序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇戰略實施的特點范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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摘要：在我國頒布國家知識產權戰略的大背景下，實施企業知識產權管理具有極大的必要性和迫切性。企業知識產權戰略的實施需要以國家知識產權戰略為指導，從知識產權創造、管理、保護和應用方面全方位推進知識產權工作。

關鍵詞：企業 知識產權戰略 實施

一、企業實施知識產權戰略的意義

知識產權可以幫助企業獲得與維持市場競爭優勢，這是企業實施知識產權戰略的根本原因。企業知識產權戰略的本質是企業運用知識產權及其制度的特點去尋求市場競爭有利地位的總體性謀劃和采取的一系列策略與手段。

（1）我國企業知識產權戰略目前存在的諸多問題，企業實施知識產權戰略的重要目的，就是要大大改善企業知識產權工作不力的狀況，充分運用知識產權制度促進企業自主創新，促進自主知識產權的形成和運用。

（2）我國企業在國家知識產權戰略的基礎性地位決定了企業知識產權戰略對落實國家知識產權戰略的保障作用。企業既是知識產權創造的主體，又是知識產權應用和實施的主體，還是大量知識產權的管理者和維護者。國家知識產權戰略的價值最終必須由企業來實現。

（3）企業實施知識產權戰略是其自身發展的內在需求。知識產權是企業核心競爭力的重要組成部分的特點決定了企業有必要從戰略高度重視知識產權的確權、保護、管理和運用，以使知識產權真正成為企業的核心競爭力和競爭優勢的源泉。

二、企業實施知識產權戰略的策略

知識產權戰略涉及知識產權創造、保護、運用和管理諸多方面，企業知識產權戰略的實施也需要圍繞這四方面內容加以把握。

（一）企業知識產權創造戰略

將企業作為技術創新的主體和自主知識產權創造體系的核心，加大我國大中型企業和高新技術企業的研發經費投入，重視研發過程中專利信息情報的掌握和運用，避免低水平的重復研究。為實施企業知識產權創造戰略，有必要制定企業的知識產權創新戰略，包括企業知識產權創造的激勵機制。企業知識產權創造戰略應創造有利于企業知識產權產生的環境，促使企業研究開發成果和其他智力成果盡快轉化為專利、商業秘密等知識產權。

（二）企業知識產權保護戰略

企業知識產權保護戰略的實施，要求企業采取有效手段充分保護自身的知識產權，在企業內部建立良好的知識產權保護體系，對侵犯企業知識產權的行為及時予以處理，也意味著企業在研究開發、市場營銷等活動中應尊重他人的知識產權，避免因侵犯他人知識產權而使自己陷入被動地位。企業有必要建立有效的知識產權法律風險防范機制，避免潛在的知識產權法律風險，保障自身研發、生產、經營活動自由。

（三）企業知識產權管理戰略

企業知識產權管理戰略的重要基礎是建立企業知識產權管理制度。企業知識產權管理戰略要求從戰略高度管理企業的知識產權，它的實施要求將企業知識產權管理由一般的事務層次上升到戰略層次，在有效的知識產權管理基礎上推動企業知識產權工作的規范化。

（四）企業知識產權應用戰略

企業知識產權戰略的目標決定了企業知識產權戰略的本質就在于運用知識產權制度的特點和功能，以市場為導向，謀取最佳的市場地位，獲取競爭優勢。企業知識產權應用戰略主要涉及以下方面：

（1）將取得知識產權的成果轉化為生產力，產生直接的經濟效益；

（2）通過轉讓、許可、特許等形式實現知識產權的價值增值，促進知識產權的商品化；

（3）通過以知識產權出資、出質等形式，將知識產權轉化為無形資本、融資，獲取知識產權的投資收益或企業急需的現金；

（4）強化產學研合作形式，加快高校和科研院所成果向企業轉化，促進知識產權市場的形式和市場培育，促進具有廣闊市場的技術成果及時在企業推廣應用。

三、企業實施知識產權戰略的保障

（一）國家知識產權戰略推進計劃對企業知識產權戰略實施的引導和保障

企業知識產權戰略在國家知識產權戰略體系中處于基礎和核心地位，國家知識產權戰略推進計劃應當為企業知識產權戰略實施和推進更加明確的指導方針、政策、和實施策略，以加強對企業知識產權戰略實施的引導和保障。

