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預算管理論文:淺議推行全面預算管理

一、推行全面預算管理的必要性、重要性

1、全面預算管理為企業實施戰略管理提供了基礎條件。企業實行的計劃管理、生產管理、財務管理、技術管理等都是子系統管理、部門單位管理,不能從戰略高度 整合資源和聚合力量。只有全面預算管理才能更好地協調價值鏈、供應鏈、作業鏈之間的關系,保證戰略方針的貫徹執行和預定經營目標的實現。

2、全面預算管理為出資人對企業實施合理有效的監督提供了基本依據。全面預算管理為出資人提供了合理有效監督的平臺,有利于出資人履行職責,做到有所為有所不為,也有利于對經營者業績的評價、考核和獎懲。

3、全面預算管理能促進企業加強基礎管理,完善各項管理制度,不斷提高經營管理水平。實施全面預算管理有利于發現管理中的漏洞,從而有利于不斷改進各項消耗標準、現金安排等基礎工作。

4、全面預算管理的推行有利于解決困擾經營者的分權管理與集權控制的矛盾,有利于企業經營預警機制的建立,有利于落實企業的利潤、資金、成本費用、業務量等目標責任,有利于挖掘企業資源潛力而實現協同效益,也有利于企業實施精細生產、流程再造、MRPⅡ等現代管理模式。

二、穩定、積極地推進全面預算管理

西安航空發動機集團公司(以下簡稱“西航集團公司”)是國家一五建設期間156項重點工程之一,擁有資產總額50多億元,在職職工13 000多人,下轄3個全資子公司、3個中外合資公司、14個專業化分廠,企業規模大,管理幅度寬,并從2003年開始嘗試全面預算管理。

(一)構建全面預算管理的組織體系

西航集團公司根據全面預算管理要求成立了組織機構,從上到下設立了預算管理委員會、預算管理辦公室及預算控制小組。

1、預算管理委員會是非常設專門委員會,向董事會負責,是公司經營層領導全面預算管理工作的最高管理機構,公司總經理擔任預算管理委員會主任委員,公司總經濟師、總會計師擔任副主任委員,生產、供應、技術、技改等部門的副總經理擔任委員。

2、預算管理辦公室是預算管理委員會領導下的專門機構,負責全面預算管理的日常工作,預算管理委員會副主任委員兼任預算管理辦公室主任,財務處處長、計劃處處長兼任副主任,辦公室其他成員主要由財務處、計劃處、外貿處、生產處、物資供應處等部門領導及相關業務人員組成。

3、預算控制小組是各二級預算單位具體履行預算管理職責的非常設機構,各二級預算單位(分公司、分廠、處、所等)行政正職擔任預算控制小組組長,小組其他成員由預算員、計劃員、會計員及相關業務人員構成;廠設專職預算員,職能管理部門設兼職預算員。

(二)分步驟實施全面預算管理

在實施全面預算管理過程中,西航集團公司采取與高校聯合的方式,成立了課題研究小組,作為全面預算管理的技術支持系統,并分階段、分步驟實施這一系統工程。

1、考察調研階段:公司預算課題小組認真研究了寶鋼集團公司全面預算管理的案例,同時實地考察了江南造船廠推行全面預算管理的工作情況,起草了考察大綱,并組織有關業務負責人討論學習,從而拓寬了工作思路。

2、方案設計階段:公司結合實際情況,起草完成了《全面預算管理設計方案》和《全面預算管理工作實施步驟》,并通過可行性論證,出臺了《全面預算管理實施方案》,設計完成了《全面預算管理體系》以及說明書等。

3、培訓宣傳階段:要實施全面預算管理,提高認識、統一思想是前提。公司總經理可親自做動員講話,分層級對公司高層管理者、中層管理者、預算員進行培訓, 讓其了解全面預算管理實施的現實意義、應發揮的作用以及全面預算的基本內容和各部門的職責,讓預算員掌握全面預算的內容、編制方法、執行監控及考核等,并 通過報紙、廣播、電視、園區網等宣傳媒體進行普及性宣傳,營造推行全面預算管理的有利環境和氛圍,使全體員工理解、支持并參與全面預算管理工作。

4、試運行階段:為了進一步完善全面預算管理體系,理順工作流程,以實際執行結果檢驗工作的水平和質量,公司利用兩個月時間試編制2003年預算,并通過預 算模擬考核有關單位,發現了現行管理中存在的許多問題,為進一步完善全面預算管理體系奠定了基礎。

5、完善實施階段:公司從體系試運行暴露的問題入手,以保證體系科學性、先進性、實用性為原則,設計完成了《全面預算組織機構設置方案》、《全面預算管理 辦法》、《全面預算實施細則》、《全面預算管理分析控制體系》、《全面預算管理預算標準》等,其中預算管理表格113種,預算分析控制表格19種,在各種 條件趨于成熟的情況下可予以實施。

(三)協調處理好各方面關系

1、加強基礎管理工作,最大限度發揮出全面預算管理的作用,具體從以下幾個方面入手:

(1)結合自身實際情況,研究開發出一套高效實用的預算編制及調整的計算機管理系統,實現財務信息網絡化、標準化、規范化管理。建立編碼系統,且編碼系統至少具備會計科目編碼、部門編碼、物資編碼、往來單位編碼等。

(2)保證各部門各種原始資料的準確和完整,如在以材料消耗定額、工時定額、費用定額作為編制預算的基礎時,如果定額制定不科學、不合理,不僅會造成資源浪費,而且也不利于做出科學、公正的考核評價。

(3)完善財務管理、會計核算、價格管理等規章制度,為全面預算管理的編制提供制度保證。

(4)明確劃分各部門管理職能的權限。

全面預算管理的順利實施需要一個良好的管理環境,公司必須在管理方面練好內功,同時建立起一整套符合現代企業制度、滿足全面預算管理要求的經營管理模式。

2、正確認識預算與計劃的關系,保持預算與公司各項計劃相統一。計劃管理與全面預算管理統一并存、互不矛盾。全面預算管理源于計劃管理,是對計劃管理的量 化,是計劃管理在財務管理中運用的具體化。只是全面預算管理較之計劃管理更注重過程控制和全員參與,它能更好地運用核算手段實現經濟業務中參與人員責、 權、利的有機結合,使業務管理更好地實現制度化和標準化,使得計劃管理和財務管理形成合力。西航集團公司全面預算的編制以公司各項計劃為依據,將公司所有 計劃內容納入了全面預算,涉及計劃、生產、供應等諸多部門,是物流和價值流的高度統一。

3、逐步理順全面預算考核評價體系與公司內部經營責任考核體系的關系。內部經營責任考核體系包括公司經營方針目標、經營責任書、廠長模擬年薪制等。在目前的管理模式下,二者雙軌并行,但公司最終要把內部經營責任考核統一到全面預算管理的要求上來。

三、實施全面預算管理應注意的幾個問題

1、全面預算管理是一項復雜的系統工程,公司必須從自身實際出發,取長補短,不斷完善與提高。換句話說,只有靠自身不斷摸索總結,才能找到一個理想的“藥方”,那種照搬照抄的“拿來主義”是行不通的。同時,在推行過程中應分步驟實施,注重實際,不能急于求全與求成。

2、必須不斷完善預算標準和提高基礎管理水平,力求做到全面、系統、科學、先進,同時體現可控制、可考核,既客觀反映經營水平,又滿足現代企業制度和企業發展的要求。

3、全面預算管理工作量大,沒有信息化的支撐是不可想象的。公司應依托園區網不斷完善財務信息系統,同時應開發全面預算管理相關軟件,這樣才能保證預算編制、控制、分析、調整、考核、評價的實時性和有效性。

4、全面預算管理應與“流程再造”和“不斷改進”理念相結合。全面預算管理是一個動態的管理活動,與公司的工作流程和管理流程緊密結合,因此在公司流程再 造過程中,全面預算管理需要不斷改進。同時,通過推行全面預算管理,可以暴露物流、資金流及信息流在流動過程中存在的問題,從而推動流程再造工作,促進企 業不斷改進和完善,二者相互作用、相輔相成。

預算管理論文:對油田企業預算管理的思考

油田企業在九十年代初就實施了預算管理,在其發展壯大過程中不斷加化了預算管理,尤其是在境外上市成功之后,更加重視預算管理。對油田企業來說,己經取得了明顯的效果,但具體實施過程中也存在一些問題。為此,筆者就油田企業的預算管理作一探討。

一、目前,油田企業預算管理實施過程中存在以下主要的問題

1、預算的編制方法停留在傳統的編制方法上

一些行之有效的先進編制方法,如彈性預算、零基預算等沒有得到廣泛應用。目前,油田企業普遍采用“基數加增長”的編制方法,或者說采取增量預算和減量預算,實質上就是在上期預算執行結果的基礎上,結合預算期的情況,加以適當調整而編制的預算。這種預算方法比較簡便,但是,它以過去的水平為基礎,實際上就是承認過去是合理的,無需改進,因循沿襲下去,導致利益分配格局固定化,造成資源配置效率低下。

2、預算在實務操作中還限于靜態管理,未能很好地開展動態管理 一般來說,我們是一年作一次預算,由于情況發生變化,也很少或沒有作出與發生變化的客觀情況相適應的調整。企業的生產經營活動是復雜多變的,在編制預算時,雖然我們對預算期內影響企業生產經營活動的各方面因素進行了預測和分析,形成了一定的共識。但是,隨著時間的推移,它將會產生各種難以預料的變化。對于產品單一的油田開采業來講,原油價格完全由市場定價,每月都發生變化,無法預料。產品資源即油或氣埋藏在地下,看不見,摸不著,也無法估計,我們對地下資源的認識也不斷發生變化;所有這些變化無疑會影響預算的正確性,甚至會導致某些預算偏差較大。

3、預算管理中的關聯交易還需要進一步規范

由于企業重組改制后,原來的油田企業分開形成了上市公司和存續公司兩個企業,這兩個公司在經營范圍、法律地位上都發生了很大變化,雙方的經濟往來,不再是企業內部行為,而是作為兩個經濟實體,通過關聯交易行為來具體體現。但在目前的關聯交易操作中還存在一些問題。

一是價格不公允。目前有“政府價格,市場價格、協議價格”三種價格。有政府定價的好辦,而沒有政府定價的按市場價,沒有市場價又是個什么價?雙方對關聯交易的成本價和協議價的測算口徑不一致,使雙方在結算價格上產生爭議。市場價是以市場為基準確定商品或勞務價格及費率,應以公允的市場價格為標準。

二是簽訂協議和執行協議都難。由于存在上述問題,使雙方難以達成共識,所以簽訂協議難,認為“協議是議不是法”, “協議,協議,干了再議”,于是,到了執行協議時,上市企業強調“我給你多少錢,你就得給我干多少活”,而非上市企業則強調“我干多少活,你就得給我多少錢”,雙方之間缺乏交叉結合點。

二、對于上述存在的問題認為應該處理好以下幾方面的問題

1、樹立全員參與意識

全員參與它包含部門參與和全體員工參與兩個方面。

(l)樹立職能部門參與意識,實行部門預算。企業的各個職能部 ,是企業各項重大管理政策、方針和措施的制定者,也是企業生產經營活動的直接組織者,只有對他們所承擔的工作實行責任預算,讓他們直接參與預算管理,以預算為依據,激勵他們自覺、自主地以責任預算為工作目標,才能使預算管理取得理想的效果。這要從兩方面著手。

一是預算管理責任化。企業實施預算管理,不僅要編制企業的全面預算,而且還要編制各個部門的責任預算,形成責任預算管理體系。責任預算按經濟活動的主體來反映的,反映了各個責任單位的經濟活動;責任預算為各個責任單位確定了奮斗目標,這個目標能否達到,,則取決于各個責任單位的實際執行情況。

二是預算管理自主化。預算管理要達到以預算為依據,以激勵為手段,實現企業各個部門自主管理的境界。自主管理以本部門主觀能動性的管理為主,以企業預算管理委員會的指導和協調為輔,形成靠經濟活動的實際執行者來自主自覺地實施相應的預算管理。

(2)樹立全體員工參與意識。企業預算管理涉及到企業生產經營活動的方方面面、各個環節,是由企業不同的個人分擔的。員工所承擔的工作而言,他們是最熟悉情況的,是預算的實際執行者。預算編制的水平如何,如何去完成預算,他們最有發言權。所以,我們應當動員企業全體員工主動參與預算的編制和控制,為更好地實施預算管理獻計獻策。

2、實行動態預算管理

在條件允許的前提下,我們主張預算管理實行動態預算管理,即在預算期初,編制預算時根據當時的預計業務水平來編制預算。但是,在分析預算執行情況時,應當以實際完成的業務量的預算數為基準來分析企業經濟活動預算的執行情況。另外,在預算實施的過程中,為了分析、控制經濟活動,了解經濟活動是否能夠達到預算管理的要求,也需要以動態預算作為工具。當企業一旦發現市場行情的變化,業務量有變化,就可以根據當時能夠準確確定的業務量來動態地編制預算,這樣就可以把預算建立在一個準確的水平上。

3、采用零基預算,挖掘降低費用潛力

筆者認為零基預算不僅能壓縮經費開支,從而切實做到將有限的經費用在最需要的地方,而且零基預算的編制過程,就是企業的各個部門和員工挖掘潛力的過程。如果把這個過程和企業的革新改造緊密結合起來,那么,對于企業降低費用和成本是十分有利的。

4、使交易價格變得合理

要建立公正合理的價格體系和定額標準,盡快、有序地開放市場,采用招投標等方式盡量減少或避免關聯交易的發生。使雙方都能夠接受運用市場和價格機制來規范關聯交易行為,使關聯交易費用變得合理關聯交易的價格原則上不偏離市場獨立第三方的價格或收費的標準,按照協議定價,經交易雙方協商確定價格。協議的簽定應當遵循平等、自愿、等價、有償的原則,協議內容應明確具體,關聯交易的預算管理才能取得明顯的效果。

預算管理論文:有關構建以戰略為導向的全面預算管理

傳統的全面預算與戰略管理相脫節,已經不能夠適應當今市場競爭激烈,并且現今企業高度重視戰略管理的環境。本文從講述將戰略引入全面預算管理的進步之處入手,從企業構建組織流程化再造,以及以平衡積分卡為依據,探討如何建立以戰略為導向的全面預算管理。

一、全面預算管理與企業戰略

(一)全面預算管理的含義

全面預算反映的是企業未來某一特定期間的全部生產、經營活動的財務計劃。它以銷售預測為起點,進而對生產成本及現金收支等各個方面進行預測,并在這些預測的基礎上,編制出一套預計資產負債表、預計損益表等預計財務報表及其附表,以反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。它將企業實物流、資金流、信息流和人力資源流整合成為符合企業獲取最大利潤的經營指標體系。因此,從誕生到被廣泛采用,全面預算管理本質上都是一種為實現企業目標而采用的企業管理方法和工具。

(二)企業戰略對企業管理的作用

美國學者桑恩和豪斯歷時7年對6個不同行業的18對大中型企業應用戰略管理的情況進行考察。經考察發現:運用了正式戰略規劃的企業在投資收益率、股權資本收益率和每股收益等財務指標上都明顯好于沒有正式戰略規劃的企業。同時發現,企業采用正式戰略規劃以后,其經濟效益比沒有戰略規劃年份的效益有較大幅度的改善,可見企業戰略對企業管理的重要作用。在我國企業實行戰略管理同樣有很重要的作用,具體表現在如下四方面:第一,戰略管理應用對企業適應社會主義市場經濟體制、加快走向市場有重要作用;第二,戰略管理對企業經濟結構戰略性調整、形成企業合理格局有重要作用;第三,戰略管理是加快提高企業國際競爭力的需要;第四,戰略管理也是適應全球性產業結構調整、加快培育我國企業比較優勢的需要。

(三)全面預算管理對企業戰略的支撐作用

全面預算管理對企業發展戰略的支撐作用有:第一,加強企業日常活動與戰略的聯系;第二,強調整體業績,增強預算系統處理跨部門事項的能力;第三,優化企業資源配置;第四,增強基層管理者和員工的參與度。可見,戰略導向的全面預算在企業推行戰略管理,提高競爭優勢方面,都有不可忽視的作用。

二、傳統全面預算管理的不足之處

它以長期銷售預測或目標利潤為依據,編制資本支出預算和經營預算,經營預算以銷售預算為起點,按以銷定產原則編制,再根據資本支出預算和經營預算編制財務預算。傳統全面預算忽視了戰略的存在,它假定企業未來繼續生產原有產品并且未來產品的銷售是可預測的,以銷售預測或目標利潤為依據,編制資本支出預算、經營預算和財務預算。這顯然是以企業外部環境相對平穩,市場競爭不很激烈,企業單純以實現利潤最大化為目標的前提下。在現今企業高度重視競爭優勢的形式下,這種前提假設失去存在的基礎。

三、將戰略引入全面預算管理的進步之處

首先,戰略預算的引入改變傳統預算的原有定位,預算不再僅僅是一個管理控制系統,而被重新定位成一個戰略實施系統,本質是為實現企業戰略目標而配置企業資源的一種管理活動。

