序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇公司開會發(fā)言范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

一、會議營銷聯誼會申請表（必須具備以下幾項內容）

1、地辦、填表日期（填表時間要與申請開會時間至少要有5天直差）；

2、目的

3、申請理由

4、會議效果

5、參會人數

6、會議時間

7、地點

8、詳細費用清單

二、會議營銷聯誼會會前準備工作：

1、資料申請及準備：三折頁、彩報、招貼畫、不干膠、OTC培訓資料等。

2、禮品的準備：指甲包、塑料帶、者哩水（用于有獎?chuàng)尨鸬莫勂罚?/p>

3、儀器的準備：投影儀、投影片、照相機、錄像機、電視機、插座、導線、錄像帶（萬人迷的廣告片）。

4、物品的準備：簽到表、簽字表、教鞭、名片、橫幅、指路牌、會議指示牌、展板、水果、零食等。

三、會議營銷聯誼會會場布置：

1、會場外的布置：從公共汽車站一直到開會的會場每隔10米張貼一個指路牌。會場所在的賓館大門口張貼好會議指示牌、簽到出，放好展板。有條件的地方可懸掛橫幅。

2、會場內的布置：四周的墻壁可張貼8張左右的張貼畫，并在每一面墻壁上固定2個中包包裝盒。

3、在會場正中懸掛一橫幅，上寫"XX公司辦第X次店員聯誼會".

4、擺好桌椅，并比預計到會人數多擺10張椅子。

5、與賓館服務員聯系，借好白布以供投影時用，并準備或借好其他物品，如果盤、煙灰缸。

6、租賃、調試好所要用的儀器。

四、會議營銷聯誼會發(fā)言稿及有獎?chuàng)尨痤}目的準備。

1、地區(qū)經理發(fā)言稿的準備；

2、店員發(fā)言稿的準備

3、總結性發(fā)言稿的準備

4、4準備10個有獎?chuàng)尨痤}目，要求簡單，易被店員記住，并突出產品特點。

五、會議營銷聯誼會時間：

所有的工作人員必須在開會前2小時到達會場。

六、會議營銷聯誼會人員分工：

1、所有地辦人員在會議準備及開會之前及時完成時間表，并按工作表執(zhí)行。

2、會議當天誰負責請人，誰負責在門口接待、引導，誰負責簽到，誰負責照相等，都必須再次明確并執(zhí)行。

3、原則上要求所有的準備工作在開會前一天檢查、落實一遍，最好是將所有議程進行一次預演。

七、會議營銷聯誼會議程：

1、示范：

15:00主持人宣布會議開始

15:00主持人介紹大會會議主席

15:01大會主席宣讀會議議程

15:03地區(qū)經理致歡迎詞

15:06主持人介紹到會的各位來賓

15:08產品經理講述產品知識

15:40店員發(fā)言（2—4人，每人5分鐘）

16:00主持人宣布有獎?chuàng)尨鹨?guī)則

16:01有獎?chuàng)尨?/p>

16:15公司領導總結性發(fā)言

16:20主持人宣布發(fā)放禮品

16:30主持人宣布合影留念，會議結束

16:45歡送參會人員并送下樓

16:50收拾會場，整理資料

2、會議議程中的每一項都必須注明這一項議程所進行的時間。如地區(qū)經理致歡迎詞，3分鐘；店員發(fā)言每人5分鐘。

3、關于有獎?chuàng)尨?/p>

a、規(guī)則

*本公司人員不得參加。

*每一位參會店員只有一次機會。

*搶答時，請先舉手，誰先舉手，誰就有機會獲得獎品（主持人出示有關獎品）

b、主持人出題時，語速適中，不可過快，前面兩個題目，不論答者正確與否，都應鼓勵，并送其獎品，同時保持整個會場氣憤熱烈。

八、會議營銷聯誼會注意事項：

1、整個會議應以店員為主。

2、每一位店員發(fā)言時，都應照一張發(fā)言者的特寫相片，并在照片上寫上"XX公司第X店員聯誼會留念",并在會后拜訪時送店員手中，以增加店員對萬人迷系列產品和業(yè)務員的印象。

3、會議營銷聯誼會結束時進行的合影，或店員的單人照片，都必須一一送到店員手中，這是隨后拜訪的一個非常好的手段。

4、零食最好不要買瓜子或吃起來帶響聲的食物。

九、會議營銷聯誼會會后總結：

1、整理會場，收拾資料，索要有關票據。

2、會后當天內地辦總結經驗及教訓。

3、安排三日內拜訪計劃及每天的拜訪路線、藥店。

篇(2)

一個公司橫跨了農業(yè)、文化、房產等好幾個行業(yè)。每半年公司會開一次高管會議，幾個事業(yè)部的老總都要輪流發(fā)言，報告各自事業(yè)部最近的經營狀況。往往一個事業(yè)部老總發(fā)言的時候，別的老總都在閉目養(yǎng)神，甚至表情痛苦，為什么呢？因為彼此不了解對方的情況，無從評判和比較，這個會自然也就開得非常別扭和低效。

另一個公司則只做制造業(yè)，每次開高管會議的時候，每個分公司的老總發(fā)言時，大家都在聚精會神地聽。各個分公司的老總做的事情都比較相近，把一些分公司的銷售數據列出來，哪個分公司做得好，哪個分公司做得不好，一目了然，大家都有一種緊迫感和競爭壓力。會議開起來很簡單，問題討論也高效，每次開完會大家都有緊迫感。

同樣是兩個開會的細節(jié)，卻能體現出專業(yè)化和多元化公司的差別。

專業(yè)化公司里，開會的時候大家比的是同一樣的東西，誰優(yōu)誰劣一目了然。但在多元化公司里，不同行業(yè)的情況差別很大，就像蘋果和橘子很難比較一樣。幾個完全不同的行業(yè)湊在一起，除了財務數字可以比較之外，其他數據無從比較，也因此很難管理。拿做家電的思路看房地產，或用醫(yī)院管理的思路來運營物流，結果無疑會付出慘重的代價。

