序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業研究論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

當今世界科學技術飛速發展和市場競爭日趨激烈，因此，企業在參與市場競爭時，首先是要知已知彼，不僅清楚企業的現狀，還必須注重分析客觀條件；尊重客觀規律。

1、認真理解并切實貫徹有關政策法令，以及產品銷售地的風俗民情。

從中看到它為企業發展提供了哪些新的機遇，又存在哪些制約。特別是現在和國際經濟接軌，更要熟悉有關的國際法規、國際金融，諸如保護知識產權、反傾銷、環保的規定等等；即約束自己遵紀守法又要善于利用法律武器來保護自己；從本企業實際出發，結合所在行業的產業政策和發展趨向，研究“進退”、“可為不可為”，這樣才能使企業的戰略符合經濟發展的大方向。

2、深入了解用戶的潛在需求。

隨著經濟的發展，科技的迅猛進步，競爭的加劇，人民生活水平的不斷提高，用戶或顧客的需求在不斷變化，企業能否在市場上有立足之地，取決于其產品和服務能否為用戶或顧客所接受，因此使顧客滿意是企業經營的重中之重。對用戶的需求只有比他們想得更周到，才能抓住用戶的潛在需求作為開發新產品，開拓新市場的思想來源，才能真正掌握經營和競爭的主動權。

3、客觀地了解企業自己。

任何企業所擁有的與可以運用的資源都是有限的，市場經濟條件下商機很多，但不是每個商機都能為本企業帶來新的機遇。企業要正確估計自己的實力，清醒了解自身優勢，劣勢，在競爭中揚長避短，把自己有限的資源用在最能發揮作用的地方。

4、認真分析競爭對手。

必須分清誰是對企業威脅最大的主要競爭對手，深刻了解和分析你的競爭對手，才能“以已之長，攻人之短”，取得競爭的主動權。要像對自己企業那樣把對方的每一個環節都摸透，并與自己企業進行對比，看清雙方優勢劣勢，善于針對競爭對手的實際狀況，制定相應的策略。

隨著世界經濟格局的變化，市場的國際化促使競爭的國際化，現在企業的競爭對手已不局限于國內而是對著全世界，要了解和分析競爭對手的范圍也擴大到了全世界。企業要把所在產業的最先進的同行所制訂的和達到的標準，拿來作為衡量自己的標準，要看到自己的現狀與已達到的最高標準差距在哪里，有多大，并把這個標準作為自己的戰略目標去奮斗。

5、及時全面地了解掌握大環境的重大變化

國內國際市場是永遠處于不斷變化之中的，實際上是由政治、經濟、技術、金融、管理等所導致的，最終體現在市場上。兩者變化之間有一段時間差。所以，重要的是要關注大環境所發生的變化，并且分析這些變化的發展趨勢，研究哪些是帶有傾向性的，分析宏觀經濟形勢，估計經濟大氣候對企業的影響，并考慮對策。企業才能先人一步爭取到時間和商機。關注大環境的變化，對企業的戰略已變得日益重要。

二、知可以戰與不可以戰者勝

孫子曰：“故知勝有五：知可以戰與不可以戰者勝；識眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞待者勝；將能而君不御者勝；此五者，知勝之道也?！?/p>

在市場經濟下任何一種門類的產業及其產品或服務，都在為企業提供新的商機，因此很多企業從一種產品的經營向著多門類、多元化經營的方向發展。市場競爭激烈，開展多元化經營可以分散風險，經營得當，可為企業提供創利和發展的機會。但也有不少企業由于四面出擊而陷于四面楚歌，甚至走向破落。

對企業來說，擴展經營范圍首先必須考慮企業原有基礎，特別是不能脫離企業原有的優勢所依。很多成功企業正是利用其原有技術的延伸，而不是插手到自己不熟悉或不擅長的新領域盲目擴展。如果企業只看到市場上有利可圖的機會，而不清醒地分析自己究竟有無掌握它的實力，就貿然把它作為自己擴展經營的新領域，這本身就包含了巨大的風險。

珠海巨人集團創始人史玉柱是位電子技術的專家，他在漢卡研究上成績卓著，并在實現產業化的頭幾年獲利豐厚；接著巨人涉足生物技術的“腦黃金”，并用大量廣告投入來擴大知名度，這是一個與原產品毫不相干的新領域；之后又再跨入當時火爆的房地產業，建巨人大廈，從原打算的20多層加碼到70層樓，想成為城市標志?？上зY金無法到位，最后大廈蓋到一半財源枯竭，集團就從此一蹶不振，昔日的輝煌只留下回憶與惋惜。

這正是“知可以戰”與“不可以戰”的區別所在。如果以為資金雄厚便可以進擊任何產業，卻不問自己到底對此新產業的業務與發展前景有多少把握，那么決策本身就已埋下了失敗的種子。

企業要在有限資源的基礎上考慮多元化經營，不能不首先研究如何使所擁有的資源最大限度地發揮作用，集中有限的力量使之用到刀刃上，決不能把戰線拉得太長，結果顧此失彼，樣樣落空。

三、區分競爭對手，避免惡性競爭

孫子在兩千多年前就總結出了勝負取決于客觀實現條件，矛盾的雙方可以互相影響、互相轉化在辯證的勝負觀，至今仍有著十分重要的指導意義。

《孫子兵法》告訴現代企業，“途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受”。在競爭中應做到“有所為有所不為”。雖然從長期來看所有的競爭對手都可能對我構成或大或小的威脅，但在許多特定的情況下，有些競爭對手非但不是敵人而是“盟友”，因為合適的競爭領域和競爭對手能夠加強而不削弱企業的競爭地位。

競爭對手有“好”有“壞”?！昂谩钡母偁帉κ钟兄谄髽I實現戰略目標，可以增強企業的持久競爭優勢，改善所處行業的結構。只有“壞”的競爭對手才對本企業構成實際的威脅。

企業的實力是有限的，如果不對競爭對手加以區分，把它們統統作為進攻對象，那么企業會感到力不從心，也會破壞自己的競爭優勢。企業有選擇地進行競爭，集中力量，就等于增強了自己的實力，競爭“勢”能積聚也更強，獲勝的可能性就大。

另外，企業要盡量避免與競爭對手在正面對抗，避免過度的競爭，力求勝于無形。

“同行是冤家”這話一直是在形容企業間的競爭。美國梅瑞公司為協調自己與其他同行的關系，緩和彼此的矛盾，別出心裁地開設了一間“咨詢服務亭”。此亭的宗旨是：顧客如在本公司沒有買到稱心如意的商品，它負責指引顧客到有此類商品的公司去購買，即：把顧客推向自己的競爭對手?！白稍兎胀ぁ钡拈_設不僅沒有把顧客逐走，反而引來更多的顧客。而且公司與同行們的關系也大為好轉。梅瑞公司也因此得到更多同行的信息幫助，實現公司的進步發展。

現在，越來越多的企業意識到這一點，許多企業間建立了戰略同盟，在技術、信息情報等資源上互相提供幫助。

四、出奇制勝，防不勝防

《孫子兵法》強調：“夫戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河?！?/p>

經過十多年優勝劣汰的激烈競爭，我國洗衣機市場早就飽和，許多企業都已被淘汰出局。因為洗衣機市場賣的都是大容量、耗電量高的產品，春秋和冬季好銷，而夏季卻相對成了淡季。海爾先人一步抓住了這個商機，開發了容量只有1.5公斤又省電的小型洗衣機“小神童”，推出后立即在市場暢銷，在推出后的20個月內，銷售了100萬臺，并且經過了六次改進。

當然各企業的產業性質、產品、所處內外環境均有不同，所以照搬別人的成功模式并非都行，重要的是企業的經營思路不能墨守成規，固步自封，要有新的思路，發現新的機遇，這就是“出奇”。

現在企業要提高競爭力必須大力提倡實行體制創新、管理創新，要根本的就是思維方式的創新，思想觀念的創新。挑戰固然嚴峻，但機遇同樣無限，一葉障目是看不到這些新的機遇的，企業要先改變思想方式，真正“獨立”進行思考，按市場經濟的要求去考慮問題、處理問題，才會豁然開朗，發現原來機遇就在眼前。否則思想觀念不轉變，機遇站到人面前，也只會是視而不見，坐失良機。

要想達到“出奇制勝”的效果，就要注意三個實話要點：

1、現代企業為了取得競爭的勝利，應該做到“兵不厭詐”，才能面對兇猛的強敵，避開其鋒芒，采用分導引流的方法各個擊破。

日本佳能公司的英國市場上與施樂公司競爭時，就運用了這一戰術。他們避開施樂公司嚴密控制的倫敦市場，先集中兵力爭奪蘇格蘭，后又進攻英國其他地區市場，最后才以優勢力量對倫敦市場發起攻擊，并于20世紀80年代初把施樂公司趕出了整個英國市場。

2、商場如戰場。為了做到出奇制勝，企業要極力隱藏自己的實力，讓競爭對手看不清真實情況，企業應采取各種手段迷惑和“愚弄”競爭對手，使競爭對手麻痹大意，放松防備心理，此時企業趁機出擊，那么取得競爭勝利的概率非常大。

3、當競爭對手在某一市場上具有強于自己的優勢，應想辦法“引誘”其到有利于自己的別的市場上去競爭；當競爭對手的力量非常強時，要另辟蹊徑，使其在某一方面弱于自己，以此取勝。

五、爭取主動，“致人而不至于人”

市場是由顧客組成的，隨著經濟的發展與人民生活水平的不斷提高，顧客的需求也越來越多樣化，也就存在了顧客的潛在需求。如果你只看到現實市場，那么競爭對手已先你一步“先處戰地”，你即使擠了進去也已成為“后處戰地”的有利地位，可以“致人”而不是“至于人”，就可以掌握市場競爭的主動權。

企業必須事先仔細調查分析，認真選擇認定和盡力爭取的、屬于你自己的目標顧客。集中注意力到這種潛在需求上，“以顧客之心為心”，從顧客的需求出發，想得比顧客自己更細致，更超前。把顧客的潛在需求變成了現實需求，潛在的顧客成為現實的顧客，而潛在的市場也就成為你開拓的現實市場了。企業都要以市場為依托，走到顧客中間去，把顧客潛在的希望、愿望、欲望作為向企業提出的課題，加以仔細琢磨，認真分析，打到新的經營思路，而這正是企業開發新產品，開拓新市場的靈感的源泉。企業一旦具備了正確的核心能力（指關鍵技術和技術），就能夠以閃電般的速度推出新產品，使業務突飛猛進地向前推進。只有這樣才能“致人”，而不“至于人”。

但企業在制定發展戰略、構建核心能力時，往往忽視了這一點，把針對競爭對手的對策放在首位，而不積極去爭奪屬于自己的目標顧客，這樣怎么能在競爭中取勝呢？

六、造勢與“勢者，因利而制權也”

流水、圓石本身沒有什么了不起，但是當它們從高山流下、滾下時，“形勢”就不得了。在現實的市場經濟中，一些大企業憑借其雄厚的獎金、充足的人力與領先的技術等資源，在市場上聲勢浩大，別的企業害怕與之正面沖突，或知難而退或避讓再三，因而大企業可以“不戰而屈人之兵”。這就是“形勢”所造成就的“不戰而勝”，它對競爭的進程與結果有很大的影響。

