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時間:2022-10-13 22:35:51
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隨著我國市場經(jīng)濟體制改革的進(jìn)一步深化,企業(yè)將被全方位地推向市場,已逐步建立起較為完善的現(xiàn)代企業(yè)制度,企業(yè)之間的競爭的關(guān)鍵在于財務(wù)資金管理。
一、加強企業(yè)資金管理的意義
資金管理是企業(yè)的管理戰(zhàn)略,通過管理使資金統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)籌安排、合理使用,避免了資金體外循環(huán)帶來的風(fēng)險。在企業(yè)的財務(wù)活動中,資金始終是一項值得重視的流動資產(chǎn),資金管理就是企業(yè)財務(wù)管理的核心。
二、企業(yè)資金管理方面存在的問題
1.缺乏嚴(yán)格的監(jiān)控。有些企業(yè)內(nèi)部存在著監(jiān)控不到位的情況,資金管理制度形同虛設(shè)。單位主要領(lǐng)導(dǎo)雖然是所在單位資金安全監(jiān)督管理的第一責(zé)任人,但并沒有按規(guī)定程序批準(zhǔn)單位預(yù)算及籌資、投資方案,監(jiān)督資金使用情況,沒有組織建立健全資金管理的內(nèi)部控制制度,監(jiān)督執(zhí)行不到位。
2.預(yù)算制度落實不到位,不能合理控制資金的使用。企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上,應(yīng)當(dāng)及時追蹤和分析企業(yè)成本,收益的來源。很多企業(yè)還沒有建立和健全預(yù)算管理制度,有些企業(yè)就算是有了預(yù)算管理制度,卻沒有成為企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動所依據(jù)的制度,預(yù)算的科學(xué)性、剛度、執(zhí)行層面的重視度、方法和考核都存在一定問題。
3.貨幣資金管理混亂。貨幣資金是企業(yè)所擁有的現(xiàn)金、銀行存款和其他貨幣資金。而有些企業(yè)存在貨幣資金管理制度不完善,沒有實行不相容職務(wù)相分離,從組織機構(gòu)設(shè)置上沒有確保資金流通的安全。原始單據(jù)管理混亂,沒有認(rèn)真履行定期對賬、報賬的制度,不能明確各種票據(jù)的購買、保管、領(lǐng)用、背書轉(zhuǎn)讓、注銷等環(huán)節(jié)的職責(zé)權(quán)限和程序等。
三、對于加強資金管理所提出的幾點建議
1.加強各類貨幣資金的管理。(1)貨幣資金是生產(chǎn)經(jīng)營活動中停留于貨幣形態(tài)的那一部分資金,包括現(xiàn)金、銀行存款和其他貨幣資金。各企業(yè)單位應(yīng)該按照有關(guān)要求開立管理銀行賬戶,不應(yīng)當(dāng)多頭開戶,規(guī)范銀行賬戶管理,對各銀行賬戶進(jìn)行及時清理。對于賬戶的開立、變更、撤銷等工作,實行審批、備案制度。積極建立結(jié)算中心,各類賬戶都應(yīng)由結(jié)算中心集中管理。(2)執(zhí)行大額資金使用聯(lián)簽制度,單位主要負(fù)責(zé)人、總會計師、財務(wù)負(fù)責(zé)人必須對本單位大額資金使用共同簽字批準(zhǔn)。大額聯(lián)簽的具體體現(xiàn)形式應(yīng)由統(tǒng)一的規(guī)范文本。需要具備的基本項目和要素應(yīng)包括:名稱、事由、部門、責(zé)任人、資金的性質(zhì)、規(guī)模、各責(zé)任人的意見等。大額資金使用的財務(wù)經(jīng)辦人和經(jīng)辦部門財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)對合法合規(guī)手續(xù)的完備性負(fù)責(zé)。凡不符合規(guī)范手續(xù)的應(yīng)當(dāng)拒絕辦理。(3)各企業(yè)單位應(yīng)當(dāng)遵循財會部門歸口集中管理、滿足經(jīng)營需要、確保資金安全的原則,實行審批、備案管理制度。企業(yè)各車間、班組等不能開設(shè)銀行賬戶,需要支付的各項資金都應(yīng)當(dāng)由財務(wù)部門支付。各企業(yè)單位應(yīng)不定期對本單位的賬戶進(jìn)行全面清理。(4)在辦理資金業(yè)務(wù)時,不得一人辦理貨幣資金全過程業(yè)務(wù),嚴(yán)禁交辦理資金業(yè)務(wù)相關(guān)的印章和票據(jù)集中一人保管,印章與空白票據(jù)要分別管理,財務(wù)專用章與企業(yè)法人章要分開管理。
2.嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理。資金是每個企業(yè)的血液,全面預(yù)算管理則是資金管理的必要手段。企業(yè)全面預(yù)算包括財務(wù)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算、人力資源和勞動工資預(yù)算等等。各方面的預(yù)算都離不開資金管理。各企業(yè)要樹立精細(xì)化管理的理念。各方面資金的預(yù)算指標(biāo)與執(zhí)行過程、信息反饋要精細(xì)化。于此同時加強預(yù)算支出定額管理。目前,有些企業(yè)對預(yù)算定額管理不夠重視,這樣會導(dǎo)致資金管理計劃性不強,加大了資金成本。各企業(yè)每年初應(yīng)當(dāng)對全年資金的需求量進(jìn)行預(yù)測。各企業(yè)結(jié)合實際情況,確定出最佳的資金量,編制年度資金預(yù)算。在年度資金預(yù)算的基礎(chǔ)上,根據(jù)本單位生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)度和各相關(guān)預(yù)算、計劃調(diào)整情況,編制月度滾動預(yù)算。各部門在運營過程中確需增加資金投入時,應(yīng)當(dāng)提出申請追加預(yù)算。
3.建立和完善內(nèi)部控制制度。建立和完善貨幣資金內(nèi)控制度,規(guī)范會計行為,依據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定及要求,完善單位內(nèi)部貨幣資金控制制度,建立健全監(jiān)督機制。單位的主要負(fù)責(zé)人對本單位實施內(nèi)部會計控制的有效性負(fù)總責(zé),并且明確各級管理部門各職能部門在預(yù)算安排、計劃管理、固定資產(chǎn)、對外投資、項目招標(biāo)等經(jīng)濟活動中的管理權(quán)限,制定嚴(yán)格可行的審批制度,明確審批的權(quán)限、方式、程序、責(zé)任以及相關(guān)的內(nèi)部控制制度。企業(yè)對于重大的業(yè)務(wù)及事項,應(yīng)該實行集體決策審批或聯(lián)簽制度,任何個人不得單獨進(jìn)行決策或擅自更改集體決策。
企業(yè)在籌資活動中應(yīng)當(dāng)由財務(wù)部門根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略、預(yù)算情況與資金現(xiàn)狀等因素,提出籌資方案。組織相關(guān)專家進(jìn)行可行性研究論證,經(jīng)過審批,確定方案。建立健全對外投資管理制度,所有對外投資項目必須做到先對項目進(jìn)行調(diào)查研究和論證,然后進(jìn)行集體決策。
企業(yè)在對外投資活動中應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)濟環(huán)境等確守投資項目。項目立項申請批準(zhǔn)后,投資單位應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)部門人員或者委托具有相應(yīng)資質(zhì)的中介機構(gòu)對其進(jìn)行科學(xué)、深入、細(xì)致的可行性研究,確保對外投資得到合理的回報。
企業(yè)應(yīng)該加強資金營運的過程管理,統(tǒng)籌協(xié)調(diào)內(nèi)部各機構(gòu)的資金需求,切實做好資金在采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)的平衡,比較全面地提升資金營運效率。要嚴(yán)格按照預(yù)算要求,組織協(xié)調(diào)資金的調(diào)度,確保資金及時收付,來實現(xiàn)資金的合理占用及營運的良性循環(huán)。定期召開資金調(diào)度會議或者資金安全檢查,以便于對資金預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行綜合的分析。一但發(fā)現(xiàn)異常情況,要及時采取措施,妥善處理,一定要避免資金冗余或者資金鏈的斷裂。
總之,貨幣資金對于企業(yè)經(jīng)營活動的順利進(jìn)行起著決定性作用,如果一個企業(yè)沒有資金或是資金不足,再好的計劃、項目,都是一紙空文,沒有任何意義。通過本文對企業(yè)資金管理中相關(guān)問題以及采取的相應(yīng)措施的分析中可以看到,有效的資金管理可以優(yōu)化資金的結(jié)構(gòu),拓寬籌資渠道,盤活沉淀資金,提高資金的使用效率,使企業(yè)朝著更好的方向發(fā)展。
參考文獻(xiàn):
[1]薛映桃.淺談如何加強企業(yè)資金管理及控制[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2009,(21)
關(guān)鍵詞:集團企業(yè);資金管理
