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篇(1)

（一）企業(yè)預(yù)算管理編制不健全預(yù)算管理是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，對(duì)未來(lái)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果進(jìn)行的預(yù)算，如果企業(yè)的預(yù)算管理編制不健全，就會(huì)使得企業(yè)的預(yù)算管理缺乏科學(xué)性和合理性，就會(huì)阻礙企業(yè)預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)功能的發(fā)揮，因此，使得企業(yè)的預(yù)算管理編制也是無(wú)效的。同時(shí)，有的企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理的過(guò)程中，對(duì)預(yù)算管理并沒(méi)有引起重視，重視預(yù)算管理制度的建立，在實(shí)施的過(guò)程中，卻并沒(méi)有按照預(yù)算管理的內(nèi)容進(jìn)行實(shí)施，使得預(yù)算管理流失于形式，使得預(yù)算管理在企業(yè)管理中并沒(méi)有發(fā)揮預(yù)算管理的功能，也無(wú)法為企業(yè)提供實(shí)質(zhì)上的服務(wù)，不利于企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）企業(yè)預(yù)算管理缺乏有效的考評(píng)和監(jiān)督機(jī)制考評(píng)和監(jiān)督是企業(yè)在預(yù)算管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)建立健全的考評(píng)和監(jiān)督機(jī)制，有助于企業(yè)預(yù)算管理戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)施。在預(yù)算管理中，不僅要重視對(duì)預(yù)算編制的指標(biāo)和實(shí)際的結(jié)果進(jìn)行考評(píng)，更重要的是對(duì)預(yù)算管理實(shí)施的過(guò)程中的考評(píng)，通過(guò)對(duì)預(yù)算管理實(shí)施過(guò)程中的考評(píng)和監(jiān)督，有助于企業(yè)及時(shí)的發(fā)現(xiàn)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的問(wèn)題，并及時(shí)的制定措施解決。另外，通過(guò)建立有效的考評(píng)機(jī)制，還可以提高員工工作的積極性，充分調(diào)動(dòng)員工工作的熱情。但是就目前的大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然建立了預(yù)算管理編制體制，并建立了專門的預(yù)算管理部門，但是在實(shí)際的設(shè)施過(guò)程中，還缺乏對(duì)預(yù)算管理的考評(píng)和監(jiān)督，使得監(jiān)督流于形式。這種情況的存在，嚴(yán)重的阻礙了預(yù)算管理職能的發(fā)揮，給企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成了嚴(yán)重的損失。

（三）預(yù)算管理人員綜合素質(zhì)不高企業(yè)預(yù)算管理人員素質(zhì)的高低，直接決定了企業(yè)預(yù)算管理的水平和效果，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，企業(yè)預(yù)算管理人員的素質(zhì)能力是保證預(yù)算管理有效性的重要保障，是企業(yè)發(fā)展的核心力量。但是，目前很多預(yù)算管理人員并沒(méi)有切實(shí)提升自己的專業(yè)水平和素質(zhì)能力，對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不到位，無(wú)法將信息技術(shù)準(zhǔn)確應(yīng)用到預(yù)算管理中來(lái)。另外，某些財(cái)務(wù)人員的道德素質(zhì)也不過(guò)關(guān)，做不到愛(ài)崗敬業(yè)和積極奉獻(xiàn)，對(duì)預(yù)算管理缺乏認(rèn)識(shí)。雖然目前很多企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了預(yù)算管理，但是由于預(yù)算管理人員綜合素質(zhì)不高的問(wèn)題，使得企業(yè)的預(yù)算管理流于形式，沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（四）企業(yè)在預(yù)算方面存在的難點(diǎn)在預(yù)算審部門審批預(yù)算資金以后，企業(yè)執(zhí)行預(yù)算主要是依靠企業(yè)的預(yù)算管理部門。雖然企業(yè)的財(cái)務(wù)部門強(qiáng)調(diào)要加快預(yù)算執(zhí)行，提高資金的使用效率，但是由于企業(yè)沒(méi)有建立起有效的預(yù)算管理編制，有的企業(yè)缺乏專門的預(yù)算管理部分，使得企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算管理的過(guò)程中，存在預(yù)算資金相互擠占，例如：項(xiàng)目支出資金被基本支出資金所擠占，基本支出總公用經(jīng)費(fèi)被人員經(jīng)費(fèi)擠占等。企業(yè)在預(yù)算管理中還存在預(yù)算超支或者物預(yù)算支出的情況。企業(yè)在支出預(yù)算的過(guò)程中，存在隨意性，并沒(méi)有根據(jù)預(yù)算管理編制進(jìn)行資金的支出，使得預(yù)算資金超出預(yù)算范圍。

二、預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用

（一）完善企業(yè)預(yù)算管理制度企業(yè)建設(shè)一個(gè)健全的預(yù)算管理制度，能夠避免企業(yè)出現(xiàn)差錯(cuò)的情況。企業(yè)要對(duì)預(yù)算管理編制、預(yù)算管理執(zhí)行以及其他工作流程都要進(jìn)行明細(xì)的劃分，規(guī)范企業(yè)預(yù)算管理制度，不斷提高企業(yè)預(yù)算管理的水平。因此，企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理編制建立的過(guò)程中，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行科學(xué)合理的預(yù)算，并按照企業(yè)財(cái)政部門下達(dá)的預(yù)算管理的相關(guān)要求，對(duì)企業(yè)預(yù)算管理制度的完善引起重視，盡快的制定出符合企業(yè)發(fā)展和實(shí)際情況的內(nèi)部控制制度、預(yù)算管理制度以及財(cái)務(wù)資金管理制度等，并嚴(yán)格的實(shí)施，提高企業(yè)預(yù)算管理的水平。

（二）全面提高對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)企業(yè)的預(yù)算管理是企業(yè)管理的重點(diǎn)工作內(nèi)容之一，企業(yè)預(yù)算管理水平的高低，直接影響到了企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)預(yù)算管理能否有效的實(shí)施，對(duì)企業(yè)是否能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要的意義。因此，首先企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對(duì)預(yù)算管理引起重視。企業(yè)要強(qiáng)化全面預(yù)算管理理念，讓企業(yè)的所有職工明白全面預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，涉及到企業(yè)管理的方方面面，讓全員都參與到公司預(yù)算管理的工作中來(lái)，提高對(duì)全面預(yù)算管理工作的認(rèn)識(shí)。其次，為了保證全面預(yù)算工作的有效實(shí)施，企業(yè)可以建立起相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，明確企業(yè)職員的職責(zé)和權(quán)利，把預(yù)算工作的任務(wù)落實(shí)到個(gè)人，并與職員的工資掛鉤，提高全員參與的熱情。同時(shí)，企業(yè)還要制定完善的培訓(xùn)計(jì)劃，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理人員的培訓(xùn)，提高預(yù)算管理人員的綜合素質(zhì)。、

