序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇風(fēng)險管理的職能范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

【關(guān)鍵詞】 法約爾；管理五要素；商業(yè)銀行；風(fēng)險管理

20世紀(jì)以來，隨著科學(xué)技術(shù)的突飛猛進，現(xiàn)代社會最重要的特征也許就是組織化。管理科學(xué)不能僅僅局限于一般的管理專業(yè)知識和傳統(tǒng)管理技術(shù)的論述，還必須從哲學(xué)的高度與深度探討管理中的深層問題，用哲學(xué)的思維和方法對管理理論和管理實踐進行反思，在管理科學(xué)日臻完善的基礎(chǔ)上，就形成了管理哲學(xué)。管理哲學(xué)是管理學(xué)與哲學(xué)的交叉學(xué)科，但其實質(zhì)卻是在管理學(xué)的領(lǐng)域里研究其哲學(xué)本質(zhì)。

一、法約爾的管理哲學(xué)及“管理五要素”的內(nèi)涵

法約爾是法國著名的科學(xué)管理專家，是管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人，他的理論重在強調(diào)管理的適用性，其管理理論是以整個大企業(yè)作為研究對象的。法約爾的管理哲學(xué)是一種規(guī)范主義的管理哲學(xué)，法約爾創(chuàng)建了以“管理五要素”為核心的一般管理理論。法約爾認(rèn)為“管理的過程就是預(yù)測、計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制的過程”。這是法約爾在管理學(xué)理論上最突出的貢獻，它奠定了管理學(xué)的基礎(chǔ)，建立了管理學(xué)的主要框架。

二、商業(yè)銀行風(fēng)險管理的計劃職能

法約爾認(rèn)為，計劃就是探索未來，制定行動方案。法約爾認(rèn)為，管理是對未來的預(yù)見及判斷，即根據(jù)現(xiàn)有的情況對未來發(fā)生的活動制定出相應(yīng)的規(guī)劃，所以，預(yù)測是管理的一個基本要素。同樣，商業(yè)銀行風(fēng)險管理也需要制定計劃。隨著經(jīng)濟形勢的不斷變化、金融體系的演變和金融市場的波動性增強，商業(yè)銀行對風(fēng)險的理解日益具體和深入。風(fēng)險管理是指通過對風(fēng)險進行評估和分析后，為降低風(fēng)險的損失程度而采取的一系列應(yīng)變策略。

商業(yè)銀行風(fēng)險管理的計劃職能，是指通過對工作過程中以及工作結(jié)果可能出現(xiàn)的不確定性損失的預(yù)測，設(shè)計風(fēng)險管理方案，并制定風(fēng)險處理的實施計劃。商業(yè)銀行風(fēng)險管理的計劃職能是商業(yè)銀行在綜合分析外部環(huán)境、內(nèi)部管理狀況以及同業(yè)比較的基礎(chǔ)上，提出的一整套中長期計劃，以及成功實施這些計劃的行動措施。商業(yè)銀行風(fēng)險管理計劃職能是商業(yè)銀行發(fā)展的燈塔，一個好的風(fēng)險計劃，能使商業(yè)銀行減少風(fēng)險損失，為商業(yè)銀行風(fēng)險定價提供依據(jù)的同時，為商業(yè)銀行創(chuàng)造價值。

三、商業(yè)銀行風(fēng)險管理的組織職能

法約爾認(rèn)為，組織就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會的雙重結(jié)構(gòu)，包括組織體系、結(jié)構(gòu)框架、活動內(nèi)容與規(guī)章制度、職工的選拔、培訓(xùn)等。在法約爾看來，組織就是確立企業(yè)在物質(zhì)資源和人力資源的結(jié)構(gòu)。

商業(yè)銀行風(fēng)險管理的組織職能，是根據(jù)風(fēng)險管理計劃，從業(yè)務(wù)分擔(dān)、權(quán)限下放、職務(wù)調(diào)整等方面進行組織。商業(yè)銀行風(fēng)險管理的組織職能，是通過建立風(fēng)險管理的“三道防線”以及風(fēng)險文化的建立來體現(xiàn)的。商業(yè)銀行在不斷提高風(fēng)險管理專業(yè)知識和技術(shù)的同時，必須建立能夠保證風(fēng)險管理職責(zé)明確、功能健全、運行高效的風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)。商業(yè)銀行的第一道防線是前臺業(yè)務(wù)人員，前臺業(yè)務(wù)人員處在風(fēng)險管理的最前沿，直接接觸潛在的風(fēng)險，必須掌握風(fēng)險信息、切實遵守風(fēng)險政策；商業(yè)銀行的第二道防線是風(fēng)險管理部門，風(fēng)險管理部門不僅要對業(yè)務(wù)及其所產(chǎn)生的風(fēng)險有清醒的認(rèn)識，還要對風(fēng)險起到專業(yè)的政策導(dǎo)向；商業(yè)銀行的第三道防線是內(nèi)部審計，內(nèi)部審計在對各種業(yè)務(wù)進行合規(guī)性檢查的同時，還要對潛在風(fēng)險進行必要的評估和建議。商業(yè)銀行在構(gòu)建“三道防線”的基礎(chǔ)上，還要創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、機構(gòu)變革、業(yè)務(wù)操作依靠計算機技術(shù)的環(huán)境下，人員因素成為風(fēng)險的首要來源，努力提高員工的風(fēng)險防范意識和建立以人為本的風(fēng)險文化是健全風(fēng)險管理組織體系的保障。

四、商業(yè)銀行風(fēng)險管理的指揮職能

法約爾認(rèn)為，指揮即運用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)以推動組織業(yè)務(wù)，減少無效耗費的功能。作為擔(dān)任指揮的領(lǐng)導(dǎo)者，要對自己的下屬有深入的了解，把每個人的優(yōu)勢有效結(jié)合，發(fā)揮出團隊的最大效能。

商業(yè)銀行風(fēng)險管理的指揮職能，是對風(fēng)險處理計劃進行解釋、傳達，研究方案和指揮活動，也就是讓組織體系內(nèi)的成員去實現(xiàn)制定的風(fēng)險管理計劃。在發(fā)揮指揮職能的過程中，要對商業(yè)銀行面臨的風(fēng)險做出“質(zhì)”的決策和“量”的決策，即在不同的商業(yè)銀行風(fēng)險管理技術(shù)中選擇出最佳的技術(shù)和組合，然后制定出切實可行的政策，并指揮組織實施。在實施的過程中，商業(yè)銀行不同部門面臨的風(fēng)險暴露類型、風(fēng)險高低各不相同，相應(yīng)的風(fēng)險管理措施和難度也有較大差異，這時候，政策就會有不平衡，需要給予有針對性的政策、措施指揮。

五、商業(yè)銀行風(fēng)險管理的協(xié)調(diào)職能

法約爾認(rèn)為，協(xié)調(diào)即調(diào)動一切可以聯(lián)合的力量實現(xiàn)組織目標(biāo)，使企業(yè)的一切工作都和諧進行并且相互配合。一個組織是否協(xié)調(diào)，著重要看三個方面：一是每個部門的工作都要與其他部門協(xié)調(diào)一致，絕不能步調(diào)不統(tǒng)一，要有序進行；二是每個部門的每個部分對自己承擔(dān)的責(zé)任和彼此之間的義務(wù)明確，并且相互配合協(xié)調(diào)；三是每個部門都要隨時根據(jù)情況變動而調(diào)整計劃。

商業(yè)銀行風(fēng)險管理的協(xié)調(diào)職能，是在對風(fēng)險管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營平行作業(yè)的前提下，明確各部門在風(fēng)險管理中的角色，加強有效溝通，注重前、中、后臺的組織協(xié)調(diào)，加快風(fēng)險管理信息的傳遞，避免風(fēng)險管理信息的提取及滯后。現(xiàn)實世界在不斷變化，商業(yè)銀行作為經(jīng)濟主體所面臨的金融風(fēng)險更是瞬息萬變，通過衡量商業(yè)銀行所設(shè)定的管理目標(biāo)與風(fēng)險管理決策執(zhí)行結(jié)果的匹配度，協(xié)調(diào)風(fēng)險管理工作中的不足與不適應(yīng)之處，以便于為今后的商業(yè)銀行風(fēng)險管理工作提供有效條件。

六、商業(yè)銀行風(fēng)險管理的控制職能

法約爾認(rèn)為，控制即根據(jù)所指定的方案、規(guī)定的原則和下達的命令檢查企業(yè)的各項工作是否與之相符，目的在于及時糾正工作中出現(xiàn)的缺點和錯誤，避免重犯。由于控制適用于任何不同的工作性質(zhì)，可以采取事前控制、事中控制和事后控制等不同的控制方法。