企業在競爭之前可以揚長避短地大力宣傳自己的優勢，或人才濟濟或技術超群或管理先進，從氣墊上壓倒競爭對手。這樣，就有可能使競爭對手“不戰而退”，從而牢牢把握住市場競爭的主動權。

如果企業還成不了氣候，沒有任何有競爭力的產品或服務，就無勢可造。企業有了一定的基礎和實力后，需要擴大影響，提高知名度，才能廣開銷路。提高其知名度就是“造勢”。企業在市場的舞臺上，通過各種營銷宣傳方式在市場上宣傳自己，以引起人們的注意，激發人們的潛在需求以達到促銷的目的。

杭州娃哈哈公司自八十年代后期推出兒童營養液而在江南一帶打開市場后，銷路很快擴大，企業也隨之不斷發展壯大。但產品卻還沒有打進中原市場。如果能開拓這個新市場？企業采取了一項“以迂為直”的戰略。他們在鄭州送給每位小學生一頂黃色帽子。黃帽子我們早期就用以提醒來往機動車司機與騎自行車人群注意來往行人安全，但當時鄭州小學生還沒有采用這個辦法來保護孩子閃的行路安全。娃哈哈在免費贈送的全市小學生的帽子上印上自己企業名字。這樣一個早晨全市一下子出現了孩子們都戴上了同樣的黃色帽子。這引起了廣大市民的關注和樂于接受的效應。這就是在一個城市中“造勢”的一次意味深長的案例。

七、匡時事來貴知人

劉邦一統天下之后對朝臣們道他成功的原因：“夫運籌于帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮國家、撫百姓、給饋、不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝、攻必取，吾不如韓信；此三者皆人杰也，吾能用這，此吾所以取天下也。”還不忘嘲笑項羽，“項羽有一范增，而不能用，此其所以為我擒也。”看來睿智的領導者并非本身十項全能，而是確知如何整合眾人的智能以為已用。一個人再會跑也跑不過一匹千里馬，但是只要懂得駕御千里馬，千里馬就會成他效力。

時至今日，企業與企業之間“策略聯盟”皆著眼于“資源共享”，人力資源是其中最最重要的一個方面。

孫子說“故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人任勢。”善于指揮的將帥，其主導思想應放在依靠、運用、把握和創造有利于自己取勝的形勢上，而不是去苛求手下的將吏，因此他就能從全局態勢的發展變化出發，選擇適于擔當重任的人才，從而使自己取得決定全局勝利的主動權。

對今天企業的領導者和企業家言，一個人往往在某一方面有突出的才干，最適于某項特定的工作，揚其所長，用其所能，可成人才；抑其所長，用其所短，則成庸才。倘若埋沒了一個人最有價值的長處，就是對人才的催殘，也是對事業的摧殘。由此可見，善于識才用才者，他本身就是一個大德大才者。在實際用人中，常常因為在思維上存在盲點而不能量才使用、擇人任勢。人的才能愈大，特長愈突出，顯露的缺點也往往越多，越明顯，殊不如，一個人的最大的長處在數量上可能只有一個，但其產生的價值效益卻可大得無可估量。

摘要：

市場的全球化帶來了競爭的全球化。對于世界范圍在經濟、政治、技術、金融、社會等方面的重大變革，現在已沒有一個國家、沒有一個企業能完全置身事外。企業正面臨著前所未有的挑戰與機遇。如何在激烈的市場競爭中取勝，成為企業要考慮的一個大問題。

《孫子兵法》的核心是力求以智謀取勝，內容包羅萬象、博大精深，涉及到戰爭規律、謀略、政策、經濟、外交、天文、地理以及氣象等多方面內容，它所包含的思想廣博精深、觀點嚴謹，可供企業管理借鑒的管理原則和管理思想十分豐富的。企業在競爭中應該運用兵法闡釋的各條戰略戰術，脫離惡性競爭，發揮本企業優勢，贏得全面勝利。

關鍵詞：孫子兵法企業競爭

參考文獻：

邱明生《活用孫子兵法十大基本經營原理》

許曉明《企業市場競爭的“勢”》《經濟管理》（2001年第16期）

寧養琰、陳鳴《打造和強化企業核心競爭力》《中國經濟快訊周刊》

程美秀《〈孫子兵法〉中的企業領導藝術和方法》

馬全勇《解說〈孫子兵法〉與企業經營戰略》

呂峰《從〈孫子兵法〉看企業的多元化發展陷阱》

篇(2)

[關鍵詞]關聯企業控制企業從屬企業

一、對關聯企業的初步界定

在中國，伴隨著現代企業制度的推行和資本市場的發展，關聯企業這種企業之間的聯合已成為現實經濟生活中的一種日趨重要的經濟現象；另一方面，它卻是一種尚未得到充分認識和了解的法律現象。事實上，在西方，一些國家的法律已經在嘗試對這一現象做出反應，盡管也許還不成熟。在英美國家，最早出現并最經常使用的是“控股公司”（holdingcompany）和“子屬公司”（subsidiaries）。然而，這樣的名稱最多也不過表明公司之間的等級關系。而且，有關這方面的法律也僅存在于判例之中。目前在美國，像“公司體系”

（companysystems）和“關聯公司”（affiliatedcompanies）這樣的術語已經開始在使用了，但這些概念還缺乏具體的法律內容，它僅僅表明了存在于企業之間相對緊密的聯系①.在歐洲，如歐共體或法國，其法律文件中所出現的“公司集團”（groupedesociete），同樣缺乏對這種聯合形式的界定。所以，這一概念的定義仍然是模糊的②。只有在德國，這種商事企業的聯合才得到了法律的承認并有了正式的法律定義③.其最重要的表現形式就是康采恩（Konzern），即關聯企業（VerbundeneUnternehmn）-一個表示對若干法律上獨立的企業進行集中管理的術語④。其所謂關聯企業指法律上獨立之企業相互間有聯合關系。

在日本法律中，雖然關聯企業沒有出現在基本法律中，但在其財務諸表規則中卻做出了較為詳細的闡述。該規則第8條第4款規定：一方公司實質上擁有另一公司20%以上50%以下的表決權，并通過人事、資金、技術和交易等手段嚴重影響該公司的財務與經營方針者為關聯公司。該財務諸表規則第8條第5款規定，當按照證券交易所的規定向政府報送財務報表的母公司及其子公司、關聯公司，以及財務報表報送公司是關聯公司時，與其有關聯的公司都叫做“關系公司”。換言之，關系公司是母公司和子公司以及其所謂關聯公司的統稱①.

我國臺灣地區接受并使用了“關系企業”這一表示統稱的概念，并且在使用上與日本的使用意義也是一致的。學者使用“關系企業”一詞作為具有母子關系、參股關系之企業聯合的統稱②.立法也徑直以“關系企業”作為其關系企業法的正式名稱。

在我國，人們已經開始在使用關聯企業這一用語了。但作為正式的法律術語則僅見于我國的稅法之中③.根據我國稅法中的規定，所謂關聯企業是指：在資金、經營、購銷等方面，存在著直接或者間接擁有或者控制關系、直接或者間接地同為第三者所擁有或者控制、其他在利益上具有相關聯的關系的公司、企業、其他經濟組織④。

綜上所述，我們發現，作為一種廣泛的經濟現象存在的關聯企業這種企業聯合體已經逐漸引起了立法者的注意，盡管有關的規定仍然是初步的、自發的、不系統的。從上面的論述我們亦可以看出，即使是在法律概念上，尚未有公認的標準為人們所廣泛的接受。為了研究問題的方便，我們需要首先從學理上給關聯企業下一個定義：關聯企業是指企業之間為達到特定經濟目的通過特定手段而形成的企業之間的聯合。這里所謂“特定的經濟目的”是指企業之間為了追求更大的規模效益而形成的控制關系或統一安排關系；所謂“特定的手段”是指通過股權參與或資本滲透、合同機制或其他手段如人事聯鎖或表決權協議等方法：“企業之間的聯合”則是特指具有獨立法人地位的企業之間的聯合。如屬非獨立法人，則談不上聯合。

二、對關聯企業特質的分析

（一）關聯企業是一種具有獨立法人人格的企業之間的聯合體。

首先，關聯企業中的成員企業必須具有獨立的法律人格。這是構成關聯企業的一個不可或缺的前提條件。失去了這樣一個前提條件，就不可能形成關聯企業。因而，也就無關聯企業而言。關聯企業是一種由單體企業聯合起來的企業群體。在法律上，關聯企業的成員公司保持著各自的獨立的法人地位，各自享有獨立的法律人格。這就是說，關聯企業是由法律上各自獨立的成員企業所構成的。它們之間的關系不是什么“兩級法人”或“多級法人”關系，而是平等的企業法人之間的聯合關系，但它們之間在經濟事實上是不平等的，這正是我們研究關聯企業的意義所在。因此，關聯企業的財產也不表現為企業集團作為一個整體所享有的財產（盡管可能存在著集團財務管理），而是表現為各成員企業各自的獨立財產（盡管這種所謂的獨立的財產存在著事實上的關聯性和被支配性-由控制企業控制和支配）。關聯企業也沒有一個統一的意思機關。雖然有些企業集團設立有“總管理處”之類的機構，但是，這類機構充其量也只能發揮協調功能，不是一種意思機關，但在關聯企業法上仍然應當由法律明確其法律地位和責任關系。至于關聯企業中存在的統一管理問題，它的意思來自于支配企業（即關聯企業中能夠對其他成員企業施加影響的獨立企業）。它仍是屬于某一單體企業的決策范疇，而非關聯企業的一種基于共同決策而形成的統一意志。

對于關聯企業本身的非法人地位問題，在我國，認識上尚存在著一些偏差和誤解。由于關聯企業是一種經濟聯合，具有集團特征，因而就有人認為關聯企業本身就是一個法人。一提到組建企業集團就一定要給它一個法人資格，實行所謂的“人、財、物、產、供、銷、黨、工、團”“九統一”的倒旗聯合。對大量的通過行政手段組建起來的企業集團實行“大法人”管“小法人”，從而在企業集團內部形成了一種“多級法人”的奇怪現象，或者干脆取消成員企業的法人地位。誠然，在我國組建企業集團的過程中確實存在著上述若干問題，但這些問題的存在并不當然說明就有必要賦予企業集團以法人資格。這不僅不符合經濟現實，而且涉及到一個如何對待企業集團的發展的法律政策問題。

關聯企業中各成員企業各自雖然在法律上保持著其獨立性，但其經濟地位已經發生了傾斜，關聯企業內部各成員公司之間在事實上形成了不平等的支配與從屬的關系，并引發出一系列法律問題，如從屬公司的債務問題等。正因為如此，所以，才對關聯企業中成員公司的獨立法人地位予以特別強調，它是我們研究關聯企業的起點和前提。