（三）企業(yè)預(yù)算管理要圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)要想更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)預(yù)算管理的水平，企業(yè)的預(yù)算管理就必須圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)制定。企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理就是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供基礎(chǔ)的，這就要求企業(yè)在制定預(yù)算管理的過(guò)程中，要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，然后在根據(jù)劃分的內(nèi)容制定起相應(yīng)的預(yù)算管理措施和目標(biāo)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供服務(wù)和保障。從本質(zhì)上來(lái)講，企業(yè)的預(yù)算管理就是一種過(guò)程上的管理，是對(duì)企業(yè)收入和利潤(rùn)的有效控制，因此，企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)有一定的引導(dǎo)作用。企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算管理目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，更有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

（四）加強(qiáng)對(duì)預(yù)算工作執(zhí)行的監(jiān)督全面預(yù)算管理工作的執(zhí)行和監(jiān)控室緊密聯(lián)系的，要確保預(yù)算管理工作的正常開(kāi)展，就要對(duì)全面預(yù)算實(shí)行有效的監(jiān)督。通過(guò)對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的監(jiān)督，可以保證全面預(yù)算工作的實(shí)施效果。因此，企業(yè)要建立起全面預(yù)算監(jiān)督體系。首先企業(yè)要明確預(yù)算監(jiān)控的范圍，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)預(yù)算在執(zhí)行中存在的問(wèn)題并糾正，把握好預(yù)算控制的范圍和程度，選擇關(guān)鍵的控制點(diǎn)控制，達(dá)到減少監(jiān)控費(fèi)用，提高監(jiān)控效率的目的。其次，是要全方位的財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)督措施。預(yù)算管理單位要完善各項(xiàng)管理的規(guī)章制度，嚴(yán)格遵守企業(yè)資金的使用管理、核算方法。強(qiáng)化對(duì)現(xiàn)金的管理，對(duì)企業(yè)的資金實(shí)行統(tǒng)一的管理，確保各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)費(fèi)用的合理支出和各項(xiàng)資金的回籠。

（五）提高對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)企業(yè)在全面預(yù)算管理工作中存在的問(wèn)題，和管理者對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)是有密切關(guān)系的。因此，必須要糾正管理者全面預(yù)算就是財(cái)務(wù)管理部門工作的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。企業(yè)要強(qiáng)化全面預(yù)算管理理念讓企業(yè)的所有職工明白全面預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，涉及到企業(yè)管理的方方面面，讓全員都參與到公司預(yù)算管理的工作中來(lái)，提高對(duì)全面預(yù)算管理工作的認(rèn)識(shí)。其次，為了保證全面預(yù)算工作的有效實(shí)施，高速公路企業(yè)可以建立起相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，明確企業(yè)職員的職責(zé)和權(quán)利，把預(yù)算工作的任務(wù)落實(shí)到個(gè)人，并與職員的工資掛鉤，提高全員參與的熱情。

三、總結(jié)

篇(2)

很多員工認(rèn)為預(yù)算管理主要由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，缺乏全員參與的意識(shí)，甚至在預(yù)算管理過(guò)程中有的領(lǐng)導(dǎo)也缺乏整體觀念，忽視了全面預(yù)算管理中其他職能部門的作用，從而導(dǎo)致預(yù)算管理的整體效果受到極大的影響。此外，對(duì)于公司其他業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，因財(cái)務(wù)部門缺乏了解，對(duì)其收支的合理性、必要性難以進(jìn)行準(zhǔn)確判斷，往往在管控活動(dòng)中僅僅是依據(jù)預(yù)算額度，而對(duì)預(yù)算管理效率造成了較大的影響。

二、加強(qiáng)煙草公司預(yù)算管理的措施

雖然自全面預(yù)算管理開(kāi)展以來(lái)，取得了一定成效，但也存在一些問(wèn)題，為全力落實(shí)“卷煙上水平”各項(xiàng)工作，推動(dòng)基礎(chǔ)管理上水平，為不斷加強(qiáng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理和全面預(yù)算管理，嵊州煙草局（分公司）根據(jù)國(guó)家、省市局（公司）有關(guān)文件精神，把全面預(yù)算管理工作作為加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的核心，進(jìn)一步加強(qiáng)成本費(fèi)用有效控制，持續(xù)優(yōu)化資源配置，強(qiáng)化資金管理和監(jiān)督，使得企業(yè)基礎(chǔ)管理工作不斷提升。

（一）加強(qiáng)預(yù)算過(guò)程控制

1.通過(guò)預(yù)算管理委員會(huì)和責(zé)任預(yù)算實(shí)施主體以及內(nèi)部審計(jì)定期或?qū)?jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行不定期檢查和評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果采取改進(jìn)措施。2.反饋預(yù)算執(zhí)行信息。月末時(shí)由各責(zé)任部門匯總當(dāng)月完成的實(shí)際情況，再進(jìn)行責(zé)任報(bào)告的編制，最后由財(cái)務(wù)管理部門對(duì)完成情況進(jìn)行匯總并上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)。若因各種因素導(dǎo)致預(yù)算偏差較大的情況下，責(zé)任部門應(yīng)及時(shí)提出修定申請(qǐng)，并說(shuō)明導(dǎo)致預(yù)算偏差較大的原因及影響程度，得到預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)后進(jìn)行預(yù)算變更。3.對(duì)全面預(yù)算管理堅(jiān)持四個(gè)到位原則，即“思想認(rèn)識(shí)、責(zé)任界定、監(jiān)查糾偏及控制考核到位”，在執(zhí)行過(guò)程中對(duì)發(fā)生偏差的堅(jiān)持四不放過(guò)原則，即“未查清楚問(wèn)題不放過(guò)、未找出問(wèn)題原因不放過(guò)、未落實(shí)整改措施不放過(guò)、未追究主觀原因的責(zé)任人不放過(guò)”。4.責(zé)任預(yù)算要求各個(gè)責(zé)任部門嚴(yán)格執(zhí)行，針對(duì)超出責(zé)任預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的情況下，應(yīng)按照考核辦法及審批程序進(jìn)行嚴(yán)格處理。