光從數據上來看，那些專業(yè)化的公司的利潤率，往往要高于那些多元化公司的利潤率。如果你去那些公司來個現場調查，你會發(fā)現這兩類公司的員工的精神面貌也很不一樣。專業(yè)化公司的員工內部競爭意識很強，而且做事情非常職業(yè)。而多元化公司的內部員工大都有些懶散，因為當時進入這個行業(yè)都或多或少帶有投機色彩，因此員工做事普遍不夠職業(yè)。

有的老板不服，他們心想：“做企業(yè)都一樣，不同行業(yè)有什么關系？”不過，不同行業(yè)的運營情況還真就不一樣！單純把企業(yè)規(guī)模做大，攤子鋪得更廣，不見得是一件好事，舉一個不太恰當的例子，有時候一個人長胖了，體積比之前更大，但身體素質并沒有變化，很可能比以前更加虛弱不堪。專業(yè)化不僅僅是一種戰(zhàn)略選擇，也是一個企業(yè)家能力的體現。

在創(chuàng)業(yè)初期，老板們大都天冒險，發(fā)現眼前有機會不去抓住，心里就如同貓抓一般的難受。他們的口頭禪是：“遍地都是黃金，為什么你們就不去撿呢？”不過，他們不知道的是，就算是滿地黃金，要把它撿起來也很不容易。所謂機會，更像是滿江河豚，河豚肉很鮮美，但要嘗到河豚的美味，也要有高超的烹調技巧，否則反而要受其劇毒所害。

在創(chuàng)業(yè)初期，適當的機會導向無可厚非。因為當時企業(yè)并沒有形成一套完善的商業(yè)模式，需要通過試錯去建立市場。但當一個企業(yè)到達一定規(guī)模的時候，這個企業(yè)就非常有必要專業(yè)化，通過專業(yè)化建立起核心競爭能力。這也是柳傳志說的“從蒙著打到瞄著打”的一個過程。很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)都要經過這個檻，只有那些跨過這道門檻的企業(yè)才能持續(xù)成功。

戰(zhàn)略就是選擇做什么，不做什么，不能什么都做。舍得舍得，有舍才有得，在分工越來越細化的時代，選擇“不做什么”比選擇“做什么”更重要，已經成為企業(yè)發(fā)展的關鍵。

篇(3)

為規(guī)范辦公秩序，提高工作效率，依據有關規(guī)章制度，結合公司實際，制定本手冊。

本手冊是組織總裁辦公會的基本依據。總裁辦公室對本手冊的實施負有檢查和監(jiān)督責任，所屬人員必須各司其職，認真貫徹落實，并在執(zhí)行中進一步改進完善。

一、 職權和議事范圍

（一） 總裁辦公會是總裁在職權范圍內，對所屬各部門、分/子公司、人員和工作實行全面領導，對重要事項進行集體議事的會議。

（二） 總裁辦公會討論和決定下列事項：

1. 公司經營管理重大議題。

2. 溝通傳達公司經營管理重要信息。

3. 重大人事安排或機構調整。

4. 臨時性、突發(fā)性事務。

5. 對內部制度的重要修改建議。

6. 其他必須由總裁辦公會討論決定的問題。

二、 會議組織程序和要求

（一） 總裁辦公會開會時間一般為每月第二周下午2：00（時間約2個小時）。

（二） 總裁辦公會參會人員為總裁班子成員，根據議題需要，可特邀董事局、監(jiān)事會成員、顧問、總監(jiān)、有關部門、分/子公司負責人和其他人員列席參加時，由總裁辦公室負責界定參會人員名單并提前通知。

（三） 總裁辦公會由總裁主持，總裁辦公會討論和決定問題，通常按照確定議題、準備預案、提前通知、充分醞釀、會議發(fā)言、形成決議的程序進行。

（四） 總裁辦負責總裁辦公會的文書整理、信息傳遞和會議記錄等保障服務工作。

（五） 北京市內參會人員集中在總部開會，外阜人員可以通過視頻參會。

（六） 會議要求：

1．總裁辦公室于會前10天向各總裁秘書發(fā)準備議題郵件，會前回收議題，按議題緊要程度排序匯總。議題及相關方案附件如不清楚或不完整的，要及時溝通，搞清弄懂。會前4至5天將議題、議程、參會人員名單及座次、經費預算、有關預案報俞總審核后，報王總審批。

2．重要議題提交總裁辦公會討論前，要組織深入調研，進行科學論證，明確具體方案建議，必要時由有關人員到會作出說明。

3．總裁辦公會議題由總裁最終確定。總裁辦公室提前三天將議題通知參會人員，必要時附上會議討論議題的預案。參會人員接到議題和預案后，進行必要的準備。會議準備期三天內如有臨時議題經總裁確定后可進行調整。

4．參會人員不得請假，不得由他人替代參會。遇有極特殊情況不能到會時需經總裁批準，并用書面形式表達對相關議題的意見，或委托相關人員征求議題。

5．總裁辦公會發(fā)言與決議情況，要有完整準確記錄。會議記錄由總裁辦公室負責保存，保存地點為公司檔案室。查閱會議記錄，須經總裁批準。

三、 會議紀要的落實情況

（一） 總裁辦公會作出的決議，在一個工作日內由總裁辦公室負責形成會議記要，經會議主持人審批后，在會后兩個工作日內下發(fā)相關人員或單位。

（二） 總裁辦公會作出的會議決議需落實到具體責任人（包括獲得授權的副總裁、總裁助理、下屬各分/子公司負責人）組織認真貫徹執(zhí)行。

（三） 具體責任人需對各自落實的決議內容進行細化和分解，明確負責人、完成時限和標準，統一調度力量，形成整體合力。

篇(4)