隨著經(jīng)濟全球化的加速和我國經(jīng)濟高速的發(fā)展,集團企業(yè)成為了我國經(jīng)濟改革發(fā)展過程中普遍存在的經(jīng)濟組織,對經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進(jìn)步起著不可估量的推動作用。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,資金管理問題在企業(yè)的經(jīng)營管理中日漸突顯,資金是企業(yè)組織進(jìn)行生存發(fā)展的基本保障,對于跨產(chǎn)業(yè)、跨地域、跨國界經(jīng)營的集團企業(yè)更是如此。目前我國集團企業(yè)資金管理中存在諸多問題,比如資金使用分散、資金使用效率低、資金使用監(jiān)控不嚴(yán)等,因此探析集團企業(yè)資金管理問題具有較強的現(xiàn)實意義。
一、資金管理的概念、特點及理論基礎(chǔ)
(一)資金管理的概念
資金管理就是對企業(yè)資金籌集、資金使用、資金分配、資金運作、資金調(diào)度等業(yè)務(wù)實施系統(tǒng)化的管理,它涵蓋了從資金籌集、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售以及資金收回等企業(yè)生活活動的各個環(huán)節(jié)和流程,可以說企業(yè)的任何一項活動最終都得體現(xiàn)在資金流上來。資金管理有廣義與狹義之分,廣義的資金管理是指資金運行的全過程管理,從資金的籌集、資金投放以及資金流轉(zhuǎn)過程以及資金的分配等,不僅包括資金的內(nèi)部管理,也包括以資金為載體與外界的聯(lián)系。狹義的資金管理主要是指企業(yè)內(nèi)部資金的劃撥、調(diào)劑、流轉(zhuǎn)和分配的過程。集團企業(yè)的資金管理不僅僅局限于單個公司財務(wù)制度設(shè)計、財務(wù)崗位設(shè)置、財務(wù)授權(quán)等,還包括在資金循環(huán)流轉(zhuǎn)的整個過程母子公司之間資金的平衡與調(diào)度。
(二)資金管理的特點
1.資金管理以資金預(yù)算為依據(jù)。企業(yè)的資金管理不能盲無目的,憑空管理,否則不僅不利于提高管理效率,而且會導(dǎo)致企業(yè)資金管理出現(xiàn)混亂的局面。企業(yè)的資金管理必須遵循一定的管理依據(jù)和管理原則,隨著全面預(yù)算管理在各個企業(yè)的普及和推廣,資金預(yù)算成為了企業(yè)進(jìn)行日常資金管理的準(zhǔn)繩與依據(jù)。
2.資金管理以實現(xiàn)價值增值和加速周轉(zhuǎn)為目標(biāo)。資金的價值形態(tài)存在原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售等各個環(huán)節(jié),企業(yè)應(yīng)用資金進(jìn)行生產(chǎn)與再生產(chǎn),其最終目的是實現(xiàn)企業(yè)盈利和價值的增值。資金的流動性和盈利性是資金的兩種基本特征,但是這兩者是矛盾沖突的,資金的流動性弱,通常其盈利性則強;資金的流動性強,則其盈利性就弱。集團企業(yè)需要加強資金管理,提高資金周轉(zhuǎn)速度,實現(xiàn)盈利性與流動性間的平衡。
3.資金管理的對象是企業(yè)資金與實物資產(chǎn)相結(jié)合的運動。在企業(yè)的經(jīng)營過程中,資金大多數(shù)時候以企業(yè)的實物為載體,資金是實物資產(chǎn)的貨幣表現(xiàn),在企業(yè)的實物流轉(zhuǎn)其實質(zhì)是資金的價值形態(tài)流轉(zhuǎn)。資金運動隨著企業(yè)實物資產(chǎn)的流轉(zhuǎn)而流轉(zhuǎn),兩者相依相存,辯證統(tǒng)一。因此企業(yè)在進(jìn)行資金管理過程中,需要將實物運動與資金運動相結(jié)合。
(三)資金管理的理論基礎(chǔ)
1.資金成本與收益理論。資金成本與資金收益是企業(yè)資金運動過程的需要考慮的兩個基本要素,通常情況下,資金的成本與資金收益都與資金規(guī)模存在一定關(guān)系,大多數(shù)情況下都與資金規(guī)模呈正比。集團企業(yè)在資金的管理過程中,需要平衡資金成本與收益的關(guān)系,只有成本和收益匹配的資金管理才是科學(xué)有效的資金管理活動。資金的成本通常包括資金籌集費用和資金的使用費用。資金的籌集費用主要是指資金籌集過程發(fā)生的律師費、公證費、擔(dān)保費等費用,資金的使用費用主要是指利息費用和股息。影響資金成本的因素很多,通常有宏觀環(huán)境、融資環(huán)境、金融體系、企業(yè)的自身經(jīng)營狀況等,因此集團企業(yè)需要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境,科學(xué)有效的進(jìn)行資金管理,控制資金應(yīng)用風(fēng)險,降低資金成本,提高資金的使用效率,增加資金收益。
2.資金風(fēng)險理論。在競爭日趨激烈的競爭環(huán)境中,資金收益總是伴隨著風(fēng)險而存在的,任何企業(yè)主體的利益都存在諸多的不確定性和不穩(wěn)定性,要想獲得收益就必須承擔(dān)可能遭受損失的風(fēng)險。企業(yè)資金管理過程的風(fēng)險主要有流動性風(fēng)險、違約風(fēng)險、利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險、變現(xiàn)風(fēng)險等。集團企業(yè)要想提高資金的使用效率增加資金的收益,就必須采用有效適用的風(fēng)險管控策略做好資金的風(fēng)險管理活動。
二、集團企業(yè)加強資金管理的意義
(一)提高集團企業(yè)對整體資金的管控力度
集團企業(yè)通常下屬企業(yè)眾多,地域分布較分散,組織機構(gòu)錯綜復(fù)雜,管理難度較大。企業(yè)通過對資金的集中管控和監(jiān)督,有利于集團企業(yè)了解下屬企業(yè)的資金使用狀況,是整個集團的資金按照集團戰(zhàn)略進(jìn)行,使得整個集團的資金都在集團的預(yù)算管理體系中收到監(jiān)督和約束。同時由于集團企業(yè)能夠全面的掌握下屬企業(yè)的資金盈余信息,這將有助于企業(yè)同一調(diào)度全集團的資金,提高資金的利用效率。
(二)增強集團整體的融資能力
銀行等金融機構(gòu)在向企業(yè)提高貸款時,通常都是根據(jù)企業(yè)的自身經(jīng)營狀況和資產(chǎn)質(zhì)量而定的。集團企業(yè)中下屬企業(yè)眾多,每個企業(yè)的經(jīng)營狀況和資產(chǎn)質(zhì)量各異,因此銀行的授信額度也就迥異。在現(xiàn)實中,通常存在經(jīng)營狀況良好、資產(chǎn)質(zhì)量較高的企業(yè),資金充裕,存在大量閑置資金;經(jīng)營狀況較差的企業(yè),經(jīng)常出現(xiàn)資金短缺融資難等狀況。集團企業(yè)對資金進(jìn)行集中管理,主要有以下優(yōu)點:一是由于集團整體經(jīng)營規(guī)模較大、實力雄厚,可以獲得多種融資方式,比如發(fā)行股票、發(fā)行中長期債券、獲得較長期限的銀行信貸等;二是集團企業(yè)以合并后的資產(chǎn)負(fù)債表向銀行貸款,可以獲得超過各個企業(yè)分別向銀行借款的貸款之和,這樣可以整合集團內(nèi)部優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和不良資產(chǎn)的利用率。
(三)有利于降低資金的籌集和使用成本
集團資金進(jìn)行集中管理,有助于提高資金的利用效率,減少集團企業(yè)資金閑置的狀況,直接降低資金成本。如果集團下屬企業(yè)分別向銀行貸款,由于每個企業(yè)的資產(chǎn)狀況和盈余質(zhì)量不一導(dǎo)致各個企業(yè)的資金成本各異,采用集團企業(yè)同一資金管理后,集團不僅融資方式眾多而且向銀行借款時議價能力較強,有助從整體上較低資金成本。除此之外,集團企業(yè)可以實現(xiàn)對集團資金集中賬戶管理,下屬企業(yè)不用單獨開設(shè)銀行賬戶,直接在集中管理賬戶下設(shè)置二級賬戶,這時企業(yè)與企業(yè)間的資金劃轉(zhuǎn)就屬于資金的內(nèi)部結(jié)轉(zhuǎn),不需支付任何費用。
三、集團企業(yè)資金管理中存在的主要問題
(一)集團企業(yè)資金管理的內(nèi)部控制不完善
目前大多數(shù)企業(yè)對資金的監(jiān)督管理都是事后的監(jiān)督管理,當(dāng)資金管理過程出現(xiàn)了問題和漏洞后,才分析原因堵塞漏洞。隨著集團企業(yè)競爭度的加劇,單純的依賴事后監(jiān)督已不能滿足資金管理的需要,集團企業(yè)需要適時分析集團企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況,發(fā)現(xiàn)資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)中各個環(huán)節(jié)的風(fēng)險,采用必要的風(fēng)險管控措施,進(jìn)行風(fēng)險管理,將事后監(jiān)督變?yōu)槭虑邦A(yù)測、事中監(jiān)控和事后監(jiān)督相結(jié)合。
(二)企業(yè)管理中重利潤輕資金
很多集團企業(yè)在企業(yè)的管理過程過分注重企業(yè)的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營成果尤其是利潤,并沒有對資金管理給予足夠的重視。只有當(dāng)融資環(huán)境出現(xiàn)較大變化時,才將注意力轉(zhuǎn)移到資金管理上,通常在這時都不能有效的管控資金,可能導(dǎo)致喪失良好的發(fā)展機會和盈利機會。集團企業(yè)應(yīng)該更加重視現(xiàn)金流量表的編制和應(yīng)用,因為現(xiàn)金流量表是根據(jù)收付實現(xiàn)制編制的,人為操縱的成分較少,有利于真實的反應(yīng)企業(yè)的自身現(xiàn)金流量狀況。
(三)企業(yè)資金過于分散