（二）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行分析

預(yù)算分析主要依據(jù)預(yù)算反饋報(bào)告資料及一些相關(guān)的資料，是對(duì)責(zé)任預(yù)算部門的預(yù)算完成情況采用一系列專門的方法和分析技術(shù)進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)。建立預(yù)算執(zhí)行反饋制度是加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行情況分析的前提。責(zé)任預(yù)算部門應(yīng)設(shè)置預(yù)算執(zhí)行反饋表，并定期填制，確保將責(zé)任預(yù)算部門預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度如實(shí)反映出來(lái)。同時(shí)，為比較預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)之間存在的差異，還應(yīng)設(shè)置預(yù)算差異分析報(bào)表，通過(guò)報(bào)表揭示出差異，并對(duì)導(dǎo)致產(chǎn)生差異的原因進(jìn)行分析，才能夠清楚導(dǎo)致差異真實(shí)原因。此外，針對(duì)編制預(yù)算時(shí)未考慮周全的預(yù)算差異，為確保與實(shí)際相符，應(yīng)及時(shí)提出修改建議并上交，并對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

（三）加強(qiáng)預(yù)算管理考核

為確保嚴(yán)格進(jìn)行預(yù)算，使企業(yè)控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中以預(yù)算管理為主要手段。預(yù)算考核是通過(guò)跟蹤、記錄和考評(píng)來(lái)掌握預(yù)算責(zé)任部門的責(zé)任預(yù)算完成情況。對(duì)于預(yù)算當(dāng)期預(yù)算數(shù)與實(shí)際發(fā)生數(shù)必須由預(yù)算管理委員會(huì)及相關(guān)部門進(jìn)行分析，無(wú)論存在的差異是否有利，都必須找到內(nèi)部會(huì)計(jì)控制中的弱項(xiàng)和強(qiáng)項(xiàng)，通過(guò)對(duì)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，以此來(lái)提出整改措施。與此同時(shí)，及對(duì)對(duì)預(yù)算完成情況進(jìn)行考核，制定科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度。

（四）發(fā)揮信息化作用

預(yù)算系統(tǒng)上線后，全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)為全面預(yù)算創(chuàng)造了有利的操作和監(jiān)管平臺(tái)，提高預(yù)算編制效率和實(shí)時(shí)監(jiān)管，為預(yù)算分析提供時(shí)效數(shù)據(jù)，大大提高了全面預(yù)算管理和經(jīng)營(yíng)管理的效率。

（五）提高各部門參與度

篇(3)

關(guān)鍵詞：實(shí)施；預(yù)算；管理

1全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障



企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展，通過(guò)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中處于核心地位，為確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)驗(yàn)表明我們可以通過(guò)全面預(yù)算管理來(lái)對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行配置，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理只有圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃才能煥發(fā)出它的生命力，企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預(yù)算的導(dǎo)向和年度預(yù)算目標(biāo)。但我們?cè)陬A(yù)算編制過(guò)程中，往往容易忽略企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算的對(duì)接，不知道該往哪里下手。當(dāng)然這樣編制出來(lái)的預(yù)算對(duì)企業(yè)的發(fā)展沒(méi)有任何指導(dǎo)作用，只是為預(yù)算而預(yù)算，也不會(huì)得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持與認(rèn)可，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。在全面預(yù)算管理中，我們要充分認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的相互關(guān)系，既戰(zhàn)略決定預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算管理又為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障，我們的預(yù)算目標(biāo)才不至于空洞，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才能得到堅(jiān)實(shí)的保障。

2企業(yè)各職能部門參與預(yù)算編制，預(yù)算指標(biāo)才具指導(dǎo)性

預(yù)算編制不純屬財(cái)務(wù)行為，由于預(yù)算的編制是由財(cái)務(wù)部門牽頭編制的，而且預(yù)算最終結(jié)果又以財(cái)務(wù)報(bào)表的形式進(jìn)行反映。在預(yù)算的編制過(guò)程中，其他部門人員往往片面地認(rèn)為預(yù)算編制是財(cái)務(wù)部門的事，對(duì)預(yù)算編制工作的參與重視程度不夠。我們所說(shuō)的全面預(yù)算管理包括財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，預(yù)算內(nèi)容涉及生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、固定資產(chǎn)投資、資金籌集等企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理方方面面，這些預(yù)算資料的取得并非財(cái)務(wù)部門所能左右的。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財(cái)務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預(yù)算。企業(yè)編制財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。如果各業(yè)務(wù)執(zhí)行部門不結(jié)合自身業(yè)務(wù)，編制出準(zhǔn)確可行的業(yè)務(wù)預(yù)算，我們后續(xù)的一系列預(yù)算編制都成了“空中樓閣”，財(cái)務(wù)部門再怎么努力也是“無(wú)根之木，無(wú)源之水”。這樣編制出來(lái)的預(yù)算，又怎么能達(dá)到配置資源，協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目的。

篇(4)

1成本分?jǐn)偡椒?/p>

實(shí)行成本分?jǐn)偅瑢?shí)施全面預(yù)算管理，有助于管理者和員工明確奮斗目標(biāo)和方向，便于控制各車間、部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)，有利于評(píng)價(jià)工作績(jī)效，有助于利用量化的數(shù)字分析問(wèn)題、說(shuō)明問(wèn)題、解決問(wèn)題、獎(jiǎng)優(yōu)懲劣。經(jīng)公司批準(zhǔn)的各部門、車間成本控制指標(biāo)年初下達(dá)后，要無(wú)折扣地執(zhí)行并納入月度績(jī)效考核之中。2檢修及技改預(yù)算的執(zhí)行設(shè)備檢修維護(hù)是成本消耗的一大項(xiàng)，檢修、技改的出發(fā)點(diǎn)要立足于節(jié)能減排、節(jié)約成本。檢修部門要做好設(shè)備的狀態(tài)檢修，設(shè)備消缺。保持設(shè)備長(zhǎng)周期運(yùn)行，多發(fā)電量，增大規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在保證檢修質(zhì)量的前提下，做好計(jì)劃?rùn)z修，減少物料消耗。技改資金的使用要與機(jī)爐檢修同步進(jìn)行，以便于提高工效，多發(fā)電量。

3成本節(jié)約與超支的分析

公司每月進(jìn)行一次經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，按照管理會(huì)計(jì)中量本利的原理進(jìn)行分析，將各種財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算出來(lái)，提供各種業(yè)務(wù)報(bào)表和數(shù)據(jù)供各部門領(lǐng)導(dǎo)和公司領(lǐng)導(dǎo)閱讀分析，了解公司的預(yù)算執(zhí)行情況。針對(duì)各責(zé)任部門的成本控制目標(biāo)，按年度總量劃分月度需控制的百分比，做好節(jié)支與超支分析，對(duì)超支部分發(fā)出預(yù)警，加強(qiáng)后期控制，從而有效地控制成本和費(fèi)用，監(jiān)督各種生產(chǎn)的完成情況，保證利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。成本核算中，要注意防止計(jì)量不準(zhǔn)、原始記錄不真實(shí)、提供假資料等問(wèn)題。又要防止真賬假算，有意調(diào)整成本。