這些數字來自硬件會議廠商寶利通的后臺統計，這家公司已經為平安等國內外大型企業(yè)服務了多年。上述數據僅僅記錄了那些通過視頻或者電話會議系統發(fā)起召開的會議，在這之外的并不算在其中，所以這些企業(yè)真實的會議數量可能還要翻上一番。寶利通中國區(qū)副總經理余寶生告訴《商業(yè)價值》，隨著這些大公司業(yè)務規(guī)模的擴展，每年召開會議的數量都在以近50%的速度增長。開會這件事不僅在中國公司十分重要，在國外同樣如此。

兩年前，拉里?佩奇接任谷歌CEO，上任伊始，佩奇的工作不是什么重量級的產品或戰(zhàn)略，而是給全公司發(fā)郵件，告訴大家如何像創(chuàng)業(yè)公司一樣高效的開會，這一舉動被媒體披露后讓外界大跌眼鏡。但開會這件事對于一家公司的重要性由此也可見一斑。

開會之所以重要，背后的原因在于會議作為企業(yè)內部溝通協作中最為重要的一環(huán)，往往會影響到公司的決策效率，然而，現實情況卻是，公司內部的會議經常是效率低下。

不過最近兩年，一批基于互聯網的企業(yè)內部協作平臺的出現讓許多老板開始重新思考開會這件事，人們開會的方式也將面臨又一次升級。 Yammer等企業(yè)協作平臺眼下對于傳統企業(yè)會議最大的改變就是成功精簡了許多無用的會議。 社會化協作平臺能做什么

去年6月，微軟斥資12億美元收購了成立不到5年、已經擁有500萬用戶的企業(yè)協作平臺Yammer，將其納入到了Office部門之下。你可以將Yammer理解為一個企業(yè)版本的微博，只不過它集成了許多辦公的功能。

5月10日，微軟對外披露了Yammer最近一季的業(yè)績：其注冊用戶已經超過700萬，銷售額較去年同期增長了259%。

在Yammer的示范作用下，國內也涌現出了一批針對企業(yè)的社會化協作平臺。其中金蝶旗下的“云之家”、梅花網旗下的明道以及拿到IDG 300萬美元投資的紛享已經憑借先發(fā)優(yōu)勢做得風生水起。

企業(yè)內部協作平臺興起的根本原因在于想要更好地解決企業(yè)內部溝通的問題。而這正是所有企業(yè)高管們最為頭疼的問題。“做企業(yè)的人都知道，溝通是一個很有潛力的市場，為這事就值得花錢。”一家創(chuàng)業(yè)公司的老板告訴《商業(yè)價值》。

企業(yè)內部常見的溝通途徑除了電子郵件，大概就要算各類的會議了。提及開會，每家公司都有吐不完的苦水，尤其是對企業(yè)的高管們來說，由于負責的項目眾多，每天都不得不面對數量眾多的各類大小會議。

類Yammer的企業(yè)協作平臺眼下對于傳統企業(yè)會議最大的改變就是成功精簡了許多無用的會議。其中最為明顯的就是砍掉了許多單純進行任務布置的會。

理論上講，過去通過電子郵件同樣可以完成任務的布置，但是許多企業(yè)的管理者仍然更愿意以會議的形式給下屬安排工作。這是因為郵件的反饋存在延時，這使得它不適合交代重要的任務，而且領導的耳提面命也能夠讓下屬意識到工作的重要，進而更加認真對待。

在企業(yè)協作平臺上，領導不僅能夠設置任務的重要程度，對于一些緊急的活動，還可以通過手機短信進行推送。

“從管理學上講，任何的信息都需要反饋，這樣才能使信息的價值最大化，也能形成一個閉環(huán)，管理的效率才能提升。”紛享科技總裁楊斌說。比如在紛享的平臺上，如果對于一條信息接收者沒有給出回應，那么在它的界面上方，就會一直掛著一條類似于微博上的未讀消息提醒。“雖然只是一個很小的一步，但是結果完全不一樣。”

正是這樣的改變能夠幫助管理者減少許多不必要的會議。

Yammer們能夠精簡的另一類會議是一些頭腦風暴式的會。頭腦風暴會議的目的在于激發(fā)大家的靈感，但是靈感這玩意兒可不是說來就來的。針對一些時效性不強的頭腦風暴會議，完全可以在企業(yè)內部協作的平臺上設置特定主題的討論組，邀請相關人員進行討論，這樣大家能夠利用各自的碎片化時間貢獻自己的智慧。許多企業(yè)協作平臺都在移動客戶端中增加了類似微信的功能，以方便團隊內部的討論。

其實換個角度來看Yammer們的作用，這類產品的價值在于促進企業(yè)內部更加頻繁的溝通，在這種高頻率的溝通過程中，很多問題就會迎刃而解，也就不再需要再去專門開會解決問題。而這正是眼下類Yanmmer的工具對傳統企業(yè)內部溝通最大的改變。

從更長遠的角度看，企業(yè)協作平臺將來還能解決會議過程中的另一個難題――效率低下。這種效率低下集中體現在兩個方面。一是開會過程中討論效率的低下。二是會議結束后對會議結論的執(zhí)行效果不佳。

幾乎每個公司人都有類似的感受，一場會議持續(xù)數個小時，期間大家七嘴八舌好不熱鬧，可是散會之后卻發(fā)現沉淀下來的有用信息少之又少。

造成這種結果的原因就在于整個會議流程存在缺陷，這一問題并非沒有解決方案。在亞馬遜的圖書類目中搜索“會議”二字，就會發(fā)現教人如何高效開會的書籍竟然有數百種之多。會議管理的經典著作《羅伯特議事法則》出版至今已經超過一百年，并且被翻譯成多國文字廣為流傳，但是人們始終無法解決會議效率低下的問題。