商業(yè)銀行風(fēng)險管理的控制職能，是指對金融風(fēng)險處理計劃執(zhí)行情況的檢查、監(jiān)督、分析和評價，對計劃與實際不符之處予以糾正。商業(yè)銀行風(fēng)險管理流程一般分為風(fēng)險識別、風(fēng)險計量、風(fēng)險監(jiān)測及風(fēng)險控制與緩釋。風(fēng)險控制與緩釋應(yīng)符合三個要求：一是應(yīng)與商業(yè)銀行風(fēng)險管理的整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致；二是所采取的具體控制措施符合成本要求；三是能夠發(fā)現(xiàn)風(fēng)險管理中存在的問題，并重新完善風(fēng)險管理程序。

七、結(jié)語

風(fēng)險管理是現(xiàn)代商業(yè)銀行的核心競爭力之一。商業(yè)銀行的經(jīng)營活動必須在確定的風(fēng)險偏好指導(dǎo)下進行，這個過程是風(fēng)險管理的過程，一旦風(fēng)險管理出了問題，會影響商業(yè)銀行的正常經(jīng)營。法約爾精細(xì)化劃分了管理活動的五大職能，對于我們認(rèn)識商業(yè)銀行風(fēng)險管理的職能和過程，合理安排組織資源以及提升組織效能極具實踐意義。同時，在明確了商業(yè)銀行風(fēng)險管理職能的基礎(chǔ)上，對今后探究商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理理念以及全面風(fēng)險管理戰(zhàn)略框架的設(shè)計提供了理論借鑒。

【參考文獻】

[1] [法] H?法約爾.工業(yè)管理與一般管理[M].北京：中國社會科學(xué)出版社， 1998.

[2] 陸小成.法約爾的一般管理思想評析―兼論法約爾與泰羅思想之異同[J]. 湘潭大學(xué)社會科學(xué)學(xué)報.2003.3.

[3] 鄒翔斐，.法約爾“管理五要素”對公共政策執(zhí)行的指導(dǎo)意義.廊坊師范學(xué)院學(xué)報（社會科學(xué)報），2009.4.

篇(2)

一、當(dāng)前人民銀行風(fēng)險管理存在的主要問題

（一）風(fēng)險防范意識淡薄，風(fēng)險管理文化不夠濃厚一是風(fēng)險管理文化尚未在人民銀行系統(tǒng)真正形成，風(fēng)險管理意識還沒有貫穿到全員和央行職責(zé)的全過程，對日常風(fēng)險管理不夠重視。二是部分員工對內(nèi)部風(fēng)險隱患缺乏警惕性，風(fēng)險觀念和合規(guī)意識還不夠強，缺乏執(zhí)行制度的嚴(yán)肅性，不能很好地履行各自的崗位職責(zé)，讓本可控制的隱患釀成了風(fēng)險。

（二）風(fēng)險管理體系尚未建立一方面是風(fēng)險管理職責(zé)分散，在實施風(fēng)險管理的過程中各部門各自為政，缺乏系統(tǒng)有效的風(fēng)險管理部門，另一方面是基層人民銀行缺乏明確的風(fēng)險管理制度，沒有具體的風(fēng)險管理目標(biāo)以及可操作性的風(fēng)險管理實施辦法和細(xì)則。同時，風(fēng)險應(yīng)對策略，缺乏協(xié)調(diào)性、系統(tǒng)性和全局性，應(yīng)急預(yù)警機制還處在建立階段，應(yīng)急預(yù)案的演練和效果評估還不完善。

（三）內(nèi)部控制不夠完善一是部分內(nèi)控制度不夠嚴(yán)密，對業(yè)務(wù)操作人員的責(zé)任和權(quán)限缺乏有效控制，對可能存在的風(fēng)險缺乏具體的防范控制措施；二是由于普遍人員不足，無法滿足相互制約、相互分離的內(nèi)控要求，造成具體分工和崗位職責(zé)不清、混崗操作或集多職于一身的現(xiàn)象普遍發(fā)生，重要部門和要害崗位人員定期輪崗換崗、強制休假制度難以落實；三是對個別部門、崗位之間缺乏有效牽制，造成部分業(yè)務(wù)缺乏嚴(yán)密的控制，易導(dǎo)致資金流失，造成風(fēng)險隱患甚至誘發(fā)腐敗；四是紀(jì)檢監(jiān)察、內(nèi)審、事后監(jiān)督等監(jiān)督部門對決策管理層和同級部門負(fù)責(zé)人的權(quán)力缺乏有效的監(jiān)督制約，導(dǎo)致“控下不控上”的現(xiàn)象普遍存在；五是缺乏責(zé)任追究和懲處機制，致使監(jiān)督檢查成效甚微，一些內(nèi)控問題屢查屢犯，難以從根本上遏制和清除。

（四）風(fēng)險管理的技術(shù)與方法比較落后一是缺乏必要的風(fēng)險識別和預(yù)警機制，對履職過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險難以準(zhǔn)確地識別，對風(fēng)險的性質(zhì)、范圍及其發(fā)生所造成的后果缺乏全面深入的預(yù)見和把握；二是風(fēng)險管理信息系統(tǒng)尚未建立，致使風(fēng)險管理所需的大量業(yè)務(wù)信息缺失，直接影響到風(fēng)險管理決策的科學(xué)性；三是風(fēng)險管理措施還是停留在常規(guī)的手段上，尚未形成全方位、多層次的風(fēng)險管理策略，現(xiàn)代風(fēng)險管理技術(shù)應(yīng)用不足，風(fēng)險管理手段和方法還比較落后；四是尚未制定統(tǒng)一的風(fēng)險評估辦法，對風(fēng)險如何劃分、風(fēng)險種類如何區(qū)別還沒有統(tǒng)一明確的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，無法及時提出防范控制風(fēng)險隱患應(yīng)采取的相應(yīng)措施，致使一些風(fēng)險分析評估難以適應(yīng)業(yè)務(wù)及管理的需要。

二、人民銀行風(fēng)險管理框架的構(gòu)想

我們認(rèn)為，人民銀行風(fēng)險管理應(yīng)基于《中國人民銀行分支機構(gòu)內(nèi)部控制指引》，主要從風(fēng)險管理的組織構(gòu)建、主要內(nèi)容、保障體系三個方面進行制度設(shè)計。

（一）構(gòu)建風(fēng)險管理的組織體系

1．構(gòu)建風(fēng)險管理框架。人民銀行風(fēng)險管理計劃的落實也必須依賴于一套風(fēng)險管理組織體系。根據(jù)人民銀行職能劃分，人民銀行風(fēng)險管理組織架構(gòu)可參照全面風(fēng)險管理組織框架，建立有效的人民銀行風(fēng)險管理組織架構(gòu)。即矩陣風(fēng)險管理組織架構(gòu)模式。該模式中風(fēng)險管理由風(fēng)險管理職能部門和業(yè)務(wù)部門共同負(fù)責(zé)，風(fēng)險管理職能部門設(shè)在內(nèi)審部門，風(fēng)險管理人員由各業(yè)務(wù)部門推薦并報風(fēng)險管理職能部門批準(zhǔn)，風(fēng)險管理人員接受相應(yīng)業(yè)務(wù)部門和風(fēng)險管理職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。矩陣型風(fēng)險管理組織架構(gòu)具有較大的靈活性和適應(yīng)性，有利于風(fēng)險信息在內(nèi)部的傳遞和溝通。

2．建立風(fēng)險管理組織機構(gòu)。（1）領(lǐng)導(dǎo)層。由各分支機構(gòu)的負(fù)責(zé)人組成，其主要職責(zé)是防范、控制、處理人民銀行面臨的各種風(fēng)險，確保人民銀行的穩(wěn)健運行，對人民銀行風(fēng)險管理負(fù)最終責(zé)任。（2）風(fēng)險管理職能部門。由幾個分離的部門組成，如由紀(jì)檢監(jiān)察、事后、內(nèi)審共同組成；也可由一個或整合后成一個的部門組成，如由內(nèi)審部門擔(dān)任。它在行長的領(lǐng)導(dǎo)下，行使日常的風(fēng)險監(jiān)督、衡量、評價和量化的職責(zé)。（3）風(fēng)險管理人員。由各業(yè)務(wù)部門選擇并報風(fēng)險管理職能部門批準(zhǔn)的一線業(yè)務(wù)人員擔(dān)任。其職責(zé)是確保業(yè)務(wù)部門貫徹風(fēng)險管理政策，并向它報告日常報告。（4）業(yè)務(wù)部門。它受領(lǐng)導(dǎo)層和風(fēng)險管理職能部門的共同領(lǐng)導(dǎo)，切實落實本單位的風(fēng)險管理政策。