4成本控制與績(jī)效考核

成本控制與績(jī)效考核是行之有效的企業(yè)管理制度、方法。企業(yè)要在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，以成本管理為主導(dǎo)，建立公司領(lǐng)導(dǎo)成本管理、車間及部門成本管理、班組成本管理相結(jié)合的縱向成本管理責(zé)任制。以財(cái)務(wù)部門為中心，建立財(cái)會(huì)、生產(chǎn)運(yùn)行、物資采購(gòu)、煤炭采購(gòu)、勞資等部門密切配合的橫向成本管理網(wǎng)絡(luò)。成本管理與績(jī)效考核要落實(shí)和分解到公司領(lǐng)導(dǎo)、車間部門、班組以及個(gè)人。是人人身上都有降低成本的任務(wù)與責(zé)任，保證不斷降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。成本控制與績(jī)效考核既是成本計(jì)劃執(zhí)行的總結(jié)，又是進(jìn)行分析，查找成本升降的依據(jù)。

二全員成本管理途徑

電廠成本費(fèi)用管理的首要問(wèn)題是管理層和員工要增強(qiáng)成本觀念，要意識(shí)到成本是關(guān)系企業(yè)生存和發(fā)展的大事。各級(jí)管理人員和生產(chǎn)人員在工作過(guò)程中要想方設(shè)法節(jié)約各項(xiàng)耗費(fèi)，努力降低成本，爭(zhēng)取最好的經(jīng)濟(jì)效益。

1成本管理的基礎(chǔ)

火電企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)工作主要有各項(xiàng)指標(biāo)管理，計(jì)量、收發(fā)、驗(yàn)收管理及物資出入庫(kù)制度，原始記錄管理。具體到各部門績(jī)效考核指標(biāo)，表述如下：全員以安全生產(chǎn)、利潤(rùn)作為考核指標(biāo)。利潤(rùn)指標(biāo)占50%，其余各項(xiàng)按比例劃分，取百分值。各部門分別對(duì)應(yīng)不同的考核指標(biāo)，表述如下：值長(zhǎng)室考核指標(biāo)：發(fā)電量、供電量、噸汽煤耗、汽耗率、補(bǔ)水率。汽機(jī)專業(yè)：汽耗率、廠用電率。鍋爐專業(yè)：噸汽煤耗、廠用電率?；囬g：制水酸耗、制水堿耗。燃運(yùn)專業(yè)：噸煤電耗、噸煤油耗。檢修專業(yè)：設(shè)備可用小時(shí)數(shù)。設(shè)備材料部：加強(qiáng)計(jì)量、驗(yàn)收和財(cái)產(chǎn)物資收發(fā)、領(lǐng)退；比較物資采購(gòu)價(jià)格與市場(chǎng)平均價(jià)。磅房及煤廠管理：入爐煤炭熱量與進(jìn)廠煤炭熱量差值。煤炭采購(gòu)部：煤炭數(shù)量。財(cái)務(wù)部：財(cái)務(wù)費(fèi)用、電費(fèi)回收?？偨?jīng)理工作部：工資核算、車輛費(fèi)用、業(yè)務(wù)接待費(fèi)用。

2成本控制的方法

成本控制是企業(yè)成本管理的決定性環(huán)節(jié)，管理者要及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的損失浪費(fèi)、超支超概問(wèn)題，并及時(shí)控制。成本控制的程序分：①制定考核指標(biāo)，注重事前成本控制。②衡量工作績(jī)效，注重日常成本控制。③糾正成本偏差，注重質(zhì)量成本控制。火電企業(yè)成本管理應(yīng)著重控制以下項(xiàng)目：①煤炭費(fèi)用。煤炭燃料費(fèi)用占火電企業(yè)成本比重大，煤炭采購(gòu)成本主要有買價(jià)、運(yùn)雜費(fèi)、途中損耗。要注意加強(qiáng)計(jì)量、質(zhì)檢驗(yàn)收，加強(qiáng)運(yùn)輸管理及煤場(chǎng)管理，減少損失。生產(chǎn)運(yùn)行部門要加強(qiáng)運(yùn)行管理，提高熱效率和主機(jī)效率，降低發(fā)電煤耗和廠用電率。②材料費(fèi)用。材料費(fèi)用主要取決于采購(gòu)成本和材料消耗量因素。控制材料費(fèi)用要加強(qiáng)材料定額管理，按計(jì)劃發(fā)料和限額領(lǐng)料。③財(cái)務(wù)費(fèi)用。企業(yè)要盡可能減少財(cái)務(wù)費(fèi)用，降低負(fù)債率，防止資產(chǎn)泡沫帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。

三結(jié)語(yǔ)

篇(5)

精益化的企業(yè)預(yù)算可以通過(guò)量化指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)，比如，在月份基礎(chǔ)上的企業(yè)滾動(dòng)預(yù)測(cè)可以為企業(yè)的運(yùn)營(yíng)提供精確的數(shù)據(jù)支持，從而為企業(yè)預(yù)算編制提供可靠依據(jù)。在此基礎(chǔ)上的企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的識(shí)別顯得更為科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)，加上包括流程實(shí)施的價(jià)值分析在內(nèi)的內(nèi)容，可以使企業(yè)目標(biāo)的制定變得可靠、可信和可行。由企業(yè)目標(biāo)可以分解出詳細(xì)的目標(biāo)考核指標(biāo)以便于預(yù)算的實(shí)施，預(yù)算實(shí)施的結(jié)果可以與原預(yù)算比較。如果預(yù)算實(shí)施的結(jié)果與原預(yù)算存在差異，可以分析造成差異的原因，從而達(dá)到預(yù)算控制目的和為未來(lái)預(yù)算提供精確的修正。

二、企業(yè)精益化預(yù)算編制的過(guò)程

FSSL公司通過(guò)“三下兩上”的程序?qū)崿F(xiàn)精益化預(yù)算編制。管理層首先進(jìn)行預(yù)算準(zhǔn)備（A步驟），然后進(jìn)行預(yù)算啟動(dòng)（B步驟），這是“三下兩上”程序的第一個(gè)“下”。職能部門首先進(jìn)行部門業(yè)績(jī)預(yù)期與初步預(yù)算（C步驟），然后上報(bào)業(yè)績(jī)預(yù)期與初步預(yù)算，這是“三下兩上”程序的第一個(gè)“上”。管理層與職能部門討論初步預(yù)算（D步驟），批示并下發(fā)詳細(xì)預(yù)算，這是“三下兩上”程序的第二個(gè)“下”。部門編制詳細(xì)計(jì)劃與預(yù)算（E步驟），上報(bào)詳細(xì)工作計(jì)劃與預(yù)算，這是“三下兩上”程序的第二個(gè)“上”。財(cái)務(wù)部匯總編制預(yù)算（F步驟），審批并下發(fā)預(yù)算，這是“三下兩上”程序的第三個(gè)“下”。通過(guò)“三下兩上”的程序，企業(yè)管理層和職能部門不斷溝通與細(xì)化企業(yè)預(yù)算，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制精益化的目的。