大多數(shù)集團企業(yè)都擁有較多的下屬企業(yè)和分子公司,這些公司遍及全國各地,集團企業(yè)未實施資金的集中管控,這樣導(dǎo)致企業(yè)的資金過于分散。一方面不利于提高資金的使用效率,另一方面使得集團企業(yè)的資金成本大增。資金未集中管理就會導(dǎo)致企業(yè)的資金使用在很多時候存在不合理的情形,一旦出現(xiàn)投資失誤的情況時,集團企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)就會出現(xiàn)較大的周轉(zhuǎn)困難,情況嚴(yán)重時,甚至可能導(dǎo)致資金鏈條的斷裂。
四、加強集團企業(yè)資金管理的主要對策
(一)實施全面預(yù)算管理,做好資金預(yù)算
集團企業(yè)的全面預(yù)算包括集團內(nèi)部各個公司的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算,其起點是銷售預(yù)算,終點是財務(wù)預(yù)算。企業(yè)的資金循環(huán)貫穿于企業(yè)的各個經(jīng)營環(huán)節(jié),因此資金預(yù)算在整個預(yù)算體系中的重點。集團企業(yè)制定資金預(yù)算僅是集團企業(yè)資金管理中的開始,在實際生產(chǎn)經(jīng)營中,還要嚴(yán)格落實企業(yè)的資金預(yù)算,做好資金預(yù)算的執(zhí)行、考核和評價工作,在整個過程中要不斷的完善和修正資金預(yù)算體系。
(二)利用先進(jìn)的管理工具
現(xiàn)代企業(yè)僅僅采用落后的手工管理已經(jīng)不能滿足企業(yè)日常管理的需要,尤其是大型集團企業(yè)的資金管理。信息技術(shù)與計算機技術(shù)相結(jié)合的管理手段具有如下優(yōu)點:一是可以減少資金管理過程中的人工干預(yù);二是可以處理大量的交易數(shù)據(jù),能夠適時的監(jiān)控企業(yè)資金賬戶上資金的變動情況;三是可以提高資金管理效率,減少人工勞動,節(jié)約人力成本。
(三)建立資金管理中心,統(tǒng)一調(diào)配企業(yè)資金
針對目前部分集團企業(yè)資金管理分散、資金管理效率低下等特點,集團企業(yè)應(yīng)該建立資金集中管理中心。企業(yè)集團內(nèi)部各個公司的資金管理實行收支兩條線管理,不僅需要加強資金的現(xiàn)匯管理,而且需要管理企業(yè)內(nèi)的票據(jù)和其他貨幣資金。
(四)建立資金管理制度,控制財務(wù)風(fēng)險
一個企業(yè)的資金管理制度就像一個國家的法律一樣,它對企業(yè)的日常資金管理活動起著規(guī)范作用。如果一個企業(yè)或公司沒有完善而有效的資金管理制度,那么一個公司的日常資金管理活動就陷入混亂。企業(yè)依據(jù)資金管理制度和企業(yè)的資金預(yù)算,做好貨幣資金、應(yīng)收賬款、存貨等管理。在提高資產(chǎn)質(zhì)量的同時,做好風(fēng)險管控。
參考文獻(xiàn):
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關(guān)鍵詞:營運資金 管理 研究
一、國外開展?fàn)I運資金管理工作時取得的主要成果
國外關(guān)于營運資金管理效率評價主要涉及到三大方面,現(xiàn)金周期、加權(quán)現(xiàn)金周期、凈營業(yè)周期和營運資金周轉(zhuǎn)期。
20世紀(jì)70年代,國外學(xué)者開始研究現(xiàn)金周期,它是營運資金管理研究中的重要管理因素之一。現(xiàn)金周期通過一系列的指標(biāo)來反映,比如現(xiàn)金周期的長短可以由原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)、產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)和應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)等指標(biāo)來反映或者估算。現(xiàn)金周期指標(biāo)可以對營運資金管理工作進(jìn)行直觀清楚的績效考核評價,該方法易于操作,便于掌握。在現(xiàn)金周期研究階段,僅僅只是探討了現(xiàn)金周期的計算方式,沒有充分研究現(xiàn)金周期指標(biāo)的內(nèi)在本質(zhì);而且現(xiàn)金周期指標(biāo)沒有充分考慮企業(yè)不同形態(tài)的營運資金占用情況,無法全面反映企業(yè)的營運資金管理水平。
20世紀(jì)90年代,國外學(xué)者開始研究加權(quán)現(xiàn)金周期,這種方法賦予資金占用量不同的權(quán)重,通常以項目資金占用量與銷售額之間的比率為權(quán)重,進(jìn)而考慮營運資金管理工作水平和效率。這種方法反映各個項目的資金消耗量,充分考慮了不同項目的資金占用情況,可以直接反映資金營運績效。但是,加權(quán)現(xiàn)金周期方法不利于外部信息使用者用來評估企業(yè)的績效水平,而且這種方法需要的資金占用額數(shù)據(jù)較多,不便于實際操作。
20世紀(jì)末期,國外學(xué)者開始研究凈營業(yè)周期,這一方法通過計算存貨、應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款三者總和與銷售額之比來評估企業(yè)營運資金管理績效,這種方法滿足企業(yè)外部信息使用者的需要,凈營業(yè)周期與股東價值成反比例增長,因此凈營業(yè)周期從側(cè)面可以反映出股東的實際價值。
21世紀(jì)初期,國外學(xué)者開始研究營運資金周轉(zhuǎn)期,營運資金周轉(zhuǎn)期采用營運資金周轉(zhuǎn)期和變現(xiàn)效率指標(biāo)對營運資金管理績效工作進(jìn)行考核,不再采用變現(xiàn)效率指標(biāo),這一方法的主要目標(biāo)就是評價營運資金管理效率和質(zhì)量,以便提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
二、國內(nèi)開展?fàn)I運資金管理工作時取得的主要成果
(一)營運資金管理績效評價指標(biāo)系統(tǒng)化
我國對營運資金管理績效評價的研究經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。20世紀(jì)末期,出現(xiàn)了購銷周轉(zhuǎn)率,該指標(biāo)對應(yīng)收賬款和存貨等進(jìn)行整體考核,具有較強的綜合性和系統(tǒng)性,可以解決單一指標(biāo)考核準(zhǔn)確度不高等問題。21世紀(jì)初期,研究學(xué)者將應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期修正為應(yīng)收賬款平均賬齡指標(biāo),從而可以更加明確的反映應(yīng)收賬款的實際狀況,將存貨周轉(zhuǎn)期修正為存貨平均占用期指標(biāo),可以較為準(zhǔn)確的估算整體存貨占用期,進(jìn)而可以真實反映營運資金項目的實際狀況,提高了營運資金管理績效評價的科學(xué)性與合理性。在2011年左右,研究學(xué)者將存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)進(jìn)行細(xì)化,比如將材料周轉(zhuǎn)天數(shù)、產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)天數(shù)進(jìn)行重新定義,并對應(yīng)收賬款細(xì)化為時間不同的收回應(yīng)收賬款金額,分析了資金營運管理工作主要內(nèi)容,使得營運資金管理績效評價指標(biāo)可以較為全面的反映企業(yè)真實的管理情況和經(jīng)營情況。
(二)營運資金管理績效評價體系綜合化
營運資金管理工作是一項系統(tǒng)性的工程,涉及的范圍較廣,包括較多的財務(wù)因素和指標(biāo)。營運資金管理工作的分析方法較多,2011年左右,營運資金管理研究學(xué)者采用了層級分析方法,并以此為基礎(chǔ)構(gòu)建了績效評價體系。營運資金管理績效評價體系將對企業(yè)的資金的流動性、風(fēng)險性和收益性進(jìn)行綜合的分析和評價,并采用較為科學(xué)合理的方法選取了第二層次指標(biāo),進(jìn)而提高了企業(yè)營運資金管理績效評價工作的效率,但是該方法容易受到主觀因素的影響,獨立性較差。李爭光等學(xué)者將沃爾評分法和層次分析法進(jìn)行綜合,構(gòu)建了更加系統(tǒng)化的營運資金管理績效評價體系,指出了營運資金管理工作的重點內(nèi)容,提高了權(quán)重和分值選取工作的合理性和科學(xué)性。我國營運資金管理績效評價方法從早期傳統(tǒng)營運資金管理績效評價指標(biāo)的改進(jìn)逐漸發(fā)展為評價內(nèi)容較全面的綜合化指標(biāo)體系。
三、國內(nèi)外開展?fàn)I運資金管理分析工作時采用的研究方法
(一)規(guī)范性研究方法
在開展?fàn)I運資金管理研究工作時,大多學(xué)者都會采用資料分析方法、比較法、分類法、演繹法和歸納法等等規(guī)范性研究方法。研究者通過觀察來提出相應(yīng)的問題,再使用資料分析方法來對相應(yīng)的知識進(jìn)行梳理,運用比較法和分類法來分析營運資金指標(biāo)的科學(xué)性,并指出該類指標(biāo)具有的缺陷,并通過邏輯推理來改進(jìn)修正相應(yīng)的指標(biāo)。規(guī)范性研究分析方法具有基礎(chǔ)性地位,在營運資金管理分析工作中發(fā)揮著重要的作用。
(二)案例分析研究方法
案例分析研究方法可以將新舊指標(biāo)進(jìn)行比較,可以明確績效評價指標(biāo)應(yīng)用的合理性。在營運資金管理研究工作中,案例分析方法大多具有解釋性、評價性和探索性,可以較為直觀的對新舊績效評價指標(biāo)進(jìn)行比較,優(yōu)劣勢可以直觀顯現(xiàn),從而驗證該質(zhì)變的可操作性,提高分析應(yīng)用結(jié)果的準(zhǔn)確性。