（二）明確風(fēng)險管理的主要內(nèi)容

1．對風(fēng)險進行識別。風(fēng)險識別實際上就是收集有關(guān)風(fēng)險因素、風(fēng)險事故和損失暴露等方面的信息，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致潛在損失的因素。人民銀行各級分支機構(gòu)應(yīng)根據(jù)本行業(yè)務(wù)及管理實際，由風(fēng)險管理職能部門牽頭，組織風(fēng)險管理人員對業(yè)務(wù)部門的可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險進行識別并分析其潛在的損失。對風(fēng)險進行識別可采用風(fēng)險清單分析法、現(xiàn)場調(diào)查法、財務(wù)報表分析法、流程分析法、因果分析法、層次分析法等方法。這些方法可單一使用也可組合使用，最終目的是發(fā)現(xiàn)風(fēng)險并確定風(fēng)險。

2．對風(fēng)險進行評估和度量。它是將風(fēng)險分析后，依據(jù)損失發(fā)生的可能性與可能產(chǎn)生的程度，予以數(shù)據(jù)化的統(tǒng)計過程。即風(fēng)險評估是風(fēng)險的量化過程。風(fēng)險的量化主要：一是損失的頻率，二是損失的程度（金額）。一般來講，風(fēng)險的大小取決于損失的程度而不是損失發(fā)生的頻率。因此，在人民銀行風(fēng)險評估實踐中，應(yīng)以損失的程度作為風(fēng)險定級的依據(jù)，并根據(jù)這個原則，科學(xué)界定人民銀行風(fēng)險等級。可以采取中心趨勢測量和變動程度的測定進行。

3．制定風(fēng)險管理策略和方案。根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度大小的不同，管理策略分為避免策略、轉(zhuǎn)移策略、慎重管理策略以及接受管理策略四種。每種風(fēng)險管理策略中都包括了許多類型的風(fēng)險管理方法。人民銀行可組合使用四種方法，制定符合實際的風(fēng)險管理策略和方案。對人民銀行而言，風(fēng)險管理策略和方案就是內(nèi)部控制措施和管理方法。

（三）建立風(fēng)險管理的保障體系

事實證明，風(fēng)險管理制度如果沒有強力的執(zhí)行、監(jiān)督與改進，那么風(fēng)險管理的制度就會陷于形式化。因此，人民銀行必須有一套對風(fēng)險管理進行控制和監(jiān)督以及保證風(fēng)險管理持續(xù)改進的措施。

篇(3)

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；風(fēng)險管理；內(nèi)部控制模式

伴隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，各種體制、模式的公司如雨后春筍般出現(xiàn)，但因缺乏有效的內(nèi)部管理，部分企業(yè)出現(xiàn)了重大風(fēng)險，如中海油新加坡事件、巨人集團事件、三鹿奶粉事件等，從某種方面來說是內(nèi)部控制及風(fēng)險管理不到位造成的。因此強化企業(yè)內(nèi)部控制管理，防控風(fēng)險發(fā)生是企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的重要選擇和出路。

一、內(nèi)部控制存在的問題

（一）管理體系存在設(shè)計缺陷。內(nèi)部控制制度虛而不實，完全按照內(nèi)部控制理論制定制度，造成內(nèi)部控制制度指導(dǎo)性差。同時內(nèi)部控制范圍上略顯狹窄，針對發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化，社會責(zé)任、內(nèi)部信息傳遞等方面缺乏內(nèi)部控制要求，造成內(nèi)部控制制度涵蓋的內(nèi)容與成熟的內(nèi)部控制要求不符。

（二）風(fēng)險評估缺乏系統(tǒng)性管理。內(nèi)部風(fēng)險識別工作并沒有全面開展，對于可能發(fā)生的重大風(fēng)險事項及重大事項的風(fēng)險點，雖也進行了風(fēng)險的識別，并沒有形成統(tǒng)一的識別工作體系。特別是企業(yè)在操作業(yè)務(wù)過程中，涵蓋了部分風(fēng)險點，但并沒有形成企業(yè)自身的風(fēng)險識別成果。

（三）內(nèi)部控制活動過程管理不到位。國有企業(yè)雖然具有一定的規(guī)章管理制度，但因制度設(shè)計缺陷及制度條款粗放，執(zhí)行彈性很大，造成公司某項工作開展過程中只重視工作結(jié)果，忽略過程中帶來的遺留風(fēng)險及過程效率低下、資源浪費等問題發(fā)生。

（四）審計部門獨立性及業(yè)務(wù)能力不強。通常國企的審計部實際隸屬于公司管理層，從而缺乏一定的中立性，進行內(nèi)部審計時，會受到管理層影響，從而導(dǎo)致監(jiān)管不利。國企業(yè)務(wù)未成體系化，重要業(yè)務(wù)集中在集團內(nèi)部的財務(wù)審計工作，審計人員素質(zhì)相對較弱，且企業(yè)流程，制度，風(fēng)險識別存在缺陷，造成審計工作開展的局限性較強，最終無法形成有效的審計結(jié)果。

（五）信息傳遞存在障礙。信息管理職能缺失，造成信息傳遞受阻，橫向縱向的信息溝通都沒有有效的流轉(zhuǎn)路徑，因受企業(yè)文化及管理方式影響，存在很強的信息壁壘，部門之間缺乏有效溝通，本位主義嚴(yán)重，從而造成了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營因信息不暢而推進緩慢。部分信息存在失真，可能造成經(jīng)營障礙及決策失誤，存在重大經(jīng)營風(fēng)險。

（六）缺乏內(nèi)部控制自評價。內(nèi)部控制的自評價體系缺失，沒有內(nèi)部控制自評價體系，造成企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行缺乏監(jiān)管體系及后評價，如企業(yè)并沒有形成內(nèi)部控制手冊，且尚未建立內(nèi)部控制矩陣及風(fēng)險矩陣，企業(yè)無法根據(jù)內(nèi)部控制手冊對內(nèi)部控制問題進行及時匯總，進而進行自我檢驗，從而導(dǎo)致企業(yè)管理水平得不到有效提高，應(yīng)對風(fēng)險能力較差。

二、基于風(fēng)險管理的內(nèi)部控制模式構(gòu)建

（一）風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的互動機理。從某種程度上來說，風(fēng)險管理是以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)的，其出發(fā)點都是保證企業(yè)能夠平穩(wěn)有效的進行運轉(zhuǎn)，都是為企業(yè)目標(biāo)體系服務(wù)的[1]。風(fēng)險管理突出了風(fēng)險過程管理的應(yīng)用，內(nèi)部控制突出規(guī)范管理的應(yīng)用[2]。相對于內(nèi)部控制而言，風(fēng)險管理增加了一個觀念、一個目標(biāo)、兩個概念和三個要素[3]。對應(yīng)風(fēng)險管理的需要，企業(yè)應(yīng)該有一個獨立負(fù)責(zé)風(fēng)險管理的職能部門。風(fēng)險管理與內(nèi)部控制比起來，在包括的主要內(nèi)容的深度，涉及企業(yè)管理的領(lǐng)域上，都有所擴大風(fēng)險管理的發(fā)展，是基于內(nèi)部控制衍生出來的，本身就是建立于原先內(nèi)部控制框架的基礎(chǔ)之上的，是對原有內(nèi)部控制框架的延伸。