其次，還應該認識到關聯企業是一種企業之間的聯合體。它是一種具有多元化和多層次結構的企業聯合。我國學者一般也習慣于將這種聯合現象從組織結構上概括為四個層次：即核心層、緊密層、半緊密層和松散層。關聯企業的核心層是一個控制公司，它通過資產聯系（如股份參與）、合同聯系或其他聯系手段（如人事聯鎖）與其他企業法人建立起生產、經營、銷售或其他資產關系。關聯企業的緊密層由多數法人企業組成。它們都是獨立的經濟實體，其成員之間相互發生密切的資金、生產、經營上的聯系。緊密層企業由核心層企業所控制，因此，它實質上表現為核心企業的子公司或從屬公司。關聯企業內部還可能有大量的成員是緊密層企業的子公司或從屬公司，它們又受到核心層企業的間接控制，是核心層企業的孫公司。關聯企業的半緊密層主要指關聯企業內部成員公司之間因相互參股而形成的關系，譬如，核心層企業或緊密層企業相互之間參股而形成的生產經營關系。從更廣泛意義上講，關聯企業還包括松散層成員，即大量的非固定的通過生產經營協議而保持聯系的伙伴關系。

上述四層結構關系可以濃縮成兩層結構關系，即控制企業和從屬企業。所謂控制企業是指能夠直接或間接地對他企業施加決定性影響的企業。相應地，他企業則為從屬企業。一般來說，控制企業與從屬企業大致表現為如下兩種類型：

1股份控制型。當一企業占有他企業一定的股份資本時，二者之間就有可能形成控制與從屬的關系。在大多數情況下，這種股份資本參與主要表現為多數股份資本參與，即一企業占有他企業多數股份資本時，該企業就可以看作是控制企業，他企業則可看作是從屬企業。典型者表現為母子公司型（parent/subsidiarycompanies），其母公司又稱為控股公司（holdingcompany）。但是，在許多情況下，控制公司地位的取得并不一定非得占有他企業的多數股份。如在股份持有比較分散的公司中，或許只需要占有該公司相當的股份，如25%，即可達到控制的目的。這里有三種特殊情況：其一，如果一公司持有他公司的全部股份資本，那么，他公司則是該控股公司的全資性子公司（wholly-ownedsubsidiary）。

其二，當A公司成為B公司的控股公司后，B公司又成為C公司的控股公司時，C公司則是A公司的孫公司，而A公司亦自動地成為孫公司的控股公司，盡管A公司并未對C公司直接投資。這種控股公司可稱為高級控股公司（superiorholdingcompany）。這種控股公司對孫公司實施的影響是間接的。其三，如果相互參股企業中的每一企業都占有另一企業的多數股份資本而對對方互相施加直接或間接的決定性影響時，那么，這兩個企業就有可能同時被看作是控制和從屬企業。由上可知，在股份資本參與過程中，如果一企業占有另一企業一定的股份而對另一企業可以實施直接或間接的決定性影響時，那么，這一企業就可能被看作是一種控制企業，另一企業就有可能被看作是從屬企業。

2合同控制型。關聯企業的形成亦可通過合同方式來完成。這種類型的關聯企業是指一企業通過合同的規定享有指揮支配另一企業的權力從而形成一種控制（contrlling）

和被控制（controlled）的關系。能夠指揮支配他企業的企業為控制企業（thecontrollingcompany），受控制企業指揮支配的企業為被控制企業（thecontrolledcompany）。這類關聯企業雖在實際生活中不乏例子，但作為法律明確規定下來的一項關聯企業制度則唯一地可見于德國法上。其重要表現形式即為控制合同，盈余移轉合同、共同盈余分配合同、部分盈余移轉合同、營業租賃合同、營業委托經營合同①。

（二）關聯企業是由多種聯系紐帶連結而成的企業群體。

1資產聯系方式。資產聯系紐帶主要體現為股權參與從而在企業之間形成控股、參股關系。控股公司通過股權參與并進而控制子公司的業務活動。一般來說，一公司持有他公司的多數股份即可達到控制他公司的目的。資產聯系紐帶所產生的后果，典型的表現形式是控股公司（或母公司）-子公司（holdingcompany/parentcomppany—subsidiany）這種結構方式?！霸谏虡I意義上，如果一公司享有任命另一公司多數董事會成員的權力而控制了其公司的董事會時，那么，該公司就被認為是另一公司的控股公司，而另一公司則被認為是該公司的子公司”②。對子公司董事的控制幾乎總是與控股公司所掌握的子公司的表決權分不開的，而表決權的多寡又取決于控股公司對子公司所持股份的多寡來決定的（當然，對子公司董事會的控制還可以通過其他方式來實現，如在子公司的章程中做出規定，或與子公司訂立合同授予控股公司任命子公司董事會成員的權力）?？毓晒疚阈杩刂谱庸镜娜抗煞莶拍芸刂谱庸镜亩聲?。子公司還可能有其他股東，但這些股東總是處于少數地位，因而，稱之為少數股東（minorityshareholders）。由于在實踐中，控股公司對子公司的控制產生對子公司多數表決權的控制，所以，一般著述中，又將之稱為多數股東（majorityshareholder）。如果控股公司掌握了子公司的全部股份，表決權股和無表決權股（votingsharesandnon-votingshares），那么，該子公司就是該控股公司的全資性子公司（wholly-ownedsubsidiaryoftheholdingcompany）。

2合同維系方式。形成關聯企業的第二種聯系紐帶即為合同方式。企業之間通過合同方式建立起一種關聯企業，如前所述，在立法上僅見于德國，德國股份公司法在其第三編中規定了關聯企業，其中以企業合同（enterprisecontract）方式組建關聯企業是其立法的側重點。該法規定了企業合同的定義、種類、簽訂、修改和終止以及對合同型關聯企業中的債權人和少數股東的保護。根據該法的規定，企業合同包括控制性合同、盈余移轉合同，它是指一股份公司或股份兩合公司將公司的指揮支配的權力置于另一企業之下（控制合同）或負有將其全部盈余移轉給另一企業的義務的合同（盈余移轉合同）。股份公司或股份兩合公司承諾為另一企業的利益而經營本企業的合同，也被認為是全部盈余移轉合同。如果彼此互不依附的企業通過合同處于統一領導之下，但并不因此而使一個企業依附于與之簽訂合同的另一企業，那么，這種合同不是支配合同①。此外，企業合同還包括其他一些種類。下列合同也是企業合同，根據這一合同，股份公司或股份兩合公司：（1）

有義務將其盈利或其單個經營場所的盈利全部或部分與其它企業的盈利或其它企業單個經營場所的盈利集中起來，進行共同盈利的分配（盈利共享）；（2）有義務將其盈利的一部分或其單個經營場所的盈利的全部或部分移轉給另一企業（部分盈利移轉合同）；（3）將其企業的經營場所出租或轉讓給另一企業（經營場所出租合同，經營場所轉讓合同）②.根據該法的規定，有關公司董事會成員，監事會成員或每個職工盈利分配合同，以及現行業務往來的合同范圍內的盈利分配或許可證合同，不是部分盈利移轉合同③.

3其他聯系方式。形成關聯企業的第三種聯系紐帶并非一種獨立的聯系手段，它派生于資產聯系紐帶。其作用主要在于在既有的股權控制之下加強其控制而已。譬如，人事聯鎖（interlockingdirectorate），即關聯企業中的控股公司向其他成員公司派出董事、經理人員、顧問等。其目的是加強其控制力。再如表決權協議（votingagreements），道理亦然。

（三）關聯企業的形成必定是基于特定的經濟目的。

形成關聯企業的目的和動機是十分復雜的。一般而言，它是適應市場經濟和社會化大生產的需要而進行的聯合。其具體的經濟目的和動機可能基于壟斷市場考慮，也可能是基于避免風險，降低成本、尋求合作，逃避稅務（有些國家對關聯企業實行較為特殊的稅收優惠政策）等方面的考慮；還可能是出于加強競爭能力的考慮。從法律的角度來看，其目的則是一企業通過一定的手段以達到支配控制他企業的經營管理的效果。

三、關聯企業的表現形式

關聯企業這一概念不僅在各國的稱謂有所不同，而且其表現形式也極為不一致。從企業發展史上看，曾經出現過各種各樣形式的商事聯合，如卡特爾（Carter）、辛迪加（Syndicate）、托拉斯（Trust）、康采恩（Konzern）企業集團（GroupsofEnterprises）和跨國公司（TransnationalCompanies），等等。那么，這些商事聯合與我們所說的關聯企業有何聯系和區別呢？轉（一）關聯企業與企業集團。在一定意義上講，關聯企業就是企業集團，或者說，企業集團是關聯企業的一種典型表現形式。那么，什么是企業集團呢？1987年12月國家體改委和原國家經委聯合頒發的《關于組建和發展企業集團的幾點意見》（下稱《意見》）對企業集團的定義為：“企業集團是適應社會主義計劃商品經濟和社會化大生產的客觀需要而出現的一種具有多層次組織結構的經濟組織。它的核心層是自主經營、獨立核算、自負盈虧、照章納稅、能夠承擔經濟責任、具有法人資格的經濟實體”。對于企業集團的組成，該《意見》指出：“企業集團是以公有制為基礎，以名牌優質產品或國民經濟的重大產品為龍頭，以一個或若干個大中型企業、獨立科研設計單位為主體，由多個有內在經濟技術聯系的企業和科研設計單位組成”。眾所周知，現代生產力（即勞動力、資本、生產資料、技術、信息等）集中到一定程度或達到一定規模，才能達到成本低、效益好的效果。這樣的經濟就是規模經濟。一定規模的經濟所產生的效應就叫做規模效應。而企業集團正是為了適應這種規模經濟的要求而產生的一種企業聯合組織形式。盡管企業集團的組織形式不盡相同，但它們還是具有一些共同的特征。主要表現為：第一，它是由若干獨立企業組合的聯合體。企業集團是由若干獨立法人組成的功能單位（afunetionalunitofseverallegalentities）①.第二，它往往以一家巨型企業（工業企業或銀行）為核心；第三，通過控股、參股等所有權手段或其它手段等外部擴展（externalextension）的方式將若干企業聯合起來。

第四，其目的是為了實現生產經營的集中化管理（uniformmanagement）②。由此可見，我們有理由相信企業集團就是一種關聯企業，它是關聯企業的一種典型表現形式。

（二）關聯企業與康采恩?？挡啥饕辉~來源于德語Konzern，原義為多種企業集團，是一種最為典型的企業集團，同時也是一種典型的關聯企業。

康采恩是壟斷組織的高級形式，它比卡特爾、辛迪加、托拉斯的出現為晚，在德國最為流行和普遍。根據德國股份公司法的規定，從康采恩集團內部企業之間的關系來看，其康采恩存在著兩種類型：一是合同型康采恩；二是事實型康采恩。前者是指通過合同手段建立起來的康采恩組織。在德國，涉及企業之間組織關系的企業合同有很多種，與康采恩企業集團有關的企業合同主要有“控制合同”和“利潤移轉合同”。這種類型的康采恩的特點是：所有企業必須置于一個統一領導之下。這意味著從屬企業將喪失經營自。同時，締結控制合同需要履行一定的手續，如合同應以書面形式為之，必須有關企業股東大會至少3/4以上的多數同意，最后還需要商業登記確認才能生效。后者則是指某一企業的多數股權為另一企業所控制而形成的母公司-子公司-孫公司形態的康采恩企業集團。這種事實型康采恩是指母公司通過控制所屬企業的多數股權，借助股東大會、董事會或監事會對從屬企業的經營政策施加決定性影響。因而，對事實型康采恩來說，其法律后果可能包括由控制企業對從屬公司的損害予以補償、制定關聯報告和審計等問題③.除上述二種重要類型的康采恩之外，如果不是一個企業從屬于另一個企業，而是法律上獨立的企業合并到統一領導之下，那么，它們也構成一個康采恩①。顯然，康采恩屬于一種典型的關聯企業形態。