（二）國家有關政策與立法支持

國家知識產權戰略綱要中指出：要運用財政、金融、投資、政府采購政策和產業

、能源、環境保護政策，引導和支持市場主體創造和運用知識產權；進一步完善知識產權法律法規；制定和完善與標準有關的政策，規范將專利納入標準的行為。

（三）政府部門對企業知識產權戰略的扶持與幫助

市場經濟的一般原則是盡量減少政府的干預，但是，這并不意味著完全不需要政府干預和指導。就企業知識產權戰略的實施而言，以下內容是值得重視的：政府組織知識產權宣傳、培訓和教育；政府制定本地區知識產權戰略規劃，指導行業和產業制定適應不同行業和產業發展的知識產權戰略，并體現企業知識產權戰略的基礎性作用；企業實施知識產權戰略的試點與示范工作；指導企業實施知識產權戰略推進計劃；構建國家基礎知識產權信息公共服務平臺；充分發揮行業協會的作用，支持行業協會開展知識產權工作，促進知識產權信息交流，組織共同維權；建立知識產權預警應急機制；相關政府部門主動為企業提供知識產權有關服務，積極引導企業知識產權戰略工作。

（四）企業知識產權管理人才培養

國家知識產權戰略綱要中指出： 建設若干國家知識產權人才培養基地，大規模培養各級各類知識產權專業人才。我國目前知識產權管理方面的師資隊伍嚴重缺乏，除了傳統的知識產權法學人才培養外，應加大對企業知識產權管理人才的培養。

四、結論

企業知識產權戰略的實施是企業充分運用知識產權制度獲得與維持市場競爭優勢，謀求最佳經濟效益的戰略措施。企業知識產權戰略實施的基礎是企業知識產權戰略規劃的系統制定，而這應立足于企業自身的特點和外部環境。由于企業知識產權戰略和國家、地區、行業知識產權戰略同處于國家知識產權戰略體系中，并且相互之間具有緊密的聯系，需要在國家知識產權戰略指導和指引下，以地區和行業知識產權戰略為依托，在政府部門各方面的大力支持和配合下，穩健地向前推進。本文旨在為我國企業知識產權戰略實施提供一些思路、方法和策略。

參考文獻：

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關鍵詞：高新技術企業 戰略成本管理 概念界定 管理特點 存在問題 具體建議

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）09-153-02

一、相關概念界定

（一）高新技術企業

高新技術企業是能持續進行研究開發與技術成果轉化，形成企業核心自主知識產權，并以此為基礎開展經營活動的企業。具有知識密集、技術密集和人才密集等特征。在知識經濟時代，高新技術企業的發展成為我國經濟發展的重要推動力。高新技術企業要在競爭中立于不敗之地，就要避免傳統成本管理只注重降低成本的局限性，就要加強成本管理與企業發展戰略的配合。

（二）戰略成本管理的內涵與特點

戰略成本管理是在傳統成本管理基礎上延伸出的戰略管理理論，該成本管理為企業提供了競爭對手的信息情況，能幫助企業更好地制定企業發展戰略，突出自身企業的經營優勢，進而實現企業的持續發展。從其定義來看，企業的戰略成本管理要求企業成本管理信息要為企業的戰略管理服務。企業應該重點考慮如何利用成本管理信息制定發展戰略，并隨著情況的變化而變化。

戰略成本管理適用于高新技術企業，得益于其在發展過程中逐漸形成的優勢特點：第一，全局性。在時間上，戰略成本管理貫穿于產品全生命周期的各階段；在空間上，戰略成本管理突破了企業內部組織管理的局限，充分地將企業、供應商、顧客及競爭者等要素融為一體，擴大了工作范圍。第二，長期性。戰略成本管理著眼于企業的整體戰略，對企業的成本結果及行為進行全面的分析與控制，大大減少了成本管理工作的失誤現象，有利于企業的長期發展投資。第三，動態性。企業的整體戰略目標是在其內外部環境下確立的，然而企業的內外部環境又是時刻變化的，戰略成本管理服務企業整體戰略，會對其內外部環境變化做出相應的反應。

二、高新技術企業戰略成本管理特點

市場營銷和創新是企業的兩項基本職能，企業經營的宗旨就是創造顧客。市場營銷解決“顧客想要購買什么”，而創新則是提供不同的滿足，把顧客的購買需要轉化成企業盈利的各種機會是企業管理者的基本職責。因此，對企業來說，只有市場營銷和創新能夠產生經濟成果，其余的一切都是“成本”。高新技術產品附加值高、產品更新速度快的特點決定了高新技術企業成本管理應做到以下幾點：