(三)實證研究
實證研究分析方法會采用實證數(shù)據(jù)對企業(yè)營運資金管理指標(biāo)進(jìn)行分析,對營運資金管理績效評價工作進(jìn)行定量研究,而規(guī)范性研究分析方法則側(cè)重于對營運資金管理工作的好壞進(jìn)行評價,給出相應(yīng)的解決措施建議。企業(yè)在開展?fàn)I運資金管理工作時,應(yīng)該將實證分析和規(guī)范性分析結(jié)合起來。企業(yè)采用實證分析方法時可以以經(jīng)營風(fēng)險、 財務(wù)風(fēng)險等其他因素為解釋變量,運用計量經(jīng)濟學(xué)中的線性回歸模型判定各變量對績效的影響狀況。
參考文獻(xiàn):
關(guān)鍵詞:零流動收益風(fēng)險途徑
以零營運資金為目標(biāo),對企業(yè)的營運資金實行“零營運資金管理”的方法,已成為90年代以來企業(yè)財務(wù)管理中一項卓有成效的方法。在我國隨著現(xiàn)代企業(yè)制度改革的深化和企業(yè)經(jīng)營管理的加強,企業(yè)理財?shù)闹匾砸才c日俱增,因此,“零營運資金管理”的方法,對我國企業(yè)也有著十分重要的借鑒意義。
一營運資金的管理問題
營運資金,從會計的角度看,是指流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的差額。會計上不強調(diào)流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的關(guān)系,而只是用它們的差額來反映一個企業(yè)的償債能力。在這種情況下,不利于財務(wù)人員對營運資金的管理和認(rèn)識;從財務(wù)角度看營運資金應(yīng)該是流動資產(chǎn)與流動負(fù)債關(guān)系的總和,在這里“總和”不是數(shù)額的加總,而是關(guān)系的反映,這有利于財務(wù)人員意識到,對營運資金的管理要注意流動資產(chǎn)與流動負(fù)債這兩個方面的問題。
流動資產(chǎn)是指可以在一年以內(nèi)可超過一年的營業(yè)周期內(nèi)實現(xiàn)變現(xiàn)或運用的資產(chǎn),流動資產(chǎn)具有占用時間短、周轉(zhuǎn)快、易變現(xiàn)等特點。企業(yè)擁有較多的流動資產(chǎn),可在一定程度上降低財務(wù)風(fēng)險。流動資產(chǎn)在資產(chǎn)負(fù)債表上主要包括以下項目:貨幣資金、短期投資、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款和存貨。
流動負(fù)債是指需要在一年或者超過一年的一個營業(yè)周期內(nèi)償還的債務(wù)。流動負(fù)債又稱短期融資,具有成本低、償還期短的特點,必須認(rèn)真進(jìn)行管理,否則,將使企業(yè)承受較大的風(fēng)險。流動負(fù)債主要包括以下項目:短期借款、應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付賬款、應(yīng)付工資、應(yīng)付稅金及未交利潤等。
為了有效地管理企業(yè)的營運資金,必須研究營運資金的特點,以便有針對性地進(jìn)行管理。營運資金一般具有以下特點:
1周轉(zhuǎn)時間短。根據(jù)這一特點,說明營運資金可以通過短期籌資方式加以解決。
2非現(xiàn)金形態(tài)的營運資金如存貨、應(yīng)收賬款、短期有價證券容易變現(xiàn),這一點對企業(yè)應(yīng)付臨時性的資金需求有重要意義。
3數(shù)量具有波動性。流動資產(chǎn)或流動負(fù)債容易受內(nèi)外條件的影響,數(shù)量的波動往往很大。
4來源具有多樣性。營運資金的需求問題既可通過長期籌資方式解決,也可通過短期籌資方式解決。僅短期籌資就有:銀行短期借款、短期融資、商業(yè)信用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種方式。
財務(wù)上的營運資金管理著重于投資,即企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資額。因而,要了解“零營運資金管理”的基本原理,就要首先了解營運資金的重要性。
營運資金管理是對企業(yè)流動資產(chǎn)及流動負(fù)債的管理。一個企業(yè)要維持正常的運轉(zhuǎn)就必須要擁有適量的營運資金,因此,營運資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分。據(jù)調(diào)查,公司財務(wù)經(jīng)理有60%的時間都用于營運資金管理。要搞好營運資金管理,必須解決好流動資產(chǎn)和流動負(fù)債兩個方面的問題,換句話說,就是下面兩個問題:
第一,企業(yè)應(yīng)該投資多少在流動資產(chǎn)上,即資金運用的管理。主要包括現(xiàn)金管理、應(yīng)收賬款管理和存貨管理。
第二,企業(yè)應(yīng)該怎樣來進(jìn)行流動資產(chǎn)的融資,即資金籌措的管理。包括銀行短期借款的管理和商業(yè)信用的管理。
可見,營運資金管理的核心內(nèi)容就是對資金運用和資金籌措的管理。
二“零營運資金管理”的基本原理
“零營運資金管理”的基本原理,就是從營運資金管理的著重點出發(fā),在滿足企業(yè)對流動資產(chǎn)基本需求的前提下,盡可能地降低企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資額,并大量地利用短期負(fù)債進(jìn)行流動資產(chǎn)的融資。“零營運資金管理”是一種極限式的管理,它并不是要求營運資金真的為零,而是在滿足一定條件下,盡量使?fàn)I運資金趨于最小的管理模式。“零營運資金管理”屬于營運資金管理決策方法中的風(fēng)險性決策方法,這種方法的顯著特點是:能使企業(yè)處于較高的盈利水平,但同時企業(yè)承受的風(fēng)險也大,即所謂的高盈利、高風(fēng)險。具體表現(xiàn)為:
1豐富的收益。一般而言,流動資產(chǎn)的盈利能力低于固定資產(chǎn),短期投資的盈利低于長期投資。如工業(yè)企業(yè)運用勞動資料(廠房、機器設(shè)備等)對勞動對象進(jìn)行加工,生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品,通過銷售轉(zhuǎn)化為應(yīng)收賬款或現(xiàn)金,最終可為企業(yè)帶來利潤。因此,通常將固定資產(chǎn)稱為盈利性資產(chǎn)。與此相比,流動資產(chǎn)雖然也是生產(chǎn)經(jīng)營中不可缺少的一部分,但除有價證券外,現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨等流動資產(chǎn)只是為企業(yè)再生產(chǎn)活動正常提供必要的條件,它們本身并不具有直接的盈利性。又因為短期負(fù)債對債權(quán)人來說償還的日期短、風(fēng)險小,所以要求的利率就低,而債權(quán)人的利率就是債務(wù)人的成本,因此,短期負(fù)債的資金成本小于長期負(fù)債的資金成本。
把企業(yè)在貨幣資金、短期有價證券、應(yīng)收賬款和存貨等流動資產(chǎn)上的投資盡量降低到最低限度,可以減少基本無報酬的貨幣資金和報酬較低的短期有價證券,將這些資金用于報酬較高的長期投資,以增加企業(yè)的收益;同時減少存貨可使成本下降;減少應(yīng)收賬款可降低應(yīng)收賬款費用以及壞賬損失。大量地利用短期負(fù)債可降低企業(yè)的資金成本,而且短期負(fù)債的彈性大、辦理速度快,能及時彌補企業(yè)流動資產(chǎn)的短缺。顯然,由于降低了企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資,就可以使企業(yè)減少流動資金占用,加速資金周轉(zhuǎn),降低費用,從而可以增加企業(yè)盈利。
2潛在的風(fēng)險。從風(fēng)險性分析,固定資產(chǎn)投資的風(fēng)險大于流動資產(chǎn)。由流動資產(chǎn)比固定資產(chǎn)更易于變現(xiàn),其潛在虧損的可能性或風(fēng)險就小于固定資產(chǎn)。當(dāng)然,固定資產(chǎn)也可通過在市場上出售將其變?yōu)楝F(xiàn)金,但固定資產(chǎn)為企業(yè)的主要生產(chǎn)手段,如將其出售,則企業(yè)將不復(fù)存在。因此,除了不需用固定資產(chǎn)出售轉(zhuǎn)讓外,企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的固定資產(chǎn)未到迫不得已時(如面臨破產(chǎn))是不會出售的。所以,企業(yè)固定資產(chǎn)的變現(xiàn)能力較低。企業(yè)在一定時期持有的流動資產(chǎn)越多,承擔(dān)的風(fēng)險相對越小;反之,企業(yè)持有的流動資產(chǎn)越少,所承擔(dān)的風(fēng)險也就越大。另外,大量地利用短期負(fù)債,同樣也可能導(dǎo)致風(fēng)險的增加。一般來說,短期籌資的風(fēng)險要比長期籌資要大。這是因為:第一,短期資金的到期日近,可能產(chǎn)生不能按時清償?shù)娘L(fēng)險。例如,企業(yè)進(jìn)行一項為期三年的投資,而只有在第三年才能會有現(xiàn)金流入,這時企業(yè)如果利用短期籌資,在第一、第二年里,企業(yè)就會面臨很大的風(fēng)險,因為企業(yè)的投資項目還沒有為企業(yè)帶來收益。但如果企業(yè)采用為期五年的長期籌資的話,企業(yè)就會從容地利用該投資項目產(chǎn)生的收益來償還負(fù)債了。第二,短期負(fù)債在利息成本方面有較大的不確定性。如果采用長期籌資來融通資金,企業(yè)能明確地知道整個資金使用期間的利?