（三）關聯企業與卡特爾?？ㄌ貭栆辉~源于法語Cartel，意為協定或同盟?？ㄌ貭柺琴Y本主義壟斷組織的一種重要組成形式。卡特爾是指生產同類產品的企業，為了獲得高額利潤，在劃分銷售市場、規定商品質量、確定商品價格等方面達成協議，形成一個壟斷聯合組織。但參加卡特爾的企業在生產上、貿易上、財務上和法律上都保持著各自的獨立性。如果違背共同協議的規定，則要受到罰款、撤銷其所享有的特權等處罰。在成立協議時，一般都通過正式的書面手續，但也有的只是通過口頭的協議。在卡特爾內部，由參加者共同選出一個委員會，其職權是監督協議的執行，保管和使用卡特爾共同基金。由于競爭、兼并、經濟危機和違反協議原因，卡特爾這種聯合并不穩固，卡特爾協定持續時間也就很短（一股不超過5至10年）②?？ㄌ貭柕念愋椭饕校阂幎ㄤN售價格的卡特爾；規定銷售條件的卡特爾；規定產量的卡特爾以及規定利潤分配的卡特爾等②.參加卡特爾的企業在生產上、貿易上、財務上保持著各自的獨立性，在法律上仍具有獨立的法人地位。所以，卡特爾亦是一種廣義的關聯企業形態，屬于合同型關聯企業。但另一方面，雖然卡特爾協議的形成仍在于壟斷和控制，但由于這種協議并無實質上改變參加卡特爾集團權力結構的變化，所以，這種關聯企業不具有典型性。

（四）關聯企業與辛迪加。辛迪加一詞源于法語Syndicate，原義“組合”，它是又一種企業聯合形式。辛迪加是指同一生產部門的少數大企業為獲取高額利潤，通過簽訂共同銷售產品和采購原料的協定而設立的壟斷組織。辛迪加也是一種合同型關聯企業。參加辛迪加的企業在生產上和法律上仍然保持著獨立的地位，但在商業上已失去了獨立性。

它們銷售產品和采購原料的業務都由辛迪加的總辦事處統一辦理，然后再在參加者之間按照協議規定的份額進行分配。這種在流通領域的集中和壟斷導致辛迪加可以按抬高的價格銷售產品，按壓低的價格收購原料。由于這種統一經營辛迪加的成員不再與市場發生聯系。這樣就使辛迪加成員很難脫離辛迪加。如果它要退出，它就必須建立自己的購銷機構，開辟市場，建立供應原材料的渠道。這樣卻又很容易遭到辛迪加的排擠。因此，同卡特爾相比，辛迪加是較為穩定的一種壟斷組織形式。

（五）關聯企業與托拉斯。托拉斯一詞源于英語Trust，意為“信托”，“托管”，是又一種壟斷組織的高級形式。它是由許多生產同類商品或在生產上有密切關系的企業，為了壟斷某些商品的產銷，以獲取高額利潤而組成的大型壟斷企業。托拉斯主要有兩種不同的類型：一是以金融控制為基礎的托拉斯，實際上完全屬于母公司，母公司的權力以擁有托拉斯的股票為基礎，實質上是一種控股公司。托拉斯的大股東通過掌握足以對整個企業組織進行控制的股票來實行金融控制。二是以完全合并為基礎的托拉斯。它們是由同類企業合并所組成，或由強大的企業兼并實力較弱的同類企業而組成。這種類型的托拉斯的總公司是直接掌握產銷的業務公司。其特征是，托拉斯是一個獨立的法人，參加者在法律上和業務上完全喪失了其獨立性，而由托拉斯的董事會控制所屬企業的生產、銷售和財務活動。原來的業主成為托拉斯股東，按照股權的多少分得利潤③.由此可見，只有第一種類型的托拉斯才屬于我們所要研究的關聯企業的范圍，而第二種類型的托拉斯，由于其已成為一個統一的法人組織，固不發生關聯企業意義上的法律問題。

（六）關聯企業與跨國公司。“在現代經濟生活中，很少有像跨國企業那樣成為人們爭論焦點的，無論在母國還是在東道國，跨國企業一直是人們廣泛爭論的中心。在世界各地，跨國企業有時受歡迎，有時被驅趕；有時受贊揚，有時遭詆毀；有時被控制，有時不受控制”①，有人認為，“跨國企業的擴展毫無疑問地可同蒸汽機、電力、汽車的發明相媲美，成為現代經濟史上的一個重大事件”②.也有人認為，“它在希臘、伊朗、黎巴嫩、剛果和古巴等地的軍事干涉，它在遍及自由世界各國的軍事派遣活動以及它對許多第三世界國家的經濟控制等。這些事實已經給除了那些最頑固的觀察家以外的所有人留下一個深刻的印象，即美國一直是戰后可怕的帝國主義力量”③.無論人們對于跨國企業的評價如何，我們所看到的事實是，它的存在已足以使得人們不得不去重視它、研究它。就關聯企業與跨國公司的關系而言，我認為，其唯一的區別僅在于跨國公司已越出了一國之境。相應地，關聯企業是國內法研究的對象，而跨國公司則屬國際法研究的對象。

跨國公司一詞在英文中有著多種表述方式，一般來說，它是指由分設在兩個或兩個以上國家的實體組成的企業，而不論這些實體的法律形式和活動范圍如何。這種企業的業務是通過一個或多個決策中心，根據一定的決策體制經營的，可以具有一貫的政策和共同的戰略，企業的各個實體由于所有權或別的因素聯系，其中一個或一個以上的實體能對其他實體的活動施加重要影響，尤其是可以同其他實體分享知識、資源以及分擔責任④.從這一定義出發，跨國公司具有如下特征：第一，跨國公司是由國內外諸實體組成的企業，這些實體包括分支機構、子公司、母公司等。第二，跨國公司諸實體間并非簡單的組合，而是通過各種復雜的控制關系有機地聯系在一起。第三，根據這種內部關系，母公司就可以依據自己的全球戰略來安排整個跨國公司各實體在全球的生產經營活動，使局部服從全局的需要，形成內部一體化⑤。

很顯然，跨國公司亦是一典型的關聯企業的表現形態。由于其具有跨國性，所以，法律對跨國公司的法律規制也就相應地存在著兩種情況：其一是有關跨國公司管制的國內法措施，它主要包括對母子關系的調整、對壟斷條款的規制、對稅收關系的規制等；其二是有關跨國公司管制的國際法問題，它包括跨國公司的主體地位和待遇問題，管轄沖突及其解決辦法、跨國公司的外交保護及跨國公司的國際管制等方面的問題。

注釋：

①See，e.gSections（a）ofU.SInvestmentCompanyActof1940.

②UlrichImmenga，ComppanySystemsandAffiliation，Chapter7，VolumeXillofInternationalEncyclopediaofComparativeLaw.J.C.BMohr（PaulSiebeck）1985.atP.2.

③德國股份公司法（Aktiengesetz，以下簡稱AKTG）（1965）在其第三編中對“關聯企業”做出了專門的規定。

④臺灣學者將之翻譯為“結合企業”，見賴英照：《公司法論文集》1990年版，第161頁。

⑤張扣娣編譯：《日本企業集團的母子公司關系》，經濟科學出版社1993年版，第2頁。

⑥賴英照：《公司法論文集》，1990年版，第272—273頁。

⑦《中華人民共和國外商投資企業和外國企業所得稅法》第13條，《中華人民共和國外商投資企業和外國企業所得稅法實施細則》第四章之規定，《中華人民共和國稅收征收管理法》第24條，《中華人民共和國稅收征收管理法實施細則》第36、37、38、39、40、41條。

⑧《外商投資企業和外國企業所得稅法實施細則》第52條，《稅收征收管理法實施細則》第36條。

⑨AKTG291，292.

⑩Pennington‘sCompanyLaw（4th.editon），Butterworth＆Co.Ltd.，1979atP.839.⑾⑿⒀AKtG291.292.292.

⒁MarcusLutter：“TheLawofGroupsofCompaniesinEurope，AChallengeforJurisprudence”，ForumInternationleVol.1.1983

⒂MarousLutter，Supra，atP.10.

⒃SeeAKtG308-337.

⒄SeeAKtG18.

⒅參見柳隨年、厲以寧主編：《現代公司運作全書》，光明日報出版社1993年版，第543頁。

⒆參見柳隨年、厲以寧主編：《現代公司運作全書》，光明日報出版社1993年版，第544頁。

⒇2122[英]尼爾·胡德、斯蒂芬·揚著：《跨國企業經濟學》，經濟科學出版社1994年版，第1頁。

篇(3)

關鍵詞：培訓工作效果有效途徑

培訓是企業人力資本投資的重要方式，也是人力資源開發的重要手段，可以為企業創造價值，為企業獲得競爭優勢，幫助企業迎接各種新的挑戰，最終實現企業與員工共贏，是企業獲得成功的重要保證，培訓的重要性是毋庸置疑的。雖然國外的培訓理論已漸趨完善,但在國內,隨著市場經濟的發展,人們才漸漸認識到培訓工作的重要性,培訓工作實務與培訓工作理論研究都還處于不成熟階段。本文從企業培訓工作中的問題出發，探討了提高企業培訓效果的有效途徑。

1．企業培訓效果不佳的原因

目前，許多企業存在著培訓管理不力的情況，企業培訓效果不夠理想，這是由多種因素造成的。比如培訓機構不夠專業，培訓課程沒有針對企業實際需求，培訓方式呆板、互動性不足等；其次，國內一部分企業長期以來都未進行人力資源規劃，從而難以根據工作的具體要求來對員工進行培訓，大多是著眼于滿足短期的崗位需求，以“干什么，學什么；缺什么，補什么”為指導思想，不做培訓需求分析，通常都是根據自己的經驗設置課程和教學方案,導致學員重復學習或去學習嚴重超出自己接受能力的知識技能；另外，很多的企業并沒有建立完善的培訓效果評估體系,對培訓效果進行測評的方法單一,評估紀錄往往缺乏系統的管理，造成了培訓與實際生產服務脫節。

2．提高企業培訓效果的有效途徑

2．1堅持“以人為本”的原則

培訓效果的好壞是由企業績效是否得到提高以及得到了多大程度的提高來衡量的，而績效的提高基于員工素質的提高。因此，培訓要以促進人的發展為基點，始終堅持“以人為本”的原則，在注重整體培訓目標的同時，兼顧員工的個性發展，充分調動員工的積極性，開發員工的潛能，鼓勵制定培訓計劃的同時，將培訓計劃與與員工的職業生涯設計結合起來，以高績效模型和員工任職資格為標桿，及時更新和調整培訓方案，實現培訓的全程化，促進培訓與員工職業生涯設計的無縫連接，促進人的全面發展。