（一）樹立高新技術企業成本管理的核心理念

高新技術企業成本管理的核心理念是推動創新。創新其實質是提供不同的經濟滿足。高新技術企業成本管理就是通過不斷地優化各種資源的投入，集中優勢資源攻克先進技術，加快產品開發及投放市場以提高市場競爭力，形成領先于競爭對手的一定程度上的優勢，然后利用這種優勢來迅速占領市場獲得較高的經濟回報。新的競爭形勢要求高新技術企業要不斷創新，成本管理當然不能阻礙企業創新。

（二）聚焦高新技術企業成本管理的重心

高新技術企業成本費用結構的變化促使高新技術企業成本管理的重心前移到產品研發和技術服務方面，范圍從專注制造成本擴大至產品全生命周期。產品研究與開發費用和市場化費用使用的合理性，對高新技術企業的整體競爭實力起決定性作用。據統計當高新技術產品的設計說明書完成時，該產品成本的80%至90%已不可逆轉，因新產品往往不被顧客所認知，為了使其迅速市場化，企業在市場化環節要有合理的投入，所以研究與開發和服務費用對于成本控制顯得尤為重要。

（三）明確高新技術企業成本控制的主要內容

高新技術企業成本控制主要是知識型員工，與智力資本相關的人工投入在高新技術企業的成本費用結構中占很高的比例，因此，高新技術企業成本費用管理的方式往往要通過有效的活勞動管理來實現，即通過引導開發型員工的行為來實施，鼓勵通過高投入提高消費者剩余來達到價值創造的目的，提倡積極的成本控制，追求相對的“成本優勢”而不是絕對的“成本降低”，即凡是有利于提升企業競爭優勢的積極的費用就鼓勵投入，而對于不能創造價值的非增值作業則要加以限制。

可見，高新技術企業成本管理的重點及內容與傳統企業相比發生了根本性的變化：管理專注點從傳統的生a過程轉移到研究開發階段，管理方法從傳統的單向降低轉向運用價值工程等手段培育相對成本優勢，管理的內容從傳統的有形成本的控制轉向對高新技術企業價值創造影響最大的智力資本即知識型員工的積極控制，高新技術企業的成本管理要關注企業核心優勢的建立，而不是簡單的利潤最大化。

三、高新技術企業實施戰略成本管理面臨的主要問題

（一）不利的宏觀環境

1.企業的競爭環境較惡劣，影響了企業實施戰略成本管理的動機。我國依靠市場化改革獲得了高速的經濟增長，然而，公平的競爭環境這一市場的核心機制，在我國經濟中的地位并未得到保障。相反，行政力量對于市場競爭的干預，尤其是大型的壟斷性的國有企業的存在，對于競爭環境的影響十分嚴重。在我國的特殊國情下，壟斷性的國有企業憑借壟斷權獲得競爭優勢，而這一競爭優勢相對于非壟斷性國有企業而言，是絕對性的競爭優勢，所以，壟斷性國有企業與非壟斷性國有企業之間的競爭是不公平的，嚴重破壞了公平的競爭環境的存在。在這種競爭環境下，影響企業生存與發展的因素非常復雜，使一些企業不知道該如何去發展，如何通過提高管理技能、技術優勢等來發展自己；甚至有些企業會企圖走捷徑，通過加入到壟斷性的國有企業而非發展企業本身去獲取競爭優勢等，這些都會導致企業失去實施戰略成本管理的動機，嚴重阻礙了戰略成本管理的應用。

2.我國知識產權保護力度不夠。高新技術企業最終的競爭優勢必然是其核心技術能力，但目前我國知識產權的保護力度不夠，從而造成一些企業投入巨大的研究開發費用，研究開發的成果卻很快被分享，出現企業花費巨資進行研究開發卻不能因此而提升其競爭優勢的現象，從而嚴重影響了高新技術企業的創造積極性，并進一步影響了高新技術企業核心技術能力的形成。沒有核心技術作為企業的競爭優勢，企業難以獲得較大的發展，同時企業主要精力都是在被動的跟蹤及模仿同行業技術上，沒有相當的企業實力及精力去關注管理水平的提升，更別說關注提倡并實施戰略成本管理的問題了。