根據(jù)上面的觀點,“零營運資金管理”原理的應(yīng)用將使用權(quán)企業(yè)面臨較大的風(fēng)險。首先,企業(yè)有延期風(fēng)險,即企業(yè)在到期日不能償還債務(wù)的風(fēng)險。如果企業(yè)需要延期,但會由于一些無法預(yù)料的因素而不能延期,如當(dāng)短期負(fù)債到期時,企業(yè)的經(jīng)營善變壞,以至債權(quán)人不肯延期;或在延期時,正好趕上國家經(jīng)濟不景氣,市場上資金私有制,而無法繼續(xù)延期;其次,短期負(fù)債利率的具有很大的波動性,企業(yè)無法預(yù)測資金成本,也就無法控制利息成本;再次,企業(yè)為了減少應(yīng)收賬款,變信用銷售為現(xiàn)金銷售,可能會喪失客戶,從而影響銷售的增長。
盡管存在著高風(fēng)險,但“零營運資金管理”仍不失為一種管理資金的有效方法。“零營運資金管理”在具體操作上,以零營運資金為目標(biāo),著重衡量營運資金的運用效果,通過營運資金與總營業(yè)額比值的高低來判斷一個企業(yè)在營運資金管理方面的業(yè)績和水準(zhǔn)。由于“零營運資金管理”的基本出發(fā)點是盡可能地降低在流動資產(chǎn)上的投資額,因而營運資金在總營業(yè)額中所占的比重越少越好。這就是“零營運資金管理”的含義所在。“零營運資金管理”強調(diào)的是資金的使用效益。如果資金過多地滯留在流動資金形態(tài)上,就會使企業(yè)的整個盈利降低。簡而言之,“零營運資金管理”就是將營運資金視為投入資金成本,要以最小的流動資產(chǎn)投入獲取最大的銷售收入。
三實現(xiàn)“零營運資金管理”的有效途徑
為了企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)“零營運資金管理”,同樣要從流動資產(chǎn)和流動負(fù)債兩個方面著手。對流動資產(chǎn)來說,就是要盡量減少在流動資產(chǎn)上的投資額,加速資金周轉(zhuǎn);對流動負(fù)債來說,則是要有暢通的籌措短期資金的渠道,以便滿足企業(yè)的日常運作需求,同時也要考慮短期資金成本的問題。下面分別從兩個方面論述:
降低營運資金在總營業(yè)額中所占的比重的有效途徑是,加速貨幣資金的周轉(zhuǎn)循環(huán)。根據(jù)貨幣資金周轉(zhuǎn)循環(huán)周期的時間長短,可以預(yù)測企業(yè)對流動資金的需求量。例如,企業(yè)用貨幣資金來購買原材料,原材料被加工成產(chǎn)成品,一部分產(chǎn)成品,企業(yè)通過現(xiàn)銷渠道又把它馬上轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿刨Y金;而其它的產(chǎn)成品,企業(yè)通過信用銷售的渠道,把它變?yōu)閼?yīng)收賬款,應(yīng)收賬款則需要一段時間才能收賬變?yōu)樨泿刨Y金。
通過上面的論述可以看出企業(yè)的運作情況對貨幣資金投資的影響。如果企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)成品上花費較長的時間,那么企業(yè)就得增加貨幣資金投資。從原材料變成產(chǎn)成品,再完成產(chǎn)品銷售所需要的這段時間,我們稱為存貨周轉(zhuǎn)期。企業(yè)運作能給貨幣資金投資帶來另一種影響的是企業(yè)的銷售策略,如果企業(yè)是運用現(xiàn)銷方式銷售產(chǎn)品,那么企業(yè)就不需要保留很多貨幣資金;但如果企業(yè)有信用交易的話,那它就得需要有較多的貨幣資金投入。因為這里存在著應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)問題。當(dāng)然,企業(yè)也可在購買存貨時欠賬,這就是說企業(yè)要推遲付款,如果可欠很長時間的賬,那么貨幣資金投資的需求量就減少,這段延遲付款的時間稱為展延的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。一般來說,企業(yè)貨幣資金的周轉(zhuǎn)公式為:
貨幣資金周轉(zhuǎn)期=存貨周轉(zhuǎn)期+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期-展延的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期
從上面的公式,我們可以看出要想減少貨幣周轉(zhuǎn)期,從而使流動資產(chǎn)上占用的貨幣資金減少,實現(xiàn)“零營運資金管理”,就得從存貨管理、應(yīng)收賬款管理和應(yīng)付賬款管理三個方面著手。對于存貨管理,一方面要加強銷售,通過銷售的增長來減小存貨周轉(zhuǎn)期;另一個方面要通過確定訂貨成本、采購成本以及儲存成本計算經(jīng)濟批量,控制在存貨上占用的資金,使之最小。對于應(yīng)收賬款管理,在信用風(fēng)險分析的基礎(chǔ)上,企業(yè)要制定合理的信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件和收賬政策;通過這些措施來鼓勵客戶盡早交付貨款,從而加速應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)。展延的應(yīng)付賬款的管理,一般來說,企業(yè)越是拖延付款的時間就越對企業(yè)有利,但由于延期付款可能引起企業(yè)的信譽惡化,所以企業(yè)必須通過仔細(xì)的衡量、比較多種方案后再做出決定,選擇對企業(yè)最為有利的方案。
流動負(fù)債即企業(yè)的短期融資問題是企業(yè)進(jìn)行“零營運資金管理”的另一個重要方面。企業(yè)要想得到短期資金主要有兩條渠道:一個是商業(yè)信用,另一個是短期銀行借款。
商業(yè)信用是指在商品交易中以延期付款或預(yù)收貨款進(jìn)行購銷活動而形成的借貸關(guān)系,它是企業(yè)直接的信用行為。商業(yè)信用產(chǎn)生于商品交換之中,其具體形式主要是應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收賬款等。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計,這種短期籌資在許多企業(yè)中達(dá)流動負(fù)債的40%左右,它是企業(yè)重要的短期資金來源。商業(yè)信用籌資有一定的優(yōu)點:
(1)商業(yè)信用非常方便。因為商業(yè)信用與商品買賣同時進(jìn)行,屬于一種自然性融資,不用作非常正規(guī)的安排。而且不需辦理手續(xù),一般也不附加條件,使用比較方便;
(2)使用靈活且具有彈性,企業(yè)可根據(jù)某個時期內(nèi)所需資金的多少,靈活掌握;
(3)若沒有現(xiàn)金折扣,或者企業(yè)不放棄現(xiàn)金折扣,以及使用不帶息的應(yīng)付票據(jù),則企業(yè)利用商業(yè)籌資并不產(chǎn)生籌資成本。
其主要缺點是:
(1)其期限較短,尤其是應(yīng)付賬款,不利于企業(yè)對資金的統(tǒng)籌運用;
(2)對應(yīng)付賬款而言,若放棄現(xiàn)金折扣,則需負(fù)擔(dān)較高的成本。對應(yīng)付票據(jù)而言,若不帶息,可利用的機會極少,若帶息則成本較高;
(3)在法制不健全的情況下,若公司缺乏信譽,容易造成公司之間相互拖欠,影響資金運轉(zhuǎn)。
短期銀行借款是企業(yè)根據(jù)借款合同向銀行以及非銀行金融機構(gòu)借入的款項。在我國,短期銀行借款是絕大多數(shù)企業(yè)短期資金的主要來源。我國目前短期銀行借款的目的和用途可分為周轉(zhuǎn)借款、臨時借款、結(jié)算借款、貼現(xiàn)借款等。
短期很行借款的優(yōu)點有:
(1)銀行資金充足,實力雄厚,能隨時為企業(yè)提供較多的短期貸款。對于季節(jié)性和臨時性的資金需求,采用銀行短期借款尤為方便。而那些規(guī)模大、信譽好的大企業(yè),更可以較低的利率借入資金。
(2)銀行短期借款具有較好的彈性,可在資金需要增加時借入,在資金需要減少時還款。
短期銀行借款的缺點主要有:
(1)資金成本較高。采用銀行短期借款成本比較高,不僅不能與商業(yè)信用相比,與短期融資券相比也高出許多。而抵押借款因需要支付管理和服務(wù)費用,成本更高。
(2)限制較多。向銀行借款,銀行要對企業(yè)的經(jīng)營和財務(wù)狀況進(jìn)行調(diào)查以后才能決定是否貸款,有些銀行還要對企業(yè)有一定的控制權(quán),要企業(yè)把流動比率、負(fù)債比率維持在一定的范圍之內(nèi),這些都有會構(gòu)成對企業(yè)的限制。
企業(yè)籌集短期資金的渠道還有短期融資券、應(yīng)交稅金、應(yīng)交利潤、應(yīng)付工資、應(yīng)付費用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種形式,但無論采用哪種籌資方式,都有其優(yōu)點和缺點。為了能夠?qū)崿F(xiàn)“零營運資金管理”,企業(yè)的財務(wù)人員一定要在分析、比較的基礎(chǔ)上,選擇籌資組合,在盡可能多地使用流動負(fù)債的基礎(chǔ)上,要注意企業(yè)的清償能力,保證企業(yè)的信譽,這樣才能給企業(yè)帶來最大的收益。
四“零營運資金管理”中應(yīng)注意的問題
目前,我國企業(yè)制度的改革正在進(jìn)一步深化,金融體制改革已經(jīng)起步,金融市場正在不斷發(fā)展和完善,我國金融正逐步走向國際化,這是我國企業(yè)加強營運資金管理所面臨的外部環(huán)境。從企業(yè)自身的經(jīng)營狀況來看,有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)管理水準(zhǔn)低下,經(jīng)營不善,銷售不暢,產(chǎn)品積壓,資金短缺,這是我國企業(yè)進(jìn)行營運資金管理所處的內(nèi)部環(huán)境。在這種情況下,運用“零營運資金管理”的基本原理,我國企業(yè)可以從以下幾個方面加強管理:
1改善企業(yè)的生產(chǎn)條件,縮短企業(yè)的生產(chǎn)時間。目前,大多數(shù)國有企業(yè)技術(shù)落后、設(shè)備陳舊,嚴(yán)重影響了產(chǎn)品的生產(chǎn)效率,延長了產(chǎn)品生產(chǎn)所用的時間,也就減慢了資金周轉(zhuǎn),使一部分不必要的資金被占用在生產(chǎn)領(lǐng)域中。因此,企業(yè)財務(wù)人員要在條件允許的情況下,盡可能的提供資金為企業(yè)選購先進(jìn)設(shè)備,以此來加速營運資金周轉(zhuǎn)。同時,也要嚴(yán)格的控制生產(chǎn)過程中在產(chǎn)品、半成品的數(shù)量,加強企業(yè)的成本核算與控制,使在產(chǎn)品、半成品等在各個工序間順利地流轉(zhuǎn),減少生產(chǎn)過程的停滯。