（二）基于風(fēng)險管理的內(nèi)部控制模式設(shè)計。以內(nèi)部控制五要素為構(gòu)建基礎(chǔ)，針對這五方面，要在目前基礎(chǔ)上予以改善。在體系構(gòu)建過程中，要結(jié)合企業(yè)實際情況，將風(fēng)險管理內(nèi)容融入到五要素當(dāng)中，其中擴展內(nèi)部環(huán)境的范圍，加入風(fēng)險管理的機構(gòu)及功能設(shè)置，此外將內(nèi)部控制中的風(fēng)險評估擴展為風(fēng)險管理，將風(fēng)險事項識別、評估、預(yù)警及風(fēng)險事項的應(yīng)對統(tǒng)一納入到風(fēng)險管理的理念當(dāng)中。基于風(fēng)險管理的內(nèi)部控制，要突出風(fēng)險管理職能機構(gòu)的作用，風(fēng)險管理組織框架在整體內(nèi)部控制中的布置與延伸，內(nèi)部控制環(huán)境中的組織機構(gòu)設(shè)置，風(fēng)險管理中的風(fēng)險識別，評估，建立風(fēng)險矩陣及風(fēng)險地圖，控制活動中的風(fēng)險預(yù)警與風(fēng)險應(yīng)對，監(jiān)督過程中的風(fēng)險自評價等，都需要有落地操作執(zhí)行機構(gòu)，新的模式中，風(fēng)險管理機構(gòu)的獨立與職能定位清晰，是風(fēng)險管理開展的核心所在，目前根據(jù)設(shè)計，已經(jīng)將該部門的職能進行了準(zhǔn)確定位，發(fā)揮其作用，將對內(nèi)部控制的完善起到至關(guān)重要的影響。要逐漸將企業(yè)的流程管理體系作為重點進行建設(shè)，流程清晰，就能保證有良好的工作方向與執(zhí)行監(jiān)督，并可通過流程體系管理，識別各項業(yè)務(wù)的流程風(fēng)險點，從而進行有效控制。在風(fēng)險發(fā)生時如何處理風(fēng)險，歸根到底是要有風(fēng)險意識，預(yù)防意識，企業(yè)只有具備了風(fēng)險管理意識，才能夠在內(nèi)部控制過程中及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，評價風(fēng)險，解決風(fēng)險，這同時還要求管理層及員工提高自身素質(zhì)，能夠具備洞察力與判斷力，才能將企業(yè)打造成為一個具備風(fēng)險管理文化的企業(yè)。

三、基于風(fēng)險管理的內(nèi)部控制保障措施

（一）優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境。首先，進行核心業(yè)務(wù)模式優(yōu)化；其次，制度體系查缺補漏；再次，建立風(fēng)險管理職能機構(gòu)；最后，建立評價與獎懲機制。

（二）強化控制活動。加強全面預(yù)算工作的全程化管理，是提高內(nèi)部控制水平的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。在公司內(nèi)部控制體系的建設(shè)中，通過流程管理，來完善內(nèi)部控制的應(yīng)用；通過信息化固化流程，來規(guī)避流程風(fēng)險事項發(fā)生的可能；通過信息化的操作設(shè)計，來降低人為產(chǎn)生的不確定風(fēng)險。

（三）監(jiān)督與自評價。要保持內(nèi)部審計部門的獨立性，確保內(nèi)部審計工作不受外在因素或管理層的干涉，確保內(nèi)部審計具有較高的權(quán)威性和獨立性。實行風(fēng)險管理與內(nèi)部控制雙重監(jiān)管，審計監(jiān)察部，可對風(fēng)險管理的執(zhí)行進行監(jiān)控，檢查并加以反饋，提示管理層解決內(nèi)部控制存在的風(fēng)險管理問題。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際情況，建立合適的內(nèi)部控制評價體系，以風(fēng)險矩陣，風(fēng)險地圖及內(nèi)部控制手冊為基礎(chǔ)，從內(nèi)部控制、風(fēng)險評估、流程風(fēng)險點和外部監(jiān)管等四方面建立評價內(nèi)部控制機制。

參考文獻：

[1]金權(quán)，唐麗茹.論風(fēng)險管理與內(nèi)部控制[J].品牌，2015.7.

[2]王及源.內(nèi)部控制在企業(yè)風(fēng)險管理中的作用[J].企業(yè)改革與管理，2015.6.

篇(4)

關(guān)鍵詞：風(fēng)險管理　可持續(xù)發(fā)展　人本理念

概論

企業(yè)風(fēng)險管理是對企業(yè)內(nèi)可能產(chǎn)生的各種風(fēng)險進行識別、衡量、分析、評價，并適時采取及時有效的方法進行防范和控制，用最經(jīng)濟合理的方法來綜合處理風(fēng)險，以實現(xiàn)最大安全保障的一種科學(xué)管理方法。

所謂企業(yè)風(fēng)險是指企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的不確定性、生產(chǎn)經(jīng)營活動的復(fù)雜性和企業(yè)能力的有限性而導(dǎo)致企業(yè)的實際收益達不到預(yù)期收益，甚至導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動失敗的可能性。

宣鋼公司作為國有大型企業(yè)，引入風(fēng)險管理可以有效規(guī)避市場潛在風(fēng)險，是科學(xué)發(fā)展與持續(xù)發(fā)展的必然要求。通過實施風(fēng)險管理能夠切實保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定有序，且良性循環(huán)。

1.企業(yè)風(fēng)險管理的內(nèi)容

企業(yè)風(fēng)險管理具體包括企業(yè)風(fēng)險識別、企業(yè)風(fēng)險衡量和企業(yè)風(fēng)險處理三個方面。

企業(yè)風(fēng)險識別是風(fēng)險分析和管理中的一項基礎(chǔ)性工作，其主要任務(wù)是明確企業(yè)風(fēng)險的存在，并找到主要的風(fēng)險因素，為后面的風(fēng)險度量和風(fēng)險決策奠定基礎(chǔ)。

借助企業(yè)風(fēng)險衡量，以便確定對企業(yè)發(fā)展影響的嚴(yán)重性并采取相應(yīng)的措施，它其實就是運用一定方法對風(fēng)險發(fā)生的可能性或損失范圍與程度進行估計和衡量。

企業(yè)風(fēng)險處理則是針對不同類型、不同規(guī)模、不同概率的企業(yè)內(nèi)外部風(fēng)險，采取相應(yīng)的對策、措施或方法，使風(fēng)險損失的影響降到最小限度。

按照風(fēng)險的來源不同，可以分為外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險。具體地講：企業(yè)外部風(fēng)險包括：顧客風(fēng)險、競爭對手風(fēng)險、政治環(huán)境風(fēng)險、法律環(huán)境風(fēng)險、經(jīng)濟環(huán)境風(fēng)險等；企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險包括：產(chǎn)品風(fēng)險、營銷風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、人事風(fēng)險、組織與管理風(fēng)險等。

2.企業(yè)風(fēng)險管理現(xiàn)狀分析

宣鋼公司始終堅持“七統(tǒng)一”的經(jīng)營管理模式和“集中一貫制”的管理原則，在明確各職能部門歸口管理職能和職責(zé)的基礎(chǔ)上，把握關(guān)鍵，完善制度，突出規(guī)章制度的標(biāo)準(zhǔn)化和剛性管理。自2010年開始，宣鋼公司堅持圍繞安全生產(chǎn)、現(xiàn)場管理、財務(wù)管理、產(chǎn)品研發(fā)、基礎(chǔ)管理、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、物資檢驗、工程建設(shè)、互助檢修、能源管控、綜合利用、物流、質(zhì)量、環(huán)境保護等方面，不斷梳理和重新修訂各項規(guī)章制度500多項，目前已形成了一套與當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營流程緊密銜接的較為完整的內(nèi)部管理制度，對公司財務(wù)、市場、運營、法律等方面的風(fēng)險管理發(fā)揮了重要作用。

此外，宣鋼公司為建立高效、精干的組織機構(gòu)，提高專業(yè)化、系統(tǒng)化管理水平，在修訂、完善公司各職能部門主要職責(zé)和管理權(quán)限的同時，進一步加強、加快權(quán)力運行機制建設(shè)，按管理崗位嚴(yán)格設(shè)定權(quán)責(zé)，固化管理（業(yè)務(wù)）流程，明確各崗位管理范疇。使得部門職責(zé)與權(quán)力運行機制從職能部門和具體崗位權(quán)責(zé)兩方面交相呼應(yīng)，共同構(gòu)成宣鋼公司完整的業(yè)務(wù)（事務(wù)）操作權(quán)限指引，進一步理順了管理體制，強化了風(fēng)險控制，減少和杜絕管理空白，優(yōu)化了資源配置。確保國有資產(chǎn)保值、增值。

3.企業(yè)風(fēng)險管理存在的問題

一是宣鋼公司未建立全面風(fēng)險管理組織體系，主要依靠各業(yè)務(wù)管理部門完成風(fēng)險信息收集、風(fēng)險評估等基礎(chǔ)工作，并依據(jù)各專業(yè)系統(tǒng)管理規(guī)章進行事中的風(fēng)險管理，而在公司整體層面上未建立統(tǒng)一風(fēng)險管理策略和風(fēng)險管理方案，風(fēng)險管理工作相對較為分散。