其次,在預算內容上,戰略預算使預算內容更加豐富和全面。戰略預算可以擴充到包含財務、市場、內部運營和學習與成長四個方面的內容。

最后,從預算的編制程序來看,預算編制以戰略預算為起點,先考慮戰略預算,再考慮運營預算,改進了傳統預算的編制程序,保證戰略在預算編制過程中得以優先考慮。

四、以戰略為導向的全面預算管理體系的構建

(一)戰略管理與全面預算管理的關系

戰略管理是全面預算管理的起點及導向。企業戰略決定了全面預算管理的導向,要求企業在立足自身戰略及公司所處的發展周期和市場環境來選擇適合自己的預算管理模式。如創新期和成長期的企業一般選擇規模導向下的預算管理模式,因為其一定時期內的戰略為增加市場占有額及擴大公司規模;成熟期的企業宜選擇收益導向的預算管理模式,在相對有限的發展空間下通過降低成本等形式提高利潤。

(二)銜接戰略與全面預算管理的方式

1.企業組織流程化再造

以“作業”或“流程”為中心的扁平式組織結構,能夠適應顧客的需求變化,對企業內部價值鏈進行優化,從而降低管理成本,提高管理效率。面對組織結構的變化,預算管理體系也應進行與其相適應的變革,用一種面向流程、以作業為基本的預算執行單位來構建預算管理體系。

(1)作業分析與作業中心的建立

作業分析是通過對產出、作業、資源及其相互關系的識別和計量評價作業的有效性和增值性,據以重組流程和價值鏈,以提高作業效率和作業價值,降低成本。企業應在作業分析的基礎上構建作業中心。

(2)流程分析與流程中心的建立

流程是由企業相互關聯的多項作業構成的一個從始至終的連續的過程。以價值鏈為工具,流程可分為三類:實現價值增值的核心流程、提高核心流程性能的增強流程、不直接為客戶創造價值,但為其他流程提供必要支持的支持流程。流程分析的任務是運用與流程相關的分析方法對流程作出定性和定量的評價,在此基礎上識別能最大程度給企業創造經濟利益的核心業務流程,按照經優化的核心流程組織業務工作,簡化合并非增值部分的流程,根據顧客需求來建立流程中心。

(3)預算管理組織的建立

為了使戰略目標能夠分解到各個作業中心與流程中心,解決戰略轉化為預算過程中先天性缺乏路徑問題,還應設置預算管理組織,應成立由公司董事會成員、主管財務的領導及相關部門領導組成的預算委員會,預算委員會應按各作業中心與流程中心的職責進行預算指標的分解、匯總。在明確各中心目標和責任的

同時,授予各中心相應的權力,使權力和責任對等。 2.以平衡記分卡為依據

Kaplan和Norton(2008) 提出利用戰略地圖規劃戰略,利用平衡計分卡組織協同,利用預算規劃運營。

平衡記分卡圍繞企業戰略目標,從財務、顧客、內部營運過程、學習與成長等四個角度入手。在財務角度,平衡記分卡保留財務方面的指標,一般涉及獲利能力,如經營所得、回報率,或經濟附加值等標準。顧客角度,要求經理們把為顧客服務的聲明轉化為具體的測評指標,這些指標應能反映真正與顧客有關的各種因素,從顧客角度一般可選取市場占有率、顧客滿意度、顧客獲利能力等指標進行評價。內部營運過程角度,主要選取創新能力、營運能力水平、售后服務水平等指標進行評價。創新與學習角度,主要考慮企業要創造長期的成長和改善應必須建設的基礎設施。企業的學習和成長過程包括人員、信息系統和企業程序三方面,其中人員方面的評價指標主要有職工滿意程度、職工穩定性及創新性等。

平衡記分卡的特點表現在非財務指標的引進、企業戰略與業績評價的結合、平衡理念的導入和管理信息資源的開發等方面,能夠把企業長期發展戰略和短期的績效管理聯系起來,從而構建起企業戰略執行的基礎架構。

戰略預算可遵循如下程序:戰略——具體目標(平衡記分卡指標)——啟動計劃(經過平衡記分卡指標的衡量和篩選)——預算,一方面確保預算是在戰略指導下形成的,另一方面,較容易地確定企業應當啟動的戰略計劃,并使其以預算的形式得以落實。

將戰略與全面預算管理相結合,已經是未來全面預算管理發展的趨勢。本文從組織流程再造,以及平衡計分卡的應用探討了將戰略引入預算管理的模式。為了確保戰略能夠與企業全面預算管理很好的結合,還需成立預算委員會,建立與預算良好匹配的組織結構,賦予這些組織與預算執行責任相對等的權力。確保戰略與全面預算的良好銜接。

預算管理論文:商業企業推行全面預算管理的概述

一、推行全面預算的必要性和作用

推行全面預算對提高企業經營管理水平,加強財務監控,提高企業經濟效益,有積極作用。1999年上海市委組織部、上海市監察委員會、上海市財政局、上海市國有資產管理辦公室,聯合頒發《關于建立健全全市國有企業監管體系,加強財務監控的若干意見》的通知,要求國有大中型企業執行全面預算,在我國市場經濟越來越發展的今天,企業在經營過程中的不確定因素越來越多,產品升級換代越來越快。因此在企業經營管理理念中引進全面預算管理顯得非常重要。

全面預算是對企業生產經營過程中各類經濟活動計劃的數量表述,是企業控制經濟活動的依據和考核所屬部門,單位經營業績的標準。全面預算包括業務收支預算和財務預算。財務預算包括資本預算、資產負債預算、現金流量預算。全面預算的作用主要有三:

1、可以幫助企業改善未來的經營狀況。通過編制預算,許多潛在的困難能盡可能地事先預見,從而防患于未然,幫助企業改善未來的經營狀況,降低經營風險。

2、是市場經濟下衡量企業業績的標準。使用歷史數據評價業績,存在著兩個不足:一是在市場經濟情況下企業競爭、經濟形勢和其他因素日益變化,使得現在與過去業績之間缺乏可比性;另一個不足是將來的一些機會因過去不存在而可能被忽視。使用預算可提醒企業經營者考慮在新的市場環境中可能產生的收入,成本和利潤。因此依據新的情況所做的預算作為評價管理業績的標準,更能反映企業的經營管理水平。

3、能加強企業內部各部門之間相互協調和溝通。通過預算可以促使各部門不僅考慮本部門的工作目標,還要考慮各個部門及公司總體間方方面面的關系;通過預算可以使每個部門、每個員工知道自己在一系列配套計劃中的工作目標,可以促進企業各部門間相互協調與溝通,從而提高公司的工作效率。

二、商業企業編制預算應注意的幾個問題

(一)商業企業預算目標。

在市場經濟中,各個企業可以根據自身不同情況,決定自身的預算目標。現階段商業企業預算目標,應該以銷售為中心,其他預算應與銷售預算密切配合,協調平衡,最終達到現金流量的平衡。這與過去計劃經濟時期商業企業編制計劃以來購計劃為中心有本質區別。在向市場經濟過渡中,我們曾片面地以利潤為中心,忽視了現金流量的平衡。實踐使我們感覺到企業是否能生存發展,關鍵在于現金流量是否能平衡。但強調現金流量的平衡,不是企業不需要利潤。理論上,現金流量與利潤是一致的。現金流量與利潤存在差異,僅反映在不同的時間段,這是由于利潤受會計政策的影響,可以人為調節,而現金流量則反映了企業的真實情況。如果我們的目標僅以利潤為中心,而忽視了現金平衡,企業盈利不可能長久;相反雖然企業短期虧損,只要保持現金流量平衡,企業還會盈利。我們集團下屬的百貨總公司和文化總公司,曾經創造了每年幾千萬元的利潤,由于忽視對應收帳款的風險控制,現金流量不能平衡,最后經營受阻。相反第一八佰伴前幾年連續虧損,但始終將保持現金流量平衡作為主要工作目標,最終扭虧為盈,進入良性循環。因此商業企業預算目標應該以銷售為中心,以現金流量平衡為目標。

(二)商業企業預算編制的主要步驟。

(1)銷售預算。通常是銷售經理及有關業務人員精心收集信息并加以討論的結果。

(2)存貨預算。以銷售預算為基礎,根據不同商品的存貸政策,確定存貨周轉天數,將存貨保持在較低水平。

(3)進貨預算=預計銷售數量十期末存貨目標-期初存貨。

(4)銷售成本預算。在以上資料的基礎上,可按照企業會計成本制度的規定編制。

(5)費用預算。為便于正確編制費用預算,應將費用分為變動成本預算與固定成本預算,按照歷史數據,尋找出變動費用項目與銷售額之間的比率關系,得出一些規律性的數據。

(6)利潤預算。根據銷售預算和成本費用預算編制。

(7)資本預算。根據項目單獨編制,但必須以現金流量為目標,考慮貨幣的時間價值。

(8)資產負債預算、現金流量預算與會計報表編制的主要區別在于,預算表列示的是預計未來的數據而不是歷史數據。在實際工作中一般不做資產負債預算。

(三)正確編制銷售預算是商業企業編好預算的關鍵。

銷售預算是整個預算的出發點。商業企業編制銷售預算是一項艱巨的任務。如何編好銷售預算,有幾項工作很重要。

(1)銷售預算要結合毛利與現金流量預算。從銷售收入出發到現金流量為歸結點。這體現了我們經營理念的轉變,圍繞預算目標,業務部門不僅要考慮擴大銷售規模,還要考慮毛利額和資金流量。每個營銷策略必須至少考慮三個問題:一是能增加多少銷售;二是相應增加多少成本;三是如何確保現金流量的平衡。財務人員參與銷售預算過程,一方面有利于財務與業務的協調,另一方面可尋找擴大銷售與增加成本和現金流量之間的最佳平衡點。商品銷售預測表可設計如下:

表中預計現金收入的計算與現金流量表的編制原理一致。

(2)運用計算機管理技術實行銷售預算項目細分化。銷售預算是否能真正反映市場動態,是否能真正得到有效執行,項目細分很重要。項目越細分,則目標越明確、責任越到位、越能反映商品結構的變化,越能隨時調整商品結構、指導企業營銷工作。但這對基礎數據的要求量很高,企業必須能及時反映各種商品進、銷、存動態情況。如果不使用計算機管理技術是不可能的,尤其是零售企業。目前我們集團的一店股份、

東方商廈、第一八佰伴均實行計算機單品管理,能及時反映每一種商品進、銷、存情況,為正確編制預算打下了良好基礎。

(3)銷售預算應采用滾動預算為好。由于目前市場產品變化很快,不確定因素增多,在預算執行過程中由于種種原因,常常會有所變動,使原來的預算不能適應新的市場情況。為了使預算真正切合實際,更好地把未來的潛在因素考慮周到,銷售預算以采用滾動預算為好,一季度調整一次。在基期編制預算時,先按年度預算分季,并將其中第一季度分列各月的明細預算數字,以便監督和控制預算的執行,至于其他三季的預算則可以先粗一點,只列各季總數;到第一季度結束后再根據市場情況的變化,對第二季度的預算進行修正,按月細分,除第三、四季度仍按總數列示外,還增列下年度第一季度總數;以此類推。采用滾動預算有利于管理人員對預算資料作經常性的分析研究,并根據預算執行情況及時加以修正,更能發揮預算在企業經營管理中的作用。

(4)銷售預算必須堅持上下結合的編制方法,充分調動預算執行者的積極性。銷售預算離不開高層的正確決策,如對企業目標市場的定位、市場份額、經營方向等。但制定具體銷售指標又要充分吸收預算執行者的意見。因為業務人員貼近顧客,對市場潛力、顧客要求、競爭對手的情況比高層管理層了解得更細,銷售人員的專業技能和信息能幫助企業作出更準確、更現實的銷售預測。高層管理者切忌簡單地在上年實績基礎上加一定百分比,作為指標,然后層層分解,這容易造成預算不能真正反映市場情況。

(5)銷售預算要輔以敏感性分析。預算編制出來以后會經常改變,這是非常普遍的。我們必須正視這種變化,對預算進行敏感性分析,即分析編制預算的假定條件發生變化時對預算產生的影響。一般在編制預算的過程中要輔以意外銷售預算,即分別分析銷售降低10%或更低時所處的境況,使有關管理層提前考慮企業在銷售情況惡化時必須采取的措施。

三、預算控制中財務工作的重點——差異分析

要使預算的目標成為現實,預算的控制是其關鍵。預算控制涉及到企業的組織結構、管理制度、激勵機制等各個方面,但財務管理始終發揮著積極作用。財務在整個預算控制中的主要工作重點是分析預算與實績的差異因素,找出差異的主要環節,將信息及時反饋到有關部門,督促有關部門制定解決辦法。具體工作是每月按照預算執行的各個環節(銷售、進貨、存貨、變動費用、固定費用、利潤、資本運作、現金流量等),分別編制各環節預算與實績的差異分析表。

(1)差異分析表中不僅包括會計數據,也可能要包括一些非財務數據。比如倉儲運輸環節,不僅要體現倉儲運輸收入與成本,還要反映空倉率、平均每噸運費、車輛單位油耗;工資控制不僅要反映工資總額,還要反映人數、人員結構等。目的是要能反映某個環節獲得成功的關鍵因素以及數據。

(2)“差異分析表中的項目設計要能區分可控因素與不可控因素。目的是要反映可控因素對差異造成的影響。造成預算與實績的差異有許多因素,有些是可控因素,有些是不可控因素。比如采購經理不能影響市場價格,市場價格變化對采購經理來講是不可控因素;但采購經理應預測市場價格的走勢,并體現在采購預算中,保證采購成本不高于市場平均價,這又是可控因素。因此,差異分析表應該著重分析可控因素對差異造成的影響,目的是要分清責任,改變在業績不佳的情況下,片面強調客觀原因或片面強調主觀原因,影響員工工作的積極性。

實行全面預算對提高企業經營管理水平,提高競爭力具有積極作用。企業應在實踐中,努力提高預算編制的科學性以及對預算執行控制的有效性,以取得更大的經濟效益。

預算管理論文:某市煙草商業預算管理的思考

摘　要: “現代管理學之父”彼得德魯克(peter f. drucker)曾經說過：“預算不是一場數字游戲，而是圍繞戰略目標的設立而進行思考的過程。” 自20__年我國煙草商業導入預算管理機制以來，該方法已成為企業的標準作業程序。本文針對__煙草商業預算管理中存在的問題，提出在全面預算實施過程中，必須要注重預算的編制質量，加強事前、事中、事后的監督與調控，及時采取有效措施糾正偏差，使預算管理發揮應有的作用。

關鍵詞：煙草商業 預算管理 思考

預算管理是企業在科學的市場預測與決策的基礎上，按照既定的經營目標和程序，對企業未來的內部生產經營活動的總體安排。近年來，__煙草積極探索適合煙草商業實際的預算管理運作模式，在預算管理上逐步實現了從無到有、從單一預算向全面預算的轉變，對提升內部管理水平、提高企業經濟效益起到了積極的作用。然而，預算管理整體水平還有待提高，運行中凸顯的一些的問題不容忽視。

一、亟待解決的幾個薄弱環節

1.編制時間比較滯后，運行時效相對較低。

雖說我市每年從10月份便著手安排部署次年的預算編制工作，但由于作為戰略層的投資中心沒能及時確定年度預算總目標，預算編制工作實際上要到次年的元月份才正式開始。我市煙草系統下轄9個縣級營銷部，經過“自上而下”、“上下結合”編制流程的多次反復，整個預算編制工作歷時長達半年之久。待全部預算審批、下達完畢，時間已到4月份，遲則到5月份才能完成，上半年的預算沒有得到有效控制。特別是部分可控費用，超進度開支現象特別嚴重，給下半年的預算執行帶來巨大壓力，編制時效“成本”過高。

2.預算分解偏離實際，方法不盡科學合理。

一是年度預算指標分解中歷史業績權重較大。在下達各縣營銷部銷售預算指標、效益預算指標時，沒有完全按照省煙草局推行的“因素分配法”進行，歷史因素所占權重仍然較大。對某些指標沒有設立一個“公允值”，習慣采取“一刀切”的方式，全市保持統一的增長幅度，對上年預算指標完成較好的單位，持續實行“鞭打快牛”的政策，在一定程度上影響了基層的積極性。

二是季度預算的分解過于簡單化。費用預算分解也與銷售預算一樣，以前兩年各季度實際發生數所占全年比重作為權數進行分解，沒有考慮某些費用發生的特殊性，導致部分項目季度預算嚴重超支。

3.執行過程“盲目服從”，預算調整“彈性”過大。

一是對市場的變化反應遲鈍。在執行過程中，當受市場環境、經營條件、政策法規、內部體制改革和經營方向調整等因素影響，預算基礎發生變化時，有的預算責任主體仍在“嚴格”按照預算運作，“紙上談兵”，缺乏應變能力。