并不是這些理論不切實際，而是因為多年來一直沒有適合的工具能夠讓這些理論得到真正的應用。企業(yè)協作平臺的出現或許能夠讓這些理論不再只是紙上談兵。

“企業(yè)協同平臺將來完全可以內置一些會議的模塊。”企業(yè)協作平臺說享創(chuàng)始人黃可告訴《商業(yè)價值》，比如會議前明確需要討論的具體事項，會議進行中限定每個人的發(fā)言時間等等。

僅僅優(yōu)化會議本身的流程是不夠的。如何落實會議的結果成了許多會議組織者更加頭疼的問題，企業(yè)會議中另一個常見問題是，會上形成的各項決議在后續(xù)跟進時卻不了了之。

從宏觀角度看，開會僅僅是企業(yè)運營鏈條上的一個環(huán)節(jié)，所以，宣布散會并不意味著工作的結束，而是代表下一個環(huán)節(jié)的開始。

“會開完后一定要有結果。而且在落實成果的過程中要有一個很好的流程。”楊斌說。將來，利用企業(yè)協同平臺能夠形成詳細的會議紀要，而且它能夠將會議上形成的各類決議以及工作事項通知安排到具體的責任人，從而實現對項目的管理。對于公司的管理者來說，這是他們最迫切需要的服務。

除了能夠在會后幫助督促會議結果的落實，企業(yè)協作平臺將來還能進一步挖掘會議的價值。

對于大部分公司來說，日常性的內部會議開完后幾乎很少能夠留下記錄。但這其實是需要改善的。“將會議記錄下來可以做知識的檢索。文字記錄以及語音的討論，其實是企業(yè)內部知識的一個匯總。”黃可認為，“這些知識將來完全可以實現內部的傳承與分享。”

“即使面對面的溝通也需要存檔，也需要有一個信息的沉淀，比如速記，文字是不可替代的，這類平臺是一個非常好的文字沉淀的平臺。”楊斌透露，為了實現信息的沉淀，紛享正在研發(fā)語音搜索相關的技術。 移動時代的會議怎么開

不少微博控都對Fuubo這款優(yōu)化微博發(fā)送體驗的產品情有獨鐘。但很少有人知道，打造這款產品的RefacTech是一支由大學生組成的團隊。

更讓人覺得不可思議的是，這支團隊的成員散落在全國各地，團隊間幾乎所有的溝通都是通過QQ等線上工具完成的。

這其實是新時代辦公方式轉變的一個縮影，遠程協作的需求正在變得愈發(fā)旺盛，甚至在許多公司內部，基于微信群的會議溝通正在變得越來越流行。

不過，并不是所有的遠程協作都能夠像RefacTech一樣只是通過IM工具完成。因為，面對面的溝通還是當下效率最高的方式，從根本上講，人與人之間的溝通并不只是依靠語言和文字完成的，表情、眼神、語氣、肢體動作都包含著談話者的信息，而這些都是QQ、微信們無法比擬的。正因如此，遠程的視頻會議功能正在變得愈發(fā)重要。

剛剛結束不久的谷歌I/O大會上，谷歌了全新升級后的跨平臺即時通訊工具Hangouts，將過去的Google Talk、Google+Messenger和老Hangouts深度整合，其功能上的亮點則在于能夠實現視頻通話以及多人的視頻群聊，對話內容也可以長時間保存。

其實說起視頻會議，老牌的硬件廠商應該更有發(fā)言權，它們在這一領域已經積累了幾十年的經驗。思科的網真、寶利通的極致遠真類等遠程會議產品追求的就是盡可能模擬面對面的交流。通過打造裝修風格一致的會議室、布置高清攝像頭、真人比例大小的畫面，極力營造出一種雙方共處一室會談的感覺。

雖然體驗極佳，但是遠真類產品動輒百萬的價格也不是一般的企業(yè)能夠負擔的，而且對于小團隊來說，正襟危坐在視頻會議室里開會，也并不符合他們的工作習慣。許多創(chuàng)業(yè)公司看到了其中的機會，推出了針對中小企業(yè)的廉價版解決方案。

去年7月，移動視頻會議平臺FuzeBox宣布完成了2000萬美元的A輪融資，2013年以來，這家公司已經新增了5萬家企業(yè)級客戶，；今年1月，另外一家該領域的創(chuàng)業(yè)公司Zoom也完成了600萬美元的A輪融資。

FuzeBox和Zoom正在將過去的硬件視頻會議搬到用戶的手機和平板電腦上，讓用戶能夠更加靈活地開會。

其實硬件視頻會議廠商們同樣意識到了這種變化，并且紛紛推出基于移動平臺的解決方案，那么為什么依然有人愿意投資FuzeBox和Zoom這樣的創(chuàng)業(yè)公司呢？背后的原因在于，這些年輕的創(chuàng)業(yè)團隊更加理解新一代用戶們的需求。老牌廠商們提倡的是“統一通信”的概念，將新興的移動設備整合進傳統的視頻會議系統當中，作為傳統硬件平臺的延伸，而Zoom們則沒有傳統硬件廠商的包袱，它們天生就是為移動互聯網而生的，因此也更加理解年輕一代公司人的需求。

當然，盡管創(chuàng)業(yè)公司天生移動，但如果以技術和虛擬現實的逼真程度來衡量，他們遠非大公司的對手。

4月份舉辦的IDF2013大會上，英特爾就展示了這樣一項技術，將3D攝像頭與視頻會議結合，實現對視頻畫面背景的替換。演示中，兩位與會者的背景被替換成了一張財務分析表格，雙方就好像一起站在真實的PPT投影前進行演示一樣，十分生動。