2存貨積壓過多的企業(yè),首先應(yīng)從打開銷售渠道上下功夫,在日趨激烈的市場競爭中,善于分析研究企業(yè)的市場環(huán)境,制定有利于促進(jìn)銷售增長的信用政策,擴大銷售,提高企業(yè)的競爭能力。其次,在實施應(yīng)收賬款盡早收賬的策略中,學(xué)會運用最佳現(xiàn)金折扣法,盡可能地使現(xiàn)金折扣所產(chǎn)生的邊際利潤剛好等于其邊際成本,既促使客戶盡早地付款,又可使企業(yè)為此付出的代價達(dá)到最低。
3靈活選擇結(jié)算方式,保持資金暢通。由于我國的金融體制改革還沒有完全展開,銀行結(jié)算方式落后,結(jié)算秩序混亂,跨銀行、跨系統(tǒng)地款項支付要受到銀行限制,在很大程度上制約了資金的流動。而且,每到考核時點如季末、年末,各商業(yè)銀行便千方百計地保護(hù)自己的存款,導(dǎo)致企業(yè)大量的貨幣資金被積壓,形成一種不必要的沉淀資金,在一定程度上加劇了企業(yè)的資金緊張局面。因此只有靈活的選擇轉(zhuǎn)賬、商業(yè)匯票等結(jié)算方式,才能更好地加速營運資金的周轉(zhuǎn),實現(xiàn)“零營運資金管理”。
4企業(yè)應(yīng)重視加強對流動負(fù)債的管理,學(xué)會充分地利用短期資金融資方式,以緩解企業(yè)緊迫的資金短缺困擾。例如,企業(yè)本來要用長期資金來融資的一些項目,由于金融市場不景氣,企業(yè)借不到長期資金,可以暫時利用短期資金,等到將來金融市場好轉(zhuǎn)再用長期資金替代。當(dāng)前企業(yè)可采用的短期融資方式主要是商業(yè)信用和銀行短期借款。企業(yè)要注意充分發(fā)揮短期資金融資的優(yōu)點,管好、用好短期資金,努力經(jīng)營,增加盈利,保持企業(yè)良好的財務(wù)狀況,盡可能地避免或降低短期資金融資的高風(fēng)險。
綜上所述,對企業(yè)的營運資金實行“零營運資金管理”,力求達(dá)到零營運資金的目標(biāo),其實質(zhì)是提高資金的運用效益,以最小的投入,獲取最大的產(chǎn)出,這一思路與投入產(chǎn)出理論中的“資源最佳配置”原則是一致的。因此,可以說“零營運資金管理”的基本原理和管理資金的思路,在我國企業(yè)財務(wù)管理的理論與實踐中,具有一定的借鑒意義和實用價值,這一方法的應(yīng)用前景值得我們?nèi)ヌ接懞脱芯俊?/p>
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【關(guān)鍵詞】 企業(yè) 資金 管理
在企業(yè)的財務(wù)管理中,資金始終是一項值得高度重視的的資產(chǎn),是企業(yè)賴以生存發(fā)展的血液。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展,企業(yè)的資產(chǎn)、利潤等指標(biāo)已經(jīng)不能全面反映企業(yè)的價值,企業(yè)現(xiàn)金流量和資金管理能力也同樣值得關(guān)注。企業(yè)資金充裕的話,企業(yè)就可以及時地償還債務(wù)、支付股利、支付薪酬,并為企業(yè)的日常需求和擴張購入所需的原材料和固定資產(chǎn)等。反之,如果資金短缺,則會影響到一個企業(yè)的正常經(jīng)營,使企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營舉步維艱,甚至危及到企業(yè)的生存。因此如何加強資金管理,提高資金使用效率是每個企業(yè)所面臨的重要課題。
1. 企業(yè)的資金管理現(xiàn)存問題
1.1資金管理不強,使用效率低。企業(yè)運營要把資金是核心的觀念加強,使資金能發(fā)揮最大限度的作用。有的企業(yè)片面追求現(xiàn)金充裕對經(jīng)營安全性的保障,不太關(guān)注也缺乏能力提高資金的使用效率,造成使用效率低下;有的企業(yè)設(shè)立的賬戶眾多,資金管理嚴(yán)重失控,造成了企業(yè)資金嚴(yán)重分散、沉淀,使用效率差。有的企業(yè)的庫存商品大量積壓,欠款居高不下,流動資金占用有增無減,周轉(zhuǎn)緩慢,使企業(yè)信用和盈利能力下降。
1.2監(jiān)控不力,缺乏事前、事中的嚴(yán)格監(jiān)督。資金安全風(fēng)險主要源自企業(yè)內(nèi)部控制的不完善,如沒有很好地執(zhí)行內(nèi)部牽制原則,同一人兼任不相容職務(wù)等,監(jiān)控力度不夠,甚至出現(xiàn)內(nèi)部的人為控制現(xiàn)象。 有的企業(yè)使用資金的法紀(jì)意識差,企業(yè)違規(guī)拆借、高息存儲的現(xiàn)象屢禁不止,造成巨額資金損失。另外個別腐敗分子利用手中掌握的資金管理權(quán),貪污挪用、肆意揮霍。以上問題的發(fā)生,嚴(yán)重干擾了企業(yè)正常經(jīng)營,造成了國有資產(chǎn)的大量流失。相當(dāng)多的企業(yè)在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機制,個人說了算,資金的流向與控制脫節(jié)。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對自身家底財務(wù)狀況說不清,而財務(wù)人員對經(jīng)營情況又不甚了解,且處于從屬地位,常常只能按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理賬務(wù),造成“財務(wù)管理跟著會計核算走,會計核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意志走”,使財務(wù)監(jiān)督流于形式。
1.3信息失真,不能為科學(xué)的決策提供有力的依據(jù)。現(xiàn)代企業(yè)管理的根本是信息管理,企業(yè)必須及時掌握真實準(zhǔn)確的信息來控制物流、資金流。有相當(dāng)多企業(yè)的信息不透明、不對稱和不集成,高層決策者難以獲取準(zhǔn)確的財務(wù)信息,搞不清楚下屬單位的實際情況。更為嚴(yán)重的是,企業(yè)各層面都在截留信息,甚至提供虛假信息,使得匯總起來的信息普遍失真,會計核算不準(zhǔn),報表不真實,有時合并的會計報表還掩蓋了下屬單位的實際經(jīng)營狀況。如果信息不夠真實,那么不但會直接影響企業(yè)科學(xué)的決策,更影響政府的宏觀管理與社會監(jiān)督的成效。
1.4預(yù)算制度無法落實,資金管理不按章執(zhí)行。以往的管理體系中,資金管理功能主要是對資金的事后核算,是對企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的生產(chǎn)經(jīng)營活動中資金的客觀反映和監(jiān)督。然而,現(xiàn)在越來越多的企業(yè)管理者和決策者希望能及時追蹤和分析企業(yè)的支出,成本,收益的來源。很多企業(yè)還沒有建立和健全預(yù)算的管理制度,有些企業(yè)就算是有了預(yù)算管理制度,卻沒有成為企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動所依據(jù)的制度,形同虛設(shè),還隨意的改動,使預(yù)算的制度無法落實。自己的收支狀況又缺乏統(tǒng)一籌劃與控制,被不合理的占用,隨意性太大。
1.5重視利潤指標(biāo)考核,忽視現(xiàn)金流控制。這就使得具體實施結(jié)果同報告相差甚遠(yuǎn),導(dǎo)致集團公司不但浪費了大量現(xiàn)金,而且因為沒有對現(xiàn)金流的運行情況進(jìn)行分析控制,導(dǎo)致決策失誤。
1.6采用過于寬松的信用政策。 有的企業(yè)為了追求生產(chǎn)規(guī)模和市場占有率,采用過于寬松的信用政策,企業(yè)賒銷過多,信用期限較長,因此會產(chǎn)生大量的應(yīng)收賬款,占用企業(yè)大量的資金,一旦銀根緊縮、經(jīng)濟衰退,客戶不能及時足額償還貨款,企業(yè)資金鏈就極易斷裂。
2. 企業(yè)資金管理現(xiàn)存問題的原因
其實很多人一定會問,既然資金管理存在那么多這樣或那樣的問題,那么什么是導(dǎo)致存在這些問題的誘因呢?籠統(tǒng)的歸集起來無非兩點:外因和內(nèi)因。
導(dǎo)致資金管理出現(xiàn)問題的外因在于法規(guī)制度不夠規(guī)范而外部監(jiān)管的力度又不夠。財政部印發(fā)的《內(nèi)部會計控制規(guī)范》和《企業(yè)會計準(zhǔn)則》等規(guī)章制度都是為了管理和控制企業(yè)的資金運作。但再細(xì)致的規(guī)章制度,也會有疏漏的地方,法規(guī)制度的健全和完善也是通過在日常監(jiān)管企業(yè)資金的工作中不斷的摸索和實踐出來的。企業(yè)資金的流向與控制脫節(jié),體外循環(huán)嚴(yán)重,事前控制乏力,事中監(jiān)督落后,事后控制審計走過場,缺乏可行的考核辦法。由于企業(yè)內(nèi)部缺乏信息反饋制度,缺乏及時處理沉淀資金的措施,在面對多變的市場時,缺乏應(yīng)變能力,進(jìn)而使企業(yè)的資金運作越來越緊張,影響企業(yè)運營。
導(dǎo)致資金管理出現(xiàn)問題的內(nèi)因在于企業(yè)管理層缺乏資金管理意識,片面的認(rèn)為只要項目多,也不管項目本身的質(zhì)量如何,內(nèi)部管理又如何,就過度的籌集項目運行資金。有些管理者缺少資金時間價值觀念和現(xiàn)金流量觀,缺乏詳細(xì)的資金使用計劃和財務(wù)分析方法,使得企業(yè)在資金的籌集、使用和分配上缺少科學(xué)性,資金運作隨意性大,導(dǎo)致項目資金鏈條斷裂。有些企業(yè)不考慮自身的能力和實際情況,只考慮未來還摸不見看不著的利潤,盲目地開發(fā)項目,項目不能如期進(jìn)行或完成,給企業(yè)自身的經(jīng)營也帶來一定的危險。
3. 加強企業(yè)資金管理的措施
3.1加強資金使用管理,提高效率,減少資金浪費 。企業(yè)對采購、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)建立嚴(yán)格控制制度。針對實際情況,制定先進(jìn)合理的消耗定額,嚴(yán)格控制開支范圍,杜絕一切不合理開支,減少浪費,降低消耗,促進(jìn)資金合理有效地使用。同時,企業(yè)應(yīng)加強對存貨的管理,合理控制存貨的儲備,減少存貨的浪費,加強存貨的流動性,減少資金的占壓,提高資金的利用效果。
3.2建立內(nèi)控制度,防范資金安全風(fēng)險 。資金安全風(fēng)險管理重在防范,企業(yè)可以通過建立良好的內(nèi)控環(huán)境、健全資金管理的內(nèi)控機制來堵住各種安全漏洞。企業(yè)應(yīng)加強資金管理的事前防范、事中控制和事后監(jiān)督三個環(huán)節(jié),保證企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常運行,保障企業(yè)資產(chǎn)的保值增值。在建立內(nèi)部控制時,首先要建立健全授權(quán)審批制度,按照規(guī)定的權(quán)限和制度辦理資金收付業(yè)務(wù)。其次,要貫徹內(nèi)部牽制原則,確保不兼容崗位相互分離、制約和監(jiān)督,加強員工職業(yè)道德和安全意識教育。另外,企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到內(nèi)部審計與監(jiān)督在生產(chǎn)經(jīng)營中的地位和作用,加強內(nèi)部審計,健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度,可以協(xié)助管理當(dāng)局監(jiān)督控制措施和程序的有效性,及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的漏洞和薄弱環(huán)節(jié),有利于防范資金風(fēng)險。