二是預算調整機制不夠完善。主要表現在年度預算調整的隨意性較大，沒有根據預算調整原則進行。對預算執行中的偏差，預算管理委員會沒有充分、客觀地分析產生的原因；對常規事項產生的預算執行差異，預算責任主體沒有自行采取措施加以解決，而是盲目地要求要追加預算指標。

4.成為考核唯一手段，上下“博弈”愈演愈烈。

預算管理過程中，只強調上下級的垂直命令與控制，把預算執行結果作為唯一的考核考評指標，重結果、輕過程，忽略了對預算執行差異的分析。各責任中心為了得到較低的業績評價標準，有意提供虛假的預算數據風險，在上報預算時討價還價，大大地留下余地，實行“寬打窄用”。有的則為了防止來年被“鞭打快牛”，虛報、用盡當年的預算指標。這些“對策”，導致預算管理流于形式，使業績考核失去了公平性。

二、問題的成因及分析

上述問題綜合起來，集中表現在預算目標確立、預算體系構建、預算過程控制和預算考評機制等四個環節存在缺陷，突出表現在以下“四個不夠”：

1.預算目標定位不夠準。

一方面將預算與企業“十一五”戰略目標等同起來，定位過高。雖說預算是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系，兩者有密切的聯系，但不能等同。“十一五”規劃的時間跨度有五年，側重于企業中、長期目標戰略的實施，主要涉及外部環境中長期趨勢的變化，以及企業如何對此作出反映；而預算的時間一般為一年，關注的是中、短期特定目標任務的完成，主要涉及企業內部運作。因此，公司戰略是預算管理的目標導向，引導年度預算目標的確定；預算目標則是戰略目標在本期內的財務具體化，為戰略規劃的實施提供必要的保證。

另一方面預算目標制定不甚科學。在預算目標制定中，編制預算基礎的許多假設尚未得到充分論證。作為戰略層的投資中心，沒有深入分析所處的市場地位、市場環境、國家政策的可能變動給預算目標帶來的影響，沒有認真查找__與省內其他地區間在經濟、地理、交通環境上的差距，而是一味的按照上級的要求，追求卷煙人均銷量、銷售均價等指標達到全省行業平均水平，使預算“高不成，低不就”，失去了預算的有用性。

2.全員參與意識不夠高。

一是上下互動、協作程度不高。部分縣營銷部的經理們本位主義意識較為嚴重，將精力集中在本部門個別任務效率的提高上，而對預算的編制工作持消極態度，僅在費用預算上表現出極大的“熱情”，千方百計爭得寬余的支出指標，忽視了企業的整體奮斗目標。

二是各預算中心的職責沒有履行到位。許多部門都認為預算管理僅僅是財務部門的職責，對預算管理委員會分配的工作當作額外負擔，經多次催促，才將質量不高的預算上報。執行過程中，各責任中心管理也不很到位，對預算執行中的異常現象沒有采取應對措施，甚至聽之任之，導致部分可控費用支出失控。崗位編制本就偏緊的財務部門，在預算管理中“單打獨斗”，某些工作也只好采取應付的方式，難以實現對預算的精細化管理。

3.過程控制措施不夠實。

首先，預算信息反饋制度尚未健全。預算信息反饋是預算執行過程中預算調控職能實現的前提和基礎，包括定期書面報告、臨時書面報告、例會和臨時碰頭會等多種方式，具有及時性和靈活性的特點。

而我們僅僅采用了書面報告的形式，預算執行差異形成的原因不能得到更深入地分析，控制措施不很全面，而且信息反饋也不是很及時，在一定程度上影響了調控的效果。

其次，預算調控措施沒有落實到位。財務、審計、經濟運行等部門在對預算執行差異進行分析和責任界定的基礎上，提出了一些調控意見和建議，但相關責任主體并沒有認真地抓好落實，未能積極制定可操作性較強的措施并加以實施。實際業績與預算執行的偏差沒有及時發現和糾正，預算監控形同虛設，預算目標的順利實現得不到必要的保證。

4.評價考核體系不夠全。

一方面，只設有年度綜合考評，每月（季）的動態考評沒有設立。動態考評作用于事中控制，服務于預算調控，主要是對預算執行過程中發生的預算差異予以及時確認、及時處理，為預算順利實施提供保障。另一方面，在考評中沒有遵循預算考評的可控性原則。依照該原則，各責任主體以其責權范圍為限，僅應對其可以控制的預算差異負責，而我們在考評考核中往往忽視了這個原則，將所有不可控預算差異也全部“包”給各責任中心，由他們負責“埋單”。

預算管理是一個“pdca”循環改進的過程，預算考評在這個循環中處于承上啟下的關鍵環節，對改進管理方式、提升管理水平起著重要的作用。如果把考評僅僅作為發放獎金的工具，為發獎而考評，沒有事后的差異調查和分析，沒有改進措施的落實，則不能充分發揮持續改進工作的作用。

三、全面預算管理的對策與建議

全面預算管理的過程，實際就是企業目標分解、實施、控制和實現的過程。針對管理中存在的問題，具體要抓好“五個提高”：

1.加強預算管理組織體系建設，提高預算編制時效。

一是提高各級員工對預算管理的認識度和參與度。預算管理是一種“全員參與、全方位滲透、全過程監控、全量化考核”的管理方法，沒有各單位、各部門、各級員工的一致重視和共同參與，是難以實施到位的。各級主要負責人必須將全面預算管理作為“一把手”工程來抓好、抓實，切實加強對預算管理的組織領導。公司高層管理人員要經常深入到預算運行的各個環節，及時解決執行中遇到的問題，切實推動預算管理措施的落實。

二是建立預算責任網絡，對預算實行“分級歸口”管理。在市公司本級，要按預算指標的性質實行歸口管理；對各縣級營銷部，則按授權制度實行分級控制。各責任主體要積極參與預算的編制，對各個預算項目反復權衡、精打細算，使編制出的預算更加符合企業實際。實施中要按照“分級歸口”管理辦法的要求，努力增加銷售收入，嚴格控制費用支出，使預算真正起到控制成本費用、提高經濟效益的作用。

2.加快信息資源整合步伐，提高預算編制質量。

當代會計學家湯谷良先生認為：“預算是與整個公司業務流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經營指標體系。”實現物流、資金流、信息流、人力資源流的高效、合一，是提高全面預算管理的前提與基礎。目前，__煙草商業的物流、資金流已整合到位，人力資源改革也基本結束，但信息資源的整合尚處在初始設計階段。現有的卷煙營銷、煙葉生產、專賣管理、財務管理等電子商務系統相對獨立，各種數據沒有得到有效整合；經濟運行數據信息分析與發展趨勢預測的方式相對較為原始，基本停留在半自動化狀態，信息化程度不高。因此，必須立足現有信息平臺，加快數據中心的建設，建立分析、預測模型，為科學決策提供依據。

同時，預算管理是一項十分繁雜的系統工程，從編制到執行控制工作量非常之大，急需有先進、科學的信息系統來支持。我們要在金蝶財務管理信息系統基礎上，積極開發預算管理子系統，實現預算編制、執行控制、在線審批、執行情況分析等預算管理功能，通過預算信息網絡系統，實現預算信息及時傳遞，提高預算管理的質量和效率，把預算管理工作提高到一個新的起點。

3.實行編制方式多樣化，提高預算管理效率。

在預算編制中，要注重抓好“三個結合”，即：固定預算與彈性預算相結合、增量預算與零基預算相結合、定期預算與滾動預算相結合。在傳統的預算編制方法基礎上，針對固定預算的不足，按照卷煙銷量3％左右的間隔，對費用、利潤采用彈性預算，增強預算的適用性，為實際結果與預算的比較提供一個動態的基礎。對上年部分完成或全部完成的項目，采用零基預算，一切從“零”開始，通過對項目重新進行審查、分析和考核，消除增量預算中一些不合理因素得以長期沿襲的影響。此外，在預算執行過程中還要采用滾動預算進行輔助，按季度滾動，做到長計劃、短安排。在每季度第三個月中旬著手下季度的滾動預算工作，使預算期始終保持一個固定的期間，以保持預算管理的連續性和完整性。

4.強化全程控制監督，提高預算執行力度。

預算是與日常經營管理過程相滲透的行為規范與標準體系，提高預算的約束力和調控力，是順利實現預算目標的關鍵。

首先，要健全預算報告制度，構建相關、及時的信息反饋系統。每月或季（年）度終了，財務部門應采用報表、數據分析、文字說明等多種形式，及時地向各預算責任主體報告本期預算執行情況，分析并揭示預算重大差異所產生的原因，并提出改進意見和建議。預算反饋報告要突出過程與結果并重的原則，月報反饋的重點是各相關責任項目的預算執行過程，以便動態的掌握預算的運行狀況，季（年）度預算報告則著重反映各時期的預算執行結果，以便于考核。

其次，建立全方位的預算控制體系，對預算實行事前、事中、事后監控。把預算控制滲透到企業的各個業務過程、各個生產經營環節，覆蓋企業的所有部門和崗位。以業務流、資金流為監控重點，財務、審計、經濟運行、生產經營等部門為主要控制監督責任人，按照各自的預算監控權責，對預算的編制、執行、調整、考評、獎懲實行全過程監控，及時解決、修正執行過程中出現的問題和偏差。

5.加大考核評價力度，提高預算運行質量。

預算是與期終總結相關的業績評價與獎懲體系，沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，就會失去控制力。考評過程中要注重個人考評與集體考評相結合，動態考評與綜合考評相結合，在科學、合理的評價經營業績基礎上，嚴格按照獎懲辦法進行兌現。

一要健全月度績效聯酬考核辦法。將卷煙銷量、貢獻毛益、可控費用、營業利潤等月度預算指標及當月的工作計劃完成質量，分別與各預算責任主體全體員工當月的績效工資掛鉤。每月末，由預算管理考核小組對各縣級營銷部及本級各部門的預算執行情況和預算指標間的差異進行確認，然后根據績效聯酬考核辦法進行獎懲。

二要把預算考評與年度經濟

運行綜合績效考核相關聯。年度終了，以年度卷煙銷量、煙葉收購量、目標利潤、成本費用利潤率、人均勞動效率等預算指標為主要內容，結合《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》的要求，組織進行縣級營銷部領導班子的綜合考評，對成績優勝者予以適當獎勵。

預算管理論文:推行全面預算管理的實踐探索

預算是一系列反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果,以及現金收支等價值指標的各種指標的總稱。預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體財務安排,是一項重要的管理工具。推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一,對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強競爭力有著十分重要的意義。本文就推行全面預算管理有關問題談幾點看法。

一、預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的參與性編制方法

整個過程為:先由企業高層部門提出企業總目標和部門分目標;各基層單位根據逐級管理原則制定本單位的預算方案,呈報分部門;分部門再根據各下屬單位的預算方案,制定本部門的預算方案,呈報企業預算管理部門;企業預算管理部門(由財務、計劃部門組成)審查各分部門預算草案,進行溝通和綜合平衡,擬訂整個組織的預算方案;預算方案再反饋回各部門征求意見。經過自上而下、自下而上的多次反復,形成最終的預算,經企業最高決策層審批后,成為正式預算,逐級下達各部門執行。

二、預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為重點

營業收入預算是全面預算管理的中樞環節,它上承市場調查與預測,下啟企業在整個預算期的經營活動計劃。營業收入預算是否得當,關系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點,在收入一定的情況下,成本費用是決定企業經濟效益高低的關鍵因素。現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證,否則,整個預算管理將是“無米之炊”。在企業預算管理中,特別是對資本性支出項目的預算管理,要堅決貫徹“量入為出,量力而行”的原則。這里的“入”可以從過去自有資金的狹義范圍拓寬到舉債經營,同時還要考慮企業的償債能力,杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。

三、全面預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制

開展全面預算管理,是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務。因此,要把全面預算管理作為加強內部基礎管理的首要工作內容,成立預算管理組織機構,并確定各單位、各部門的行政主要負責人為預算管理的第一責任人,切實加強領導、明確責任、落實措施。目前,我國大多數企業的預算管理工作在這些方面還不規范,尤其各經營單位對經營收入的預算工作開展不力。這需要管理部門加強指導,設計合理的、操作性強的預算管理程序,提高收入等預算指標的準確性、有效性。

四、推行全面預算管理必須切實抓好“四個結合”

1.全面預算管理要與實行現金收支兩條線管理相結合。預算控制以成本控制為基礎,以現金流量控制為核心。只有通過控制現金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出;只有嚴格實行現金收支兩條線管理,充分發揮企業內部財務結算中心的功能,才能確保資金運用權力的高度集中,形成資金合力,降低財務風險,保證企業生產、建設、投資等資金的合理需求,提高資金使用效率。

2.全面預算管理要同深化目標成本管理相結合。全面預算管理直接涉及到企業的中心目標——利潤,因此,必須深化企業目標成本管理,從實際情況出發,找出影響企業經濟效益的關鍵問題,瞄準國內外先進水平,制定降低成本、扭虧增效的規劃、目標和措施,并且積極依靠企業全體人員降成本和科技降成本,加強成本、費用指標的控制,確保企業利潤目標的完成。

3.全面預算管理要同落實管理制度、提高預算的控制力和約束力相結合。全面預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展,在預算執行過程中落實經營策略,強化企業管理。因此,必須圍繞實現企業預算來落實管理制度,提高預算的控制力和約束力。預算一經確定,在企業內部即具有“法律效力”,企業各部門在生產經營及相關的各項活動中,要嚴格執行,切實圍繞預算開展經營活動。企業的執行機構應按照預算的具體要求,按“以月保季,以季保年”的原則編制季、月滾動預算,并建立每周資金調度會、每月預算執行情況分析會等例會制度。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理,重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題,嚴格執行預算政策,及時反映和監督預算執行情況,適時實施必要的制約手段,把企業管理的方法策略全部融會貫通于執行預算的過程中,最終形成全員和全方位的預算管理局面。

4.全面預算管理要同企業經營者和職工的經濟利益相結合。全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、全程控制的系統工程。為了確保企業預算各項主要指標的全面完成,必須制定嚴格的預算考核辦法,依據各責任部門對預算的執行結果,實施績效考核。具體可實行月度預考核、季度兌現、年度清算的辦法,并且做到清算結果獎懲的堅決兌現。同時,還要切實把預算執行情況與企業經營者和職工的經濟利益掛鉤,獎懲分明,從而使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體,最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。

預算管理論文:企業推行預算管理的思考

隨著現代企業制度的推行,財務管理中心地位的確立,企業財務管理的作用越來越重要。在企業管理方式的選擇中,預算管理以其在企業經營中的獨到功能和作用,越來越引起人們的重視。現在,我國已經“入世”,對國內企業而言,已置身于國際市場競爭的大環境中,如何提高管理水平以更好地應對日益激烈的市場競爭,是個值得思考的問題,預算管理作為一種有效的管理手段,值得我們學習和合理應用。企業家和企業管理人員應該樹立預算管理的意識,并且根據單位的具體情況和特點,將預算管理運用到企業管理中來,為企業經營服務。

一、預算管理的內涵與特征

(一)預算管理的內涵

預算管理是企業利用價值和價值形式在科學的市場預測基礎上,對企業未來的內部生產經營活動所進行的規劃、控制與協調。預算本身屬于計劃的范疇,但預算管理不等于計劃管理;預算管理不單純是財務、會計或某個特定職能部門的管理,而是企業管理;預算管理是在市場背景下企業內部的管理,是計劃與市場兩種機制在企業層面上結合的體系。

說起預算,有幾個問題需要明確;第一,預算不等于預測。預測是一種事先的估計,它可以是口頭形式,也可以是書面形式,并且程序化不明顯,而預算是根據預測所制定的幾種方案,并從這幾種方案中選擇出一種最好的方案,必須是程序化的和書面形式的;預算是對預測的一種反映,是對預測的規劃。第二,預算不等于財務計劃。預算屬于計劃的范疇,但不等于財務計劃,它已遠遠超出了財務計劃的范疇。第三,預算與市場經濟機制并不矛盾。著名經濟學家科斯認為,企業存在的原因是企業內部交易的成本低于市場交易或市場契約的成本,從而能夠節約社會成本。為什么企業內部契約成本低?是因為企業內部存在一個能使之發揮這種作用的指揮家,這個指揮家就是預算。從機制上講,預算化管理更能發揮作用,預算一旦確定,管理過程就是預算控制過程。

(二)預算管理的特征

預算管理具有明顯的個性特征:

1.綜合性。在西方,一些管理上較為先進的企業已經在削弱企業內部職能的界限,使之能相互融合在一起,以便于更好地進行綜合協調,減少資源閑置現象。

2.戰略性。戰略問題要分析動態環境,包括國際、國內環境,政治、經濟、金融、法律、自然環境等,預算管理也要將市場和企業有機地聯系在一起。預算不僅僅是某個時點的預算,而是一個滾動式的概念,是持續不斷的。預算必須考慮企業的生命周期,不同的時期其預算管理也各不相同,特別對于目前國內企業資產重組、企業合并、企業兼并、企業拍賣、股份制等改革實踐,在做預算時必須將這些因素充分考慮進去,否則,預算必須失真,缺乏可行性。