三、企業(yè)精益化預(yù)算實(shí)施的過(guò)程

FSSL公司精益化預(yù)算實(shí)施的過(guò)程與四個(gè)內(nèi)容緊密聯(lián)系，這四個(gè)內(nèi)容是預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的控制、預(yù)算的回顧和預(yù)算的預(yù)測(cè)。預(yù)算實(shí)施要通過(guò)具體的執(zhí)行步驟來(lái)實(shí)現(xiàn)，要隨時(shí)關(guān)注企業(yè)實(shí)際運(yùn)行中的問(wèn)題，運(yùn)用預(yù)算加以控制。同時(shí)，預(yù)算回顧可量化分析預(yù)算實(shí)施中的差異，預(yù)算預(yù)測(cè)為今后的預(yù)算提供定量化的反饋。預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的控制、預(yù)算的回顧和預(yù)算的預(yù)測(cè)之間也相互關(guān)聯(lián)和銜接，共同構(gòu)成了精益化預(yù)算實(shí)施的過(guò)程。預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程需要預(yù)算控制，預(yù)算的控制過(guò)程有利于預(yù)算回顧，預(yù)算的回顧為預(yù)算的預(yù)測(cè)提供直接依據(jù)，預(yù)算的預(yù)測(cè)也為下一步（次）預(yù)算的執(zhí)行提供支持。

四、精益化生產(chǎn)預(yù)算管理的具體實(shí)施例子

（一）背景介紹

FSSL公司是一家全球500強(qiáng)企業(yè)在華的獨(dú)資控股公司，其母公司具有悠久的歷史，是全球該行業(yè)的龍頭企業(yè)。企業(yè)提倡互信和人文的文化理念，以追求品質(zhì)作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想。近年來(lái)，F(xiàn)SSL公司在中國(guó)的年?duì)I業(yè)額在人民幣100億元以上，且每年以25%的比率增長(zhǎng)。FSSL公司實(shí)施企業(yè)全面的精益化預(yù)算，其全面精益化預(yù)算重點(diǎn)內(nèi)容之一就是生產(chǎn)的精益化預(yù)算。由于其實(shí)施精益化生產(chǎn)預(yù)算，使得理想的生產(chǎn)作業(yè)模式成為可能。

（二）企業(yè)理想的生產(chǎn)作業(yè)模式

通常情況下，企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)模式有兩種：按訂單生產(chǎn)和按產(chǎn)能生產(chǎn)。按訂單生產(chǎn)的作業(yè)模式的優(yōu)點(diǎn)是：企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)銷的無(wú)縫對(duì)接，使得企業(yè)組織生產(chǎn)的效率達(dá)到了最高。但按訂單生產(chǎn)的作業(yè)模式存在先天的缺點(diǎn)，客戶訂單的及時(shí)性和時(shí)間性直接影響企業(yè)組織的生產(chǎn)，企業(yè)受外部的影響極大；同時(shí)，如果訂單不足會(huì)造成產(chǎn)能閑置，而超過(guò)企業(yè)產(chǎn)能的訂單不能滿足，失去了客戶和收益。按產(chǎn)能生產(chǎn)的作業(yè)模式優(yōu)點(diǎn)是：企業(yè)組織生產(chǎn)的效率較高，企業(yè)能較好地滿足客戶的需求。但按產(chǎn)能生產(chǎn)的作業(yè)模式的缺點(diǎn)是企業(yè)的產(chǎn)品積壓時(shí)間變長(zhǎng)，生產(chǎn)資金和資源被占用，企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率變低。企業(yè)理想的生產(chǎn)模式作業(yè)應(yīng)該是按訂單生產(chǎn)的作業(yè)模式和按產(chǎn)能生產(chǎn)的作業(yè)模式的結(jié)合，這種模式結(jié)合了兩種不同模式的優(yōu)點(diǎn)，最大程度地減少了這兩種模式的缺點(diǎn)，生產(chǎn)的精益化預(yù)算是實(shí)現(xiàn)這種生產(chǎn)作業(yè)模式的重要前提之一。

（三）生產(chǎn)精益化預(yù)算和理想生產(chǎn)作業(yè)模式的實(shí)現(xiàn)

在事先無(wú)法得知客戶訂貨需求的情況下，生產(chǎn)精益化預(yù)算可以通過(guò)預(yù)測(cè)客戶訂單量的過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)。FSSL公司某年上半年客戶訂單量的預(yù)測(cè)。客戶訂單量（黑色矩形框）在當(dāng)年上半年的1、2、4、6月份將低于企業(yè)生產(chǎn)能力水平，形成閑置量；而在3、5月份則高于企業(yè)生產(chǎn)能力水平，形成超荷量。企業(yè)在1和2月份生產(chǎn)超過(guò)訂單量的產(chǎn)量，即生產(chǎn)量=訂單量+追加量，以彌補(bǔ)3月份超出生產(chǎn)能力水平的訂單量。4月份也生產(chǎn)超過(guò)訂單量的產(chǎn)量以彌補(bǔ)5月份超出生產(chǎn)能力水平的訂單量，6月份如此進(jìn)行下去。通過(guò)精細(xì)化的生產(chǎn)預(yù)算，可以實(shí)現(xiàn)理想的生產(chǎn)作業(yè)模式。

五、精益化預(yù)算管理構(gòu)建的內(nèi)容

篇(6)

(一)預(yù)算管理未以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

A公司的全面預(yù)算管理實(shí)施早于戰(zhàn)略規(guī)劃的制定,公司預(yù)算組織習(xí)慣于既有的以財(cái)務(wù)預(yù)算為主的流程和模式,直接把戰(zhàn)略規(guī)劃中的財(cái)務(wù)目標(biāo)作為戰(zhàn)略規(guī)劃的全部目標(biāo),并按20%的權(quán)重加到總預(yù)算。這不僅片面看待了戰(zhàn)略規(guī)劃,而且在預(yù)算編制的流程上也不符合從戰(zhàn)略到預(yù)算目標(biāo)的基本邏輯。這種沒(méi)有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)的預(yù)算管理,極易退化成純粹的財(cái)務(wù)預(yù)算管理,忽視對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的引導(dǎo),管理的目標(biāo)多以收入和利潤(rùn)為中心,著力對(duì)資源耗費(fèi)的計(jì)劃、分配和控制。