3.3加強資金預(yù)算管理,有效防范財務(wù)資金風(fēng)險。財務(wù)預(yù)算是一種控制機制和制度化的程序,是實施資金集中管理的有效保證,是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進(jìn)行的重要保證,是企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。企業(yè)通過提高預(yù)算管理水平,編制出較高水平的預(yù)算,特別是現(xiàn)金預(yù)算,一方面可以降低企業(yè)的現(xiàn)金儲備量,另一方面也可以掌握剩余資金的可利用期限。企業(yè)的全面預(yù)算管理是對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算的編制、分析、考核,把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中所有的資金收支均納入嚴(yán)格的預(yù)算管理之中。現(xiàn)階段我國大多數(shù)企業(yè)制定財務(wù)計劃時,都是作固定預(yù)算。當(dāng)有預(yù)算外的情況出現(xiàn)時,整個預(yù)算就被打亂了,財務(wù)活動處于失控狀態(tài),通過預(yù)算進(jìn)行財務(wù)控制也就失去了意義。針對這種情況,企業(yè)可以采用彈性預(yù)算制度,彈性預(yù)算是針對經(jīng)營活動中經(jīng)常出現(xiàn)的不確定性,在作預(yù)算時就給可能發(fā)生的情況留有余地。預(yù)算不是針對一個預(yù)測量,而是針對一定范圍的預(yù)算量。實施起來有伸縮性,可以對一定范圍內(nèi)的不確定性給予預(yù)測和防范。特別是信息時代,各種要素的變化較大,要求我們在生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)活動中必須保持一定的靈活性。
3.4制定科學(xué)的信用政策,加速資金周轉(zhuǎn)。企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品的市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、品種、規(guī)格及價格等方面的競爭能力,確定合理的信用標(biāo)準(zhǔn)。合理考慮促銷與增加的應(yīng)收賬款機會成本、壞賬成本和現(xiàn)金折扣成本的平衡,制定折扣期限、信用期限和現(xiàn)金折扣等信用條件,同時權(quán)衡增加收帳費用和減少應(yīng)收帳款和壞帳損失,制定科學(xué)的收帳政策,減少應(yīng)收帳款、壞帳損失,加速資金周轉(zhuǎn)。加強應(yīng)收賬款的催收,快速回籠資金。
另外,企業(yè)應(yīng)優(yōu)化資金結(jié)構(gòu),提高資金收益。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中,資金是以儲備資金、生產(chǎn)經(jīng)營資金、成品資金、投資資金以及結(jié)算資金等多種形態(tài)存在的。確定各種形態(tài)資金的合理比例和最優(yōu)結(jié)構(gòu),可以減少資金在各環(huán)節(jié)的浪費,加速資金的周轉(zhuǎn),促進(jìn)資金的有效使用。通過運用各種籌資、投資手段,制定貨幣資金收支中、長期計劃,實施某些推遲資金支付、加速貨幣回籠、收回投資政策,解決貨幣支出的缺口;或者通過加快資金支付(可降低采購成本)、一定的賒銷政策(可提高售價或擴大銷量)、參與各種投資,提高收益,降低資金儲量。還可以加強企業(yè)管理人員和內(nèi)部職工素質(zhì)的提高,增強法律意識,樹立現(xiàn)代的資金管理意識,掌握現(xiàn)代管理知識和技能,積極參與資金管理。
關(guān)鍵詞:企業(yè);資金管理;風(fēng)險控制
中圖分類號:F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1001-828X(2012)06-0-01
在社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)過程中,資金管理對于企業(yè)經(jīng)營管理水平、經(jīng)濟效益的提高,尤其是對加強財務(wù)控制和防范財務(wù)風(fēng)險兩方面的重要性已經(jīng)被理論和實踐所證明。隨著企業(yè)內(nèi)部資金管理問題的突出,財務(wù)風(fēng)險日益顯露,資金管理越來越被企業(yè)所重視,企業(yè)勢必要采取各項措施來防止資金管理問題的出現(xiàn)。
一、目前企業(yè)資金管理存在的風(fēng)險和問題
1.資金管理意識不強,財務(wù)風(fēng)險高
近年來,國內(nèi)外多家大型上市公司、企業(yè)集團轟然倒下,很多公司的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)在市場上依然有競爭力,究其原因發(fā)現(xiàn)多數(shù)公司是在資金鏈上出了問題,包括經(jīng)營和資本環(huán)節(jié)等。企業(yè)在追求規(guī)模的持續(xù)擴張和利潤增長的同時,忽視了其背后不斷擴大的資金缺口和債務(wù)規(guī)模,一旦遇到波折影響到現(xiàn)金流的平穩(wěn)運行,必然受到沉重的打擊。這些事例說明很多企業(yè)管理者忽視資金管理的核心地位,缺乏必要的資金管理理論和方法,造成資金管理混亂無序,從而在一定程度上制約或限制了企業(yè)發(fā)展壯大。
2.預(yù)算制度不落實,管理水平低
以往的管理體系中,資金管理功能主要是對資金的事后核算,是對企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的生產(chǎn)經(jīng)營活動中資金的客觀反映和監(jiān)督。隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展,越來越多的企業(yè)管理者和決策者希望能及時追蹤和分析企業(yè)的支出、成本、收益的來源。很多企業(yè)還沒有建立和健全預(yù)算管理制度,有些企業(yè)就算是有了預(yù)算管理制度,卻沒有成為企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動所依據(jù)的制度,形同虛設(shè),還隨意改動,使預(yù)算制度無法落實。
3.資金監(jiān)督不完善,缺乏有效制約
目前國有企業(yè)中,所有者對企業(yè)、母公司對子公司、公司管理層對各資金運動環(huán)節(jié)普遍存在著監(jiān)控不力甚至內(nèi)部人為控制現(xiàn)象,擅自挪用轉(zhuǎn)移資金甚至侵吞國有資產(chǎn)等問題突出。盡管設(shè)置了一些監(jiān)督職能,也制定了各種監(jiān)督制度,但因各種原因難以及時有效地發(fā)揮作用,缺乏事前、事中的嚴(yán)格監(jiān)督。相當(dāng)多的企業(yè)在重大投資問題上還沒有形成有效的決策約束機制,資金的流向與控制相脫節(jié)。
二、加強企業(yè)資金管理和風(fēng)險控制的若干措施
1.轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念,提高資金意識
轉(zhuǎn)變觀念是適應(yīng)市場經(jīng)濟的前提,只有企業(yè)轉(zhuǎn)變觀念,去適應(yīng)市場,決不能讓市場去適應(yīng)觀念陳舊的企業(yè)。企業(yè)各決策部門、領(lǐng)導(dǎo)特別是起重要作用的領(lǐng)導(dǎo)干部必須切實轉(zhuǎn)變觀念,充分提高資金意識。要樹立“財務(wù)管理要以資金管理為中心”的觀念。資金是企業(yè)的“血液”,是企業(yè)賴以生存的根本條件。近期全社會的資金緊張嚴(yán)重困擾著各行各業(yè),加之金融危機的沖擊使許多企業(yè)無法生存而倒閉,因而要貫徹“財務(wù)管理以資金管理為中心”的指導(dǎo)思想,切實強化資金管理,做到統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一收款、統(tǒng)一調(diào)度,減少資金流通環(huán)節(jié),避免資金沉淀,把有限的資金用在刀刃上,確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常運行。
2.強化全面預(yù)算管理,提高管理水平
預(yù)算是一種控制機制和制度化的程序,是實施資金集中管理的有效保證,是企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。預(yù)算主體包括企業(yè)內(nèi)部各獨立核算單位,范圍由單一的經(jīng)營性資金收支計劃,擴大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資等全面資金預(yù)算。預(yù)算編制時采取逐級編報、逐級審批、滾動管理的辦法,原則上,各級預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)不得更改。要實施全面預(yù)算管理,首先,需從資金集中管理入手,建立、完善并推廣企業(yè)結(jié)算中心制度,強化資金的集中、統(tǒng)一管理,充分發(fā)揮財務(wù)公司、內(nèi)部銀行或資金結(jié)算中心的資金管理功能,提高資金使用效益。其次,推行全面預(yù)算管理制度,健全全面預(yù)算管理機制。對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算編制、分析、考核制度,將預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù),把資金的收支納入嚴(yán)格的預(yù)算管理程序。
3.健全資金管理規(guī)章制度,形成有效制約