3.機制性。預算本身是個機制化的過程,具有鮮明的程序性,需要立項、編制、審批、執行、監督、考評等,機制設立的目的是為了降低預算風險。從預算本身的管理角度看,它是自我約束、自我管理的一種機制。

4.市場性。預算本身是仿市場的,因此預算管理是以效益為出發點,以市場為導向,以企業財務管理體系做保障進而全面控制企業生產經營活動的市場化的計劃管理模式。

二、對企業推行預算管理的思考

預算管理的重要作用已經引起了人們的逐步認同,但也并不是任何企業都適合預算管理。預算管理有著嚴密的程序性,一個科學合理的預算要耗費較多的人、財、物力,成本較高,對于小企業而言,如果以較大的耗費去搞預算,可能會得不償失。因此,小企業有個經營計劃就可以了,搞預算的價值并不大。但對于大中型企業、超大型企業、企業集團、跨國公司而言,預算就顯得非常必要。

(一)國有企業的經驗教訓

翻開國有企業的發展歷史,不難看出,國有企業從計劃體制下的統收統支到后來的承包制,就沒有過真正意義上的預算管理,預算管理的基礎十分薄弱。在很多企業,大都是依靠經營目標、任期目標來籠統地進行企業規劃,實際上是一種粗放式的經營管理,由此也造成了很多的弊端和失誤,收益和成本不能進行有機的配比,花錢上大手大腳,導致國有資產的流失和經營資源的浪費。后來,隨著預算管理的推行,情況有所改觀。

(二)世界級企業的先進做法

在現代化的企業治理中,尤其對企業集團而言,實行預算管理是十分普遍的。一些世界級企業,其綜合經濟實力已經甚至超過了許多國家的綜合國力,在這樣的企業治理中如果忽視預算的作用,其后果可想而知。而事實上,許多的國際大企業和企業集團采用預算管理,并且把預算視為企業的商業機密進行嚴格的保密管理,也有不少競爭對手通過搞到對方的預算而在競爭中處于有力地位。

(三)企業預算編制要體現嚴肅性和科學性

企業的預算不同于政府預算,要將市場的因素充分考慮進去。并且在預算的編制程序和管理上要做到更為嚴格和合理,避免搞成數字游戲,從而為企業集團的有效治理打下良好的基礎。

(四)企業預算與政府財政預算、百姓家政計劃

一國政府每年都編制財政預算,以規范和控制國家這個龐大機器運轉所需的各項支出以及各項收入。量入為出是老百姓過日子的一種家政理財手段,它也反映了一種樸素的預算思想。政府預算和家政理財雖各有特點,但它們共同的一點是合理節約支出,平衡收支。企業集團的預算除了考慮降低耗費外,更多的要考慮收入,必須將控制成本與增加收益有機地結合起來,因為企業的中心目的是最大限度地追求利潤,因此,企業的預算必須在市場和競爭這個大環境中做,必須處理好收支關系,企業集團的成本可以做得較高,甚至也可以在執行中突破預算,但必須有相應的收入來補償。

(五)不同企業預算管理的側重點不同

預算盡管是大型企業集團治理企業的有效手段,但它并非萬能的靈丹妙藥,不同的企業需要結合自身

特點,制定適合企業的預算管理方式,不能照搬照抄別人的模式。比如,制造業的預算可能考慮降低生產成本的因素要多一些,而服務業則對經營和管理成本并不特別看重,而對成本合理控制并通過增加收入進行補償的方式更為熱衷。就同一企業集團而言,其生命周期的各個階段,在生產部門與生產部門之間、生產部門與職能部門之間對預算側重點的考慮上,也是各不相同的。要使預算做到科學合理,就必須進行詳細的調查研究,深入實踐,細分預算對象,考慮各種內在和外在的影響因素,掌握足夠大的信息量,只有這樣才能使預算做到科學、嚴謹,可行性強,不致流于形式。

(六)預算與企業經營計劃的關系

企業經營計劃是對企業一年或一個經營期間目標的一種描述,是粗線條的,而預算是對經營計劃的歸類分解和細化,并用會計專業語言進行組合、闡述和解釋,更加具體化、明確化和嚴謹化,信息量大,可操作性強,權威性強。

(七)預算管理與預算成本的關系

如前所說,預算是一項需要掌握大量信息量,投入大量精力去做,才能收到較好效果的工作,這有點像一項工程項目,要經過立項、可行性分析、編制、審批、執行、監督、考評的嚴格程序,投入的成本是比較大的。因此,要求企業集團預算編制的時間要充分,不能草草了事,信息量要充足,避免以偏概全;既然有必要投入較大的成本搞預算,就一定要經過嚴肅科學的論證,力求合理化,避免數字游戲;監督和獎懲措施必須配套,維護預算的嚴肅性和權威性。

(八)預算管理與人本主義的關系

對于企業集團而言,預算管理仍須體現以人為本的管理思想。企業集團應該掌握好,合理分權的度,過分分權容易各自為戰,忽視集團整體利益;但如果是事事都實行集權式管理,則不利于調動人的積極性。在兩者之間尋找一個合理的平衡點應是較為可取的,比如說對財務管理實行垂直領導、會計委派制、預算審批制等,采取集權式管理,而對于企業的其他經營活動則交由企業自主管理。

(九)預算與財會基礎工作的關系

良好的財會基礎工作是編制一個科學、嚴謹的預算的前提。只有財會基礎工作做好了,預算所需的信息才不會失真,才會充分,預算工作才能順利進行。因此,企業集團仍須強調企業的財會基礎工作,保障預算的客觀效果。

三、加強對預算的監督,強化對預算的保障作用

實踐證明,任何好的方案,如果缺乏有效的監督,就很難達到預期的目的。因此,對預算管理而言,應采取有力的監督手段和保障措施。在監督機構上,企業集團審計部和財會部應該履行相應的職責,將有關信息及時反饋到集團決策部門,以便于預算管理機構進行比較和糾偏。

四、建立合理的預算考評體系

預算作為一種價值化的目標體系,在期末終了,對其執行和完成情況,也應通過合理的程序進行考評,獎優罰劣,體現客觀公正,發揮預算的激勵和約束作用,為此,建立合理的預算考評體系是十分必要的。預算考評體系應包括預算考評指標的設立,預算考評的組織領導機構、人員構成,預算考評的時間,預算考評的結果和用途等。

合理的考評制度對企業集團的預算推行和預算管理非常重要,必須體現客觀性、嚴肅性和權威性,從而把預算管理工作推向一個新的水平。

五、預算與電子商務

隨著電子商務時代的來臨,預算也將進入一個新的發展時期,如何有效利用網絡資源加強預算監控,是預算管理面臨的新課題。筆者認為,應當開發包括管理軟件在內的廣闊的網絡資源,提高預算管理的質量和效率,把預算管理工作提高到一個新的起點。

預算管理論文:淺論企業經營管理中的財務預算管理

摘 要:財務預算管理是企業財務管理體系的起點,在企業的經營管理中發揮著重要的作用,應該廣泛的進行宣傳,加強企業預算管理的認識,完善預算管理制度體系,從而提高企業的經營管理水平。

關鍵詞:企業;財務預算;經營管理

財務預算是反映企業在一段時期內的經營成果和財務狀況,以及各項經濟指標的總稱。而財務預算管理是企業對未來整體經營規劃的財務安排。是企業經營管理的重要組成部分。隨著經濟的不斷發展,企業的管理水平得到了較大的提高,財務預算管理也得到了越來越多人的認可,在企業的經營管理中發揮著越來越要的作用。

一、企業經營管理中推行財務預算管理的必要性

1.以適應現代企業財務管理中財務活動的變化

隨著市場經濟的發展,現代企業中的財務活動將市場和企業緊密的聯系在一起,財務活動已不僅僅體現在資金的收付上,它還包含了資金的籌措、日常的管理以及投資的決策等活動,比以往的財務活動要更加的復雜。企業財務活動的性質轉變以后,企業財務活動的管理工作面臨著更大的挑戰。現代企業中的財務管理,不僅要比較和選擇不同的投資方案,還要為企業的正常運轉籌措資金,并要管理好資金的日常運用。企業能否對所需資金的金額實現準確的預算,能否籌措到足夠的資金支撐企業的生產運營,并對資金進行合理的配置,關系到企業的生存和發展,并對整個社會經濟的發展有著密切的聯系。所以現代企業急需建立一套與社會發展相匹配的市場經濟體制,建立一套適應與現代企業財務活動的財務管理機制。結合企業以往成功的經驗,在市場經濟體制下,預算管理是現代企業實施財務管理的有效措施。

2. 以適應現代企業資本運營機制

全面實行財務預算管理是企業經營機制運行的必然要求。要想實現資本利潤的最大化,就必須要健全資本經營機制,并讓企業在運作中按照資本運營機制的要求來運行,實現資本經營。資本經營機制實際上就是有效的控制、管理、運行資金的機制。預算管理是一項以實現企業理財目標為目的、對企業一定時期內的資金的籌集、使用、分配進行規劃,并促使企業按照預定計劃進行生產經營活動的有效管理機制,它完全符合資本經營機制的內在要求。所以在現代企業的財務管理中全面推行財務預算管理是提高企業經營管理水平的重要舉措,企業要順利的開展資本經營,就必須全面推行財務預算管理。

二、企業財務預算管理的內容

企業財務預算管理的內容主要有:預算編制、執行與調控以及分析和考評等。1.財務預算的編制

財務預算編制的主要任務是生成一份與企業管理需要相適應的預算報告,預算報告里又包含預算報表和預算說明材料。要想使編制出的預算質量高,就應該做好準備工作:一是要明確財務預算的目標。而財務預算的目標要建立在企業經營目標的基礎上。企業經營目標主要利潤目標以及成本控制目標、經營業績目標以及費用控制目標等。要綜合分析財務預算目標和企業經營目標,并平衡它們之間的關系。二是要搜集相關資料。在開始財務預算編制之前,要搜集好相關的資料,搜集充足的企業內外的歷史資料,對企業目前的經營和財務狀況有一個充分的把握,了解企業未來的發展趨勢。用比率分析和數列分析法仔細分析收集到的資料。研究企業各項資產運作的狀況以及運轉的效率。判斷數據的增減變動趨勢以及相關的經濟指標之間的關系,得出預算值。三是對企業各方面業務預算進行匯總。企業編制財務預算是以編制的各項業務預算,比如說成本費用預算、材料采購預算、生產銷售預算為依據的。在進行財務預算編制之前,要認真地整理、分析各項業務預算的數據和經濟指標,確認無誤后,再把它作為財務預算的預算數。四是財務預算的編制程序。編制財務預算先要預算出銷售收入,以平衡現金流量為目的,制作出能綜合反映企業的經營狀況和財務狀況的預算損益表和資產負債表。

2. 財務預算的執行和調控

預算的執行也就是實施預算的措施。它的主要環節就是真實完整的記錄預算執行的情況,從而有效收集和反饋有關預算的信息,這就要運用高校的預算核算系統來實現,比如說通過用友財務電算化軟件的部門管理和計劃管理這兩塊來完成核算。這樣就可以在月尾的時候同時產生財務會計報表和預算計劃與實際對照表。這便于及時的發現并解決問題,為決定是否調控提供依據。所以,應該預先設定一個實際與預算之間的差異范圍,超出范圍就應該要求有關責任部門就出現差異的原因寫一份書面報告,預算調控是預算監控、預算協調和預算調整等的總稱,它是指在執行預算的過程中進行協調和控制職能。它有兩層意思:一是在執行預算時協調各部門之間的矛盾和利益沖突。二是調整預算目標和實際執行之間的差異,但調動的力度不大,它主要是維持全面的平衡,并不會太大的改動預算目標。預算調整指的是當企業環境有變化時,和預算產生較大偏差時對預算進行修改的行為。它的調整比較大,只有在微調失效或是職能部門提的調整要求得到同意的情況下才會進行。以便更好的實行預算的指導和約束職能。由于市場經濟的多變性,所以會導致預算內容以外的項目出現。這就要求預算在執行時要實行監控。

3. 財務預算的考評

在結束一個預算周期后,要分析預算實際執行情況和預算目標之間產生差異的原因,并進行預算考評。預算考評要做到這些:一是要進行評價分析,對預算的運行情況、存在的問題以及得出的成績進行把握,并分析出現問題的原因,為解決問題提供正確的思路。二是要根據分析評價的結果,來評價預算執行的結果,并實行獎懲。為后面的預算管理提高理論依據。

三、 做好全面預算管理的幾點思考

1. 保證會計信息的準確性

會計工作的好壞對預算管理有很大的影響,切實加強會計基礎工作是做好 預算管理的重要前提。會計的基礎工作有很多,比如說準確完整的業務記錄、完善的財務信息分析系統、靈敏的 會計反饋系統以及高效的內部會計信息、財務預警系統和預算調節系統等等。

2. 完善制度體系,更新管理觀念

應該建立和健全預算管理制度,這是落實預算管理制度的重要前提。完善制度體系是成功的實現預算管理的重要步驟。要想將預算管理貫徹實施到具體的企業管理中,就必須要更新管理觀念,加強對預算管理的認識,認識到它的重要性。打破把預算當作擺設的傳統思想,既要遵從領導的指示,又不能逾越預算允許的界限。只有這樣才能充分的發揮預算管理在企業經營管理中的作用。

3. 做好基礎管理工作

要想做好基礎管理工作,就必須要建立完善的業務工作規范,確定各項業務管理工作秩序。業務預算要求各項業務要規范的開展,特別是業務預測應該和市場相結合把工作落實到實處,同時在經營和管理業務時,要規范做好各項工作。強化業務管理是為了降低成本、加速資金周轉。從而實現各項預算指標以及整體利潤指標。

總結

總而言之,預算是統一企業各個環節,并進行綜合平衡的依據。它的目的是實現企業的財務目標。所以必須健全財務預算管理機制,規范各項工作方法。通過編制預算、預算控制、預算分析已經預算考核等方法來強化企業的財務管理,提高企業的經營管理水平,從而有效的提高企業的市場競爭力,讓企業在激烈的競爭中立于不敗之地。

預算管理論文:淺談財務預算管理在企業中的作用

摘要:財務預算管理是企業經營管理的重要戰略機制,正確認識財務預算管理在企業中的作用時于企業的發展十分重要。文章介紹了財務預算的含義,特征及其在企業中的重要作用。

關鍵詞:財務 預算 作用

財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成本,以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱。財務預算管理是具有企業計劃、協調、控制、激勵、評價生產經營等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的機制,是對企業相關的投融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排。

一、企業財務預算管理的特征

(一)戰略性

財務預算管理的戰略性特征是指:其構建必須以企業戰略為導向;符合戰略要求的財務預算管理能對企業戰略發展起到全方位的支持作用,是企業戰略目標的具體實施規劃。

(二)系統性

具體可分為縱向和橫向兩方面:縱向系統性是指預算的編制、執行控制、考核和獎懲各環節共同構成一個完整體系,上下環節緊密相連,共同形成預算的剛性;橫向系統性是指各個部門的工作內容都是相互聯系的,某部門的預算目標未完成,會影響其他部門的預算執行,必須經過有權部門按照規定的權限批準。

(三)全面性

具體體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指財務預算管理涉及企業各個部門,需要全員參與,共同完成,任何環節出現問題,都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到企業經營活動中的每個環節,表現為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。

二、財務預算管理在企業中的作用

(一)有利于各職能部門的協調一致

企業內部各職能部門必須協調一致,才能最大程度地實現企業預算。各職能部門因職責不同,往往會出現相互沖突的現象。傳統管理模式下的主要缺陷之一就是按職能部門劃分板塊管理,各種職能部門管理之間缺乏整合,從而本位而零亂。

(二)有利于加強企業內部控制

企業一旦制定了預算,就進入了實施階段,管理工作的重心就進入了控制過程,即設法使經濟活動按計劃進行,企業外部的環境在不斷的改變,必然會出現執行情況與預算有偏差,此時將預算與執行情況進行對比和分析,為企業經營者提供了有效的監控手段。預算指標為企業控制提供了標準,哪些錢是可以花的,哪些錢是不可以花的。企業即然制定了預算,就要最大限度的去實現,而不能流于形式,國內許多企業對預算的態度非常隨意,沒有預算就改,最后預算表改得面目全非,預算沒有發揮應有的作用,先前的預算的制定工作也就白干,浪費企業資源,且增加了企業對預算編制的隨意性,因為知道預算編了還可以改,實際上這也是企業的內部控制能力低下的表現,而對一些內部控制好的企業,他們能嚴格按照預算指標進行企業的內控,即時出現執行情況與預算情況出現偏差時,也會事先設定一個上限,不能逾越。預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用,正如著名管理學家戴維·奧利所說的,全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。 (三)有利于績效考核