2．2充分認識培訓工作的重要性

世界上大多數優秀企業幾乎都有自己的訓史，都熱衷于人力資本投資。根據統計，美國企業每年在培訓上的花費約300億美元，約占雇員平均工資的5%，目前已有1200多家美國跨國公司開辦了管理學院。而我國各類企業在員工培訓方面的投資與發達國家相比仍處于很低的水平,用于員工培訓的投資微乎其微。據有關部門對282家國有企業的調查,員工培訓投資經費只有工資總額的2.2%(職工人均教育經費僅49.5元),遠低于發達國家10%~15%的水平。鑒于這種情況，我國的企業決策者必須樹立人是企業所擁有最寶貴的資源這一觀念，以長遠的眼光看待人力資源的培訓，依據企業長期的戰略發展目標，有計劃有步驟地推動這一工作。轉變觀念，強化員工培訓在企業的基礎地位，樹立抓生產必須抓培訓，生產和培訓是一個統一整體的觀念，樹立設備、管理的投入和培訓的投入并重的、并不斷增加員工培訓有形投入的觀念。通過培訓這一有效手段，使員工認知企業的理念，進而達成共同的企業文化、理想，并為企業戰略目標的實現而共同努力。

2．3進行全面的培訓前調查

在進行員工培訓前，相關人員應該進行全面的需求分析，要根據企業中長期發展規劃及目標，工作要求的變化和顧客需求的變化分析培訓需求，另外，在調查中應從不同角度收集信息，了解企業績效狀況以及對勞動者態度、知識、技能等方面的崗位要求，并分析員工現有的勞動態度、知識、技能方面的差異，以明確培訓目標與內容。在對培訓目標和內容進行調查的基礎上，要對培訓方法、培訓時間、培訓地點、培訓師進行調查，選擇出最佳的培訓形式，使培訓形式與培訓內容有機地結合起來，確保培訓目的實現。從而了解崗位信息，崗位的工作職責、工作內容、工作流程、所需要的知識技能、績效考核指標等。

2．4建立高效的企業培訓體系

企業培訓體系是為了達到保證企業培訓行為的有效性或者保證培訓工作的績效的目的而制定的一套完整有效的管理模型，包括管理流程、管理制度或管理辦法。只有根據企業戰略規劃，結合人力資源發展戰略，才能量身定做出符合自己持續發展的高效培訓體系。企業應該加大對培訓體系的硬件設施投入，加大師資力量的建設，加大培訓組織的健全。加大培訓工作的管理，培育企業優秀、獨特的培訓文化，形成一套健全、完善的培訓管理體系，實現培訓的模式化、程序化、整體化，促進培訓水平的全面提升。有效的培訓體系應考慮員工教育的特殊性，針對不同的課程采用不同的訓練技法，針對具體的條件采用多種培訓方式，針對具體個人能力和發展計劃制定不同的訓練計劃。在效益最大化的前提下，多渠道、多層次的構建培訓體系，達到全員參與、共同分享培訓成果的效果。

2．5豐富培訓內容和手段

培訓內容應從狹隘的崗位職務培訓轉向豐富多彩的全方位培訓。員工培訓的內容不僅僅是技能的培訓，同時還要求員工向各個領域滲透，使企業培訓進入更深層次，對員工進行全面的素質、素養和技能的培訓。如企業文化培訓、企業歷史培訓、職業道德培訓、團隊精神培訓等。同時，培訓內容要有針對性、實用性、前瞻性，要結合企業自身發展的需要來設計合適的培訓內容。從培訓手段而言，我國企業傳統的組織培訓的方法有講授法、演示法、視聽法、角色扮演法等。各種培訓方法都有其自身的優缺點,為了提高培訓質量,達到培訓目的,往往需要各種方法配合起來,靈活運用。而現行的企業員工培訓多是課堂講授為主，培訓方法單調枯燥，員工抵觸情緒較高。應采用靈活多樣的講授、游戲、角色扮演、小組討論、案例分析等方法，讓員工親身參與、親自體驗，達到學以致用的目的。另外，隨著現代信息技術的飛速發展，教育培訓手段不斷更新，現代教育培訓的發展獲得了前所未有的機遇。企業要根據對知識、技能的需求量、緩急程度及培訓的內容、人員、時間、地點、施訓單位等選擇不同的培訓方式,以滿足培訓對象獲得知識的目的。

2．6擴大培訓對象

“木桶原理”告訴我們，一個企業好比一個大木桶，每一位員工都是組成這個大木桶的不可缺少的一塊木板。衡量一個企業是否具有競爭力，不僅僅要考察企業里是否有一小部分優秀人群，更要考察企業的整體人力資源狀況。以往只對中高層管理者進行培訓而忽視對基層員工培訓的做法是不可取的，因為只針對部分人員進行培訓的情況會使得被忽視的個人或群體變成企業大木桶上最短的木板，從而制約企業整體競爭力的提高。因此，企業培訓就是有組織有計劃的企業全員的學習，不論管理者或者員工，都需要不斷地的學習。培訓對象應該全員化，要按職務、崗位、文化程度分類、分層次對員工進行持續培訓。

2．7重視培訓效果的評價

效果反饋可以重新審視當初的職業能力分析是否準確、開發設計是否科學合理，所選內容、教材、教師、教法、形式是否得當；從結業時看培訓質量如何、效益如何，從教與學兩方面分析得失，提出今后的改進意見。在評價時，要正確的選擇培訓評估方法，將定性的方法和定量的方法相結合，實現優勢互補，從多方面設置培訓評估的指標，而不是僅僅從投資回報率來評估。目前在評估一個培訓計劃或項目的效果和效益時通常是參考柯卡帕切提出的“四標準”，即學員的反應，也就是評價學員對整個培訓過程的意見和看法，具體包括,對培訓計劃是否滿意、是否喜歡、是否認為有價值,包括對培訓的內容、講課老師及主持人的水平、培訓的方式、時間安排、環境設施等各方面的反應程度；知識標準，員工通過培訓學習所獲得的有關工作原理、技術技能、程序、態度、行為等；行為標準，也就是培訓過后培訓學員返回工作崗位的行為變化,主要是行為表現和工作績效；效果，培訓活動的開展對企業及工作環境產生什么影響,培訓的投資回報。

參考資料：

（1）劉新軍.企業培訓實務[M].沈陽出版社，2002

（2）歐陽潔.員工培訓[M].清華大學出版社，2004

（3）張德.人力資源管理[M].清華大學出版社，2002

（4）石金濤著.培訓與開發[M].中國人民大學出版社，2003

篇(4)

所謂戰略聯盟指的是兩個或兩個以上的企業為了一定的目的或實現戰略目標，通過一定方式組成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織，戰略聯盟是自發的，聯盟各方保持著原有企業的經營獨立性，具有邊界模糊、運作高效、機動靈活等特點。戰略聯盟改變了傳統的以競爭對手消失為目標的對抗競爭，聯盟中競爭與合作并行不悖，為競爭而合作，靠合作來競爭，以尋求企業競爭優勢。國際國內戰略聯盟都得到迅猛發展，這并不是偶然的，而是有著其客觀必然性的。隨著社會和經濟的發展，企業之間競爭越來越激烈，在這激烈的競爭環境中，企業要想在市場上立于不敗之地，必須善于利用各方面的力量，以提高自身競爭能力，企業通過與自己有共同利益的其它企業或單位建立戰略聯盟，彼此可以通過合作發揮優勢。

二、戰略聯盟的特征

戰略聯盟把目標聚集于新產品、新市場和新行業，通過對成員企業技術、管理、資金、信息、市場等資源的重新組合，形成新的、更強大的協同優勢，共同做大市場“蛋糕”，為客戶和股東創造最高的價值。戰略聯盟也不同于企業間的購并行為。購并意味著投入大量資金，全盤接納對方企業的各類資產，操作復雜，風險很大；而戰略聯盟并不強調伙伴之間的全面相容性，它所重視的是相互之間某些經營資源的共同運用，對相容性的要求是部分的、有選擇的。根據不同的選擇，可以組成各種不同類型的合作聯盟，具有靈活、快速、經濟等優勢，因而受到諸多企業的青睞。

三、企業戰略聯盟的動因

1.戰略聯盟可使企業獲取互補資源，增強企業的核心競爭力

全球化的浪潮席卷了世界上每一個市場，這使得企業的生存與發展空間豁然開朗。同時競爭也日益白熱化和全球化，特別是在產品技術日益分散化的今天，一個企業不可能長期擁有生產某種產品的全部最新技術，企業單純依靠自己的能力很難掌握競爭的主動權，企業要想在競爭中獲勝，必須圍繞鞏固和發展核心競爭力來實現資源優化配置，達到成本效益最優化，而通過與其他企業建立戰略聯盟，可以沿著企業構建核心競爭力的方向，更有效地獲取本企業原先不具備的互補性資產，借助與聯盟內的企業的合作，企業間可以相互交流技術，加快研究與開發的進程，獲取本企業缺乏的信息和知識，并帶來企業文化的協同效應。

2.戰略聯盟可以分擔風險，實現規模經濟，擴展企業核心競爭力

變化無常的外部環境對企業的研究開發提出了更高的要求：不斷縮短開發時間、降低研究開發成本、分散研究開發風險，但是任何一個企業，研究和開發一項新產品、新技術會受到其自身能力、信息不完全等因素的制約，并且具有一定程度的風險。在這種情況下，企業應該從技術自給轉向技術合作，通過建立戰略聯盟擴大信息傳遞的密度和速度，從而降低風險。同時市場和技術的全球化使行業內實現規模經濟成為可能，從而企業可以在以單位成本為基礎的全球競爭中贏得優勢。

3.戰略聯盟有利于占領技術高地，鞏固和革新核心競爭力

在今天的國際經濟競爭舞臺上，先進的技術是獲取成功的關鍵，這是不言而喻的。而激烈變動的外部環境對企業的研究開發提出了新的要求，縮短開發時間、降低研究開發成本并分散研究開發風險。對任何一個企業來說，研究和開發一項新產品、新技術需要花費很高的代價，而且常常受到自身能力、信息不完全和消費者態度等因素的制約。因此，企業從技術自給轉變為技術合作，走向戰略聯盟越來越扮演重要角色。戰略聯盟可以促進研究與開發，加速技術商業化，使企業始終保持技術的領先地位，穩固核心競爭力，不會被擁有新技術的新公司趕下臺。企業建立戰略聯盟后，可以共同支付技術開發費，承擔單個企業力所不能及的巨額研究開發費用。四、戰略聯盟的關鍵

1.注重戰略聯盟伙伴的選擇

戰略聯盟是否獲得成功，聯盟的伙伴選擇是關鍵因素。按聯盟伙伴實力強度來劃分，戰略聯盟可以包括強強聯盟、強弱聯盟和弱弱聯盟3種方式。由于中國企業在國際市場相對屬實力較弱企業，中國企業往往愿意尋求強大的合作伙伴，以增強自己的實力。但在一般情況下，聯盟雙方都希望尋找一家規模和實力相當的合作伙伴。麥肯錫公司的研究表明，強、弱聯盟的成功率一般只有30%左右，而弱弱聯盟的成功率卻在40%，強強聯盟的成功率則在67%。

2.戰略聯盟應建立在彼此相互信任的基礎上

信任是聯盟企業進行有效合作的紐帶，是聯盟企業贏得長久的競爭優勢的保證。在聯盟時，由于聯盟各方一般都具有特殊的優勢，又各自獨立。為了發展，加上外部環境不確定性的因素增多，很可能會產生一些目標與利益的矛盾。如果管理人員一開始就能全力以赴有意識地建設和培育可信而可靠的戰略聯盟關系，一旦有矛盾，雙方就不難朝著有利于化解矛盾的方向努力。