而微軟的解決方案則走得更遠。最近有國外媒體爆出，微軟的3D遠程呈現技術已經應用在即。屆時，好萊塢科幻電影里經常出現的與三維影像間的對話場景或許能夠變成現實，未來開會時你所面對的也將不再只是干巴巴的平面，而是一個個足以以假亂真的立體圖像，參會者的每一個小動作你都能看得一清二楚。據悉，微軟打算將這項技術整合到Skype當中。

只是，未來的會議需要真的僅僅是把會議室搬進顯示屏中，追求更清晰、更逼真嗎？ 我們?yōu)槭裁撮_會

回到原點，我們?yōu)槭裁撮_會？

開會的本質是在溝通和協作中有效決策，在過去數百年間我們都用的是一種面對面的方式交流，然而，當信息爆炸、溝通頻率急速增加，你會發(fā)現會議室越來越緊缺，時間越來越不夠用，最重要的是無數公司人每日的大多數時候被捆綁在會議室中，如果說面對這種困境，技術能夠做點什么，應該是將人解放，這種解放不僅包括通過虛擬現實讓遠程視頻會議更加逼真，更包括出于對人的理解用技術優(yōu)化開會的方式。

然而，無論是傳統的硬件會議廠商還是新興的移動互聯網會議平臺，大家所追求的目標無非都是盡可能的讓遠程會議變得更加真實。當然，很多時候決定很多廠商去做什么的往往是他們手里有什么，而非用戶的需求。于是在談論未來會議解決方案的時候我們會看到一群40歲左右的IT工程師按照他們的經驗在為20多歲的年輕人設計開會的方式。 會議的本質是一種溝通，而開會的目的則在于解決問題，對于所有想要靠開會這件事賺錢的公司來說，搞清楚這兩點，也就梳理清楚了企業(yè)客戶的真實需要。

這群伴隨互聯網一代成長起來的職場年輕人需要的僅僅是一種正襟危坐、無限逼真的會議體驗嗎？如果回到會議溝通協作決策的本質，遠程視頻能夠解決的只是異地溝通的很小一部分，除此之外，過去會議模式中從協作到決策的很多地方都待有很大的改進空間，這種改進，其一是需要對組織行為學有著更深刻的洞察，其二則要對新一代年輕人有更深的理解。

篇(5)

楚明是一家跨國房地產公司分部的經理。今年一年一度的工作情況匯報大會，老總特意從美國飛回來參加。輪到楚明上臺做報告時，看著臺下黑壓壓的人群，楚明大汗淋漓，不停地拿出手帕擦汗，一緊張，竟把財務報表上的“今年資產已達三千萬”說成了“今年的負資產已達三千萬”，臺下頓時一片嘩然。

接下來的報告，他讀得斷斷續(xù)續(xù)的，“呃，那個，我們接下來……明、明年將……”臺下交頭接耳的同事和緊皺眉頭的老總讓他更加緊張。顧不上身后的一片驚異之聲，扔下手上的報告逃跑似的奔出了會議室。

事后，他走到哪都能看到同事們指指點點地在說：“怎么楚明像個女人似的，這么點事也嚇成這樣，就他那樣還當什么經理，我看他沒多久就會被炒了……” 同事們不僅當面取笑他，還在背地里叫他“臨陣脫逃將軍”，就連老總也對他頗有微詞。

楚明的心里壓力越來越大，在和同事的交往中，他的腦子總是會去胡思亂想，會覺得對方是不是在瞧起不他，是不是想把他從經理的位置上拉下來什么的。老總也親自打來越洋電話，暗示他，如果再不解決好自己的問題，就準備好自己下崗了。

他每天都活在焦慮和不安中，最后，在家人的極力勸告下，他鼓足勇氣來到心理咨詢機構尋求幫助。

“我小的時候很聰明伶利，學習勤奮，老師同學們都很喜歡我，我從小學到高中一直都是班干部。那個時候的我，根本就沒有出現過這種情況。”

“后來上了大學，開學的第一天，老師讓我們上講臺做自我介紹的時候，我在臺上侃侃而談，卻發(fā)現同學們在臺下竊笑，并用一種暖昧的眼神看著我。我低頭一看，才發(fā)現我的褲鏈沒拉上，我尷尬地在同學們的哄笑中跑了。此后，我再不敢在人多的場合發(fā)言，我害怕大家的目光同時放在我的身上。”

楚明還告訴醫(yī)生，有一次，公司里有個暗戀他的女同事約他到一家餐廳吃飯。看看周圍的人群，他覺得好像大家都在注意他，在女同事向他表白的時候，他頓時覺得所有人的眼光都“刷”的一下朝他射了過來。他緊張的站了起來，結果碰翻了桌子，看著女同事一臉的憤怒，他又害怕地逃走了。

可自從楚明發(fā)現網絡上流行這么一句話“在網上，沒人知道你是一條狗”后，他就迷上了網絡。他流連于各大網站，在里面高談闊論，發(fā)表各種言論。由于他廣博的學識和精辟的見解，很快的，他就成了幾個知名BBS的版主。他在網絡上找到了存在感和安全感。他不再擔心自己會被一雙雙眼睛盯著看，不擔心自己會因為緊張而出丑。現在的他不管上班還是下班，都泡在網上，和同事們之間的溝通更少了，原來還有幾個同事愿意和他說話，現在一個也找不著了。他很著急，可又很害怕，不知道該怎么辦才好？

專家發(fā)言：

從以上的情況分析，楚明已經患上了“社交恐懼癥。” 社交恐懼癥是神經官能癥中的一種，表現為對社交場所和人際接觸的強烈恐懼，其恐懼的程度與實際危險不相稱。發(fā)作時會有一些心率加快、手抖、面紅、出汗等植物神經功能失調的現象。