績效考核是企業員工加薪晉升的重要指標,在績效考核指標的擬定過程中,首先應將企位的戰略目標層層傳遞和分解,使企業中每個職位被賦與戰略責任,每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具,績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。而企業預算正是企業戰略目標的量化指標,以此做為企業績效考核的指標可以充分達到績效考核導向性的作用,而且預算以數量化的方式來表明管理工作的標準,其本身具有可考核性,因而可以根據預算執行情況來評定工作成效,分析差異改進工作。而將績效指標作為績效考核的指標,此時企業的工作業績是與下達的預算指標進行比較,此時這個指標就變成了相對數的指標,顯然相對數的指數與絕對數指數更能客觀地反映員工對企業的貢獻大小。

(四)有利于量化企業各職能部門的奮斗目標

企業預算的制定是企業各職能部門通力合作的結果,最后確定的企業預算是各個職能部門的綜合平衡的結果。各個職能部門的預算目標實際上是企業預算總目標的分解,即企業預算的達成是以企業各職能部門的預算達成為前提做支持的。預算可以量化各職能部門的努力方向和奮斗目標,他們可以根據預算安排各自的活動。科學的預算管理體系蘊含著企業管理的戰略目標和經營思想,是企業最高權力對未來一定期間經營思想、經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任約束依據,是公司的整體作戰方案。沒有戰略導向性的預算管理就沒有靈魂。公司戰略通常是根據企業內外部環境的綜合系統分析對企業的未來發展趨勢所做出的長遠規劃,即企業經營者為達到企業經營目標,依據經濟規律所制定和采取的指導全局的方針政策和方法。全面預算管理正是以公司戰略為出發點,通過規劃未來的發展來指導現在的實踐,是對公司戰略目標的具體落實與進一步量化,從而更加具有可接受、可實現、可檢驗和挑戰性的特性。從而對企業戰略起著全方位的支持作用。

三、結束語

企業只有對全面預算管理有了全面而深刻地認識,才能有效實施全面預算管理,最終使其成為實施企業戰略與提高經營績效的工具,從而保證企業戰略的進一步落實,降低企業經營風險,提高企業管理效率與經營效益,實現企業價值最大化。

預算管理論文:學校(大學)預算管理操作規程

根據自治區有關規定結合學校實際，制定我校預算管理操作規程。

一、預算制定

按時間順序編制預算，共分“一上”、“二上”和校內預算三項工作。(一)預算建議數(一上)的編制

根據自治區教育廳預算編制工作部署制定工作計劃，包括向各有關部門征詢有關基本數字：①由人事處、老干處提供教職工基本數字，包括在職職工人數、離退休人數及引進人才數和增資概況；②由教務處、研究生處、成人教育學院、學生處提供學生基本數字，包括目前在校生人數、計劃招生人數及預計畢業人數；③由圖書館、后勤管理處提供有關國有資產基本數字，包括列入政府采購的項目、數額；④由計財處匯總各部門上報經費預算收支計劃等，根據上述基本數字填列基礎信息表，計算填列其他有關預算報表。“一上”的主要內容有：

1、收入預算表

收入預算主要包括三部分：財政撥款（補助）、事業收入和其他收入。

(1)財政撥款（補助）：財政撥款含經費撥款和預算內投資兩部分。經費撥款根據學生數、生均定額標準和有關專項撥款計劃計算編制，預算內投資根據當年計劃部門下達的基建預算撥款數填列。

(2)事業收入：包括學費等教育事業收入。教育事業收入根據學費、住宿費收費標準及學生人數計算，考慮學生欠費及國家助學貸款等情況適當折算。

(3)其他收入：一般根據上年執行情況結合本年度變動因素測算編制。

2、支出預算表

支出預算概括分為人員支出、日常公用支出、對個人和家庭的補助支出和專項支出四部分。

(1)人員支出：按人均標準與教職工人數測算編制，同時要考慮增資情況的影響。

(2)日常公用支出：參照各部門上報的支出預算數，同時考慮本年度改革和發展的重大影響因素，按一定標準計算確定。

(3)對個人和家庭的補助支出：與人員支出的編制方法類同，其中“三項基金”按規定基數、比例提取，具體分配項目和標準按學校有關規定執行。

(4)專項支出：根據校辦、教務處、圖書館、后勤管理處等部門提供的預算計劃結合專項收入來源情況適當調整確定，其中列入政府采購的項目要單列。

3、其他報表均由上述收入、支出預算數分析計算編制。

4、編制“一上”預算建議說明書，內容涉及：學校基本情況；上年預算執行情況分析；專項經費(專項支出)項目報告，包括申報項目的名稱、理由、項目概算、資金來源、預計實施期限(需要跨年度的應作說明)、預計目標效益、項目負責人與組織實施措施等；其他需要說明的事項。“一上”編制完成后提交黨委常委會審議通過后，行文上報。

(二)正式年度預算(二上)的編制

根據自治區財政廳下達的“一下”預算控制數，特別是財政撥款的變動情況，對“一上”的相關收支項目進行調整；支出數則按“二上”收入數重新分配、確定。“二上”編制完成后提交黨委常委會審議通過后，行文上報。

(三)校內預算編制

“二上”報出后，校內預算收支規模已基本定局，需要確定的是：①確定新的一年切塊經費總量和具體標準，確定當年的基建投資計劃和專項修購計劃，由分管校領導協調經費主管部門對切塊經費進行二次分配，計財處據以調整當年部門包干經費；②向人事處征詢最新教職工基本數字，作為人員經費和部門包干經費計算依據。③計財處根據全年預算執行情況分析清理出應結轉下年使用的部門經費和專項經費。④各專項經費管理部門將當年經費預算報分管校領導匯總審簽后反饋計財處。根據上述數據，計財處編制收入預算表、支出預算表、部門經費分配表和基建收支預算表。

1、收入預算表

包括財政補助收入、事業收入、其它收入及基建撥款，按“二上”的計算口徑核定本年可用資金的總量。

2、支出預算表

在本年可用資金范圍內，按教育事業支出(含部門上年包干經費結余)、結轉自籌基建順序編制支出預算表，其中教育事業支出以國家預算支出科目順序，首先考慮人員經費支出預算，人員經費按人均標準與預算人數計算，不適合套用標準的，可采用上年執行數；公用經費按已落實的預算數分別填入相應支出欄目；結轉自籌基建數按已落實交付使用的和需預付工程款的基建項目逐項填列。

3、部門經費分配預算表

本表主要反映歸口管理部門所歸集的日常公務費和專項經費，公用經費按部門列示。有利于落實責任，便于檢查和分析，數據均源自支出預算表。

4、基建收支預算表

由本年基建預算撥款、自籌基建撥款及銀行貸款總體規模確定當年基建投資計劃，當年基建投資計劃分續建工程和新建工程兩部分分別列示，由后勤管理處提出建議數報分管校領導和校長辦公會審議后，計財處編入當年財務 綜合計劃。

根據自治區主管部門預算批復(“二下”)，編制校內預算草案，提請黨委常委會審議批準后行文發至各部門執行。

二、預算執行

經批準公布的校內預算方案下發后，各部門應嚴格按預算控制執行，堅持規范、科學地安排各項支出。作為經費使用部門應首先按支出范圍和標準合理安排全年的包干經費，統籌使用，不得超支；專項經費應保證專款專用，提高資金使用效益，除跨年度項目外，一般在年終前完成結算，經費不結轉下年。計財處作為預算管理監督部門，一要按照支出預算表、部門經費分配預算表設立部門和項目經費指標控制輔助賬，輸入本年預算控制數，日常支出和往來款結算均實行項目指標管理，隨時監控各部門和各專項的預算指標使用情況，防止超支情況發生。二是嚴格執行國家財政法規，嚴格審查每一筆經濟業務，對該業務是否可以開支、手續是否齊全、應在何處列支進行確認后方可進行核算。三要根據需要隨時編報各部門和各專項的年度預算指標執行情況表，滿足不同管理層次的需要。

三、預算分析

為總結前期預算執行情況并為今后加強預算管理提供依據，計財處應對預算執行情況定期進行分析。預算分析工作一般為每季度一次，每季度結束后10日內，計財處就預算科目執行情況和預算指標執行情況進行分析。預算指標分析由各核算崗位做出，對列入預算指標管理的各項指標執行是否正常進行分析，異常情況要予以說明；同時進行預算科目執行情況分析，按照公布的年度預算，對收入預算、支出預算執行是否正常進行分析，并與往年執行情況進行比較，異常情況予以說明。以上預算分析完成后交計財處長審核，并提交分管校領導審閱。

年終結賬后，計財處根據年終決算做出全年預算執行情況分析，按規定格式總結一年的預算執行情況，并提交校長辦公會審議，為下一年度的預算制定提供依據。

四、預算調整

年度預算經公布執行后，一般不予調整，但遇有不可預見情況發生時，可按規定程序報批調整。預算調整事項主要涉及年度預算的追加（減）及預算項目之間的資金轉移。

(一)年度預算的追加（減）有兩種情況：

1、因國家政策、事業計劃和任務較大變動引起的預算調整，有關部門(歸口管理部門)提出調整報告，報經財務部門審核、校長辦公會審議通過后，按規定程序報自治區財政廳審批。計財處根據自治區財政廳批復調整年度預算。

2、在學校總收入允許范圍內，校內需要追加預算支出，由項目負責部門以書面形式向財務部門提出項目申請報告，經財務部門初審后，5萬元以上的報經校長辦公會審議；個別急需、額度在5萬元以下的可由分管財務校領導審批。計財處根據相關會議決議或校領導批示調整校內預算支出，并報自治區教育廳備案。以上情況均由經費使用部門提出調整意見，落實資金來源，確保預算年度收支平衡。

(二)預算項目間的資金轉移，須由經費使用部門(歸口管理部門)提出申請，報經財務部門審核、分管校領導簽批后執行。

五、年終決算

按照自治區教育廳的整體部署，財務決算期間計財處要做好以下工作：

(一)要掌握財務報告編制工作的政策規定和編報口徑，制定決算報告工作計劃。

(二)書面通知各有關部門、征詢決算報告中涉及的基本數字。

(三)清理各部門往來款項，逐項寫出往來款項清理清單。

(四)核對財政撥款數、預算外資金上繳數和返還數額是否正確。

(五)與教務處、圖書館、后勤管理處核對各項財產物資的賬面數，對盈虧、出入及基建交付工程的財產物資及時進行賬務處理，保證賬賬、賬實相符。

(六)在清理的基礎上核對賬目、年終轉賬、結賬及輸出全年會計帳簿、報表。

(七)編制財務決算報告及財務情況說明書。財務情況說明書應做到數字和文字相結合，全面分析預算年度的財務情況，找出問題，提出改進措施。

(八)財務報告形成后上報校長辦公會審議通過，校長簽字后上報自治區教育廳。

(九)寫出年度預算執行情況分析，為下年度單位預算管理和自治區主管部門宏觀管理提供依據。

預算管理論文:新時期高校預算管理的特點與機制創新

【摘要】 隨著高等教育事業的快速發展,政府財政一系列改革措施的強力推進,高校的理財環境發生了較大的變化。作為高校財務管理重要方面的預算管理出現了許多新情況和新特點,也面臨新任務和新挑戰。在新形勢下,高校預算管理必須樹立科學發展觀,創新預算管理機制,提高預算管理水平,促進高校事業全面、協調、可持續發展。

【關鍵詞】 高校;預算管理;特點;機制創新

高校財務預算管理對高校事業發展有著直接的、重大的影響,也是實施財務管理的依據和手段。隨著國家經濟體制和教育體制改革的不斷深化,高校呈現出“超常規、跨越式”發展態勢,擴招、合并、多校區辦學,多渠道籌措辦學資金,利用銀行貸款建設等一系列改革的新形勢,使高校財務管理工作面臨新任務與新挑戰,對作為高校財務管理核心和基礎的預算管理提出了更高的要求。因此,分析研究高校預算管理的新特點,提出有針對性的創新解決方案,對于高校事業全面協調可持續發展有著重要意義。

一、高校預算管理面臨的問題及原因分析

預算管理是高校財務管理的中心環節。近年來,高等教育進入了一個新的發展時期,在高校辦學規模急劇擴大,教育經費供需矛盾更加突出,政府財政投入機制改革力度不斷增強,高校負債發展帶來的財務風險逐年增大的新情況下,高校預算管理面臨許多問題和難點。

(一)預算編制不完整,缺乏全面性和科學性

根據預算編制要求,綜合預算應當包括高校的全部收支,但是由于資金來源日趨多元化和多種利益主體的影響,目前高校預算編制范圍不全面,有些游離于高校綜合預算之外。例如,科研經費,由于編制年度預算時無法確定科研經費來源,也無法編入預算管理;有的高校財務預算中不包括基本建設資金收支,基建財政撥款專項亦未納入預算;有的規模較大的高校,學校作為一級財務預算主體,其收入均已納入預算管理,而學校下屬的后勤、產業等部門作為二級財務機構,其收支經費并沒有納入學校預算管理范圍,資金收支缺乏統一的管理和控制,資金流向失控或脫節,甚至會造成資金體外循環的現象。預算編制不完整,使預算無法真實地反映高校資金的全貌,不利于預算管理和有效監督。

(二)預算管理體制不健全,存在剛性不強和監管不力現象

高校預算的執行和監管一直是許多高校的薄弱環節。由于高校預算管理體制不健全,高校預算經費下達到各部門、院系后,使用權就在各單位負責人手里,在執行上財務難以控制。有的高校在預算執行中隨意調整,追加現象嚴重,年初多預算,年中加預算,年末超預算的現象連年發生。一些高校尚未建立健全預算管理制度,有的高校雖然有但卻有章不循,隨意更改,預算的控制力度不夠,預算執行的約束力不強,監管也流于形式,資金收支缺乏統一的計劃和控制,存在盲目性和監管真空現象。

(三)預算編制方法不夠科學合理,資金使用效益不高

長期以來,大部分高校一般都沿用“增量預算法”,以上年度收支為基數,結合多年收支影響因素來確定當年收支計劃,沒有按“零基預算法”來編制。這種方法過于依賴上年度的收支基數,不夠科學合理,容易使某些不合理的支出繼續存在,而高校規劃發展的新項目往往難以得到安排,這樣會導致多部門橫向攀比,形成“重要錢,輕效益”的現象。此外,學校下達給部門的專項資金普遍缺乏跟蹤管理和必要的績效評價,導致部分專項資金使用效率和效益不高。

(四)編制赤字預算,存在較大財務風險

由于政府對高校教育經費投入不足,而高校擴大招生規模后,辦學條件、基本建設和自身發展對資金需求旺盛,辦學經費的供需矛盾十分突出,加上教育形勢發展所迫,金融市場的開放與競爭,政府管理部門的默許,利用銀行貸款發展已成為高校新的資金來源。因此,大多數高校的基本建設和重點項目的投資只能用貸款來解決,從而編制赤字預算。高校舉債發展可能帶來的財務風險沒有在預算編制中得到很好的體現,事業財務預算收支平衡的原則被打破。

二、高校預算管理的新特點

高校預算管理的過程,就是高校戰略目標分解、實施、控制和實現的過程,對高校的建設和發展有著重要的作用。隨著高等教育事業的改革與發展,高校理財的宏觀環境發生了較大變化,高校預算管理也呈現出許多新的特點。

(一)高校資金來源呈現多元化的趨勢

長期以來,高校的辦學經費基本靠國家財政撥款,高校只能按照上級批準的撥款計劃編制預算,高校部門只是被動地接受學校下達的預算,也就是高校有什么錢就辦什么事,有多少錢就辦多少事。在新的管理模式下,高校經費來源由原來的單一政府撥款向以政府撥款為主,多渠道籌措辦學經費的多元化轉變。目前,高校的資金來源除了政府撥款外,還有按國家規定收取學生的學費,培養費、住宿費;非學歷教育辦班及技術培訓收入;社會和個人捐贈,科技成果開發與轉讓收入;校辦企業和技術服務收入;合作辦學與獨立學院收入;融資貸款等。高校辦學經費從來源和數量上都有大幅度增加,一些高校這部分事業收入已超過財政撥款數額。因此,高校財務管理的地位和作用顯得越加重要,預算管理的責任和難度進一步加大。

(二)財政投入機制改革力度加大,高校資金調動自主權受到限制

近年來,政府為了逐步建立公共財政體系,對高校經費管理實行了一系列的財政制度改革,先后推行了部門預算、政府采購、收支兩條線管理和國庫集中收付、非稅收入管理等政策制度,逐步將高校資金管理權限上移到上級財政部門。財政撥款直

接劃入國庫,高校收取的學費等事業收入全額上繳財政專戶管理,高校按預算使用計劃,直接從國庫集中支付,這對高校的預算管理產生較大的影響。不利于高校辦學自主權的發揮,使資金調動困難,貸款成本增加,這些現象對高校的財務管理體制、運行機制、內部控制等方面產生了較大的沖擊,對預算管理的要求更加嚴格,對編制預算的科學性和準確性更強。