3.注重聯盟伙伴之間企業文化的一致性和差異協調能力

選擇合作伙伴時，必須深入了解、研究各公司的文化背景。一個聯盟，如果單純從能否實現既定目標的角度上來看可能沒有問題，甚至前景光明，但如果伙伴之間存在著文化上的不一致，就會被失敗的陰影所籠罩。文化及戰略的一致性越高，戰略聯盟成功的可能性就越大?，F代商品文化含量、文化附加值越來越高，市場經濟與企業文化也呈現出一體化的發展趨勢。聯盟企業一方面應注重自身文化的開發，同時要吸收合作方的文化精華，將其注入到企業管理實踐中。在建立企業戰略聯盟時，企業文化的兼容性對聯盟的成敗具有深刻的影響，因為企業文化是企業行為與作風的指導思想，聯盟企業間組織文化的差異，會轉化為經營管理上的差異，加大管理的難度。所以，創造以“合作”為指導思想的戰略聯盟文化顯得尤為重要。

4.確定適宜的戰略聯盟模式

企業戰略聯盟模式可以靈活多樣，包括合資、互相持股、合作、R&D合約、合作開發、聯合生產和營銷、加強與供應商合作、渠道協議及特許協議等模式。企業可以參照所屬行業以及實力的不同而建立相宜的戰略聯盟模式。根據聯盟企業的類型，我國企業可根據不同情況著重考慮選擇如下幾種戰略聯盟模式：一是龍頭企業聯盟模式。這種模式中存在處于支配地位的大企業于主導地位，其他附屬企業緊隨其后，龍頭企業具有相當的市場優勢，有更多的主動權。而企業對大企業的依賴比較明顯，處于相對被動的位置。二是企業集合聯盟模式。這種類型戰略聯盟模式的聯盟各方都是中小企業，并且中小企業的數目較大。由于聯盟企業各方均實力相當，可以根據聯盟結合的具體形式和目標，將各個企業的優勢資源整合在一起，并訂立相應的協議來組織實施。目的往往是聯合起來與大企業抗衡，或增加與大企業討價還價的砝碼。三是股份核心聯盟模式。這種模式中關鍵的企業聯盟成員通過股份的形式組合在一起，其他的聯盟成員則通過較為松散的形式聯系在一起。四是契約協議聯盟模式。戰略聯盟參與者共同投入資源進行聯合的R&D、聯合生產和聯合銷售等，協議的具體形式可能有所不同，但目標是一致的，雙方對于所承擔的義務和相應回報都應相當明確。

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國際采購是指企業利用全球的資源，在全世界范圍內去尋找供應商,尋找質量最好,價格合理的產品(貨物與服務）。與國內采購進行比較，國際采購業務方面查找咨詢和評估供應則較為困難。進入國際采購的成本較高，而且進入其他國家進行采購存在著文化背景差異,這些都可能會使缺乏經驗的中小企業感到困惑。首先,中小企業要了解進行國際采購的基本程序和要求。中小企業應多參加國際采購說明會,加深對采購程序、條件和要求的了解，提出疑惑問題現場求解?？鐕少徤檀_定一家供貨企業至少需要兩個月以上至數年時間,以形成標準化的采購程序?？鐕少彽囊话愠绦驗?尋找供應商認證供應商與供應商談判、協商實施采購。與該程序相配套的是一套標準化的質量跟蹤評估體系。其次,要了解國際采購通用的規則。全世界公認的有四大采購法則,即《聯合國采購示范法》、《世貿組織政府采購協議》、《歐盟采購指令》和《世界銀行采購指南》,中小企業應當弄懂弄通這些相關法則。

二、謹慎建立預備供應商數據庫

國際采購與國內采購有很大的不同，各國技術成熟程度、原材料成本大小、供求關系都存在較大差別，供應商資質也參差不齊。在具體操作中，要考察國際供應商的整個生存環境中所有間接影響到成本的因素，如供應商所在國家的風險、貿易開放情況、運輸便利程度、其產品的生命周期、成本結構、同類產品的平均市價，以及市場競爭中所處的地位、供應商平均狀況和當地的供銷渠道等。

中小企業一開始可以通過對外采購信息，并通過查詢互聯網、專業期刊、報紙、產品目錄，以及通過訂貨會商貿論壇中供應商的主動介紹等途徑，聯系可能符合采購目標的供應商，并請有意向的供應商提供營業執照、稅務登記證、企業代碼、銀行信用證明、行業資質證及法定代表人證書、身份證；注冊資金、生產場地、生產或經營范圍及主要產品的目錄、生產設備及技術和管理人員狀況，生產能力與信譽及服務狀況;主要客戶、上一年度和近期的財務報告等材料。

中小企業依據這些材料對國際供應商進行初步篩選，在此基礎上建立起預備供應商數據庫。在條件允許的情況下，要對供應商進行實地考察，一般由生產人員、技術人員和財務人員共同參與對供應商的管理體系及合約執行能力、設計開發與工藝水平、生產運作及質量控制的穩定性與可靠性，以及員工的素質等方面進行現場評審和評分，剔除明顯不適合進一步合作的供應商后，就能夠得出一個基本合格的供應商名錄。綜合參考其公司獲得的國際認可的有效關于專業、質量、環境、社會等各項認證，選出一定數目的入圍供應商。然后，可以對這些供應商發出詢價文件，一般包括圖紙、規格、樣品、數量，以及大致采購周期和交付日期等細節，并要求供應商在指定的日期內完成報價。

三、靈活運用層次分析方法選擇國際供應商

決定是否和某個入圍供應商合作需要一系列合理的標準。通常情況下，采購者對供應商能否滿足自己質量、數量、交付、價格、服務目標等的觀察將支配決策結果。進行國際采購時，應把風險作為評價供應商的一個主要標準。

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關鍵詞：統計分析；原始資料；企業管理

統計分析是整個統計工作一個重要組成部分，通過統計研究的目的和任務，以統計資料為依據，運用各種統計研究方法，對所研究的經濟現象進行系統、科學地分析的工作過程。它是繼統計設計、統計調查、統計整理之后的一個重要工作階段，是在前幾個工作階段的基礎上通過統計分析達到對客觀現象正確深入認識，揭示客觀事物的規律性，預測其發展趨勢，做出符合實際的結論和推斷，提出有助于決策和管理的建議。隨著社會主義市場經濟的進一步發展，企業越來越需要與其生產經營管理相關的統計數據，包括同行業、競爭對手和本企業的情況，以便做到知己知彼，并據此正確制定企業發展戰略，進行日常的決策和管理，在激烈競爭的市場上站穩腳跟，謀求發展。對企業來說，統計工作的目的就是通過數據的搜集、加工、匯總和分析，形成各種各樣的信息和咨詢意見，滿足各級管理者對統計信息的需求，通過統計數據來反映事物的特征與發展規律。

一、統計分析工作在企業管理中的作用

統計信息有兩個鮮明的特征。一是數量性。即通過數字揭示事物在特定時間特定方面的數量特征，幫助我們對事物進行定量乃至定性分析，從而做出正確的決策。二是綜合性。統計信息從整體上看，涉及國民經濟各個行業，社會、文化、科技各個領域和人民生活的各個方面；也涉及宏觀與微觀的各個領域和環節。利用統計信息，不僅可以對事物本身進行定量定性分析，而且可以對不同事物進行有聯系的綜合性分析，既可橫向對比，也可總結歷史預測未來。一個具有完善統計工作制度的企業，在生產經營中，決策者及管理層將會獲得以下優勢：

(1)綜合反映和表現企業的生產經營現狀，為管理者決策提供數據支持。

統計工作可以反映出企業目前的各種社會與自然屬性，反映企業的機構、人員、資產、負債等各方面情況。從動態看，它可以反映企業的生產發展情況，產品質量狀況，以及科技開發、經營銷售、財務盈虧等方面的情況，還可預測未來發展趨勢；從規?？?，它可以反映企業的資產規模、人員規模、生產規模、營銷規模和盈虧規模，等等；從結構看，它可以反映企業的產業結構、產品結構、人員結構、技術結構和質量結構，等等；在速度方面，對物質生產部門而言，主要反映生產(包括產值產量等)的發展和增長情況；對非物質生產部門而言，主要反映勞務服務投入的發展與增長情況；不論任何企業，都還可以反映人、財、物的投入及盈虧增長或下降的情況；在效益與效率方面，不論何種類型的企業，都可以以人、財、物、時間諸方面的投入與生產和勞務方面的產出成果進行比較；在數量方面，包括了企業產供銷、人財物投入與產出等，凡是可以量化的方方面面；在質量方面，則主要是反映企業的產品質量、維修質量、設施質量等。

(2)統計分析為企業綜合管理提供決策依據。

統計分析為企業領導貫徹執行黨和國家的工作方針政策，制定和檢查工作計劃，合理地分配和利用企業資源，不斷提高企業的社會效益和經濟效益，不僅起到信息服務作用，而且起到咨詢和監督作用。同時，還應了解本地區相關企業的發展及資源的分布利用情況，并解決與之相適應的人才培養、設備配置、技術引進等問題的主要依據，而只有通過統計信息的分析，才能得到這些相關信息。這不僅有利于領導和有關部門客觀全面地認識經濟活動的歷史、現狀及其發展趨勢，促進管理水平的提高，而且有利于制定正確的決策和計劃，以充分發揮統計促進企業管理、參與決策的重要作用。

(3)統計分析是提高企業經營管理水平的保障。

在企業經營管理中，統計分析的成果已被廣泛運用。統計分析成果是統計工作的最終產品。統計分析具有時效性和針對性的特點，它既有短，新、快的特點，又有精、準、實特點。企業統計人員應及時掌握市場變動的方向，掌握企業活動發展情況，抓住重點，由被動變為主動，及時收集有關信息，將這些信息和資料通過加工整理，進行精辟、透徹的科學分析，使統計信息、統計資料充分發揮作用，找出生產經營環節的內在聯系，探索其經濟發展規律，找出存在的問題，提出應對的策略。根據企業經濟活動發展情況，企業統計人員在完成統計報表的基礎上，充分利用掌握生產經營活動的原始資料，深入實際，在占有豐富可靠資料的基礎上，進行深入細致的分析，把死的數據變成獲得有價值的信息和咨詢意見，提高統計分析的深度和廣度，即反映宏觀又反映微觀，既有全面的綜合分析，又有專題分析。

二、加強企業原始資料統計分析工作的思考

企業統計工作是對企業實行科學管理，監督整個企業活動的重要手段，是企業制定政策和計劃的主要依據。當前，隨著現代企業制度的建立和現代化管理的發展，我們必須加強統計隊伍建設，提高統計人員素質，進一步改進工作方法，健全統計法制，形成一套合理有效的統計管理模式，真正體現統計的“信息”、“咨詢”、“監督”三大職能。