解決方案：

篇(6)

中國企業(yè)出海之旅往往困難重重。當跨越障礙最終完成合并之后，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)才真正開始——如何整合不同種不同源的企業(yè)，從而獲得購并前所期望的技術和市場能力？對此，被業(yè)界公認最成功的聯想并購案例，其整合經驗值得借鑒。

聯想從“中國蛇”到“國際龍”的過程，也是主動實施文化整合，最終形成新聯想之道的過程

上篇：文化熔爐

聯想并購之前，無論是企業(yè)規(guī)模還是在國際市場的地位，都屬于中國大陸的“地頭蛇”。而從2005年至2011年，聯想并購后7年，企業(yè)規(guī)模和國際市場地位都發(fā)生了根本性變化，成為名副其實的國際“龍”。

合并前后，聯想的營業(yè)收入從120億美元增長到296億美元，全球個人電腦市場占有率從8.4%攀升到14%，成為世界第二大個人電腦廠商。整合之前，IBM的PC業(yè)務虧損，聯想2004財年稅前利潤為11.74億港幣（約合1.56億美元）；整合后，2010全年除稅前溢利為5.84億美元，增長了274 %。

同時，聯想也從一個本土企業(yè)成長為一家國際化企業(yè)。聯想2011年的營業(yè)收入中，有54%的營業(yè)收入（約116.6億美元）來自海外；全球員工總數大約27000人，其中超過56%為外籍員工；聯想在全球160多個國家和地區(qū)開展業(yè)務；公司內部鼓勵不同種族習慣、不同地域文化、不同風俗并存，但公司一直堅持統一核心價值觀。

七年磨一劍，“蛇”如何消化“大象”并快速成長為龍？ 聯想如何從本土民族企業(yè)一躍成為世界級的跨國企業(yè)？

不搞

聯想并購IBM的PC產業(yè)部門，是經過深思熟慮。在借鑒以前海外并購企業(yè)整合失敗教訓的基礎上，聯想對并購整合工作十分重視，在并購整合上也十分謹慎，有計劃，有步驟。

第一階段：雙軌運行期

2005年5月8日至2005年9月30日，這個時期所有工作只有一個目的，那就是“穩(wěn)定”：客戶要穩(wěn)定、員工要穩(wěn)定。楊元慶在業(yè)務領域實行聯想國際（IBMPC業(yè)務）、聯想中國（老聯想）并行兩套組織，即老聯想還做中國的業(yè)務，并購過來的IBM PC業(yè)務也按照其原來的業(yè)務模式運營。整個聯想除了一些基本的全球職能，如財務、法務、人力資源等外，剩余的業(yè)務方面職能，包括供應鏈、產品、生產、銷售等都分開運作，各自獨立。

第二階段：全球整合期

這個階段的整合可以分為硬整合與軟整合。硬整合部分包括：產品線整合、信息化整合、研發(fā)整合、采購整合、制造整合、銷售整合。軟整合部分包括企業(yè)文化、組織架構、業(yè)務模式、人力資源、政策制度的整合等。

這次整合對新聯想的意義重大。首先，整合能幫助聯想建立全球統一的管理平臺和指揮中心。第二，整合將有利于充分發(fā)揮原聯想中國和原聯想國際的互補性，覆蓋更廣泛的市場。lenovo品牌針對中小企業(yè)和消費客戶，Think品牌針對高端客戶，形成強大的產品組合。第三，整合將有利于提高效率，降低成本，特別是研發(fā)資源、供應鏈資源的共享。第四，整合將幫助聯想建立更強大的業(yè)務模式，全球推行“交易型”與“關系型”兩種業(yè)務模式。

從并購七年的運營狀態(tài)來看，聯想在軟整合方面的工作更有效果，甚至決定了這次并購的成功。

直面文化差異

相對于體制上的調整，文化融合顯得困難得多。中國公司吃下美國老牌企業(yè)，文化差異巨大。

故事一：中國高管解決矛盾通常會找上級，上級也會做平衡和溝通。這好比中國孩子，打架了就會去找老師，希望做公正的裁決。但在美國完全不是這樣，孩子打架，美國家長會讓孩子自己解決，他們認為這不是需要權力來解決的事。所以在美國，如果兩位員工遇到矛盾，老板喜歡讓下屬自己解決。整合之初，中國的高管和美國的高管出現分歧，中國高管習慣性地把問題反饋到上級那里，希望問題能夠盡快得到解決。這樣的“告狀”行為，美國的高管就非常不高興，他們認為這是對他最大的不信任，所以“梁子”就算結下了。

故事二：整合之前在聯想，如果你做的工作，得到楊元慶說一句“good”（好），那受到表揚的人會興奮不已，比發(fā)獎金還高興。整合之后，美國的高管經常會對你的工作評價是“Excellent”（優(yōu)秀）。開始，中國高管會非常自豪：你看，美國人都認為我非常優(yōu)秀！時間久了，中國高管發(fā)現，美國高管怎么對誰都這么說啊。原來這是他們的習慣，他們喜歡用超乎你期望的語言去激勵你！

故事三：有一次，美方某高級副總裁休假2周，他給所有下屬和相關人等發(fā)信息，通知大家休假時間，并且非常認真地說：“休假期間，除了董事長和CEO，我不會接聽任何電話。”而中國的陳紹鵬，即使在美國開會，都會發(fā)郵件埋怨下屬：我晚上是可以跟你們開會的，你們?yōu)槭裁床徽椅遥棵绹吖艿睦砟钍牵撼墒斓墓静荒芤蕾嚴习澹瑧撚袀€機制運轉起來；而中國高管的理念是：我們應該利用好更多的時間，多做點事情，多解決點問題。