(二)戰(zhàn)略規(guī)劃與全面預(yù)算管理間缺少有效的銜接工具

A公司不斷變化的戰(zhàn)略目標(biāo)和不太穩(wěn)定的高層管理團(tuán)隊(duì),會(huì)使平衡計(jì)分卡的開(kāi)發(fā)過(guò)程陷入絕境。目標(biāo)管理要求充分的授權(quán)與激勵(lì)的配套,然而在一家國(guó)有企業(yè)里,充分的授權(quán)意味著運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的放大,這是管理者所不愿的;激勵(lì)的配套就要突破現(xiàn)有的薪酬文化,這樣的文化沖突必然使目標(biāo)管理的推行困難重重。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)雖然簡(jiǎn)單易行,但是指標(biāo)分解的制定往往是由各部門和員工在具體設(shè)置,這一方面會(huì)產(chǎn)生利己傾向,另一方面也難以保障整個(gè)指標(biāo)體系內(nèi)在的因果聯(lián)系。更糟糕的是,這些關(guān)鍵指標(biāo)往往是短期指標(biāo),導(dǎo)致部門和員工工作僅僅著眼于短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),而這有可能是犧牲公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為代價(jià)或忽視了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。

(三)現(xiàn)有預(yù)算指標(biāo)選用思路混亂

上級(jí)主管公司并沒(méi)有根據(jù)A公司的發(fā)展戰(zhàn)略,專門制定保障戰(zhàn)略得以落實(shí)的指標(biāo)體系,而是依照自身被考核的指標(biāo)體系,全部分解下達(dá)給A公司。A公司自身也不做適應(yīng)性調(diào)整,直接套用。整個(gè)指標(biāo)體系分5個(gè)維度,財(cái)務(wù),客戶,運(yùn)營(yíng),重點(diǎn)工作,態(tài)度和能力。目前的指標(biāo)體系,看起來(lái)很全面,與平衡計(jì)分卡的4個(gè)維度很相似,但深入研究會(huì)發(fā)現(xiàn)指標(biāo)選用缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性。首先,工作態(tài)度和能力這個(gè)維度事實(shí)上應(yīng)該是對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者聘任上崗前的評(píng)價(jià),而不是一個(gè)全面預(yù)算管理應(yīng)該評(píng)價(jià)的范疇。其次,重點(diǎn)工作維度中安全生產(chǎn)應(yīng)該屬于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理和評(píng)價(jià)的目標(biāo),而不應(yīng)該是某一個(gè)年度的重點(diǎn)任務(wù);戰(zhàn)略客戶的鞏固和擴(kuò)展屬于客戶維度,應(yīng)當(dāng)在客戶維度里綜合考慮。第三,運(yùn)營(yíng)維度本應(yīng)該是從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程出發(fā),考慮如何穩(wěn)定業(yè)務(wù)產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量,如何提供更滿足客戶需求的服務(wù),如何選擇和管理供應(yīng)商,如何維持與利益相關(guān)者的良好關(guān)系,但實(shí)際在這個(gè)維度卻是一個(gè)業(yè)務(wù)產(chǎn)品的規(guī)模指標(biāo),屬于一個(gè)財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)。第四,考核指標(biāo)幾乎全部是結(jié)果性指標(biāo),沒(méi)有過(guò)程性指標(biāo)。結(jié)果性指標(biāo)通常代表過(guò)去工作的績(jī)效結(jié)果,無(wú)法顯示結(jié)果獲得的過(guò)程,也不能在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程提示管理行為是否奏效,難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,采取行動(dòng)以影響未來(lái)結(jié)果。

(四)指標(biāo)權(quán)重不均衡

經(jīng)過(guò)重新分類,整個(gè)指標(biāo)體系有效權(quán)重為90%,其中財(cái)務(wù)維度為60%,客戶維度為14%,內(nèi)部流程為4%,重點(diǎn)單項(xiàng)工作為12%。財(cái)務(wù)維度的權(quán)重過(guò)高,有明顯追求利潤(rùn)和規(guī)模的傾向。三個(gè)與利潤(rùn)相關(guān)的指標(biāo)總權(quán)重達(dá)到了26%,主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和工程物流貨量是規(guī)模指標(biāo),合計(jì)權(quán)重也達(dá)到了23%,僅這兩項(xiàng)就占到了近一半的權(quán)重,加上運(yùn)營(yíng)效率和收益質(zhì)量,整個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)到了60%。這樣的權(quán)重難免不會(huì)誘導(dǎo)出短期行為?？蛻艟S度的指標(biāo)權(quán)重偏低,使得資源和精力的投入必然有限;同時(shí)也沒(méi)有根據(jù)企業(yè)自身所倡導(dǎo)的價(jià)值去爭(zhēng)取的目標(biāo)客戶群。30%的非財(cái)務(wù)指標(biāo)近一半是客戶維度指標(biāo),看似重點(diǎn)突出,實(shí)質(zhì)上還在強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)規(guī)模,沒(méi)有起到非財(cái)務(wù)指標(biāo)彌補(bǔ)作用。非財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造,關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,擁有預(yù)測(cè)功能等。

二、A公司全面預(yù)算管理改進(jìn)建議

(一)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理

新的全面預(yù)算管理首先從戰(zhàn)略組織觸發(fā),由戰(zhàn)略委員會(huì)及工作組將公司戰(zhàn)略目標(biāo)清晰的描繪出來(lái),形成各戰(zhàn)略主題的發(fā)展目標(biāo),并歸納總結(jié)出實(shí)現(xiàn)各發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵舉措。結(jié)合A公司正在推進(jìn)的各項(xiàng)關(guān)鍵舉措,就可以利用平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖模板,幫助A公司勾勒出各戰(zhàn)略主題目標(biāo)的因果關(guān)系鏈。財(cái)務(wù)維度,要實(shí)現(xiàn)資本報(bào)酬率的穩(wěn)步提高,必然要提高收入,降低成本?？蛻艟S度的目標(biāo)主要是支撐收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略。為了支持前兩個(gè)維度的目標(biāo),在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度有四個(gè)方面的目標(biāo):服務(wù)品質(zhì),客戶優(yōu)先,產(chǎn)品創(chuàng)新,社會(huì)責(zé)任。優(yōu)化預(yù)算考核的指標(biāo)體系,就是要滿足企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求,讓指標(biāo)體系涵蓋企業(yè)四個(gè)戰(zhàn)略管理重點(diǎn)的各個(gè)方面,服務(wù)于業(yè)績(jī)考核及薪酬激勵(lì),在構(gòu)建指標(biāo)體系是應(yīng)該保持財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡,結(jié)合結(jié)果性指標(biāo)和過(guò)程性指標(biāo)。經(jīng)過(guò)調(diào)整財(cái)務(wù)指標(biāo)總權(quán)重降低到40%,但依然是權(quán)重最高的考核維度,這也符合企業(yè)要求財(cái)務(wù)回報(bào)的本質(zhì),非財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重提高到60%,去掉了工作態(tài)度和能力指標(biāo),把重點(diǎn)工作指標(biāo)中與客戶和業(yè)務(wù)流程相關(guān)的事項(xiàng)轉(zhuǎn)移到這兩個(gè)維度,同性質(zhì)的指標(biāo)保留關(guān)鍵的一個(gè),同時(shí)增加了員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的指標(biāo)。