(1)提高統計人員的地位，發揮統計工作的作用。

企業統計的服務對象應從過去的為國家政府和上級部門服務為主，轉變為本企業服務為主的方向上來。完成統計報表僅是企業作為一個合法主體必須完成的法定義務，然而企業在完成法定統計義務以外，還承擔了許多政府機構其他部門統計報表。在統計法的實施過程中，統計機構是不是除了對企業執法檢查外，應該加強行政執法的力度，加強對統計報表的執法管理，充分利用統計機構這一平臺對統計資料進行開發和資源的共享，使企業統計工作真正給予釋放，發揮它應有的作用。在社會主義市場經濟體制下，企業已成為經濟的主體，企業統計在管理中的位置就是“服務”，企業統計的服務應圍繞企業經營決策和管理的要求，充分發揮統計特有的功能，為企業提供企業內部管理信息和企業外部市場信息，為企業制定正確的生產、營銷、競爭決策提供科學的依據，所以企業統計改革就是實現企業統計“報表型”向“企業經營管理型”的轉軌變型，從而擺正企業統計人員在企業中的地位。

(2)加快統計信息網絡建設，改善企業統計手段。

隨著現代信息技術的飛速發展，信息網絡時代已經進入到各行各業，并發揮著越來越重要的作用。企業統計應充分利用信息化技術的優勢，建立健全統計信息網絡，實現主要統計數據的及時更新，加快企業統計信息網絡與部門統計網絡的連接，實行企業聯網直報，使統計信息既可及時地為政府和行業統計部門提供必要的統計資料，滿足國家和行業的統計需要，又可立足本企業，建立適合本企業特點和市場需要的數據庫與內部報表，及時反映本企業的業務發展和經濟效益情況。這就要求企業統計信息系統必須做到規范、統一?？傊?，企業應充分運用現代科技管理水平和計算機技術，廣泛收集信息，加快信息處理、傳遞和反饋速度，進一步提高統計數據質量，加快統計信息的傳遞與應用，強化企業統計信息決策功能。如何利用政府統計網站加強企業間的信息交流、信息、信息查詢，是統計部門應高度重視的問題。如果企業與政府之間真正實現互聯互通和信息共享，企業所需的大量信息就能從統計渠道取得，政府統計服務于社會的作用得到充分發揮，企業統計的功能也會增強，地位也會提高。

(3)拓展企業統計的空間范圍，迎接新經濟的挑戰。

隨著全球經濟一體化的到來，特別是中國加入WTO以后，世界經濟格局和國內經濟環境的變化都將和企業息息相關，使企業競爭日益全球化、白熱化。高科技帶來的信息化和網絡化以及知識經濟的到來，也給企業發展帶來了不可多得的機遇和更為嚴峻的挑戰。這就要求企業統計內容適應新經濟的時代要求，滿足新經濟下企業經營管理的全面需要。增加企業外部環境統計，對企業所面臨的外部資源環境、社會環境、市場環境、人文環境、法律環境以及體制環境等信息加以分析和考核，不僅對環境的現狀進行了解，還要針對環境未來的變化趨勢進行研究和判斷。面對激烈的市場競爭，則要求企業統計以新的理念擴大視野、放寬口徑，以大統計、大信息量為宗旨，積極拓展企業統計的空間范圍，增加外部環境統計，形成全面有效的企業統計信息系統。同時，企業統計內部信息內容也面臨著變革。除了傳統的成果統計、條件統計、存量與流量統計以及投入產出統計等內容外，應進一步體現出新經濟信息特征。如反映高科技含量的設備科技水準統計、產品升級換代周期統計等；反映知識經濟的人才創造力統計、無形資產統計等；反映信息化、網絡化的企業虛擬運作統計、電子商務統計等；反映人本主義的企業凝聚力統計、企業文化統計以及反映企業可持續發展的資金籌措力統計、資金增值力統計、企業對資源與環境影響統計、環境成本統計、企業創新能力統計等等。

(4)利用現代科學技術，建立統計信息庫。

統計信息庫是企業運用現代技術手段對統計資料采集、存貯、分析與開發，提供基礎信息的系統。企業統計信息庫的建立為實現企業的科學決策和管理提供了可靠的依據，加強和提高了數據的可靠性、準確性、及時性和系統性；有利于對統計資料和全面開發和應用；企業信息化建設和管理現代化的實現，并且為統計資源共享、實現統計信息的商品化、產業化、社會化奠定了基礎。企業應充分利用信息化技術的優勢，建立健全統計信息網絡，實現主要統計數據的及時更新，加快企業統計信息網絡與部門統計網絡的連接，實行企業聯網直報，使統計信息既可及時地為政府和行業統計部門提供必要的統計資料，滿足國家和行業的統計需要，又可立足本企業，建立適合本企業特點和市場需要的數據庫與內部報表，及時反映本企業的業務發展和經濟效益情況。這樣，就要求企業統計信息系統必須做到規范、統一，廣泛收集信息，加快信息處理、傳遞和反饋速度，進一步提高統計數據質量。

參考文獻

[1]黃良文.統計學[M].北京：中國統計出版社，2008，(1).

[2]賀鏗，田艷，高集榮.現代統計信息技術[M].北京：中國統計出版社，2008，(12).

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關鍵詞:營銷系統速度

正如《兵經百篇•速》中所講:“視而不見,人將先發。發而不敏,人將行發。難得者時,易失者機。迅爾行之,速哉”。知識經濟時代,先機即商機,兵貴神速,速度超過成本或品質,成為企業間競爭的主流,成為企業經營首要目標和核心競爭力主要內容。在這種形勢下,企業應調整自身結構,采取適宜對策,構建提速機制,建立速度營銷系統。從企業經營系統出發,構建企業速度營銷系統應包括靈敏的營銷信息系統、高效產品開發系統,柔性生產制造系統以及快速產品分銷系統等諸多子系統。只有將這諸多子系統統籌起來考慮才能明顯、有效地提高系統響應市場需求的速度,最大限度地縮短從觀念到現實的時間。雖然與企業經營有關的部分因素的改進,也能局部地提高企業的競爭力,但均不可能達到未來速度營銷的要求,無法確保當前的改進在不斷變化的市場中依然獲得有利的回報。

高速營銷信息系統

市場瞬息萬變,有速度還要有正確的決策,而正確的決策的基礎是及時、準確、全面的信息?？焖俜磻臓I銷信息系統作為聯結企業與環境的紐帶,對企業的內外部信息溝通和決策等經濟活動起著重要的支持作用。大多數企業原有營銷信息系統是完全按照以前營銷策略和運作流程設計的,基本上是一個日常業務處理系統,缺乏決策支持功能,缺乏外部數據采集功能,系統封閉性較強,營銷信息與企業整體信息系統無法對接,與ERP制造信息脫節,導致現有營銷信息系統無法大幅度地提高營銷管理水平,成為實現速度營銷的瓶頸。因此,必須引進先進的管理技術,采用先進的、集成的營銷信息管理系統。

應大力投資建立企業新型的數字式基礎設施,建立公司的營銷數字神經系統。營銷數字神經系統會使事實和思想更容易從公司的基層涌現出來,從掌握這些信息的雇員處涌現出來——而且,可能還會使許多新答案被提出,并且它使公司能快速地完成這一切。

營銷數字神經系統能幫助企業快速地獲取銷售、合作伙伴、顧客等重要信息,快速地為公司內部需要它的人提供有價值信息,提供完美集成的信息流,在正確的時間到達系統的正確地方,使能夠對問題和機遇做出更快速的反應,從而使公司在高速商業世界中具備與對手競爭需要的反應速度;通過營銷數字神經系統將營銷實體過程轉變為虛擬過程,從而構建企業虛擬價值鏈,通過鏡相的世界,增強企業有效地“看”物質運作的能力并使企業能在市場空間控制協調這些市場場所的活動,進一步用虛擬活動代替實質活動,并在市場空間上利用信息建立“新的顧客關系”,為顧客創造新的價值;建立營銷數字神經系統合理結構,通訊部分、數據庫部分和應用程序部分都應有合適的體系結構,并且相互之間要協調運作,密切配合;大力開展網絡營銷。網絡營銷是目前進行商貿活動的一種最先進手段,它是用戶將自己的各類供求意愿按照一定的格式輸入網絡,網絡便會根據用戶的要求提供給用戶各種選擇。一旦用戶確認,網絡便會自動完成買賣合同簽訂、分類、傳遞和款項收付等全套業務,實現營銷活動的快速開展;進行面向過程的企業再造。基于傳統的功能層次組織結構下開發的營銷信息系統,其內部結構也是一種功能層次結構,每一個功能單元幾乎是一個個近乎封閉的任務團塊,它們之間很難進行有效的交互和協調工作,這嚴重制約了營銷信息系統的快速反應能力。

快速反應的營銷信息系統必須要考慮所有功能及其相互之間的協作,為適應這一要求,就需要采用面向對象技術開發營銷信息系統,使系統中的異構部件在企業組織結構再造的基礎上有機的集成起來,形成面向業務流程過程的營銷信息體系結構,這是快速反應營銷信息系統建設的基礎。

總之,在新營銷環境下,大多數業務都將變成自我服務的數字化業務,客戶服務將成為每一家企業增加價值的主要職能,變革的速度以及針對客戶個人情況的關注的需要將迫使公司在內部采納數字化程序。理解這種變化及變化的性質,構建基于全新理念的速度營銷信息系統,對于構建企業未來的競爭優勢,具有十分重要的戰略意義。

高效產品開發系統

隨著市場經濟的發展和科學技術的進步,企業產品生命周期越發短暫,加快產品創新,縮短產品開發時間已成為企業獲得和保持競爭優勢的關鍵。領先開發新產品往往能獲得技術專有性,給后進入者設置較高的進入壁壘,同時,還可以為產品技術或其它活動確定標準,迫使后來者采納這些標準,而這些標準又反過來使企業的領先地位更持久。創新領先企業可以優先獲得稀缺資源,優先選擇勞動力、原材料供應商、設備及有經驗的管理人員,選擇開發具有較大需求潛力的產品,開拓有吸引力的市場,迫使競爭對手處于不太理想的競爭地位。

要使產品創新處在領先地位必須建立高效產品開發系統,這須首先從轉變產品開發指導思想入手。樹立正確產品開發思想必須對環境和產品本身有正確認識。產品開發環境正在從產品和服務的標準化、壽命期長、信息含量少、一次易的環境向產品和服務個性化,壽命期短,信息含量大,并且顧客基礎不斷變化的環境轉變。市場現實狀況重新驅動了對產品的定義,產品被定義成顧客問題解決方案,這種解決問題的方案是由顧客和生產者聯合確定的,并且是開放式的,它的最終用戶可以對方案進行改進、升級或重新配置,在此基礎上形成連續的方案產品替代,并且方案的替展與顧客所遇問題的發展步調一致。這就需要同顧客建立一種戰略性的關系:穩定的、長期的、能經受不斷的市場變化考驗的關系。當生產者與顧客能相互理解,共同創造解決方案時,這種不可避免的互相依賴互相影響便成了這種長久關系的基礎,另外,以個別顧客的信息為依據的日益富有彈性的生產能力也使企業真正能夠提供方案。