二是風(fēng)險管理工作主要集中在業(yè)務(wù)層面，由公司各業(yè)務(wù)部門構(gòu)建了風(fēng)險管理的第一防線，而未明確建立風(fēng)險管理職能部門或董事會的第二道防線以及內(nèi)審部門的第三道防線。

三是員工風(fēng)險管理意識不強，沒有將風(fēng)險管理意識轉(zhuǎn)化為共同認(rèn)識和自覺行動，風(fēng)險管理文化建設(shè)還需進一步加強。

四是風(fēng)險管理信息系統(tǒng)不夠完善，缺乏風(fēng)險管理的信息技術(shù)手段，無法通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)風(fēng)險預(yù)警。

4.加強企業(yè)風(fēng)險管理的思路及重點工作

一是加強風(fēng)險管理文化的宣傳力度，將風(fēng)險管理文化建設(shè)融入公司文化建設(shè)全過程，增強員工風(fēng)險管理意識。針對當(dāng)前鋼鐵行業(yè)嚴(yán)峻形勢，采取多種途經(jīng)和形式，加強對風(fēng)險管理理念、知識、流程、管控核心內(nèi)容的培訓(xùn)，培養(yǎng)風(fēng)險管理人才，培育風(fēng)險管理文化。

二是盡早建立和完善風(fēng)險管理組織體系，明確公司法人治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險管理職能部門、內(nèi)部審計部門和法律事務(wù)部門以及其他有關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)單位在公司全面風(fēng)險管理中的職責(zé)、權(quán)限，使公司全面風(fēng)險管理工作實現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)運行的總體目標(biāo)，從而確保公司形成高效運轉(zhuǎn)、有效制衡的監(jiān)督約束機制。

三是逐步構(gòu)建風(fēng)險管理的三道防線，將風(fēng)險管理工作與薪酬制度和人事制度相結(jié)合，增強各級管理人員特別是高級管理人員風(fēng)險意識，防止盲目擴張、片面追求業(yè)績、忽視風(fēng)險等行為的發(fā)生。

四是根據(jù)國家五部委聯(lián)合下發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制制度》要求，并按照集團公司統(tǒng)一安排，適時啟動宣鋼公司內(nèi)控體系建設(shè)工作，將內(nèi)控建設(shè)與全面風(fēng)險管理體系的健全有機結(jié)合，構(gòu)建完善的公司全面風(fēng)險管理體系。

五是加強風(fēng)險管理信息系統(tǒng)建設(shè)。在對公司ERP系統(tǒng)的管理功能進一步完善、開發(fā)的基礎(chǔ)上，建立涵蓋風(fēng)險管理基本流程和內(nèi)部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對風(fēng)險的計量、定量分析與定量測試工作。

5.結(jié)語

篇(5)

【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè) 內(nèi)部控制 風(fēng)險管理

近些年，隨著國家基建投資規(guī)模的擴大，一些大規(guī)模基建項目陸續(xù)上馬，給國內(nèi)建筑企業(yè)帶來了前所未有的機遇，建筑業(yè)增長迅猛，在國民經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。2011年，我國GDP達471564億元，其中建筑業(yè)總產(chǎn)值117734億元，占GDP的24.97%。但建筑企業(yè)在迎接機遇的同時，也面臨著日益激烈的市場競爭。完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，健全抵御內(nèi)外部風(fēng)險的管理機制是建筑企業(yè)強化風(fēng)險管理，逐步發(fā)展壯大的根本所在。

一 內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的概念

內(nèi)部控制最早是由美國會計師協(xié)會審計程序委員會在1949年提出來的。1992年9月，美國COSO委員會的《內(nèi)部控制―整合框架》提出，內(nèi)部控制是企業(yè)董事會、經(jīng)理當(dāng)局及其他人員為達到財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營活動的效率和效果、相關(guān)法律法規(guī)的遵循程度等三個目標(biāo)而提供合理保證的過程，突出了風(fēng)險意識。我國的內(nèi)部控制概念充分借鑒了COSO委員會的內(nèi)部控制定義。2008年5月，財政部等五部委聯(lián)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，明確了內(nèi)部控制是指企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程；明確控制目標(biāo)是指合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)，資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

風(fēng)險管理起源于20世紀(jì)50年代的美國。COSO委員會在2004年的《企業(yè)風(fēng)險管理―整合框架》中指出，全面風(fēng)險管理是一個過程，它由一個主體的董事會、管理層和其他人員實施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)管理之中，用于識別可能影響主體的潛在事件和管理風(fēng)險，以使其在該主體的風(fēng)險偏好之內(nèi)并為主體目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理的保證。

二 內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的關(guān)系

從上述內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的定義不難發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部控制和風(fēng)險管理都是由董事會、管理層和其他人員實施的，都是為達到某一目標(biāo)提供合理保證的過程。內(nèi)部控制和風(fēng)險管理有著緊密的聯(lián)系，為此有學(xué)者建議以風(fēng)險管理來替代內(nèi)部控制。

首先，風(fēng)險管理和內(nèi)部控制是相互交叉、相互融合的。1998年，亞洲相互協(xié)作與信任措施會議認(rèn)為風(fēng)險管理包含于內(nèi)部控制之中；2004年，COSO在《企業(yè)風(fēng)險管理―整合框架》中將企業(yè)風(fēng)險管理提高到全面風(fēng)險管理的層面，認(rèn)為內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險管理不可分割的一部分；2008年，我國在《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中明確了五個基本要素：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督。其中，風(fēng)險評估是指企業(yè)通過及時識別和系統(tǒng)分析企業(yè)風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略；控制活動是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，采用相應(yīng)控制措施，將風(fēng)險控制在可承受范圍。由此可知，內(nèi)部控制和風(fēng)險管理是相互交叉，相互融合的，不可能脫離對方而單獨存在。

其次，風(fēng)險大小決定內(nèi)控力度。風(fēng)險管理的目的是要預(yù)測風(fēng)險、發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、控制風(fēng)險可能造成的影響。內(nèi)部控制制度的制定依據(jù)很大程度上取決于風(fēng)險事項的大小，在某些極端情況下甚至完全由風(fēng)險因素來決定。風(fēng)險越大，越有必要設(shè)置適當(dāng)?shù)膬?nèi)部控制措施，風(fēng)險相當(dāng)大時，還要設(shè)置多重內(nèi)部控制措施。

再次，內(nèi)部控制側(cè)重制度，風(fēng)險管理側(cè)重交易。一般來說，典型的內(nèi)部控制滲透到企業(yè)管理過程和整個經(jīng)營系統(tǒng)，控制是管理的一項職能，管理通過制度來執(zhí)行和實現(xiàn)；典型的風(fēng)險管理關(guān)注特定業(yè)務(wù)中與戰(zhàn)略選擇或經(jīng)營決策相關(guān)的風(fēng)險與收益的比較，如銀行的授信管理、匯率風(fēng)險管理和利率風(fēng)險管理等。由此可知，內(nèi)部控制側(cè)重于制度的規(guī)范和執(zhí)行，風(fēng)險管理側(cè)重于規(guī)避、轉(zhuǎn)移、交接、分享、共擔(dān)等交易措施。

三 建筑企業(yè)風(fēng)險管理的內(nèi)容及存在的問題

1.建筑企業(yè)風(fēng)險管理的內(nèi)容

根據(jù)國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，結(jié)合美國COSO《企業(yè)風(fēng)險管理―整合框架》，筆者認(rèn)為，建筑企業(yè)的風(fēng)險一般包括戰(zhàn)略風(fēng)險、法律風(fēng)險、運營風(fēng)險、市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險五部分內(nèi)容，每一部分風(fēng)險又可進一步細(xì)分并按其風(fēng)險大小分為重大風(fēng)險、重要風(fēng)險和一般風(fēng)險（詳見下表）。比如，投資風(fēng)險、現(xiàn)金流風(fēng)險、工程分包風(fēng)險、施工安全與質(zhì)量風(fēng)險、通貨膨脹風(fēng)險等屬于重大風(fēng)險，而財務(wù)控制風(fēng)險、投標(biāo)報價風(fēng)險、成本控制風(fēng)險等屬于重要風(fēng)險。