（二）企業內部基礎條件不完善

1.企業組織結構設置不合理。為了有效實施戰略成本管理，企業的組織結構應呈扁平化的趨勢。該類型的組織結構有利于溝通與合作，有利于以有效的激勵機制為基礎進行組織成本管理的設計。如可以組建動態性的項目團隊，使相關的各部門及人員得以有效協調及溝通，從而促進戰略成本管理的有效運行。而我國高新技術企業在實施戰略成本管理時，多不進行組織結構的調整或只進行小部分的調整，從而造成了我國高新技術企業戰略成本管理應用中普遍存在組織結構障礙。組織結構的不合理會影響企業信息的傳達與反饋，降低企業組織運行的效率，不利于績效評價工作的開展等等，最終會嚴重阻礙戰略成本管理的有效實施。

2.企業成本文化不理想，突出表現為成本管理意識尤其是戰略成本管理意識薄弱。企業文化是企業的靈魂，企業的成本文化是企業成功實施戰略成本管理的精神支柱，主要包括全員參與、激勵創新、賞罰分明、虛心學習等。但目前我國高新技術企業重技術、重市場而不重管理，企業文化多是技術及市場文化的衍生，企業成本文化匱乏，全員參與、激勵創新、賞罰分明、虛心學習等企業文化匱乏，成本管理意R尤其是戰略成本管理意識薄弱，嚴重阻礙著高新技術企業戰略成本管理的有效實施。

四、高新技術企業實施戰略成本管理的具體建議

（一）政策層面的建議

1.優化競爭環境，提倡良性競爭。我國壟斷性的國有企業憑借壟斷權獲得競爭優勢，破壞了企業良性競爭的環境，挫傷了企業實施戰略成本管理的積極性。為了促進我國高新技術企業戰略成本管理的推廣性應用，提升我國高新技術企業的綜合競爭力，政府需不斷優化競爭環境，不斷放開壟斷權，促進企業自己為自己創造競爭優勢，憑借企業本身的管理去獲得競爭優勢，從而有動力去不斷提升企業管理水平及技術實力，提高企業實施戰略成本管理的積極性。

2.加強知識產權保護，提高企業進行技術創新的積極性。高新技術企業最終的競爭優勢必然是其核心技術能力，知識產權保護有力，會促進企業加大研發投入，尋求通過技術創新來實現企業的競爭優勢。因此，加強知識產權的保護，能提高企業進行技術創新的積極性，給企業實施戰略成本管理以動力。

（二）企業層面的建議

1.有針對性地依據要實施的戰略成本管理調整組織結構。組織結構的調整關系重大，只為戰略成本管理的實施而大力調整企業組織結構的做法并不可取，仍應遵循成本效益原則。但鑒于組織結構對于戰略成本管理的實施的影響，建議企業在實施戰略成本管理時有必要考慮企業的組織結構，并在可能的情況下有針對性地依據要實施的戰略成本管理調整組織結構。

2.要注重成本文化的培養，使企業上下的全體員工都具有成本意識。這種成本文化的培養能有力地促進戰略成本管理的實施。可通過進行成本管理培訓、成本文化宣傳等方式進行，全面提升企業的成本意識，形成全員參與、激勵創新、賞罰分明、虛心學習等特色鮮明的成本文化。

3.大膽嘗試新的成本管理方法，引入新的成本管理思想。戰略成本管理并不是一成不變的，也并不局限于個別成本管理方法的使用。只要是有利于企業成本管理的，只要是有利于提升企業競爭優勢的成本管理方法，企業就應該大膽突破常規，嘗試性采用，如目前已被多家企業成功應用的作業成本法及產品生命周期成本管理思想等等。

參考文獻：

[1] 常華兵.高新技術企業戰略成本管理研究[J].科技進步與對策，2009（6）：89-91

[2] 鄒玲.戰略成本管理在高新技術企業中的應用探討[J].當代經濟，2015（3）：8-10

篇(3)

內容摘要:我國的城鄉物流一體化是城鄉經濟一體化和城鄉一體化,乃至社會主義新農村建設的一個戰略方面。本文主要探討了非零起點的城鄉物流一體化的戰略流程,給出了規劃與實施的組合矩陣,探討了其戰略路徑,提出了幾條典型的戰略實施路徑并分析了各個路徑的特點、實施條件,指出了選擇路徑的戰略約束變量。

關鍵詞:一體化 二元物流 戰略路徑 物流孤島 帕累托最優

城鄉物流一體化是城鄉經濟一體化的一個戰略方面,是城鄉經濟一體化系統中的一個子系統;城鄉經濟一體化又是城鄉一體化的一個戰略方面,是城鄉一體化系統的一個子系統。成都市作為城鄉一體化的先行試驗區,在城鄉物流一體化方面也是有作為的。