首先,結(jié)合實際,制定出操作性強的規(guī)范各項收支運作的方法、程序,堵住資金流程中的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象,把各層次、各項目的資金指標(biāo)納入考核分析體系,與各責(zé)任單位的經(jīng)濟效益掛鉤,獎優(yōu)罰劣,改善資金管理。其次,改進(jìn)資金管理手段,廣泛應(yīng)用計算機技術(shù)。通過配置計算機、建立局域網(wǎng),在資金預(yù)算編制、執(zhí)行情況、信息反饋等方面統(tǒng)一使用應(yīng)用軟件,提高日常結(jié)算和核算的速度及準(zhǔn)確性,實現(xiàn)信息共享,促進(jìn)資金管理再上臺階。最后,樹立企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)的權(quán)威,健全內(nèi)部審計的監(jiān)督職能,建立企業(yè)內(nèi)部控制制度,強調(diào)內(nèi)部審計與監(jiān)督不僅是經(jīng)營業(yè)績的結(jié)果性審計,也是重大經(jīng)營決策貫徹執(zhí)行情況的過程性審計和監(jiān)督,把監(jiān)督關(guān)口前移,將更多的精力放到管理審計中去,強化事前預(yù)防和事中控制,保證企業(yè)各項經(jīng)營活動都在嚴(yán)格的程序下進(jìn)行。
總之,只有加強資金管理,做好資金風(fēng)險控制,才能促使企業(yè)經(jīng)濟效益的提高,從而產(chǎn)生更大規(guī)模的資金并投入生產(chǎn)。因此,要想使企業(yè)健康快速地發(fā)展,就必須加強企業(yè)對資金的管理,否則,即使有雄厚的資金也只能是無用武之地。只有加強資金管理,使之運轉(zhuǎn)自如,才能充分發(fā)揮其在企業(yè)中的血液作用,才能更好地促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。
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一、企業(yè)集團資金管理的重要性
企業(yè)的生存和發(fā)展跟財務(wù)運動息息相關(guān)。財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要核心內(nèi)容,而資金管理又是財務(wù)管理的中心,如何才能增強企業(yè)競爭力,保障長遠(yuǎn)穩(wěn)健發(fā)展?毫無疑問,加強資金管理才是出奇制勝的法寶。
與單一企業(yè)相比,企業(yè)集團的資金管理顯得尤為重要,主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
1.企業(yè)集團由于管理層級多、管理鏈條長,通過傳統(tǒng)的財務(wù)會計手段無法及時獲得集團層面的整體資金動態(tài)信息,加大了集團的資金風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。
2.對于擁有多個成員企業(yè)的集團而言,各成員企業(yè)分別在銀行開立有自己的賬戶,有的甚至多頭開戶。從整個集團層面來看,大量閑置存款資金分散在各成員企業(yè)的銀行賬戶中,同時,有資金需求的成員企業(yè)又從銀行貸入了大量資金,由此就形成了存款高貸款也高的怪現(xiàn)象,直接導(dǎo)致資金使用成本增加,使用效率降低。
3.集團成員企業(yè)之間存在著一定的業(yè)務(wù)往來,導(dǎo)致較多的集團內(nèi)部交易,若均通過外部銀行處理,那么勢必產(chǎn)生大量的在途資金、三角債務(wù)等一系列單一企業(yè)所不存在的現(xiàn)實問題。當(dāng)企業(yè)集團逐步發(fā)展壯大,資金管理中的問題將愈加突出。很多看上去發(fā)展態(tài)勢良好的企業(yè)集團,一旦資金管理出現(xiàn)問題,不能有效控制資金風(fēng)險,隨時可能面臨滅頂之災(zāi)。
在當(dāng)前激烈的競爭環(huán)境中,企業(yè)集團更是面臨著嚴(yán)峻的考驗。只有不斷提升管理水平,加強資金管理,充分利用自身資源,才能走上增強集團競爭能力的捷徑。大型企業(yè),尤其是集團化企業(yè)的資金管理,存在著較大的獲利空間,這一領(lǐng)域的管理創(chuàng)新,將會成為企業(yè)集團的核心競爭力,給集團帶來更強的生命力。
二、企業(yè)集團資金管理模式
企業(yè)集團常見的資金管理模式有分散管理模式和集中管理模式。目前,有的企業(yè)集團還沒有建立完善的資金管理模式,有的雖然已經(jīng)建立,但是并不適應(yīng)集團的發(fā)展。
1.資金分散管理模式。
所謂分散式管理模式,是指由集團成員企業(yè)各自獨立行使資金管理權(quán),集團不過多干預(yù)。該種模式存在資金分散、沉淀資金多、資金使用率低、成員企業(yè)間的資金結(jié)算體外循環(huán)、資金周轉(zhuǎn)速度慢、資金使用成本高等問題。 一些成員企業(yè)沒有全盤觀念和大局意識,反映在資金日常管理上是五花八門、各自為政,出現(xiàn)一些真空地帶。
2.資金集中管理模式。
針對分散式資金管理模式下的種種弊端,越來越多的企業(yè)集團希望通過資金集中管理模式來尋求創(chuàng)新、解決問題。資金集中管理模式有如下特點:
(1)盤活資金存量,優(yōu)化資源配置。
企業(yè)集團的成員企業(yè)在設(shè)立之初一般會在銀行開立銀行賬戶進(jìn)行資金結(jié)算,這些成員企業(yè)的銀行賬戶中或多或少都有一定存量資金,從單個賬戶看也許不會很大,但從整個集團層面來看,這個數(shù)字可能相當(dāng)可觀。
隨著企業(yè)集團規(guī)模不斷大型化,成員企業(yè)的個數(shù)增多,分布的地域范圍擴大,跨行業(yè)、跨地區(qū)甚至跨國。有可能部分成員企業(yè)業(yè)務(wù)增長迅猛、發(fā)展機遇好,出現(xiàn)資金短缺;而另一部分業(yè)務(wù)增長平穩(wěn),無資金需求卻存在大量資金結(jié)余。
利用先進(jìn)的資金管理系統(tǒng)進(jìn)行資金集中管理,歸集各成員企業(yè)的結(jié)余資金,實現(xiàn)集團范圍內(nèi)的資金整合和調(diào)劑,充分盤活資金存量,優(yōu)化資源配置,以保證集團更好地把握發(fā)展機遇。同時,成員企業(yè)間資金的內(nèi)部調(diào)劑,省去了向外部銀行貸款的繁雜手續(xù),對于集團來說也縮小了外部銀行貸款的規(guī)模,降低了資金成本。
(2)加速資金周轉(zhuǎn),提高資金使用效率。
企業(yè)集團不同行業(yè)、不同地域的成員企業(yè)之間往往存在著較多內(nèi)部交易,會產(chǎn)生大量的內(nèi)部結(jié)算。在資金集中管理模式下,直接通過集團內(nèi)的網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)進(jìn)行內(nèi)部劃轉(zhuǎn),可達(dá)到實時到賬。相對于傳統(tǒng)的通過外部銀行進(jìn)行結(jié)算而言,既加速了資金周轉(zhuǎn),提高了資金使用效率,同時也節(jié)省了外部銀行的結(jié)算費用。目前,很多財務(wù)軟件、銀行的資金管理系統(tǒng)都對資金集中管理提供了技術(shù)上的支持。
(3)發(fā)揮規(guī)模效應(yīng),方便籌集資金。
任何企業(yè)都不可能完全靠自有資金經(jīng)營下去,它們?yōu)榱巳〉秘攧?wù)杠桿利益,或多或少需要通過負(fù)債籌集發(fā)展所需的生產(chǎn)經(jīng)營資金。一個企業(yè)的籌資能力主要取決于它的償債能力。一般情況下,單個成員企業(yè)的償債能力不會大于整個企業(yè)集團的償債能力。如果集團將資金集中管理,用集團信用統(tǒng)一對外融資,發(fā)揮規(guī)模效應(yīng),就比較容易以最優(yōu)惠利率和最有利條款籌集到資金。通過融資集中管理,加強對成員企業(yè)融資的監(jiān)控,也減少了由于成員企業(yè)亂融資而產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。
(4)規(guī)范資金使用,防范經(jīng)營風(fēng)險。
集團資金管理的一個重要方面是對集團資金的流量、流向?qū)嵭杏行Э刂疲_保集團資金使用行為規(guī)范、合理,符合集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略方向。
企業(yè)集團對資金進(jìn)行集中管理,首先通過對成員企業(yè)的資金收付,尤其是對資金支付的動態(tài)管理,規(guī)范資金使用,保證集團資金的安全;其次對成員企業(yè)的流入、流出進(jìn)行集中管理,可以隨時通過資金流量分析掌握成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況,有效防范經(jīng)營風(fēng)險。
三、企業(yè)集團資金集中管理模式
毫無疑問,資金集中管理模式是適合集團化的企業(yè)群體發(fā)展的。資金集中管理又可以分為統(tǒng)收統(tǒng)支模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財務(wù)公司模式。如何選擇資金集中管理模式?這取決于各集團不同的行業(yè)特點和資金運行規(guī)律。
1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式。
各成員企業(yè)沒有自己獨立的財務(wù)部門和銀行賬戶,其資金都集中在集團總公司賬戶上,集團總公司完全占有和支配成員企業(yè)的資金,收支批準(zhǔn)權(quán)高度集中。
2.結(jié)算中心模式。
各成員企業(yè)有獨立的財務(wù)部門和銀行賬戶,擁有資金的經(jīng)營決策權(quán)。結(jié)算中心是在集團內(nèi)部設(shè)立的獨立于集團總公司及各成員企業(yè)的資金專職管理部門,其主要職能包括:管理成員企業(yè)的銀行賬戶;核定成員企業(yè)的留用資金定額;歸集成員企業(yè)超過留用定額的資金收入;撥付成員企業(yè)業(yè)務(wù)所需資金并監(jiān)控資金使用;辦理成員企業(yè)間的往來結(jié)算;統(tǒng)一對外籌資。
3.內(nèi)部銀行模式。
各成員企業(yè)的資金結(jié)算、融資等資金活動均通過內(nèi)部銀行辦理,不直接對外進(jìn)行。內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能和管理模式引入集團資金管理,模擬銀企關(guān)系建立的內(nèi)部資金管理機構(gòu),其主要職能包括:(1)為成員企業(yè)設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶,成員企業(yè)通過內(nèi)部銀行辦理資金結(jié)算;(2)發(fā)行內(nèi)部支票等結(jié)算憑證;(3)辦理內(nèi)部貸款;(4)統(tǒng)一對外籌資;(5)制定內(nèi)部結(jié)算制度;(6)建立信息反饋系統(tǒng)。
4.財務(wù)公司模式。
企業(yè)集團財務(wù)公司是由各成員企業(yè)共同出資組建的,主要為集團內(nèi)部各成員企業(yè)提供金融服務(wù)的非銀行金融機構(gòu),是產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的有機結(jié)合。它是內(nèi)部銀行的進(jìn)一步規(guī)范和升級,推動著集團資金管理向市場化模式運行。其業(yè)務(wù)包括存款、結(jié)算、貸款、擔(dān)保和等一般銀行業(yè)務(wù),且經(jīng)人民銀行批準(zhǔn),還可辦理證券、信托等業(yè)務(wù)。