以重大風(fēng)險中的通貨膨脹風(fēng)險為例：這一風(fēng)險的產(chǎn)生通常是由于市場上出現(xiàn)總供給小于總需求，建筑企業(yè)所需的原材料（鋼材等）供給緊張，價格不斷攀升，從而導(dǎo)致建筑企業(yè)施工用原材料、設(shè)備等采購價格持續(xù)異常，物價的異常波動也加劇了勞動力成本不斷增加，從而導(dǎo)致建筑企業(yè)成本壓力增大，進而引發(fā)成本費用風(fēng)險和財務(wù)控制風(fēng)險，給企業(yè)的財務(wù)管理帶來較大影響。制定風(fēng)險管理策略時，一方面，可以通過采購協(xié)議、期貨合約或遠期合約等工具，使原材料成本在較小的價格范圍中小幅波動；另一方面，可以通過成本費用控制、加強項目資金管理、多渠道投資、多元化經(jīng)營等措施來降低風(fēng)險，而這些措施的順利實施必須要健全的內(nèi)部控制制度來保證。

2.建筑企業(yè)風(fēng)險管理中存在的問題

從建筑行業(yè)的整體情況來看，員工及經(jīng)營層的風(fēng)險意識較弱，內(nèi)部壓力不足，習(xí)慣于重視生產(chǎn)經(jīng)營，輕視內(nèi)部管理和控制，建筑行業(yè)抗風(fēng)險能力較弱。具體表現(xiàn)如下。

首先，風(fēng)險管理認(rèn)識不全面。當(dāng)前，我國許多建筑企業(yè)對風(fēng)險管理的概念及其內(nèi)容認(rèn)識不全面，對風(fēng)險的認(rèn)識仍停留在工程質(zhì)量、進度、安全等方面，在經(jīng)營管理過程中往往只看到部分風(fēng)險，忽視了其他風(fēng)險。在風(fēng)險管理進入全面風(fēng)險管理階段后，建筑企業(yè)的風(fēng)險管理就不僅是工程質(zhì)量和工程安全了，還要包括投標(biāo)報價風(fēng)險、市場變化風(fēng)險、成本費用風(fēng)險等。

其次，風(fēng)險管理機制不健全。我國多數(shù)建筑企業(yè)的風(fēng)險管理機制還處于起步階段，相關(guān)風(fēng)險管理制度不健全，風(fēng)險預(yù)警、識別、評估控制系統(tǒng)尚未建立，在企業(yè)和項目部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上未考慮風(fēng)險管理部門，缺乏專職部門和人員來履行風(fēng)險管理職責(zé)。而相關(guān)職能部門也并未將本部門工作與風(fēng)險管理聯(lián)系起來。

最后，風(fēng)險管理全員參與程度不高。風(fēng)險管理涉及所有業(yè)務(wù)部門，具有普遍性。風(fēng)險管理不是幾個人、幾個部門的工作，而是全員任務(wù)。在我國大多數(shù)的建筑企業(yè)中，多數(shù)員工尤其是管理部門的員工認(rèn)為風(fēng)險管理只是個別職能部門和管理層的工作，并未意識到風(fēng)險管理是事關(guān)每個人、每個環(huán)節(jié)的重要工作。

四 從內(nèi)部控制角度強化建筑企業(yè)風(fēng)險管理的建議

1.健全內(nèi)部控制制度

如前所述，內(nèi)部控制側(cè)重于制度建設(shè)，而制度建設(shè)是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，制度不健全，工作就會無章可循，使企業(yè)面臨風(fēng)險。在健全內(nèi)部控制制度方面，要以風(fēng)險管理為切入點，根據(jù)內(nèi)部控制的全面性原則，使各項內(nèi)部控制制度的貫徹和落實都以防范風(fēng)險、降低風(fēng)險為目標(biāo)，使風(fēng)險管理貫穿于內(nèi)部控制制度的全過程，覆蓋企業(yè)能涉及的所有業(yè)務(wù)和事項，全員參與到企業(yè)的風(fēng)險管理中。

2.完善風(fēng)險管理機制

建筑企業(yè)應(yīng)強化風(fēng)險管理機制建設(shè)。首先，建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，對相關(guān)信息（如相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策、國內(nèi)外市場競爭狀況、項目經(jīng)營的過程資料，以及突發(fā)信息等）進行采集分析，通過定性與定量的方法，分析可能導(dǎo)致出現(xiàn)風(fēng)險的根源性因素，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營活動中的潛在風(fēng)險，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的風(fēng)險預(yù)控。其次，制定一些可以量化的風(fēng)險控制指標(biāo)，對各類風(fēng)險進行定量分析，進行壓力測試，評估風(fēng)險的嚴(yán)重程度。再次，通過重大風(fēng)險的全流程控制，引導(dǎo)建立企業(yè)風(fēng)險的防范體系，實現(xiàn)重大風(fēng)險的集中管理，提高管理效能。最后，根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果及企業(yè)實際情況，制定風(fēng)險控制措施并組織實施和落實，跟蹤整改過程，切實防范控制風(fēng)險，構(gòu)建風(fēng)險控制系統(tǒng)。

3.加強關(guān)鍵環(huán)節(jié)風(fēng)險管理

根據(jù)內(nèi)部控制的重要性原則，在堅持將風(fēng)險管理全面貫穿于內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)上，應(yīng)逐步強化關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理。在制度設(shè)計和流程優(yōu)化時，如果關(guān)鍵控制點的風(fēng)險量化發(fā)生偏差，容易導(dǎo)致最后的決策發(fā)生偏移，導(dǎo)致整個業(yè)務(wù)模塊風(fēng)險控制失效。所以，強化關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險防范與控制，是風(fēng)險管理的一個重要組織原則。

4.強化財務(wù)部門風(fēng)險管理職能

在國內(nèi)外的經(jīng)濟環(huán)境日益復(fù)雜多變的背景下，工程質(zhì)量和安全風(fēng)險、投資風(fēng)險、投標(biāo)報價風(fēng)險、成本費用風(fēng)險、融資風(fēng)險、現(xiàn)金流風(fēng)險、分包風(fēng)險、競爭對手風(fēng)險、市場需求風(fēng)險等多數(shù)風(fēng)險的控制與管理都離不開財務(wù)部門的配合與支持。因此，在風(fēng)險管理進入全面風(fēng)險管理的時代，要逐步強化財務(wù)部門的風(fēng)險管理職能，由財務(wù)部門及時將企業(yè)在運營過程中的各項經(jīng)濟信息轉(zhuǎn)化成會計信息，并且為投資、工程經(jīng)濟、市場營銷、工程管理等職能部門和企業(yè)經(jīng)理層提供其所需的各項數(shù)據(jù)與信息，配合各職能部門降低風(fēng)險管理壓力，有效降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)風(fēng)險防范能力。

參考文獻

[1]馬建堂.2011年國民經(jīng)濟繼續(xù)保持平穩(wěn)較快發(fā)展[OL].國家統(tǒng)計局網(wǎng)站，2012.1.17

[2]〔美〕COSO.Internal Control Integrated Framework[OL]，1992

篇(6)

一、科學(xué)認(rèn)識三者的職能作用

（一）內(nèi)部審計的職能作用

內(nèi)部審計是一項獨立、客觀的鑒證和咨詢服務(wù)活動，其目標(biāo)在于增加價值并改進經(jīng)營，定位于企業(yè)內(nèi)部的管理過程，主要為管理層服務(wù)，突出服務(wù)的內(nèi)向性特點。主要審查各項內(nèi)部控制是否健全、有效，會計及相關(guān)信息是否真實、合法、完整，對經(jīng)營績效以及經(jīng)營合規(guī)性進行檢查、監(jiān)督和評價，對企業(yè)治理、風(fēng)險管理以及內(nèi)部控制提供咨詢服務(wù)。其作用突出表現(xiàn)為：保證企業(yè)內(nèi)部約束機制的建立健全，企業(yè)的健康發(fā)展；防范經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險；為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提供決策依據(jù)。

（二）內(nèi)部控制的職能作用

內(nèi)部控制是一系列方法、手續(xù)與措施總稱，是企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，保護資產(chǎn)的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性。內(nèi)部控制通常包括職責(zé)分工控制、授權(quán)控制、審核批準(zhǔn)控制、預(yù)算控制、財產(chǎn)保護控制、會計系統(tǒng)控制、內(nèi)部報告控制、經(jīng)濟活動分析控制、績效考評控制、信息技術(shù)控制等。主要作用有：保證國家的方針、政策和法規(guī)在企業(yè)內(nèi)部的貫徹實施；保證會計信息的真實性和準(zhǔn)確性；有效的防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險；維護財產(chǎn)和資源的安全完整；促進企業(yè)的有效經(jīng)營。