(二)完善預(yù)算編制

建議A公司引入零基預(yù)算改進(jìn)費(fèi)用中心的預(yù)算編制。由于零基預(yù)算是從審核需求出發(fā),要求預(yù)算與實(shí)際需求相匹配,摒棄了傳統(tǒng)預(yù)算編制中依據(jù)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行編制的做法,因而更具合理性。通過(guò)滾動(dòng)預(yù)算調(diào)整將相關(guān)預(yù)算指標(biāo)調(diào)減,更符合預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際情況。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化,與編制年度預(yù)算指標(biāo)的假設(shè)背離時(shí),按季度滾動(dòng)調(diào)整下一期的預(yù)測(cè)完成值,以此來(lái)指導(dǎo)下一期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)持續(xù)低迷,就通過(guò)年度滾動(dòng)預(yù)算調(diào)整的對(duì)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整,從而影響年度預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定。由于滾動(dòng)預(yù)算的目的是不斷修正預(yù)測(cè)結(jié)果,為經(jīng)營(yíng)決策服務(wù),所以一般不影響考核指標(biāo)的變化。

(三)改進(jìn)預(yù)算反饋監(jiān)控體系

篇(7)

不同經(jīng)營(yíng)模式下的非經(jīng)營(yíng)區(qū)是一種公共物品，而預(yù)算管理是其經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)事業(yè)的發(fā)展計(jì)劃在財(cái)務(wù)上的體現(xiàn)，同時(shí)也是政府資源分配方式的一種表現(xiàn)方式。因此，非經(jīng)營(yíng)區(qū)的預(yù)算管理，既是政府部門、高速公路部門、非經(jīng)營(yíng)區(qū)管理部門之間的橋梁，也是財(cái)政部門和上級(jí)管理部門對(duì)非經(jīng)營(yíng)區(qū)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)的重要依據(jù)。對(duì)非經(jīng)營(yíng)服務(wù)區(qū)進(jìn)行預(yù)算管理，不僅可為高速公路非經(jīng)營(yíng)服務(wù)區(qū)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下良好的基礎(chǔ)，同時(shí)也可以進(jìn)一步提高資源配置的均衡度，減少財(cái)政資源浪費(fèi)，在一定程度上增加非經(jīng)營(yíng)區(qū)收入，實(shí)現(xiàn)其社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的共同提升。

二、不同經(jīng)營(yíng)模式下非經(jīng)營(yíng)區(qū)預(yù)算管理的特點(diǎn)

1.企事業(yè)混合經(jīng)營(yíng)模式下的預(yù)算管理特點(diǎn)企事業(yè)混合經(jīng)營(yíng)模式下的非經(jīng)營(yíng)區(qū)的預(yù)算管理相較于另外兩種模式下非經(jīng)營(yíng)區(qū)的預(yù)算管理來(lái)說(shuō)較為混亂，例如河北省專門設(shè)置高速公路服務(wù)管理中心管理非經(jīng)營(yíng)區(qū)將加油業(yè)務(wù)和非加油業(yè)務(wù)完全分離管理，這一模式就是典型的企事業(yè)混合經(jīng)營(yíng)模式：非加油業(yè)務(wù)隸屬于事業(yè)單位管理，加油業(yè)務(wù)則是通過(guò)一定方式交由企業(yè)經(jīng)營(yíng)。其經(jīng)營(yíng)性質(zhì)在一定程度上決定了其預(yù)算管理方式：對(duì)非加油業(yè)務(wù)采用事業(yè)單位的預(yù)算管理方式，嚴(yán)格按照“收支兩條線”的方式進(jìn)行管理，也就是說(shuō)對(duì)于非加油業(yè)務(wù)的收入要全部上繳，而其預(yù)算支出也要全部由財(cái)政統(tǒng)一撥付，收入和預(yù)算支出是完全分離的“兩條線”，保證了“兩條線”的準(zhǔn)確進(jìn)行，防止“坐收坐支”情況的發(fā)生。而加油業(yè)務(wù)實(shí)行的則是另外一種完全不同的預(yù)算管理方法，由于將加油業(yè)務(wù)完全交給企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，所以其預(yù)算管理的模式也完全企業(yè)化，加油業(yè)務(wù)的日常收入和支出完全脫離了財(cái)政預(yù)算，由企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一管理。在這種經(jīng)營(yíng)模式下，非經(jīng)營(yíng)區(qū)的業(yè)務(wù)按照兩種完全不同的預(yù)算管理方式進(jìn)行，不僅容易混淆兩者的區(qū)別，而且加大了人為調(diào)節(jié)預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)，工作難度也加大。如果沒(méi)有有力的監(jiān)督機(jī)制制約，這種模式下的預(yù)算管理很容易失控。2.全事業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式下的預(yù)算管理特點(diǎn)在全事業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式下，非經(jīng)營(yíng)區(qū)的預(yù)算管理需要完全嚴(yán)格按照“收支兩條線”的規(guī)定進(jìn)行，并明確劃分收入和預(yù)算支出的界限和范圍。國(guó)家對(duì)高速公路全事業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式的非經(jīng)營(yíng)區(qū)實(shí)行“收支兩條線”這種預(yù)算管理辦法，在一定程度上能夠加強(qiáng)管理服務(wù)區(qū)的收入和支出，易于上級(jí)主管部門掌握和控制其收支的總體規(guī)模，因此能夠?qū)ζ滟Y金的支出形成強(qiáng)有力的約束，同時(shí)使其資金周轉(zhuǎn)的順暢與有效得到保障。但在這種經(jīng)營(yíng)模式下有可能會(huì)遇到支出預(yù)算審批困難，資金到位時(shí)間遲緩等問(wèn)題，這可能會(huì)影響服務(wù)區(qū)預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行，不能及時(shí)解決資金問(wèn)題。3.全企業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式下的預(yù)算管理特點(diǎn)在全企業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式下，非經(jīng)營(yíng)區(qū)實(shí)行的是完全企業(yè)化的預(yù)算管理模式。公司的預(yù)算管理與財(cái)政部門完全分離，其所有的收入和支出不需要通過(guò)財(cái)政部門的審批，是由公司內(nèi)部制度進(jìn)行管理。高速公路服務(wù)區(qū)管理部門僅是一個(gè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，無(wú)權(quán)涉及公司的任何管理制度，非經(jīng)營(yíng)區(qū)的預(yù)算相對(duì)簡(jiǎn)化，無(wú)需將各個(gè)業(yè)務(wù)分開(kāi)進(jìn)行，最終的預(yù)算結(jié)果是整個(gè)非經(jīng)營(yíng)區(qū)預(yù)算收入和支出的整體結(jié)果。同時(shí)，由于非經(jīng)營(yíng)區(qū)的完全企業(yè)化管理，企業(yè)有可能為了自身利益而忽視了非經(jīng)營(yíng)區(qū)的社會(huì)功能，不能全面考慮非經(jīng)營(yíng)區(qū)的社會(huì)形象。但是不可否認(rèn)，這種經(jīng)營(yíng)模式往往是最能發(fā)揮經(jīng)濟(jì)效益的。