故事四：在中國高管這里，跟老板談加薪總是難以啟齒。在老聯想的價值體系里，你只管埋頭干活，至于給多少口糧，老板自然會公平考慮的，不需要你主動提出，所以很多老聯想人從來沒有主動跟老板提過加薪。他們認為“世間自有公道，付出就有回報”。國際化之后，他們發(fā)現世道變了，美國人如果想加薪，就會非常理直氣壯地去找老板，談加薪的具體理由，只要充分合理，一般都會得到滿足。慢慢的中國人開始不平衡了：怎么總是會哭的孩子有奶吃？我們這些任勞任怨的老黃牛，怎么美國老板從來不考慮我們薪水的問題？

故事五：整合之前，如果你剛剛加想并參加了一個內部會議，可能你并不認識參加會議的高管，但只要你做好會議時間記錄，就會自然排出本次會議的高管座次。發(fā)言時間最長的一定是首席領導，以此類推，屢試不爽。整合后，中國高管發(fā)現一個令人費解的事情：某位美國高管在參加完某個會議后，就把自己的一個亞裔手下辭退了，因為他在一天的會議中沒有任何發(fā)言，對會議乃至公司沒有任何貢獻；又過了幾個月，同樣的事情再次發(fā)生，一位新加坡的員工被辭退了，原因是在會上沒有發(fā)表言論，沒有主動貢獻自己的想法。但后來找到這位員工了解，她認為之前已經把所有事情都表達清楚了，在有高管的會上，出于禮貌，是不應該隨便說話的。

從以上五個故事，不難看出中美雙方高管在價值觀上的差異：美國高管就像桃子，外在很有親和力，但內在的價值觀非常強硬；中國高管更像椰子，外表看起來很不開放，但一旦與他建立信任，內心就非常柔順。

柳傳志清醒地看到了這一點。在宣布并購之后，柳傳志知道，對于聯想人來說，即將面臨一群“洋”血統的同事，他們也十分擔心。所謂“攘外必先安內”，聯想決定進行一次內部正面溝通，且要立即就辦，否則這種情緒會瞬間蔓延到不可控制。速度非常快，宣布并購整合的當天，聯想就召開了內部員工的溝通會，楊元慶首次對聯想人提出了文化融合的六字要求—— “坦誠、尊重、妥協”，希望能夠把文化融合做好。

隨后的12月13日，柳傳志、楊元慶在內部網與所有員工進行了在線溝通，解答員工提出的各種問題。員工對管理層提出了諸多有關合并后的高管團隊、戰(zhàn)略方向、組織架構甚至未來的企業(yè)文化、發(fā)展前景等方面的問題。這一階段聯想高層的“不回避”，及時建立了內部溝通渠道，使人們有了宣泄和溝通的通道，極大地緩解了來自企業(yè)內部的壓力。

沒有硝煙的戰(zhàn)爭

東風和西風爭競，究竟堅持誰的價值觀？其實，企業(yè)整合中，基于文化背景和價值觀的文化差異是必然存在的，并不是說哪個價值觀正確，重要的是雙方需要看到差異，并最終統一在企業(yè)內部的價值觀。韋爾奇說過，企業(yè)變革最大的成功就是“排除異己”，這個“異己”就是指對價值觀不同的人。柳傳志在經歷了一大堆中西方高管的文化沖突之后，認清了文化融合的核心關鍵：統一高層的價值觀。所以柳傳志親自開始操刀這個項目，要求所有高管都要有求實的態(tài)度和主人翁意識。

最終聯想的共同價值觀建立了起來，就是八個字：盡心盡力、說到做到。

并購初期：溝通培訓

“East meet West”（當東方遇到西方）課程，是全球人力資源部邀請國際頂級咨詢公司，特別針對聯想高管文化融合開發(fā)的一門課程，從中美社會文化差異入手，講述企業(yè)中文化的差異，并尋求雙方共同的文化融合之道。這門課也是徹頭徹尾的具有“國際化整合”色彩的課程，講師都是兩個人，一個中國人（曾在美國生活20年）和一個美國人（對中國也很了解）。課堂上會經常出現這樣的場景：中國老師講中國歷史的時候，中國的學員頻頻點頭，非常認同。這一點有點像課堂上播放的一段中國小學生上課的錄像，小學生都背著手，整齊地坐在課堂上，老師如果提問，學生會先舉手，然后得到老師認可后才可發(fā)言。而美國老師講到美國的事情時，美國學員會經常搶先發(fā)言，這個要補充，那個要發(fā)言，你會發(fā)現在美國竟然沒有共同真理，更沒有權威。

這門課程只針對整合后聯想的中美最高層管理者，通過系統的培訓溝通，雙方高管都認識到行為差異背后的社會、歷史、文化因素，回歸到日常工作中出現的摩擦，大家也都能理解和釋然。

在中西方管理者經過系統的溝通培訓之后，大家也適時的推出了很多具體的行動公約。比如以前會議上美國高管說話很快，中國高管有時候跟不上聽不懂，就索性不發(fā)言了。經過溝通，大家認識到這是誤會，所以就制定一個規(guī)矩：以后會議，大家都不接打電話，不打開電腦，專注與會；美國高管發(fā)言時候，要把語速降到至少一半，并要經常與大家確認是否跟上，同時給中國高管發(fā)言的時間提高一倍（從會議常約定的10分鐘提高到20分鐘），讓中國高管有機會慢慢地表達觀點。

調整期：讓聯想文化回歸

2009年2月5日，聯想炒掉了美籍首席執(zhí)行官阿梅里奧，楊元慶接任；柳傳志被委任為董事會主席。

柳傳志已經發(fā)現，在整合過程中，從高管到員工，普遍存在責任心不強、不能說到做到的問題，高管更是事業(yè)心不夠，打工文化濃重。有一次他到聯想歐洲區(qū)視察工作，當問到當地負責人今年的任務目標完成情況時，負責人回答完不成今年的任務目標。柳傳志問，如果完不成會怎樣？負責人回答：也不會怎樣，一般跟CEO做個說明，他也就理解了。