工業向集中發展區集中、農民向城鎮集中、土地向規模經營集中這“三集中”是成都市城鄉一體化的特色。雖然集中化并不就是一體化,但是適當正確的集中有助于產生集聚效應、規模效應。城鄉經濟一體化必然要追求集聚效應、規模效應、互補效應。散、小、孤很難獲取上述三效益。工業、農民、土地的適當集中也從戰略上為城鄉物流一體化提供了良好的客觀條件。

城鄉物流一體化

城鄉物流一體化就是要破解城市物流與農村物流二元物流之間的分隔、分離,把各個物流孤島聯系起來,協同起來,求得協同效益,求取全域物流系統整體效益最大化。

城市物流是指為城市服務的物流,它滿足城市經濟、政治、社會、人口、技術等方面的發展對于物流服務的需求。與農村物流相比較,城市物流具有集中性、常年性、同質性、復雜性、廣泛性等特點。

農村物流是一個相對于城市物流(Urban Logistics)的概念,它是指為農村居民的生產、生活以及其他經濟活動提供運輸、搬運、裝卸、包裝、加工、倉儲及其相關的一切活動的總稱。與城市物流比較,農村物流具有分散性、季節性、差異性、多樣性等特點。

城鄉物流一體化是站在戰略的高度,結合城市和農村的特點,結合城市物流和農村物流的特點,運用現代物流技術和現代物流理念,對城市物流和農村物流兩個系統進行戰略整合,在整合的過程中謀求提高,謀求發展,謀求協同,謀求較大的城鄉全域物流系統的戰略協同效益,從而提高城鄉經濟一體化水平,進而實現城鄉一體化并提高其水平。

城鄉物流一體化的非零起點

由于社會經濟技術等的發展,由于環保意識和競爭的日益加強,物流在國民經濟中的地位越來越高,在居民生活中的影響力越來越大,在企業競爭中的重要性越來越顯著,從而受到極大重視。

在城市和鄉村早已都存在物流,只是由于社會經濟技術地理上的歷史局限性等原因,城市物流和農村物流表現為兩個“物流孤島”,在物流規劃、物流建設、物流運營、物流資源分布、物流能力分布、物流人才分布上各自為政,自成條塊,相互區隔,沒有形成協同效應。城鄉物流一體化就是要解決城鄉物流分離化、分散化問題,通過整合城鄉物流資源,提高物流資源的效率,優化和構建城鄉物流一體化體系,從而提高城鄉物流的效率、效益(經濟效益、社會效益、生態環保效益)。

城鄉物流一體化的戰略路徑

所謂戰略路徑就是起始于現狀,面向未來目標,由特定時間和空間及其他戰略狀態要素所構成的一條有向、不規則的開放式曲線段,是成長方式、戰略方案和實施途徑選擇的集合。

(一)城鄉物流一體化的戰略流程

城鄉物流統籌規劃城鄉物流統籌建設城鄉物流統籌運營城鄉物流一體化體系績效評估和改進是城鄉物流一體化的戰略流程,在整個流程中應實行統一管理,至少要有統一的職能協調。

本文主要分析城鄉物流統籌規劃。以成都市為例,2004年成都變過去的“城市規劃”為覆蓋全市的“城鄉規劃”。成都市是把中心城區、縣城、區域中心鎮及鄉村區域作為城鄉一體化統籌規劃的四個不同的戰略狀態要素,這也應該是城鄉物流統籌規劃的四個不同的戰略狀態要素。

在進行城鄉物流統籌規劃時,明確上述四個戰略狀態要素及其內在關系的非零起點很有必要,必須考慮已有的戰略性物流資源,盡量把其納入新的物流體系中,不能視而不見,棄置不用,這在當今特別值得重視。

對此,應建立科學的項目評估體系,把項目運營期望值和原有物流資源利用率作為關鍵的評估指標中的兩個。還要建立項目績效評估體系,用以判斷項目的績效,以便總結經驗,構建城鄉物流一體化的經驗曲線。

城鄉物流一體化規劃的本質:利用物流經驗曲線和物流預見曲線,規避城鄉物流一體化建設中的盲目性、動蕩性、隨意性、雜亂性、無序性、狹隘性、短視性,從而降低整個城鄉物流一體化工程的總成本(規劃成本+建設成本+運營成本+閑置成本+沉沒成本等)。建設成本,特別是基礎建設成本、固定成本往往發生了就是沉沒成本,具有較強剛性、不可逆性,成本大,而規劃成本相對較低,規劃的彈性較大,調整起來也較容易,調整成本相對較低。一分錢的物流規劃成本可能降低十分錢的物流建設及其相關成本。科學的、可行的城鄉物流一體化規劃的效益比較巨大,可以說是戰略性的效益,成本的節約是戰略性的節約。