（三）風(fēng)險管理的職能作用

全面風(fēng)險管理是一個過程，它由一個企業(yè)的董事會、管理層和其他人員實施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定并貫穿于企業(yè)之中，用于識別那些可能影響主體的潛在事件，管理風(fēng)險以促使其在該主體的風(fēng)險偏好之內(nèi)，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理的保證。企業(yè)全面風(fēng)險管理在協(xié)助組織管理風(fēng)險從而實現(xiàn)目標(biāo)方面具有重要作用，具體表現(xiàn)為：在董事會層面綜合報告不同的風(fēng)險；提高對主要風(fēng)險及其廣泛影響的認(rèn)識；對重要事項集中管理；減少意外或危機；在組織內(nèi)部更加關(guān)注用正確的方法做正確的事情；對將要采取的行動增加變更的可能性；具備為獲取更高回報而承擔(dān)更大風(fēng)險的能力；更有依據(jù)的風(fēng)險承受和決策。

二、正確處理三者之間的相互關(guān)系

（一）內(nèi)部審計與內(nèi)部控制的關(guān)系

內(nèi)部審計是內(nèi)部控制的重要組成部分，在內(nèi)部控制中屬于環(huán)境控制要素，執(zhí)行監(jiān)督評價活動，協(xié)助單位管理者監(jiān)督內(nèi)部控制政策和程序的有效性，促成好的控制環(huán)境的建立，并為改進內(nèi)部控制提供建設(shè)性意見。內(nèi)部審計在內(nèi)部控制中發(fā)揮不可替代的獨特作用，沒有內(nèi)部審計的評價、監(jiān)督，就不能形成良好的企業(yè)內(nèi)部控制制度。

內(nèi)部審計又是對內(nèi)部控制的控制。內(nèi)部審計在會計控制之外，代表管理層對整個企業(yè)內(nèi)部控制制度的健全性、有效性及其遵循情況等進行評價，具有其他任何部門和控制所無法代替的重要作用。目前，內(nèi)部審計范圍已從傳統(tǒng)的財務(wù)收支審計擴展到經(jīng)營管理的各方面。內(nèi)部審計促進內(nèi)部控制，通過分析問題產(chǎn)生的原因和影響，協(xié)助單位上層管理者完善內(nèi)部控制，促進內(nèi)部控制的健全，維護內(nèi)部控制的建設(shè)。

（二）內(nèi)部審計與風(fēng)險管理的關(guān)系

內(nèi)部審計定義中包含有風(fēng)險管理的內(nèi)容，風(fēng)險管理賦予了內(nèi)部審計在企業(yè)中新的地位和作用，兩者目標(biāo)都是消除風(fēng)險、增加價值，逐漸形成了你中有我、我中有你、相互依存、聯(lián)動發(fā)展的緊密關(guān)系。大部分企業(yè)制定風(fēng)險管理方案時，將內(nèi)部審計列為風(fēng)險管理的一道重要防線，由內(nèi)部審計對整個風(fēng)險管理流程進行評估和監(jiān)控；有的企業(yè)還特意安排內(nèi)部審計直接參與風(fēng)險管理方案的制定和執(zhí)行全過程，以發(fā)揮內(nèi)部審計在風(fēng)險管理中的突出作用。

內(nèi)部審計部門在風(fēng)險管理方面，主要負(fù)責(zé)開展監(jiān)督與評價，并出具監(jiān)督評價審計報告。內(nèi)部審計參與企業(yè)全面風(fēng)險管理是有前提條件的：應(yīng)當(dāng)明確管理層對風(fēng)險管理的職責(zé)；審計人員職責(zé)的性質(zhì)應(yīng)當(dāng)寫入內(nèi)部審計章程并由審計委員會審批通過；內(nèi)部審計不應(yīng)當(dāng)代表管理層管理任何風(fēng)險；內(nèi)部審計應(yīng)當(dāng)提供建議并支持管理層作決定，而不是他們自行做出風(fēng)險管理決定。內(nèi)部審計不能同時為其所負(fù)責(zé)的風(fēng)險管理框架的任何一部分提供客觀確認(rèn)。

（三）內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的關(guān)系

內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理是緊密相關(guān)的。內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的本質(zhì)目標(biāo)是一致的，其本質(zhì)都是為了增加組織的價值而服務(wù)的。內(nèi)部控制是全面風(fēng)險管理的必要環(huán)節(jié)，內(nèi)部控制的動力來自企業(yè)對風(fēng)險的認(rèn)識和管理。

從內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的差異來講，內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的青少年期，風(fēng)險管理是內(nèi)部控制的成年版。全面風(fēng)險管理則貫穿于管理過程的各個方面，而內(nèi)部控制僅是管理的一項職能；全面風(fēng)險管理的一系列具體活動并不都是內(nèi)部控制要做的，例如企業(yè)目標(biāo)設(shè)定；兩者對風(fēng)險的定義不一致，全面風(fēng)險管理把風(fēng)險明確定義為負(fù)面影響的事件發(fā)生的可能性，內(nèi)部控制沒有區(qū)分風(fēng)險和機會；內(nèi)部控制中沒有提及對風(fēng)險的對策。

三、加強三者之間統(tǒng)籌結(jié)合與實施的措施

（一）樹立“統(tǒng)籌融合思想”

風(fēng)險管理、內(nèi)部控制與內(nèi)部審計必須緊密融合，統(tǒng)籌建設(shè)，形成了一個良性系統(tǒng)循環(huán)：風(fēng)險管理為起點，內(nèi)部控制做過程，內(nèi)部審計評結(jié)果，結(jié)果再反饋給風(fēng)險管理，才能真正發(fā)揮企業(yè)運營體系和監(jiān)督體系的高效。建立三道防線：內(nèi)部控制系統(tǒng)第一道控制防線在各業(yè)務(wù)運營部門，第二道防線在企業(yè)層面的風(fēng)險管理部門，第三道防線是內(nèi)部審計部門。

（二）建立健全企業(yè)“綜合控制治理機制”，打造統(tǒng)籌結(jié)合平臺

由企業(yè)董事會建立內(nèi)控與全面風(fēng)險管理專門委員會，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)風(fēng)險管理、內(nèi)部控制及內(nèi)部審計工作，各業(yè)務(wù)主管部門之間權(quán)責(zé)劃分明確、清晰，部門之間的信息溝通方便、快捷，準(zhǔn)確無誤，運作高效，形成一個“綜合控制治理機制”，切實發(fā)揮風(fēng)險管理、內(nèi)部控制及內(nèi)部審計“三道防線”的作用，構(gòu)筑起全方位、立體交叉的監(jiān)督控制體系。

（三）嚴(yán)格執(zhí)行“兩個規(guī)定”、“兩個評價”，確立統(tǒng)籌實施依據(jù)

一是嚴(yán)格按照國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》和中國內(nèi)部審計準(zhǔn)則中《風(fēng)險管理審計準(zhǔn)則》的要求，在企業(yè)風(fēng)險管理文件中規(guī)定內(nèi)部審計的監(jiān)督評價職責(zé)，審計部門每年對包括風(fēng)險管理職能部門在內(nèi)的各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位能否按照有關(guān)規(guī)定開展風(fēng)險管理工作及其工作效果進行監(jiān)督評價，監(jiān)督評價報告應(yīng)直接報送董事會內(nèi)控與全面風(fēng)險管理委員會，也可結(jié)合年度審計、任期審計或?qū)ｍ棇徲嫻ぷ饕徊㈤_展；二是嚴(yán)格按照國資委《關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系有關(guān)事項的通知》（國資發(fā)評價〔2012〕68號）和中國內(nèi)部審計準(zhǔn)則中《內(nèi)部控制審計準(zhǔn)則》的要求，在企業(yè)內(nèi)控制度文件中規(guī)定內(nèi)部審計監(jiān)督評價職責(zé)，審計部門做好對企業(yè)內(nèi)部控制的年度自我評價工作，加強對重點子企業(yè)、基層子企業(yè)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程內(nèi)部控制有效性的檢查評價。

（四）做好“兩個傳遞”、“兩個反饋”，打通實務(wù)結(jié)合路徑

風(fēng)險管理部門要定期將風(fēng)險評估結(jié)果信息傳遞給審計部門，以供內(nèi)部審計進行年度審計項目立項時參考使用，加強對重點風(fēng)險領(lǐng)域、事項的審計監(jiān)督；也要將風(fēng)險評估結(jié)果信息傳遞給內(nèi)部控制管理部門，以供內(nèi)控部門確定關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)、風(fēng)險點，加強內(nèi)控體系建設(shè)。審計部門要將年度審計發(fā)現(xiàn)問題情況及風(fēng)險管理監(jiān)督評價結(jié)果反饋給風(fēng)險管理部門，以供其對風(fēng)險清單重新進行確認(rèn)、完善、更新；也要將年度審計發(fā)現(xiàn)問題情況及內(nèi)部控制自我評價結(jié)果反饋給內(nèi)部控制管理部門，已便于繼續(xù)改進、提升。