(三)投資主體更加注重高校教育成本核算和辦學績效

高校作為非營利組織,不以盈利為目的,資金財產的耗費通過國家財政撥款和學費收入得到補償,沒有核算教育成本的內在要求,高校普遍不重視成本核算。隨著現代高等教育自身發展規律的不斷完善,政府或投資者將更重視教育投資效益,高校也更加重視自身的經濟效益,追求教育成本的回報率。因此,辦學成本核算是今后預算管理的必然要求。高校的辦學績效評價是對學校資金投入的效果、效率、效益等多種產出形式的綜合考核。長期以來,高校對投入責任和支出績效不夠重視,未能將績效評價納入高校預算管理的整個過程,更沒有明確經濟責任和績效考核制度,造成資金使用效率不高,甚至出現盲目投資造成浪費。因此,改革現行高校撥款體制,實行績效預算制度,提高教育投資效益,將成為今后財政改革的必然選擇。

(四)超前發展負債運行,財務風險加大

大眾化的高等教育給高校的發展帶來了新的機遇和挑戰。高校招生規模的擴大,急需擴大辦學空間,征用土地、擴建校舍、增添儀器設備、改善辦學條件,在國家對高等教育投入不可能大幅度提高的情況下,高校抓住機遇,選擇利用銀行貸款籌集資金,走負債發展的道路。實踐證明,高校通過銀行貸款建設給高校帶來了巨大效益,但與此同時,高額貸款也增加了潛在的財務風險。目前多數高校都是采取“借新貸還舊貸”的運作模式,而每年的利息支出就是一批數量可觀的支出。隨著國家金融市場的宏觀調控,有些規模較小、辦學效益不高、經費負擔較重的高校,銀行將會對其限制貸款,甚至出現資金鏈斷裂,財務運行困難的局面。而學校有限的辦學資金結余彌補不了高額的貸款利息支出,只能負債發展,長期積累的巨額貸款和利息支出給學校背上沉重的財務負擔,學校財務風險逐年加大。

三、高校預算管理的目標與機制創新

高校預算管理是財務管理的中心環節,是高校實施發展戰略目標的重要手段,是學校經濟活動有效運行的依據和保證,預算管理的水平將直接關系到學校各項事業的順利實施,也涉及到學校可持續發展的關鍵所在,因此,學校財務部門應以科學發展觀為指導,更新觀念,構建科學的預算管理體系,創新預算管理新機制,推動學校各項事業的健康發展。

(一)構建科學全面的預算管理體系,防止財力資源流失

學校財務預算管理是一項系統工程,是學校實現發展目標的基礎,高校內部應實行統一的財經制度,建立和完善各級經濟責任制,按照財權和事權統一的原則,明確學校領導,校級財務部門和二級財務部門及有關管理人員的經濟權限和應承擔的職責,把有效組織和管理財務預算工作作為綜合考核的內容。學校的預算管理歸口學校財務部門,不能在學校財務部門之外設立同級財務機構。除獨立法人的經濟實體外,學校所有收支必須納入預算管理,嚴禁學校收入“體外循環”,防止學校財力分散和流失。

在編制預算過程中,樹立預算管理的創新意識,打破傳統的“基數+增長”的預算基數和預算支出只增不減的現象,運用“零基預算”、“績效預算”的預算管理方法,克服校內各部門之間存在的“討價還價”的博弈關系,涉及學校重大發展的重點項目優先安排,取消不必要或效益不高的項目,避免造成財力資源浪費。

(二)建立預算管理的監督機制,提高預算執行的剛性

預算執行的剛性直接關系到高校預算管理的嚴肅性,有效性和權威性。但是從實際執行情況看,普遍存在執行不力,追加預算頻繁等情況,制度的約束力不強,剛性不夠。因此,必須建立預算管理監督機制。學校要根據上級的有關規定,結合學校的實際,制定出適合本學校預算管理的執行監督制度,如審核權限管理,國有資產管理,內部收費和大額資金使用等管理制度,建立健全內部控制制度,做到有法可依,有章可循,嚴格執行。重大的財經決策和大批資金使用,必須組織科學論證,并經學校領導集體討論,不能個人專斷。應增加預算管理的透明度,實行財務公開制度,學校財力狀況定期向教代會通報,接受群眾監督。

(三)建立預算執行績效考評制度,提高資金使用效益

由于高校預算管理的激勵與約束機制還沒形成,超支沒有控制和懲罰,節約沒有獎勵。為此必須建立預算管理績效評價體系來確定各個責任主體的工作績效,在預算編制和執行過程中,全面引入績效管理的理念,優化預算資金分配,增加績效考核內容,將預算管理工作與各部門的考核和獎懲結合起來。對預算執行情況好,績效顯著的部門,給予表揚和獎勵,作為評優晉級的依據之一;對違背預算管理規定或預算執行較差的部門給予通報批評,限期整改。通過考核與獎懲結合,充分調動學校內部各方面參與預算管理的積極性,逐步建立起管理規范,約束力強,講求績效,適應學校發展的預算管理新機制,使預算管理產生更大的效益。

(四)優化配置財力資源,促進可持續發展

財力資源是高校各項資源貨幣化的集中表現,高校預算管理的過程就是優化配置學校財力資源,實現成本的最優化和效益最大化的過程。由于高校辦學規模超常規的快速發展,教育資源緊缺的矛盾也日益顯現出來,學校資源的配置和利用不合理的現象也暴露出來。有的高校多校區辦學[文秘站:],校區規劃功能沒有得到充分發揮,辦學成本加大,教學設施設備利用率低;有的教學單位追求小而全,重復建設,資源閑置和浪費。因此,優化配置財力資源顯得尤為重要。高校應科學制定學校發展規劃,優化配置財力資源。多校區辦學的高校應科學劃分各校區的功能定位,整合各種資源,在預算中優化支出結構,創建節約型校園,促進高校可持續發展。

(五)依法籌資理財,防范財務風險

隨著高校基本建設貸款逐年增多,學校財務承受較大的壓力和風險。因此,依法籌資理財,科學調度資金,控制貸款規模,減少財務支出將是今后高校預算管理的重點工作。高校要從根本上控制和防范財務風險,應建立科學有效的債務預算管理機制和科學的決策、預警、報告制度,將高校債務收支納入預算管理范圍內,在預算中體現債務預算的內容,明確負債的壓力以及學校能承受的風險,及時準確全面地掌握債務資金的使用情況,科學合理調度資金,防范高校財務風險。

預算管理論文:預算管理改革的總體思路和目標模式的討論

預算管理改革目標模式決定著改革進程和成效,關系重大,必須認真研究設計。在打破計劃經濟體制下的傳統預算管理模式、構建與社會主義市場經濟體制相適應的新型預算管理模式時,有三種大的思路可供選擇:一是設計理想的目標模式,實施徹底的、全面的改革;二是著重于解決現實問題,修修補補;三是設計過渡模式,總體謀劃,分步實施。

第一個思路,脫離國情,過分超前,難以推進。第二個思路,難以構架與市場經濟體制相適應的預算模式,最終達不到解決問題的目的。第三個思路,既適應市場經濟發展狀況,也有可行性,應該首選。

同時,構架與社會主義市場經濟體制相適應的預算管理體制,還要充分考慮兩個方面的因素:一是吸收借鑒市場經濟國家預算管理方面的成功經驗,二是緊密結合當前國情。

考察西方市場經濟國家預算管理,盡管各國因政治體制不一管理模式不盡相同,但在以下幾個方面基本一致。一是預算編制與執行相分離,各負其責。二是一般都有健全的預算編制專門機構和充實的編制人員。三是一般實行部門預算管理,財政直接對各個部門。四是預算編制期限較長,一般在一年或更長時間,有比較充裕的時間。五是預算編制非常細,都要落實到具體項目。六是核定部門預算時考慮部門組織的收入,統籌安排。七是安排部門預算普遍采用零基預算,不搞基數。八是預算的法制性極強,從預算編制到執行都有嚴格的法律要求,甚至本身就是一種法律。九是都有非常嚴密科學的監督體系,確保預算嚴格執行。十是財政資金賬戶管理非常科學規范,一般實行“單一賬戶管理”,確保了資金安全合理使用,有效防止了違紀問題的發生。這些都應該在設定我國預算管理改革模式時加以吸收和借鑒。

就當前我國現狀看,社會主義市場經濟體制正在不斷建立和完善進程之中。政府管理經濟的職能已經發生很大轉變,市場機制和市場手段作為資源配置的主體越來越發揮基礎性作用,與此相適應,財政職能也在進行調整,正在逐步退出競爭性生產經營領域投資,增加了對政府宏觀管理、基礎設施、公益事業的投入力度,公共財政框架已經明確確立下來。這種財政經濟體制改革不斷推進的現實國情,必須體現在預算管理當中。

按照社會主義市場經濟體制基本要求,河北省預算管理改革的指導思想確定為:重新界定預算管理職能,規范預算管理運作程序,強化預算監督,真正把部門預算、零基預算、綜合財政預算、早編細編預算落到實處,建立起與市場經濟相適應的預算管理新體系,實現預算管理公平、透明、健全、穩固、規范、高效,切實增強預算宏觀調控能力,優化政府財力資源配置,提高財政資金使用效益。

具體講,改革基本的著眼點在于:第一,健全和強化預算管理職能。推行部門預算,支出預算按部門編制,由財政編制到部門(一級預算會計單位),落實到項目,增強預算的真實性和準確性。第二,建立起預算編制、執行、監督相分離的運行機制。改革預算管理運行機制,調整財政內部機構設置,預算編制、執行適當分離,強化財政監督職能,預算編制、審批、執行各個環節全部納入法制化監督管理。第三,努力推進理財科學化、民主化。積極研究運用科學先進的預算編制方法,提高預算的精度和準度;充分考慮和吸收社會有關方面意見,逐步向社會公開預算,增強預算的透明度;加強財政資金和賬戶管理,確保預算安全穩健運行。第四,加強預算管理的法制建設,進一步硬化預算約束。依法制定并不斷完善預算管理制度和辦法,預算管理各個環節管理做到有法可依;修訂和調整與預算管理有關的政策條文,努力創造良好的預算管理法律和政策環境;嚴格規范財政資金使用申請、分配、下達、追加的業務辦理程序,實現依法管理,規范運作。

按照這一指導思想構建的新的預算管理模式框架,主要在預算管理運行機制、組織形式、編制方法、監督體系等幾個方面進行了較大的改革:

(一)建立預算編制、執行、監督相分離的預算管理新機制

運行模式是預算管理改革的基礎性框架內容。建立新的預算管理運行機制,從根本上講,就是要改革傳統預算管理編制、執行職責界定不清,部門交叉扯皮的做法,將預算編制、執行、監督三個環節在工作中清楚劃分,相互分離。三個環節一脈相承但又彼此間相對獨立運作。與此相適應,財政內部原來行使預算管理職能的機構要進行重新調整,劃分為編制、執行、監督三個大的部類,各負其責,不再直接介入其他環節的管理。預算編制機構全權負責預算編制工作,統一掌握預算編制政策與標準,審核、編制、確定財政和部門預算;預算執行機構專職負責預算的執行,統一管理財政預算內外資金賬戶,辦理資金撥付,管理部門預算資金使用,編制財政預算內外總決算;監督機構負責預算編制、執行、決算全過程的監督管理,確保預算管理納入法制、規范的軌道。

(二)實行部門預算管理

部門預算是市場經濟國家財政預算管理的基本組織形式,河北省預算管理改革也采用了這一組織形式。預算管理的出發點和著力點轉移到部門,以部門為依托,圍繞加強部門預算管理,形成一個更為開放和宏觀的預算管理系統。一是將部門作為預算編制的基礎單元,取消財政與部門的中間環節,財政預算從部門編起,從基層單位編起。二是財政預算落實到每一個具體部門,預算管理以部門為依托。改變財政資金按性質歸口管理的做法,財政將各類不同性質的財政性資金統一編制到使用這些資金的部門。三是嚴格“部門”本身資質,只將那些與財政直接發生經費領撥關系的一級預算會計單位作為預算部門。此次改革,省直共確定了112個預算“部門”。因此,部門預算是一個綜合預算,既包括行政單位預算,又包括其下屬的事業單位預算;既包括一般預算收支計劃,又包括政府基金預算收支計劃;既包括正常經費預算,又包括專項支出預算;既包括財政預算內撥款收支計劃,又包括財政預算外核撥資金收支計劃和部門其他收支計劃。

預算管理改革目標模式決定著改革進程和成效,關系重大,必須認真研究設計。在打破計劃經濟體制下的傳統預算管理模式、構建與社會主義市場經濟體制相適應的新型預算管理模式時,有三種大的思路可供選擇:一是設計理想的目標模式,實施徹底的、全面的改革;二是著重于解決現實問題,修修補補;三是設計過渡模式,總體謀劃,分步實施。

第一個思路,脫離國情,過分超前,難以推進。第二個思路,難以構架與市場經濟體制相適應的預算模式,最終達不到解決問題的目的。第三個思路,既適應市場經濟發展狀況,也有可行性,應該首選。

同時,構架與社會主義市場經濟體制相適應的預算管理體制,還要充分考慮兩個方面的因素:一是吸收借鑒市場經濟國家預算管理方面的成功經驗,二是緊密結合當前國情。

考察西方市場經濟國家預算管理,盡管各國因政治體制不一管理模式不盡相同,但在以下幾個方面基本一致。一是預算編制與執行相分離,各負其責。二是一般都有健全的預算編制專門機構和充實的編制人員。三是一般實行部門預算管理,財政直接對各個部門。四是預算編制期限較長,一般在一年或更長時間,有比較充裕的時間。五是預算編制非常細,都要落實到具體項目。六是核定部門預算時考慮部門組織的收入,統籌安排。七是安排部門預算普遍采用零基預算,不搞基數。八

是預算的法制性極強,從預算編制到執行都有嚴格的法律要求,甚至本身就是一種法律。九是都有非常嚴密科學的監督體系,確保預算嚴格執行。十是財政資金賬戶管理非常科學規范,一般實行“單一賬戶管理”,確保了資金安全合理使用,有效防止了違紀問題的發生。這些都應該在設定我國預算管理改革模式時加以吸收和借鑒。

就當前我國現狀看,社會主義市場經濟體制正在不斷建立和完善進程之中。政府管理經濟的職能已經發生很大轉變,市場機制和市場手段作為資源配置的主體越來越發揮基礎性作用,與此相適應,財政職能也在進行調整,正在逐步退出競爭性生產經營領域投資,增加了對政府宏觀管理、基礎設施、公益事業的投入力度,公共財政框架已經明確確立下來。這種財政經濟體制改革不斷推進的現實國情,必須體現在預算管理當中。

按照社會主義市場經濟體制基本要求,河北省預算管理改革的指導思想確定為:重新界定預算管理職能,規范預算管理運作程序,強化預算監督,真正把部門預算、零基預算、綜合財政預算、早編細編預算落到實處,建立起與市場經濟相適應的預算管理新體系,實現預算管理公平、透明、健全、穩固、規范、高效,切實增強預算宏觀調控能力,優化政府財力資源配置,提高財政資金使用效益。

具體講,改革基本的著眼點在于:第一,健全和強化預算管理職能。推行部門預算,支出預算按部門編制,由財政編制到部門(一級預算會計單位),落實到項目,增強預算的真實性和準確性。第二,建立起預算編制、執行、監督相分離的運行機制。改革預算管理運行機制,調整財政內部機構設置,預算編制、執行適當分離,強化財政監督職能,預算編制、審批、執行各個環節全部納入法制化監督管理。第三,努力推進理財科學化、民主化。積極研究運用科學先進的預算編制方法,提高預算的精度和準度;充分考慮和吸收社會有關方面意見,逐步向社會公開預算,增強預算的透明度;加強財政資金和賬戶管理,確保預算安全穩健運行。第四,加強預算管理的法制建設,進一步硬化預算約束。依法制定并不斷完善預算管理制度和辦法,預算管理各個環節管理做到有法可依;修訂和調整與預算管理有關的政策條文,努力創造良好的預算管理法律和政策環境;嚴格規范財政資金使用申請、分配、下達、追加的業務辦理程序,實現依法管理,規范運作。

按照這一指導思想構建的新的預算管理模式框架,主要在預算管理運行機制、組織形式、編制方法、監督體系等幾個方面進行了較大的改革:

(一)建立預算編制、執行、監督相分離的預算管理新機制

運行模式是預算管理改革的基礎性框架內容。建立新的預算管理運行機制,從根本上講,就是要改革傳統預算管理編制、執行職責界定不清,部門交叉扯皮的做法,將預算編制、執行、監督三個環節在工作中清楚劃分,相互分離。三個環節一脈相承但又彼此間相對獨立運作。與此相適應,財政內部原來行使預算管理職能的機構要進行重新調整,劃分為編制、執行、監督三個大的部類,各負其責,不再直接介入其他環節的管理。預算編制機構全權負責預算編制工作,統一掌握預算編制政策與標準,審核、編制、確定財政和部門預算;預算執行機構專職負責預算的執行,統一管理財政預算內外資金賬戶,辦理資金撥付,管理部門預算資金使用,編制財政預算內外總決算;監督機構負責預算編制、執行、決算全過程的監督管理,確保預算管理納入法制、規范的軌道。