在新的速度競爭環境中,傳統的分步式產品開發技術已經不適宜于速度競爭環境下的產品開發,在產品開發過程中應引入并行工程和虛擬技術。并行工程即“集成地、并行地設計產品及其相關過程(包括制造過程和支持過程)的系統方法。這種方法要求產品開發人員在一開始就考慮產品整個生命周期中從概念形成到產品報廢的所有因素,包括質量、成本、進度計劃和用戶要求。”并行工程是在CAD、CAM、CAPP等技術支持下,將原來分別進行的工作在時間和空間上交叉、重迭,充分利用了原有技術,并吸收了當前迅速發展的計算機技術、信息技術的優秀成果,使其成為先進制造技術中的基礎。在并行工程中為了達到并行的目的,必須建立高度集成的主模型,通過它來實現不同部門人員的協同工作;為了達到產品的一次設計成功,減少反復,它在許多部分應用了仿真技術并引入了工作流管理概念,以滿足同步、異構、分布式團隊等復雜管理的要求。并行工程的運用不僅可以縮短開發時間而且可以減少誤差,如由于在產品開發中有顧客參與,減少了顧客信息誤差,由于有生產人員參與減少了產品從設計轉換到生產過程的誤差,而且由于標準化、信息化滿足了可重組、可重用及范圍的可變性等要求。并行工程的進一步發展就是虛擬制造。所謂虛擬制造又叫擬實制造,它利用信息技術、仿真技術、計算機技術對現實制造活動中的人、物、信息及制造過程進行全面的仿真,以發現制造中可能出現的問題,在產品實際生產前就采取預防措施,從而達到產品一次性制造成功,來達到降低成本、縮短產品開發周期,增強產品競爭力的目的。虛擬制造的重大作用主要表現為:運用軟件對制造系統中的五大要素(人、組織管理、物流、信息流、能量流)進行全面仿真,使之達到了前所未有的高度集成,為先進制造技術的進一步發展提供了更廣大的空間,同時也推動了相關技術的不斷發展和進步;可加深人們對生產過程和制造系統的認識和理解,有利于對其進行理論升華,更好地指導實際生產,即對生產過程、制造系統整體進行優化配置,推動生產力的巨大躍升。

柔性生產系統

隨著社會主義市場經濟的不斷發展,企業生產轉向圍繞市場需求的生產,多品種、少批量生產方式成為企業主要生產方式,適應這一特點,企業生產系統逐步柔性化。

柔性生產系統是以生產為中心,將各個與之相關的部門有機結合起來,形成一個完整、靈活、效率高的生產系統。柔性生產系統的基礎是處理與生產相關的各種管理數據的能力。只有采用計算機管理,才能充分保證企業生產過程中對各種信息的準確、實時處理。因此,建立一套完善的生產計算機輔助管理系統,是實現柔性生產的前提。柔性生產系統應對生產過程實現單元化重組。它類似標準件的組合,將生產過程盡量劃分為一系列標準的或半標準的、獨立的或協作的智能模塊,各單元之間具有暫時的遞階層次關系,當某一特定的項目產品完成后,這一關系自動解散,并隨時準備生成適應新項目的產品遞階關系,這樣生產規模有伸縮性,能夠迅速自行組織以適應市場對產品、產量和交貨期限的要求。柔性生產系統也要求管理上的變化,在傳統的工業企業中,是以生產線流水作業為主要生產方式來組織生產的,有著明確的分工。而計算機集成技術卻將生產產品的設計、制造、工藝流程等環節全部集成起來由計算機來共同完成,實現生產一體化作業,生產作業的一體化也要求實行一體化的管理體系,傳統的部門之間職責分明的管理體系被打破,同時由于許多工作由計算機完成,從而導致管理層次減少和管理幅度增加。對生產作業工人和管理人員要求具有復合能力和靈活應變能力、能夠迅速適應新的工作要求。

柔性生產管理中還引入準時化生產和精益生產的概念。準時生產方式的基本思想是在恰當的時間生產出恰當的零部件、產成品,把生產中出現的存儲、裝備和等待時間、殘次品等視為一種浪費。準時生產所依據的基本原則是“準時”,即在零件剛好被需要時,才將它生產出來并送到需要地點,其追求的理想目標是“零庫存”。為了達到“零庫存”,生產過程必須嚴格控制,生產按定單進行,前道工序由后道工序觸發,當后道工序在控制庫存以下時,前道工序才為補充后道工序的控制庫存而生產。也就是說,對整個定單而出現產品庫存減少到控制庫存以下時,才會再裝配產品補充庫存并進而觸發前面工序的生產。由于生產過程并非按計劃而是從后向前由定單觸發,因而相應的生產管理系統被稱作為拉動式系統。準時生產的柔性主要表現在它具有動態的自我完善機制,從根本上消除隱患,以防再度發生,具有良好的生產過程控制能力。精益生產要求企業的各項活動都必須運用“精益思維”。精益思維的核心就是以最小的資源投入,包括人力、資金、材料、時間和空間,創造出盡可能多的價值,為顧客提供新產品和及時的服務。精益生產的特點在于:強調人的作用和以人為中心,各部門間人員密切合作,并與協作戶、銷售商友好合作,減掉一切不產生價值的工作,它是需求驅動的簡化生產,簡化了產品的開發過程,簡化了信息的傳遞,簡化了組織機構和非生產的費用,消除了生產過程中一切錯誤、積壓、多余、過度加工、等候等浪費現象。精益是實現生產柔性的前提條件,整個生產組織系統的精益制造是生產系統柔性的重要保證。

現代企業柔性生產還突破了組織內柔軟性發展到組織間柔性。面對市場環境的瞬息萬變,要求企業有靈敏的反映,而產品越來越復雜、個性要求越來越高,任何一個企業已不可能快速、經濟地制造產品的全部,這就需要建立動態聯盟式虛擬企業,非常快速地合成新的生產能力。這些能力可由企業內部和企業間分散于不同部門及眾多崗位的人力和物力資源,經常、快速地通過電子網絡這種理想方式進行合成。它是對市場機會的動態響應,市場機會消失,虛擬企業就解體。它使資源運籌的外延從企業內部延伸到企業外部,極大地拓展了資源優化配置的范疇,使各種優勢資源互相集成,催生出更加強大的綜合優勢,以整體的優勢應付多變的市場,快速提高企業競爭能力。虛擬企業形成了一個具有時間上的“快速性”和空間上的“全球性”的動態合作經濟實體,超出了單個企業的邊界,涵蓋了“外組織”,它也成了組織結構的一部分。虛擬企業之間的合作可以通過業務外包、合資經營、戰略聯盟等形式實現。業務外包首先是由一個核心成員企業發現客戶對某一個產品或服務的需求時,在確定自己的核心競爭優勢后,集中自己的資源放在具有核心競爭優勢的活動上,將其余的活動外包給其他專業公司。如果企業沒有某方面的核心能力,又出于對技術或成本的保密而不愿外包時,可以由幾家企業共同出資建立一個專門化合作中心、利益共享、風險共擔,因此有人將這種合資經營形式叫企業共生。當幾個企業的擁有的資源和技術相互補充而各自的市場不互相矛盾時可采取戰略聯盟來進行的長期合作,共同開拓一項長期的事業。虛擬企業是基于新經營機遇而組建,可以實現對市場或顧客的跟蹤,使產品的產量、品種、個性真正適應市場的需求,滿足顧客定制的要求。

柔性生產還包括其支撐的基礎結構即敏捷供應鏈系統,這需要對供應鏈進行簡化、整合。制造企業就不再是孤立的個體,而是社會化大系統中的一個成員,并作為動態的制造環境中一個可使用的制造個體資源,以企業集成的形式,通過合作與競爭,加入敏捷供應鏈。因此,企業集成的范圍應擴大,向供應商和客戶擴展,或者說向企業的上游和下游擴展,組建面向柔性生產的敏捷供應鏈系統,對企業從客戶到供應商的全程供應鏈各個環節業務模式進行全面重組,以期能顯著縮短企業對客戶訂單的響應周期,并同時有效控制產品在全程供應鏈上的全程成本。

快速產品分銷系統

在市場經濟條件下,任何一個產品制造企業要想提高競爭能力和經濟效益,求得生存和發展,其中的一個關鍵就是要解決產品上市快的問題,即以盡可能少的費用和盡可能短的時間,將產品推向市場,在滿足消費者需要的同時,實現企業自身的經營戰略目標。本質上講,產品分銷決策是企業營銷活動(4P)的一個重要組成部分,產品分銷決策過程研究的是產品從生產者向消費者轉移過程的系列決策,包括依次進行地區市場需求潛力預測、地區分銷點決策、分銷渠道選擇與評估、中間商選擇與評價、倉儲點及運輸決策以及分銷資源分配決策等。分銷渠道決策是公司營銷管理中最為重要的決策之一,一個分銷系統也是公司一項關鍵性的外部資源,它的建立通常需要若干年細致的選擇與組織,并且不是輕易可以改變的。快速的分銷系統首先要求有合理的分銷體系結構,包括分銷渠道長度、廣度及經銷商的選擇。縮短渠道長度正成為越來越多企業的選擇,愈來愈多的企業越過中間環節采用直復營銷的方式。一體化的渠道結構,相比于傳統的分銷渠道更有助于提高渠道系統響應市場需求的速度。在零售環節上實施渦輪營銷對于食品、飲料等行業的公司尤為重要,因為能否更快地或在其他競爭對手無能為力的情況下將產品送到顧客手中,成為衡量他們競爭力、能否贏得長期顧客的極其重要的因素。美國多米諾比薩餅店在零售環節上實施渦輪營銷,它向顧客保證半小時內送貨到家,否則將免費贈送或低價出售比薩餅。為此,公司在貨車上安裝了烤箱和電話,在通往顧客家的路上就可以將比薩餅烤好,成功地實施渦輪營銷使其在美國比薩餅市場上占有相當份額。

快速的產品分銷系統需要有敏捷的物流作支撐。長期以來,人們都習慣把關注的焦點放在生產領域,但隨著現代化大生產的發展,這個焦點已經逐步轉移到流通領域。據統計,在美國,全部生產過程中只有5%的時間用于加工制造,95%的時間則用于搬運、儲存等物流過程;在日本,物流費用約占產品總成本的10%~12%;在我國,物流費用大約占商品進銷差價的70%,僅在賬面上反映的物流費用就占商品總成本的40%。由此可見,物流在企業速度營銷信息系統中占有重要地位。物流系統快速,實際上包含著多種含義。首先對于需方來說,快速是指在正確的時間將貨品送達目的地,也就是及時性;對于物流系統而言,快速是指高效完成系統中的物流,這可以減少資產負擔并提高相關的周轉速度,在某種程度上也意味著高效利用庫存;另外應該注意到的是,快速還指物流系統對于業務變遷的適應能力。敏捷物流系統的實現得益于信息技術發展,主要是自動識別技術和無線網絡技術。自動識別技術最實際的例子就是超市中一維條碼的廣泛應用。條碼技術的意義在于物流與信息流的結合。在沒有應用條碼的時代,操作中出現差錯的幾率非常大,這實際上就是由于物流與信息流脫節,條碼則緊密地將物流與信息結合在一起,大大減少了出錯的可能性。無線網絡技術從有線到無線并非只是簡單的媒體變化,這種媒體變化帶來了新的可能性。GPS與GSM/CDPD/GPRS的組合,可以提供實時或接近實時的車輛位置信息,這些信息對于運力調配有著重要意義。

總之,在生活快節奏的21世紀,面臨當前市場競爭的白熱化,企業就需要開發速度營銷系統,而高速度需要將各個環節高度集成進行全面提速和加速。

參考文獻:

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