(二)規劃和實施的組合矩陣

需要明確的是實施路徑中必須遵循輕重緩急原則,規劃上則應是全域性、整體性、系統性、未來性的。城鄉物流一體化既要促進城鄉經濟一體化和城鄉一體化,又要服從于城鄉經濟一體化和城鄉一體化,還要服從于全國、大經濟區區域以及省市總體發展戰略規劃和物流發展戰略規劃,還要協調于鄰近區域的總體發展戰略規劃和物流發展戰略規劃。規劃和實施的組合矩陣如圖1所示,規劃分為詳細的和粗略的,實施分為立即整體實施、分步實施、暫不實施。

有的是規劃后即刻全面建設,該規劃較為詳細,其前瞻性可能在5年之內或者10年之內,且不確定性較小,主要是用于抓住當前的物流建設的戰略性機會;有的規劃是分步實施,該規劃中詳細部分和粗略部分并存,其前瞻性可能在10年之內或者20年之內,其確定性和不確定性相互參雜,既可抓住物流建設的戰略性機會,又可規避將來物流建設的戰略性風險;有的規劃是規而不建,即先規劃暫時不實施,以備將來情況較為明了、條件較為成熟時實施,其前瞻性較大,常在20年至100年之間,相應的不確定性就較大,確定性較小,以便從戰略上規避物流建設及相關風險。

如成都市在1990年修建完工的成都市區到郊縣新津縣的成新大件路,當時設計為雙向兩車道,該路在促進該地區及鄰近地區的人流、物流的發展上做出了較大貢獻,但是當時在該路的規劃設計時就缺乏較大的前瞻性,以致在2008年進行改擴建為雙向六車道時付出巨量居民拆遷安置成本,如果當初在規劃時具有20年至30年的前瞻性,禁止沿路兩百米以內進行永久性建筑修建,上述戰略性成本絕大部分可以規避。

(三) 城鄉物流一體化的戰略實施路徑

圖2中所示的4條戰略實施路徑中大、中、小城市(群)、城鎮(群)和鄉村區是路徑的5個節點,節點的不同排列順序構建成不同的路徑。不同的路徑有其各自的特點、各自的優劣、各自的適用條件。

路徑1:以大城市為核心,充分發揮大城市在物流方面的核心輻射功能、物流擴散效應,首先整合與其相似、彼此聯系較為緊密、融合度較高、一體化基礎較好的中等城市(群),同時強化中等城市(群)的極化效應,為下一步整合小城市(群)及城鎮(群)和鄉村區域的物流,實現全區域物流一體化積累一體化經驗,構建一體化經驗曲線,打下一體化物質基礎和理論基礎。其優勢在于充分發揮大城市對于中小城市、城市對于鄉村的各方面的中心作用、示范作用、輻射作用。其適用條件是城市的極化效應、集聚效應已達到相當程度,城市已發展到相當發達階段,其擴散動力強大,擴散意愿強烈,擴散作用明顯。這時采取該路徑的戰略利益極大,戰略風險較小,全域物流一體化的進程可能較快、水平較高。該路徑是始于大城市,終于全區域,先城市后農村,城市包圍農村,屬于漸進性的戰略路徑。成都市的三圈層戰略路徑類似于該路徑,成都市在規劃時把全市分為一圈層(中心城區)、二圈層(近郊區)、三圈層(遠郊區)。

路徑2:先從整合難度較低的城鎮(群)和鄉村物流一體化開始進行初級的一體化,其一體化的程度較低、較簡單易行,所涉及的利益主體不很復雜,由于大部分城鎮(群)和鄉村的開發度不是較高,其整合效益、一體化效益容易顯現出來,利于一體化進程的推進。該一體化不僅是城鎮(群)和鄉村物流內部的一體化,而是面向整個城鄉物流大系統一體化的。其適用條件是城市的極化效應還未達到相當程度,其擴散動力不強、擴散意愿不強、擴散作用不明顯,而城鎮(群)和鄉村物流的一體化意愿強烈、動力較強、利益較大。這時采用該路徑較為穩妥,也可逐漸構建城鄉物流一體化的經驗曲線,全域物流一體化的完成總時間可能較長,該路徑屬于漸進性的戰略路徑。該路徑特別適用于未開發即將開發的城鎮(群)和鄉村,可規避先散建亂建后治理后規范的戰略性調整成本。該路徑是始于農村,終于全區域。類似于改革開放的區域戰略路徑――先農村后城市,農村包圍城市。