(二)實行部門預算管理

部門預算是市場經濟國家財政預算管理的基本組織形式,河北省預算管理改革也采用了這一組織形式。預算管理的出發點和著力點轉移到部門,以部門為依托,圍繞加強部門預算管理,形成一個更為開放和宏觀的預算管理系統。一是將部門作為預算編制的基礎單元,取消財政與部門的中間環節,財政預算從部門編起,從基層單位編起。二是財政預算落實到每一個具體部門,預算管理以部門為依托。改變財政資金按性質歸口管理的做法,財政將各類不同性質的財政性資金統一編制到使用這些資金的部門。三是嚴格“部門”本身資質,只將那些與財政直接發生經費領撥關系的一級預算會計單位作為預算部門。此次改革,省直共確定了112個預算“部門”。因此,部門預算是一個綜合預算,既包括行政單位預算,又包括其下屬的事業單位預算;既包括一般預算收支計劃,又包括政府基金預算收支計劃;既包括正常經費預算,又包括專項支出預算;既包括財政預算內撥款收支計劃,又包括財政預算外核撥資金收支計劃和部門其他收支計劃。

(三)推行科學的預算編制方法

1、收入預算采用“標準收入預算法”。一定量的稅基或GDP能夠提供一定量的財政收入,彼此間有一個相對固定的比例,這個比例作為測算收入的參照“標準”。“標準收入預算法”即以這些“標準”做參照來測算收入,制定收入預算。收入測定從上年8月開始,根據前8個月的經濟運行情況和財政收入情況,分析預測全年收入,初步測算每一項收入與其經濟變量之間的比例。到12月,根據收入變化情況和對下年經濟運行的預測,確定收入標準,制定收入預算。收入預算要按收入種類逐項核定,對部門組織的行政性收費和其他預算外收入,以及部門其他收入要核定到部門、到項目。同時還要綜合考慮經濟因素、政策因素和管理因素影響,科學合理地確定收入預算。

2、支出預算實行徹底的零基預算。各類支出取消基數加增長的編制方法,按照預算年度所有因素和事項的輕重緩急程度重新測算每一科目和款項的支出需求。對個人工資性支出,按照標準逐人核定;對公用經費,分類分檔按定額和項目編制預算;對預算內基本建設、企業挖潛改造、科技三項費用、支援農村生產支出等建設性專款和教育、科學、衛生、文體廣播及其他部門的事業性專項支出,分類排隊,將預算編制到具體項目。

3、在財力分配上推行綜合財政預算。在西方市場經濟國家,預算的完整性是政府理財的一條重要準則。財政部門作為政府理財機構,對一切以政府為主體的資金收支活動,均應視作財政活動而予以全面反映和管理,不允許在國家預算規定的范圍之外還存在任何以政府為主體的資金收支活動。部門預算的編制采用綜合預算形式,就是要統籌考慮部門和單位的各項資金,徹底解決我國目前預算內外資金管理“兩張皮”的問題。財政預算內撥款、財政專戶核撥資金和其他收入統一作為部門(單位)預算收入;財政部門核定的部門(單位)支出需求,先由財政專戶核撥資金和單位其他收入安排,不足部分再考慮財政預算內撥款。財政在對部門預算實行綜合管理的基礎上,將財政預算內外資金納入政府綜合財政預算管理,編制綜合財政預算。綜合財政預算收入包括財政預算內收入、應上繳財政專戶管理的預算外資金收入和其他收入;綜合財政預算支出由財政部門按部門資金需求及本級財力情況,依照個人部分、公用部分和事業發展的順序核定。

(四)采用先進的資金管理方法

按照改革模式要求,突出加強了對財政資金的管理,增強預算統籌調度資金的能力。一是嚴格資金賬戶和部門財務管理。實行部門銀行賬戶審批、登記、建檔制度,統一部門財務管理,部門各項資金和財務要實行統一歸口管理。二是財政部 門內部實行財政性資金統一賬戶管理。總預算執行機構統一管理國庫賬戶、預算外專戶和各類專項資金(基金)賬戶,分戶核算,切實增強財政資金統籌調度能力。三是實行人員工資委托銀行。開發工資發放管理系統,實現財政、編辦、人事、國庫、部門、銀行的微機聯網,財政在委托辦理銀行建立個人工資賬戶,按月將每人應發工資核撥存入個人賬戶。四是公用經費和專項資金使用推行政府采購。大宗辦公用品、辦公設備和專用儀器設備的采購,盡可能采用政府采購方式,以節省資金,提高配置效率。

上述改革舉措的實施將很大改善財政資金分散管理的現狀,但從根本上講,實現對財政資金全方位、全過程的控制,還必須推行市場經濟國家管理實行的“單一賬戶制度”。即:在銀行(或在財政)設立國庫資金帳戶,所有政府性資金全部直接繳入國庫帳戶,各收入部門不能設立收入帳戶;各支出部門在國庫帳戶內開設分帳戶和子帳戶,不能在銀行開設其他帳戶,各項收支活動直接通過國庫帳戶操作。這種制度的核心是直接管理單位會計,控制部門收支過程(目前只是檢查結果),有利于減少中間環節,提高工作效率;有利于政府資金調度,提高財政資金使用效益;有利于加強財政監督,防止腐敗問題的發生。同時,這也是實施政府采購制度的基礎條件。此項改革擬先搞試點,條件成熟時再大面積推開。

(五)健全完善預算管理的監督體系。預算監督指對預算編制、執行、決算等運行全過程的監督。預算監督體系包括四個層次:一是人大的監督。二是政府審計部門的監督。三是財政監督。四是部門監督。人大、政府監督預算的法制性、規范性,審計部門監督預算的合法性、真實性、準確性,財政監督預算的科學性、適用性、效益性,部門監督下屬單位按規定執行預算。這四個層次中,要強化財政監督,調整財政內部監督職責分工,增強對內對外監督力度。通過四個層次的共同作用,建立起財政內外結合、財政內部專職監督與日常監督結合、相對分離、相互制約、相互促進的多維立體財政監督新體系。

預算管理論文:細化地方預算管理的研究

地方預算管理是國家預算管理的重要組成部分,是地方財政管理的中心環節。盡管近幾年各地按照建立公共財政基本框架的要求,進行了預算管理改革的償試,收到了明顯的成效,但仍不夠完善。本文側重圍繞進一步細化地方預算管理的相關問題,提出一些看法和建議。

一、細化地方預算管理的必要性

1、細化地方預算管理是當前地方財政支出改革面臨的一項緊迫任務。1994年以來我國建立了分稅制財政體制,加之收稅、收費、罰沒、基金等收入方面的改革,使財政收入管理逐步適應了社會主義市場經濟運行的要求。但是,受主客觀條件的限制,財政支出管理明顯滯后,尤其是現行財政支出預算管理的方式,與建立社會主義市場經濟體制和構筑公共財政運行機制的要求越來越不適應,各方面要求預算管理改革的呼聲越來越高。目前地方財政面臨著公教人員保吃飯、下崗再就業保穩定、農業生產者增投入、各項事業加快發展需要資金支持等壓力;面臨著償還世行、亞行貸款等外債及消化財政赤字和糧食虧損掛賬等突出問題,面臨著清理農村基金會、增加糧食風險基金等對財政平衡帶來的較大沖擊。同時,傳統的財政支出體制的慣性給現有的財政支出帶來巨大的壓力。表現為財政支出范圍的“越位”,超出了社會公共需要的范疇,如從事市場盈利活動的人員仍由財政供養,一些競爭性行業和企業虧損補貼仍由財政承擔等;地方政府職能和政府間事權劃分不清,包攬過多,導致機構臃腫、人員冗雜,使財政的供養負責過重;地方預算還不同程度地存在各類掛賬或應付未付等隱性赤字。這些都構成巨大的財政壓力,存在較大的財政風險。正是由于地方支出管理特別是預算管理改革嚴重滯后,產生了地方財政收支的嚴重不適應,要切實改變這一狀況,出路就在于加快地方預算管理的改革。

2、細化預算管理是克服傳統預算管理弊端,切實提高預算管理水平的重要途徑。傳統預算管理是根據計劃經濟的要求確定的,在建立市場經濟體制過程中其弊端日益顯現出來:一是預算編制方法陳舊,造成有限財務資源的不合理分布。傳統預算編制大多采用“基數加增長”的方法,這種方法的最大問題是基數是否合理,多年運用下來,使本年度預算核定的支出指標與實際情況大相徑庭,結果不僅加劇了資源的供求矛盾,也固化了財政資金在部門、地區之間的分配格局,制約了財政對經濟結構和社會事業發展布局的調整。二是預算編制時間短。以往我國的各級政府預算,其編制時間都是在每年11月前后著手編制的,編制時間不到兩個月,由于預算項目和指標論證不充分,缺乏民主程序,造成預算安排的先天不足,或執行中問題不斷出現,或追加頻繁,沖擊了預算的正常執行,影響了預算的嚴肅性。三是預算內外資金“兩張皮”,內容不完善。傳統的預算是預算內外分離的“雙預算”體制,近幾年雖然各地都在試編綜合預算,但實際操作中預算內外支預算與預算外收支計劃的結合層次仍很淺,預算外資金統籌安排使用的程度較低,部門之間的經費水平因此而產生苦樂不均的問題,也破壞了預算的完整性。四是預算執行管理薄弱,資金使用效益不高。要從根本上解決上述問題,提高預算管理科學性、規范性,必須按照市場經濟的要求改革預算管理制度。

3、細化地方預管理是社會主義市場經濟條件下構建公共財政基本框架的客觀要求。公共財政理論是以市場經濟為前提,“公共產品”理論為依據,彌補“市場缺陷”和實現政府職能為目的的財政理論。細化地方預算管理是由一整套彼此關聯、相互制約的管理制度所組成的非市場資源配置機制,是對地方財政收支活動進行管理的過程。與公共財政的關系:一是以地方政府為主體的非市場資源配置機制;二是以“公共產品”彌補市場缺陷和實現政府職能為目的收入分配機制;三是借助政治制度、管理知識影響和制導公共資源的配置過程,以財政政策為手段,減緩經濟周期波動,只有深化地方預算管理改革,逐步建立公平、透明、穩固、平衡、規范、高效的預算管理機制,細化地主預算管理,才能有效解決聚財有限性與用財無限性的矛盾;只有按照社會主義市場經濟的要求,構建公共財政基本框架,構建新的預算管理模式,才能實現財政運行的良性循環。

4、細化地方預算管理是優化財政資源配置,推進依法理財的迫切要求。地方財政是地方政府實現其職能的財務保證。地方經濟運行的狀況,很大程度上取決于政府實施宏觀調控的力度,必須解決好地方財力的合理配置問題。通過細化地方預算管理優化資源配置,可緩解日益緊張的收支矛盾,保證重點支出需要。細化地方預算管理,最直接的動因是推進依法理財、規范理財、科學理財,人根本上改革遭受的確良預算管理模式,規范財政管理,建立與社會主義市場經濟相適應的財政運行機制,力爭做到按規矩辦事,克服隨意性,規范政府、財政和部門的行為,使財政資金的分配和使用做到公正、公平、透明。優化資源配置、提高資金使用效益。著眼于國際慣例接軌,建立市場經濟體制下全新的預算管理機制,這是預算管理改革的根本目的,是建立公共財政基本框架的重要步驟。因此,研究細化地方預算管理,具有特別重要的現實意見和緊迫性。

二、當前地方預管理改革的探索與特點

為逐步建立適應社會主義市場經濟要求的地方預算管理體制,改進預算編制方法,強化預算管理職能,一些省市借鑒國際經驗,在加強預算管理、細化預算編制方面進行了多種形式的探索。

1、河北省:以預算編制改革為重點的一攬子預算管理改革。

河北省是我國地方財政中最先推行以編制部門為預算為重點的預算管理改革。其要點是將各類不同性質的財政性資金,包括單位自有收入、預算內撥款、預算外資金、各項基金撥款等,統一按具體部門編制完整的預算。同時省財政部門通過調整內部機構設置,將預算編制、執行、監督相分離,建立起適應部門預算新要求的機制,強化預算管理各環節的相互制衡。主要內容包括:(1)編制部門預算。將各類不同性質資金統一編到部門預算中,取消中間環節,將一級預算會計單位均作為預算管理的直接對象,而且部門預算從基層單位編起,主管部門匯總、審核。(2)實行綜合預算。綜合財政預算收入包括預算內收入、應上繳財政專戶管理的預算外收入和其他收入;綜合財政預算支出由財政按部門資金需求及財力情況,按個人、公用、事業發展的順序和省定標準、定額核定。(3)按零基預算原

則細編。各類支出取消“基數加增長”的預算編制方法,按照預算年度所有因素和事項的輕重緩急程度重新測算每一科目和款項的支出需求。(4)硬化預算約束。預算確定經

人大批準后,嚴禁隨意調整和零星追加。(5)明確預算運作程序。實行標準預算周期管理。標準預算管理的周期由預算編制(上年3月至12月),預算執行(當年1月至12月),財政決算(次年1月至6月)三個階段構成。(6)實行財政資金的集中管理。實行部門銀行賬戶由財政審批、登記制度;部門各項資金歸口到內部財政機構管理;財政廳內部所有資金賬戶集中到總預算執行處;不同性質的資金采用不同方式管理。(7)調整財政機構設置,加強權利制衡。集中預算編制職能,將原各處室編制預算職能集中到預算處;成立預算審核服務中心,加強預算審核和編制;成立總預算執行處,統一全廳財政賬戶管理,加強預算內外資金的核算和決算;加強對財政預算的監督。這樣使預算編制、執行、監督相對分離。

2、四川省:預算編制與預算執行適度分離的預算管理改革

(1)預算編制從功能預算向部門預算轉變。根據部門職能的需要,編制反映部門所有收入和支出的綜合財政預算。在預算編制形式上,改按資金性質分散編制預算為按部門編制預算;在預算編制內容上,統籌部門預算內外資金,實行綜合財政預算;在預算編制方法上,按零基預算加項目預算進行編制;在預算編制程序上,建立標準周期編制制度,從年度預算執行時就開始編制下一年度預算。

(2)建立國庫集中收付制度。穩步推進國庫集中收付制度改革,逐步建立以國庫單一賬戶體系為基礎的現代國庫管理制度,加強對財政資金收付全過程的管理與監督。在保持預算單位財政管理權基本不變的基礎上,取消預算單位的預算內外賬戶;認真執行預算外資金單位開票,銀行代收,財政統管的規定,加大預算外資金收支兩條線和納入財政專戶管理力度。財政性資金都要納入政府綜合財政預算管理;所有財政收入都要逐步納入國庫或財政指定的單一賬戶;確定統一的政府集中采購目錄,逐步擴大政府采購范圍,所有財政支出逐步實現從單一賬戶直接支付到用款單位或商品及勞務供應商。

(3)建立較為規范的財政轉移支付體系。通過實施部門預算和建立規范的轉移支付制度,逐步淡化對財政專項資金的分配,減少一般性專項支出補助;確需保留的部分專項資金,也要通過建立支出項目庫等改革,進行規范化的分配和管理,以減少和杜絕省級財政專項資金分配的隨意性和不規范行為。完善對困難縣和少數民族地區的轉移支付因素,建立省級財政的專項轉移支付制度,加大省級財政對財政困難地方和少數民族地區的轉移支付力度,逐步提高財政困難縣特別是少數民族地區的轉移支付力度,逐步提高財政困難縣特別是少數民族地區的財力水平和財政供給能力。

(4)改革財政監督管理方式。財政監督要從集中性檢查向日常監督過渡,監督范圍要從企業財政收支和財政收入征繳情況的監督檢查拓展到財政管理的全過程。要建立健全財政內部監督檢查機制,完善和強化財政內部的監督管理,要圍繞財政改革和管理中的重點問題及關鍵環節開展有針對性的專項檢查。建立財政內外監督相結合,行政監督和社會監督相結合,事前、事中和事后監督相結合,日常監督和重點檢查相結合,多層次、全方位的財政監督檢查機制。

3、陜西省:以會計委派集中核算為基礎、以國庫集中支付制度為核心的預算管理改革

陜西省預算管理改革,其特征是建立以會計委派集中核算為基礎的國庫集中支付制度。從2000年7月1日起,陜西省率先在省級政府部門及直屬機構推行會計統一委派集中核算辦法,在財務自主權、資金使用權不變的前提下,一律取消部門、交易會會計崗位,注銷銀行賬戶,由省級機關會計核算中心(會計中心的組織系統分為總會計和柜臺會計)集中辦理會計核算和監督業務,實行“集中管理、統一開戶、分戶核算”的辦法。集中核算的資金范圍包括財政撥款、中央部委專項撥款、預算外資金、其他收入。會計中心核算的內容:電腦聯網結算和管理將各種資金統一納入中心統一開戶行、資金使用按單位分期用款計劃和單位審批后由中心統一劃撥和支付、對單位的財產物資進行統一核算管理。明確試點單位和會計中心的職責,做好會計核算的銜接工作,使國庫集中支付制度建立在會計統一委派集中核算的基礎上。