三、不同模式下非經(jīng)營(yíng)區(qū)預(yù)算管理存在的共性問(wèn)題分析

非經(jīng)營(yíng)區(qū)的預(yù)算管理方法會(huì)因其經(jīng)營(yíng)模式不同而有所不同，但是盡管如此，三種模式下的非經(jīng)營(yíng)區(qū)也在預(yù)算管理方面存在著共性的問(wèn)題，具體分析如下。1.預(yù)算管理缺少科學(xué)管理理念預(yù)算是一個(gè)系統(tǒng)工程，整個(gè)預(yù)算過(guò)程是一個(gè)龐大的體系，需要每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的參與，每一個(gè)環(huán)節(jié)的控制和重視程度對(duì)預(yù)算的準(zhǔn)確性和合理性都有著至關(guān)重要的影響。首先由于領(lǐng)導(dǎo)與員工對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)知程度不同，對(duì)預(yù)算管理的作用認(rèn)識(shí)也普遍存在不足，同時(shí)預(yù)算管理制度也存在一定缺陷，導(dǎo)致了非經(jīng)營(yíng)區(qū)的管理人員與員工對(duì)預(yù)算管理產(chǎn)生許多誤解。其次有些服務(wù)區(qū)的職責(zé)權(quán)屬劃分不清，使得在預(yù)算編制過(guò)程中出現(xiàn)很多不符合實(shí)際的預(yù)算方案，也使得有些問(wèn)題沒(méi)有得到重視和反映，如有些服務(wù)區(qū)的權(quán)責(zé)劃分不清楚，將本不是自己職責(zé)范圍內(nèi)的責(zé)任也一并包攬進(jìn)來(lái)，造成預(yù)算編制的混亂或在實(shí)際管理過(guò)程中預(yù)算經(jīng)費(fèi)不足等問(wèn)題。再次，非經(jīng)營(yíng)區(qū)的管理人員并沒(méi)有對(duì)預(yù)算管理有充分的認(rèn)識(shí)，忽略了預(yù)算不僅僅是一個(gè)約束機(jī)制，同時(shí)也是一個(gè)激勵(lì)機(jī)制，不能僅僅用預(yù)算的多少衡量其績(jī)效，而要同時(shí)關(guān)注預(yù)算金額的合理程度和預(yù)算資金所使用的效率問(wèn)題。2.預(yù)算執(zhí)行缺少剛性約束和有效的監(jiān)管在預(yù)算管理過(guò)程中，剛性約束和有效監(jiān)管是預(yù)算準(zhǔn)確執(zhí)行的基礎(chǔ)，但在非經(jīng)營(yíng)區(qū)的預(yù)算管理中，這兩方面還存在一定問(wèn)題。首先，按照相關(guān)管理規(guī)定，非經(jīng)營(yíng)區(qū)的預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，必須嚴(yán)格執(zhí)行，不得隨意更改。但根據(jù)統(tǒng)計(jì)調(diào)查，在眾多非經(jīng)營(yíng)區(qū)中依然存在隨意變更預(yù)算指標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行不充分等違反規(guī)定的現(xiàn)象。其次，在三種經(jīng)營(yíng)模式下的非經(jīng)營(yíng)區(qū)普遍缺乏嚴(yán)格的監(jiān)管機(jī)制，事前、事中、事后的監(jiān)督不完善，沒(méi)有形成對(duì)預(yù)算的全過(guò)程、全方位監(jiān)督。最后，預(yù)算審批周期過(guò)長(zhǎng)。這將影響項(xiàng)目的適時(shí)進(jìn)行，使得資金不能及時(shí)到位，不能按時(shí)支付承包商的項(xiàng)目款。這種做法若延續(xù)下去將會(huì)損害服務(wù)區(qū)的信譽(yù)，增加其他項(xiàng)目簽約的機(jī)會(huì)成本。例如服務(wù)區(qū)計(jì)劃興建某項(xiàng)工程，工程已經(jīng)完工，但預(yù)算款項(xiàng)卻遲遲未能經(jīng)過(guò)審批，服務(wù)區(qū)又無(wú)資金墊付，拖欠款使得承建商對(duì)服務(wù)區(qū)的印象大打折扣。3.考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，績(jī)效評(píng)價(jià)制度不完善。服務(wù)區(qū)考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，其制定的考核指標(biāo)較為死板，不能靈活運(yùn)用，沒(méi)有打破傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法。例如在實(shí)地調(diào)研過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，某服務(wù)區(qū)管理單位對(duì)經(jīng)營(yíng)性和非經(jīng)營(yíng)區(qū)的考核指標(biāo)都是關(guān)注其內(nèi)部利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)額、費(fèi)用這三大考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)數(shù)額，三者權(quán)重相同。非經(jīng)營(yíng)區(qū)主要體現(xiàn)的是它的社會(huì)效益，如果像經(jīng)營(yíng)區(qū)一樣仍然以內(nèi)部利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)額、費(fèi)用的多少來(lái)考核評(píng)價(jià)其績(jī)效是不合理的。同時(shí)非經(jīng)營(yíng)區(qū)績(jī)效評(píng)價(jià)的方法過(guò)于單一，能夠從多方面對(duì)員工工作進(jìn)行評(píng)價(jià)的良好的績(jī)效評(píng)價(jià)體系還是處于空白狀態(tài)——對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程表現(xiàn)較好的員工沒(méi)有給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)未完全按照預(yù)算執(zhí)行的個(gè)人也并未給予懲罰，這意味著現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)將預(yù)算的執(zhí)行情況與個(gè)人的績(jī)效、工資相勾稽，因此缺少有效的績(jī)效評(píng)價(jià)的預(yù)算管理并未起到應(yīng)有的激勵(lì)的效用。

四、不同經(jīng)營(yíng)模式下非經(jīng)營(yíng)區(qū)改進(jìn)預(yù)算管理的對(duì)策——健全預(yù)算管理制度體系