路徑3:類似于路徑2,其差別體現在起點有些不同,比路徑2的起點高了一些,比較注意發揮城市對城鎮(群)和鄉村的帶動作用,其前提條件依然是城鄉物流互動意愿和能力較強。

路徑4 :該路徑的起點和終點與路徑1相同,但也有不同。路徑1是漸進式,路經4是突進式的,該路徑實施成功的話會極大縮短全域物流一體化的時間,可盡早盡大地謀求城鄉物流一體化的利益,其前提條件是一體化所需的經濟、社會、文化、技術、生態、政治、自然等條件的具備,即物流一體化的天時、地利、人和三條件都完全具備,至少基本具備。此戰略路徑的戰略利益可能較大,其戰略風險也較大。

這四種路徑只是示例,還有其他的路徑可供選擇,不過基本思想是要分輕重緩急,要考慮客觀的物流需求水平和客觀的物流供給能力及其兩者之間的平衡關系。

(四)城鄉物流一體化的戰略實施路徑選擇的戰略約束變量

當地的政治、經濟、社會、人口、文化、技術、生態、自然等方面的狀況,及其決定的客觀的物流需求水平和客觀的物流供給能力及兩者之間的平衡關系,以及更高層次的物流規劃都是其戰略約束變量。

結論

城鄉物流一體化是城鄉經濟一體化和城鄉一體化,乃至社會主義新農村建設的一個戰略方面。隨著我國城鄉一體化、城鄉經濟一體化、城鄉物流一體化的實踐和理論的豐富和發展,本文涉及的問題值得進一步進行定性和定量的探討。

參考文獻:

1.李仁良等.中國農村物流市場及其特征,物流經濟[J],2008(6)

2.謝守祥等.戰略新視角:戰略路徑及其控制,江蘇商論[J],2008(5)

作者簡介:

篇(4)

關鍵詞：知識產權；企業知識產權；知識產權戰略

一、知識產權戰略的內涵

知識產權的本質是一種經濟和商業權利。因此，許多國家紛紛利用知識產權來強化自己的競爭優勢，并把知識產權的創造和保護作為國家經濟社會發展總體戰略的重要內容。日本在2002年的《知識產權戰略大綱》中提到的"知識產權戰略"，包括創新戰略、應用戰略、保護戰略、人才戰略四個方面，缺少任何一方面，都不是完整的知識產權戰略體系。我國數年來的《政府工作報告》及其他許多政府文件中多次提到知識產權戰略。把它們歸納起來，包括三層意思：第一，加強知識產權保護；第二，取得一批擁有知識產權的成果；第三，將這樣的成果"產業化"（即進入市場）。從這樣的分層可以看出制定知識產權戰略并非一概而論，而是可以根據各個主體的特點歸納為三個層次，即企業層面、地區層面、國家層面。本文主要論述的就是企業層面的知識產權戰略管理。

二、企業知識產權戰略的提出

（一）企業知識產權戰略的內涵

所謂"戰略"是指"重大的、帶有全局性的或決定全局的謀劃"，它具有系統性、全局性和層次性。從"戰略"這個詞的共性出發，結合知識產權的特點，企業知識產權戰略可以定義為：作為技術創新主體的企業從其本身的長遠發展出發，為在競爭中謀求最大的經濟利益，充分維護自身的合法權益，并保持自己的優勢，有效地運用專利及其他知識產權制度的特性和功能，從法律、經濟和科技的角度，對有關技術創新知識產權的獲得、保護、實施和管理等所做的總體安排和統一謀劃[1]。

（二）提出企業知識產權戰略管理的歷史條件

1.我國已經進入了知識經濟時代近20年來，我國科技高速發展，企業的自主創新能力也大有提高，然而由于知識產權觀念的淡薄，致使許多我國的自主知識產權被國外企業搶注，或者是落入了國外企業的"訴訟陷阱"[2]。因此，及時提出企業知識產權戰略管理的概念是有重要意義的。

2.國家相關政策和法律法規體系進一步完善，中國政府先后制定了《著作權法》、《計算機軟件保護條例》等相關法律，加入了《伯爾尼公約》、《世界版權公約》等國際公約或組織，逐步為知識產權的保護構筑了健全的法律保障體系。《中華人民共和國知識產權海關保護條例》、《著作權行政處罰實施辦法》、《專利實施強制許可辦法》及《專利管理辦法》等多部條例和辦法相繼出臺，WTO通過了對中國的知識產權法律審議和過渡性審議。