篇(7)

國家之間的競爭其實就是企業(yè)實力的競爭，而企業(yè)間的競爭就是全方位管理的總體體現(xiàn)。在競爭激烈的國際國內(nèi)市場中，任何企業(yè)都處于動蕩多變的環(huán)境之中，這種外界環(huán)境的變化，如匯率波動、利率浮動、新技術(shù)的出現(xiàn)等都有可能導(dǎo)致一個企業(yè)遭受損失乃至破產(chǎn)，但也有可能給企業(yè)提供贏利和發(fā)展的機會。企業(yè)內(nèi)部由人力、物力、財力及技術(shù)組成的系統(tǒng)也是處于動態(tài)變化之中，這種變化同樣使企業(yè)有遭受損失或給企業(yè)提供獲利的可能，抑或兩者兼而有之。這種可能性就是所謂的風(fēng)險。過去人們一直沒有停止過風(fēng)險管理的實踐與研究，不同地區(qū)的人們對風(fēng)險及風(fēng)險管理的認(rèn)識深度及廣度也不相同。建材（水泥）作為拉動國民經(jīng)濟重要的基礎(chǔ)生產(chǎn)企業(yè)處在這種動態(tài)變化的市場環(huán)境之中，如何規(guī)避風(fēng)險，做好風(fēng)險管理是企業(yè)必須要考慮到的問題。因此，企業(yè)的管理者必須認(rèn)真地研究企業(yè)管理，包括風(fēng)險管理，適時配置各種資源及生產(chǎn)要素來提高自身的核心競爭力。本文對建材（水泥）企業(yè)在風(fēng)險管理中存在的問題及對風(fēng)險管理的基本方法做一簡述，以便指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)過不斷努力，提升企業(yè)的市場競爭地位。

二、風(fēng)險管理的內(nèi)涵及其意義

所謂風(fēng)險管理，是指企業(yè)面對風(fēng)險時，采取科學(xué)有效的方法，以便用最小的成本獲得最大安全保障利益的管理活動。美國國家虛假財務(wù)報告委員會贊助機構(gòu)研究小組對企業(yè)風(fēng)險管理的定義是：企業(yè)風(fēng)險管理是由企業(yè)的董事會、管理層和其他人員實施的從戰(zhàn)略層面開始并貫穿整個企業(yè)的一個過程。這個過程的設(shè)計是為了及時識別可能影響企業(yè)的潛在事件并按企業(yè)接受風(fēng)險的態(tài)度管理風(fēng)險，為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)提供合理的保證。由于各種不確定因素的影響，企業(yè)的經(jīng)營活動難免存在各種各樣的風(fēng)險。企業(yè)必須而且及時采取必要的措施對風(fēng)險進行控制，才能避免或降低風(fēng)險給企業(yè)帶來的損失，從而確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，有效地對各種風(fēng)險進行管理對企業(yè)來說具有如下非常重要的意義：1）有利于企業(yè)做出正確的決策。在經(jīng)濟全球化發(fā)展的今天，企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境越來越復(fù)雜，不確定的因素越來越多，決策更加復(fù)雜和困難。企業(yè)只有建立起有效的風(fēng)險管理機制，實施有效的風(fēng)險管理，充分分析各種風(fēng)險，才能在變幻莫測的經(jīng)濟環(huán)境中做出正確的決策；2）有利于保護企業(yè)資產(chǎn)的安全和完整。企業(yè)為了保證有足夠的資源進行經(jīng)營生產(chǎn)，實現(xiàn)預(yù)期的利潤，必須采取各種有效的風(fēng)險控制措施，實施風(fēng)險管理，才能保證企業(yè)各項資產(chǎn)的安全和完整，否則企業(yè)的資產(chǎn)將會遭到巨大的損失；3）有利于實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營活動目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營活動的目標(biāo)是追求股東價值最大化、利潤最大化。但在實現(xiàn)這一目標(biāo)的過程中，難免會遇到各種各樣的不利因素的影響，從而影響到企業(yè)經(jīng)營活動目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，企業(yè)必須進行風(fēng)險管理，化解各種不利因素的影響，以保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、我國建材（水泥）生產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險管理中的問題

我國建材（水泥）生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)在的風(fēng)險管理活動有以下特點：一是沒有專門的人員或機構(gòu)進行企業(yè)風(fēng)險管理活動，每個人或部門往往只針對自己工作中的風(fēng)險獨立地采取一定對策，缺乏系統(tǒng)性、全局性；二是企業(yè)中的風(fēng)險管理基本上是一種被動式的管理，只有出現(xiàn)影響企業(yè)生存和發(fā)展的重大問題時才查找原因，制定對策，而且大多流于形式，不能解決實際問題；三是缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的風(fēng)險管理理論方法指導(dǎo)。對于我國建材（水泥）生產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險管理中的具體問題，可以從以下幾個方面進行分析。

1、從企業(yè)管理的內(nèi)部環(huán)境來看

作為企業(yè)風(fēng)險管理基礎(chǔ)的內(nèi)部環(huán)境到目前是不盡完善的，現(xiàn)代企業(yè)制度名義上是建立起來了，但能否有效運作則另當(dāng)別論。公司治理是內(nèi)部環(huán)境的關(guān)鍵要素，它會顯著地影響其它內(nèi)部環(huán)境要素，狹義的公司治理就是指企業(yè)內(nèi)部股東、董事會、經(jīng)理層之間責(zé)權(quán)利的分配與制衡。這種關(guān)系是以代表資本關(guān)系的股權(quán)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的，而我國的建材（水泥）生產(chǎn)企業(yè)尤其是上市公司一般都是由原來的國有企業(yè)改制而來，往往因缺乏真正有效的所有者，所以是典型的一股獨大，這樣就導(dǎo)致了所有權(quán)缺位的股權(quán)結(jié)構(gòu)，所有權(quán)與控制權(quán)的高度分離，直接導(dǎo)致各公司由所有權(quán)分離出來的經(jīng)濟權(quán)力的集中，從而引發(fā)內(nèi)部人控制現(xiàn)象的產(chǎn)生。

2、風(fēng)險管理的關(guān)鍵

風(fēng)險管理本質(zhì)上反映的是一系列的決策、制定與實施的過程，因此科學(xué)的決策程序是風(fēng)險管理的核心。科學(xué)的決策程序大多產(chǎn)生于合理的內(nèi)部控制架構(gòu)，要有健全的決策機構(gòu)，各內(nèi)部機構(gòu)間各經(jīng)辦人員之間必須進行科學(xué)分工與牽制，要有相應(yīng)的嚴(yán)格責(zé)任追究制度和法規(guī)。但在我國的建材（水泥）生產(chǎn)企業(yè)中，企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置雖然有了審計等管理控制機構(gòu)，但大多流于形式，在企業(yè)的風(fēng)險管理方面并沒有起到真正有效的作用，且高層管理人員交叉任職、職務(wù)兼容的情況隨處可見，而重大決策集體審議聯(lián)簽等責(zé)任制度的建立卻屈指可數(shù)，這樣帶來的后果是造成決策過程相關(guān)主體之間權(quán)利不清、責(zé)任不明，制衡力度薄弱。事實上，仔細(xì)探究企業(yè)常見的資金調(diào)撥，資產(chǎn)處置，對外投資等方面曾經(jīng)出現(xiàn)過的風(fēng)險隱患，最終總會發(fā)現(xiàn)重要原因就是缺少上述三項的控制架構(gòu)。

3、風(fēng)險評估與監(jiān)控措施不及時

決策過后，風(fēng)險管理并未就此結(jié)束，還需要不斷進行風(fēng)險評估與監(jiān)控、執(zhí)行一系列連續(xù)的與風(fēng)險反應(yīng)相匹配的相關(guān)政策和程序，并對風(fēng)險反應(yīng)方案的運行和執(zhí)行質(zhì)量進行持續(xù)的監(jiān)控和個別的評估，從而保證各個反應(yīng)方案得以正確地執(zhí)行。

四、建材（水泥）生產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險管理的對策

由上述分析可以看出，我國建材（水泥）生產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險管理的現(xiàn)狀確實不容樂觀。本人認(rèn)為，加強風(fēng)險管理可以考慮從以下幾個方面入手。