與此同時,陜西省政府推出與國庫集中支付制度相配套的其他幾項措施:一是從1999年1月起,對省級行政機關、金額撥款事業單位干部職工工資實行“編辦核實人員、人事核準工資、財政核撥經費、銀行統一發放”的管理辦法。二是對全省重要會議和省級各部門召開的工作會議及經費,實行“總額控制、嚴格審批、定點開會、財政結算”的管理辦法。三是對行政事業單位設備購置、工程維修、車輛保險實行政府統一采購。四是對預算外資金、行政事業單位收費實行收支統一管理。五是對財政投資非經營性基建項目資金實行“直通車”管理,即建設資金直接撥付到最終用款單位。通過上述措施,使國庫集中支付最終落實到每一道用款環節,實現對財政收支和部門收支全過程財政監控。

目前各地預算管理改革的思路、重點、力度不盡相同,但都代表了地方預算管理改革的方向。預算管理改革是內容龐雜、難度較大的系統工程,它包括預算編制、預算執行、預算監督等相互關聯、相互制約的過程。目前各地改革遇到的問題、困難很多,任務繁重,很多方面需要在繼續探索的基礎上,借鑒國外的經驗,進一步完善和補充。

三、國外預算管理的經驗及其借鑒

西方市場經濟國家推行政府預算管理已有近二百年的歷史,它們已摸索出一套適應市場經濟要求的預算管理方法和體系,對我國正在進行的預算管理改革具有重要的借鑒作用。

1、預算管理機構的設置:西方國家政府預算管理從草案編制、審批、執行、監督諸環節均有嚴密的組織體系,確保預算管理各環節的把關和管理目標的實現。(1)預算草案編制機制。一般分兩種形式。一種是特設專門預算編制機構。如美國設立總統預算管理辦公室,獨立于財政部之外,直接向總統負責,其主要職責是編制支出預算。財政部只負責編制收入預算,整個預算的編制工作則交給特設預算機構。這樣做的目的是為了保證支出預算和收入預算的客觀性,以避免財政部門統編整個預算時可能帶來的問題。另一種是隸屬于政府部門專職預算編制機構。由于財政部門主持預算草案編制,負責指導政府各部門編制支出預算草案并審核和協調這些草案,同時根據各種經濟統計資料和預測,編制收入預算草案,最后對收入和支出兩種分加以綜合平均,形成預算草案。(2)預算草案審批機構。審批政府預算草案的機構是議會,但是議會制分為一院制和兩院制。實行一院制的國家,可以直接批準政府預算。實行兩院制的國家,下議院(或從議院)在審批預算上擁有比上議院(或參議院)更大的權力,擁有預算先議權和最后批準權。在預算構成上,實行單一政體的國家,國家最高權力機關審批中央預算和地方預算;實行聯邦制政體的國家, 政府預算分為聯邦、州、地方預算,各級權力機關只負責審批本級政府預算,不審批下級預算。(3)預算執行機構。包括預算收入、支出和出納機構。收入執行機構是稅收征管機關,具體負責執行收入預算;支出預算執行機構是財政部門指導下的政府各預算單位;出納機構是國庫,國庫的設置分為獨立國庫制和委托國庫制。(4)預算監督機構。預算監督一般由三個機構負責:一是議會直接監督;二是審計部門監督,受立法機關領導,獨立于行政機關之外;三是財政部門監督,是政府職能部門中的預算監督機構,與預算執行同時進行。

2、預算編制:由編制期限、收支科目、編制形式、方法和結構等不同的環節組成,目的是使預算編制更加科學合理。(1)預算編制期限。充足的編制時間中保證編制質量的重要條件。國外預算編制時間較長,一般每個預算年度就開始編制下一預算年度的預算,到議會批準通過,有近一年的時間編制和講座預算。(2)預算收支科目。預算收支科目的細化是預算管理和提高預算透明度的重要基礎工作,科目越細,越便于監督。美國預算支出科目有1300多個,法國預算類級科目1100多個,款級和項級科目更多。(3)預算編制形式。國外通常接部門編制預算,一個部門的工資支出、資本支出、其他支出都反映在一本預算上,有利于財政部門掌握和監督各部門的預算資金情況。(4)采用零基預算測算預算收支指標。要求對每一計劃項目作系統的評估和審查,并以其成果績效及成本為基礎,排列預算支出分配的優先順序,并以其成果績效及成本為基礎,排列預算支出分配的優先順序。(5)采用復式預算作為預算形式結構。就是將預算年度內全部財政收入和支出按經濟性質進行劃分,分別匯集編制成兩個或兩個以上的預算。它不僅適應資金分配格局的變化,而且可以對每一項目進行成本-效益分析和控制,可以反映預算平衡狀況和出現赤字的原因。此外,許多國家除了編制傳統的年度預算外,還編制多年度的流動預算。

3、預算執行:預算調整和預算支出付制度構成執行的兩大重點。預算執行是預算管理的關鍵,關系到編制的預算能否變成現實。一般來說,各國年度預算經立法機關批準即具法律效力,各部門必須嚴格執行。但是在執行中因特殊情況需要增加支出或減少收入,使原批準的預算總支出超過總收入,或者原批準的舉債數額發生變更,必須經過與審批預算相同的程序。同時,國外管理預算資金普遍采用國庫單一賬戶制度。庫款集中管理,支票集中簽發,資金集中支付。政府預算審批通過后,預算單位根據預算安排購買商品和勞務時,由預算單位或財政部門開出支付憑證,經國庫部門審核無誤后,通過銀行清算系統從國庫單一賬戶劃撥資金。

4、預算監督:健全的法律體系、嚴格的監督檢查程序和科學的檢查方法,是確保預算監督質量的關鍵。國外通常從預算編制、審批、執行到監督每一環節都有明確的法律規定。如法國規范預算的法律有《憲法》、《財政法》,每年國會還要通過年度《預算法案》,以法律形式對各項收支作出明確規定,使各部門的每項預算收支受到法律約束。同時,建立專門的監督機構監督預算的編制和執行。比如法國建立財政監察專員制度和財政公共會計制度進行預算監督檢查,前者負責對預算支出進行監督檢查,后者主要負責執行支付,看撥款的公式是否正確。檢查的方法通常采用成本效益分析法。如瑞典預算監督重點轉向對投入預算資金各部委的具體工作成效。

四、細化地方預算管理的總體思路及對策建議

地方財政作為國家經濟政策的載體和政府分配、調控的重要工具,必須根據國家宏觀經濟目標,完整地反映政府職能,按照建立公共財政要求統攬政府收支,地方預算管理改革的整體框架和操作程序上要與市場經濟體制基本相適應,逐步推進整個財政管理體制走上法制、科學、規范的軌道。

(一)建立統一的地方預算管理改革目標模式

地方預算管理改革是一項內容復雜的系統工程。由于改革起步時間不長,需要在借鑒國外經驗的基礎上,根據我國的基本國情和社會主義市場經濟的要求,逐步推進和完善。當前及今后一個時期應重點放在以下幾方面:

1、提高預算的完整性。政府預算的完整性原則是規范政府行為的內在要求,各級政府分別編制統一的全面的財政預算,充分反映以政府為主體的資金收支活動全貌,既可以為實現政府決策科學化提供完備的數據資料,有利于政府調控各類財政性資金流向和流量,完善政府的理財活動,防止政府部門出現各種經濟浪費和腐敗現象。實行綜合財政預算,是規范和細化預算管理的重要內容,將政府掌握的各種資金統籌安排使用,是預算管理改革的必然方向。

2、實行復式預算。改革預算管理制度,將單式預算改為復式預算是轉變財政職能、建立公共財政的客觀要求。有利于強化預算的約束機制,提高預算管理水平。建議盡快推行復式預算編制形式,國家預算要分為政府公共預算、國有資產經營預算、社會保障預算、專項支出預算和其他預算。實行復式預算,并非只是將預算收支科目進行簡單劃分,需要進行一系列改革,是一項系統工程。

3、細化部門預算管理。部門預算是財政預算管理的基本組織形式。部門預算的核心內容是一個部門只編制一本預算,由財政部門具體管理。在對上年預算執行結果進行分析總結和績效評價的基礎上,結合本年度的預算執行情況,根據下一年國民經濟發展計劃,測算下年度預算收支規模,編制下年度本級預算草案和部門預算。在編制部門預算時,不僅要全面反映部門年度財政需求,而且要全面反映全部收入狀況。收入方面要按照收入類別逐項核定各項收入,且在具體到單位和項目;支出方面按照規定分人員經費和公用經費測定各單位項目的預算,根據輕重緩急排出各類支出需求;對專項支出要制定出滾動項目計劃,以便財政部門審查和核定部門預算。

4、推行零基預算編制法。推行徹底的零基預算,就是將各類支出取消基數加增長的編制方法,按照預算年度甩的因素和事項的輕重緩急程度重新測算每一科目和款項的支出需求。

(二)實現細化預管理改革目標的對策

1、細化預算管理要統籌考慮。預算編制是預算管理的一個環節,其改革取向和目標定位應該納入整個預算管理改革體系一并考慮研究。在預算管理程序上,預算編制改革要注意與預算執行環節的銜接,要有利于執行的可操作性和規范化;在財政內設機構職責界定上要有利于機構間的相互制約和促進;在機構調整要上有利于實現精簡效能目標。

2、細化地方預算管理程序。細化地方預算管理工作程序,即實行標準預算周期管理。一個標準預算管理的周期由預算編制、預算執行與調整、財政決算三個階段構成。標準預算周期起始于3月,終止于次年6月,共28個月。預算編制階段從3月至12月,在上年預算執行結果分析和績效評價基礎上,結合本年度預算執行情況、國民經濟發展計劃,測算下年預算收支規模和增速,同時準備編制預算的基礎資料,建立部門經費支出信息庫。預算執行與調整階段從當年1月至12月,組織執行經法律程序批準的預算,具體包括征收機關及時足額組織收入入庫、預算執行部門按部門預算核撥資金、組織政府采購、分析預算執行情況,執行中依法辦理預算調整變更手續。各部門要嚴格按照人大批準的年度預算法案執行,非經法定程序不得隨意追加和調整預算。財政決算階段從次年1月至6月,組織編制本級決算草案,匯總下一級決算,形成本地區總決算草案,并按規定報批。

3、完善和細化預算科目。為提高預算真實性,增強預算權威性,要改進預算科目,使預算科目更加完善,在編制預算時將各項財政收支落實到最末一級科目,并分解到預算單位、項目和人頭。一是重新修訂預算科目。二是建立預算單位基礎信息體系。三是預算編制要嚴格遵循國家預算科目。預算 科目細化以后,每年編制收支預算必須實事求實到相應科目,每個科目收支要輔之以相應基礎資料,一并提交人代會審查。

4、健全專職預算編審機構。統一、健全、高效的預算編制組織機構是編好預算的基礎,借鑒國外做法并考慮我國實際,應該在三個環節相應建立專門的預算編審機構。一是在各級人大成立預算委員會。作為預算最終審批的辦事機構,專職負責對政府預算管理的指導,審核、平衡和初步確定政府預算草案。二是各級政府成立預算顧問委員會。該委員會由政府各部門主要官員和財經專家組成,根據國民經濟和社會事業發展計劃,對財政部門上報的政府預算建議計劃研究提出意見和建議,供政府領導決策參考。三是財政內部成立專職預算機構。

5、建立國庫集中收付制度。國庫單一賬戶制度是與部門預算制度相配套財政管理措施,是將政府所有的財政資金集中于一家銀行賬戶,所有的財政收支都通過這一賬戶管理。在收入方面,所有的財政收入直接繳入國庫,征收機關和執法機關設置的各種過渡賬戶不復存在。在支出方面,財政資金實際使用時將從國庫賬戶中直接劃入商品供應商和勞務提供者賬戶上,各預算單位銀行賬戶隨之取消。各項財政收支活動直接通過國庫賬戶操作。財政可以全面掌握當年的預算執行情況,有利于加強預算監督。

6、改革國庫管理體制。國庫管理是政府公共管理的基礎性環節,承擔著公共收入和公共支出繳納和撥付的重任。為適應預算管理改革,必須修訂原有的金庫條例及實施細則,建立國庫單一賬戶體系。實行國庫集中收付制度,應將國庫從現行銀行體系分離出來,交還財政管理,建立一種新型的、符合國際慣例的國庫管理模式,國庫賬戶設在銀行,通過銀行進行有關收支活動和往來結算。

7、組建預算監督機構。細化預算管理,財政監督的方式和重點將發生很大變化,一是由過去分頭監督轉向統一協調監督,財政監督與審計、人大的監督構成一個有機體系,更有利于提高監督效率。二是由過去側重宏觀指導轉向具體微觀監督,對具體部門和開支項目進行監督。三是由過去事后監督轉向事前和事中監督。地方財政部門要組建專門的預算監督機構對預算編制、收支預算執行進行全過程的監督,發現問題及時處理。

8、重新界定財政支出范圍。要使財政資金使用效益達到最大化,必須重新界定財政支出范圍:一是保證規范適度的國家機構正常運轉。二是搞好對國民經濟發展全局和改善企業對外部投資環境有著重大影響的基礎設施建設。三是政府有責任發展投資大、見效慢社會公益事業。四是扶持事關經濟大局和社會穩定的農業。五是建立社會保障體系。

9、規范政府采購制度。政府采購是政府以購買者的身份,為了公共支出的需要,以法定的形式、方法、程序在市場上的采購行為。規范的政府采購制度將一定范圍內的采購權力統一,可以節約財政資金,簡化預算編制程序。建立政府采購制度,一是制定政府采購法律和規章制度。二是要明確各部門的支出預算,編制和公開預算項目的政府采購清單,進行公開采購。三是按建立的財政國庫單一賬戶,進行支付審批,管住政府采購資金。

10、建立計算機支持系統。細化地方預算管理機制,必須依靠強有力的現代技術手段,建立覆蓋預算管理各個環節的計算機管理信息系統。應由六個有機結合的子系統構成。一是基礎信息管理子系統。此系統統一管理本級行政事業單位與預算管理相關的各種數據,具備資料報送、錄入、更新、查詢等項功能。二是預算編制子系統。該系統利用現有基礎資料,按照公用經費標準、定額和預算編制原則,匯總測算部門年度預算,匯總綜合財政預算。三是預算指標管理子系統。該系統與預算編審系統相銜接,自動接收經審定的部門年初預算數據,完成預算執行過程中預算指標撥付、追加、追減、結轉等事項的統一管理。四是總預算會計財務處理系統。主要完成總會計日常核算的所有任務和年終決算,管理預算內外資金賬戶。五是預算運行監測分析子系統。負責對預算的執行進行全過程監測,通過將財政收支數據與相關國民經濟指標比較,對預算運行態勢進行行分析,為正確決策提供依據。六是工資發放管理子系統。該系統主要實現財政、編辦、人事、部門、銀行等單位的聯網,動態管理人員及人員工資變化情況,構造電子工資冊,通過通訊網絡聯接,由銀行工資。

(三)細化地方預算管理的幾項配套措施

1、建議修改《預算法》及相關法律。為適應部門預算和細化預算等規范管理的要求,保證政府職能的實現和社會事業的發展,促進預算資金使用效率的提高,建議修改《預算法》及相關法律。應增添新的法律規定。如規定預算編制、審批、執行和監督程序;規定各級政府預算編制的時間起始點及編制中的審議程序;規定國庫集中收付制度;規定財政專項資金實行項目庫制度;規定預算追加支出額占全部預算支出總額的比例;規定預算安排對預算執行單位公開程度;規定對各類預算資金支出進行績效評價。

2、修訂與預算管理有關的法律。我國的《預算法》雖已出臺多年,但法與法之間不銜接,甚至相到沖突,“以法壓法”現象比較嚴重,預算管理受多個法律制約,實施中受到很大沖擊。如農業、教育、科技、社保及衛生、環保等支出項目都以相關法律法規提出了不低于經常性收入或支出增長幅度的要求,或是規定某項支出必須達到總支出、總財力的某個比重。這些“法定支出”增長,遠遠超過了可用財力安排的可能,地方財政部門在預算編制中十分被動。建議全國人大對這些法定支出進行修訂,規定凡是與預算收支有關的法律規定,應以《預算法》為準,避免法與法之間的矛盾。要借鑒國外經驗,著手制定我國的年度《預算法案》。

3、關于《審計法》的修訂建議。(1)與《預算法》的修訂內容相配套,補充新的規定。如規定把財政部門專項資金項目評價程度作為審計內容,規定對政府采購操作程序合理性的審計要點,規定中要體現審計部門的獨立性和權威性。(2)明晰審計部門責任,提高審計質量。對審計部門工作疏漏和審計失職行為規定相應法律責任。(3)規定跨年度審計和離任審計。(4)依靠社會審計力量,實現細化審計。