這件事情給柳傳志很大觸動。在老聯想的歷史上，各級管理者都視目標為生命，都以“不能完成任務為恥辱”，公司也完全是“按業(yè)績論英雄”。如果國際化之后的聯想，各級管理者都是歐洲這位負責人的想法，那文化的問題可就大了。所謂的職業(yè)經理人文化讓過去已經習慣了以主人翁的態(tài)度來要求自己的中國團隊感到迷茫和失望，如果再不采取行動，恐怕會影響到中國兩代人苦心經營的大本營。

為此，柳傳志 “重出江湖”，并宣布圍繞文化回歸要做好三件事：幫助楊元慶建班子，組建聯想執(zhí)委會，并讓董事會信任這個班子；督促這個班子作出長期的發(fā)展戰(zhàn)略；為楊元慶保駕護航，讓聯想文化回歸。柳傳志專門成立了文化項目小組，自己擔任組長。

在柳傳志的親自操刀下，聯想新的文化要求誕生了：盡心盡力，說到做到！

“柳氏的聯想之道”繼承了聯想過去的核心價值觀，即成就客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、誠信正直、多元共贏，把這個部分和企業(yè)的戰(zhàn)略共同稱為“我們的基礎”。

篇(7)

人際關系90%的內容，是由廢話構成的。職場交流80%的內容也是由廢話構成的。廢話是一個角度問題，從一個角度來看，它是無用的；從另外一個角度來看，卻有它存在的價值。

它是劑，當別人的怒火毫無保留地傾瀉下來的時候，也許立刻就能破了你的防線。你會感到疼痛，會覺得尖銳得無法接受。而這時，廢話就能起到一個的作用，在他對自己的怒火解釋的時候，給你一個也許在疼痛時無法顧及和領會的理由。

廢話是探測器，除了平息你的不滿外，還能形成有效的探測。讓人能夠把握住你的情緒有沒有到一個徹底的爆發(fā)點，你的忍受力還有多少。然后它讓你選擇安撫，還是更加深入地解決眼前的事情。同時，廢話也是探照燈。它能幫你準確定位之后需要談論的話題，和對方感興趣的事情。讓對方因此發(fā)現你們有共同的話題而感到和你親近，愿意給你更多的機會和時間。

一個人平常要多說話，說的多，錯的多，踩的雷多，未來再踩雷的可能性就小了。只有被更多的人誤解，你才會變得更好。我們不要為了怕說錯而不說。

平常要說話多。說什么，不能總是一本正經地談正事，許多重要的事情，其實決定也就在寥寥的幾句話中。

我的一個咨詢公司中層顧問朋友，很懂得講廢話的藝術。他會在面對客戶的時候攀談一些看似不相干的話題：你看，麥當勞總是跟著肯德基，有移動宣傳的地方肯定會出現聯通的廣告。我不知道，咱們總是跟著誰或者被誰跟著，是不是這種總有對手在的感覺很不一般呢？

一堆無用饒舌的廢話？不，任何一家雇傭他作為顧問的企業(yè)，都想獨占鰲頭，在市場上贏得更多的份額，都想獨自做大，或者暫時沒有對手。但是，他的話首先顯示了他對市場和行情的了解，知道任何行業(yè)，競爭對手的存在是不可避免的，有顯性的，也有隱性的。其次告訴了對方，他既然了解，就已經做好了幫你們應對這種局面的準備。最后，他是在提示對方，你們現在到底處于一個什么樣的情況，把局面和感受說出來，對合作更有幫助。

這樣的人，怎么會讓對方不重視，不感覺到驚喜，不給他最大的關注呢？

我模擬過類似的場景，在節(jié)目邀請的選手當中。如果你面對的是一個客戶，需要你來做他的顧問，你會如何提問？結果讓我很沮喪，選手中抽到這個題目的，一直對我在闡述，保證，盡力將一切做到最好，去開發(fā)出最大的市場，渠道下沉到縣級地區(qū)，搶先對手一步。

可是，你讓我怎么注意你，相信你。你給出的都是蛋糕，卻沒有告訴我蛋糕怎么去做啊！

當你提及蛋糕怎么去做的時候，也許會出現失誤。你未必明了所有的步驟和情況，但這次的失誤會給你補課，讓你以后變得更好。如果懼怕失誤和失敗，那么你只是描述我要給你做一個大大的蛋糕。哪怕過了再久，你終究連烤箱怎么打開還是不明白！

Y先生經常向我訴苦，說最怕開會發(fā)言，擔心談話不到位。其實，任何需要你發(fā)言的時刻，都等于把你置于舞臺之上，不一定需要有什么建設性的意見和評論。能對工作產生幫助的語句、觀點，都會帶來與平時不一樣的關注。

你會說，你說的這些我都懂。大家也都懂，讓人覺得煩甚至有點恐懼的正是因為這個舞臺的高度。你不能保證每次發(fā)言都得到喝彩，為此得挖空心思、絞盡腦汁。這玩意是把雙刃劍。在給你機會時也憋著毀你一道。可能一句不當的話，不當的言論，或者一個不怎么好的中庸說法，就會讓別人把你歸在某類當中。你沒那么平庸，可是一旦你在會議上被人認為是平庸的人，這個印象就很難挽救回來。

我十分詫異，在地球上還有什么事情是沒風險的嗎？你吃個咸鴨蛋，都可能遇到蘇丹紅，喝杯牛奶可能有三聚氰胺。危險是無處不在的，河豚有毒盡人皆知，可是江南一代河豚館開得如雨后春筍。