三、企業知識產權戰略的主要內容

對于企業知識產權戰略，我們認為應當主要包括以下內容：

1.企業知識產權戰略與知識產權基本制度之間的關系及相互作用的方式；

2.企業知識產權戰略在企業技術創新中的作用以及如何以企業知識產權戰略推進企業技術創新；

3.企業如何根據法律規定和自身特點確定和修正本企業的知識產權戰略；

4.西方發達國家知識產權戰略有哪些經驗和教訓值得我們吸收和借鑒；

5.企業知識產權戰略實施過程中存在哪些問題，如何解決實施中存在的問題；

6.企業知識產權戰略對企業經濟增長方式的轉變、知識產權的保護具有什么樣的意義；

7.不同的企業知識產權戰略存在哪些各具特點的環節、內容和注意事項；

8.信息檢索在企業知識產權戰略的制定和實施中具有什么作用，如何有效地利用有價值的知識產權信息；

9.作為企業知識產權戰略重要內容之一的專利戰略的制定、實施中的問題與對策；

10.商標、版權等其他企業知識產權具體戰略制定、實施中的問題與對策。

四、企業知識產權戰略管理過程

企業知識產權戰略管理完整過程的展開，大致可分為戰略制定、戰略實施和戰略控制三個階段。企業通過對企業所處的外部環境和內部條件的戰略分析，確定企業總體戰略目標，并在總體戰略目標的指導下進一步分析企業知識產權的戰略環境，確定知識產權戰略目標，在知識產權戰略目標的框架下制定具體的知識產權戰略，繼而實施戰略、對實施過程進行控制。這一戰略管理過程是圍繞提高企業戰略部分力而展開的。

加強企業知識產權管理，促進知識產權保護、合理利用和擴散企業知識產權管理工作是指根據企業的知識產權戰略，建立內部有效的激勵機制，促進知識產權的產生、占有和合理利用，特別是通過知識產權的轉讓、交叉許可以及排除其他企業專利等措施，實現知識產權資源的合理配置，獲取企業利潤的最大化。

具體工作中，一要建立健全企業知識產權的管理機構，負責企業內部有關專利申請和維持、許可證貿易以及商標管理等日常事務，企業內部職工有關知識產權方面的培訓、教育，企業知識產權戰略制訂以及有關規章制度的制定完善等工作。二要建立起有效的管理運行機制。加強省市專利管理機制建設，規范商標管理，特別是著名商標的管理。推進專利事務所、商標事務所的產權制度改革，提高中介服務水平。三要積極應對處理企業有關知識產權方面法律糾紛或爭端，注意搜集保存有關知識產權研發過程、投入、實施情況等方面的原始記錄和基礎數據，以備作為主張權利或應訴時的證據材料。

五、我國企業實施知識產權戰略的重大意義

從理論上說，知識產權可以幫助企業獲得與維持市場競爭優勢，這是企業實施知識產權戰略的根本原因。不過，我國企業實施知識產權戰略的重大意義首先是由我國企業的現實情況所決定的。

（一）我國企業知識產權戰略目前存在的諸多問題是知識產權戰略實施的現實原因

我國企業在知識產權戰略方面仍然存在的很多問題，既是對我國企業知識產權工作現狀的反映，也是企業需要實施知識產權戰略的現實原因。企業實施知識產權戰略的重要目的，就是要大大改善企業知識產權工作不力的狀況，充分運用知識產權制度促進企業自主創新，促進自主知識產權的形成和運用。從企業知識產權戰略現狀看，我國企業主要存在以下值得重視的問題：

一是很多企業缺乏知識產權戰略意識，對知識產權工作還停留在保護層面，甚至連基本的保護觀念也不夠。目前公開的很多調查資料表明，大部分企業都沒有設立專門的知識產權管理部門。缺乏知識產權管理制度，即使有一些制度，也只是法律法規條文的翻版。

二是企業缺乏知識產權戰略規劃。由于很多企業缺乏知識產權戰略意識，企業知識產權工作還沒有上升到戰略層次。三是企業自主創新能力不夠，研究開發投入少，自主知識產權嚴重缺乏。很多企業寧愿花大價錢做廣告，而不愿花費資金和時間從事研究開發，自主創新意識嚴重缺乏，自主知識產權的數量和質量存在很大問題。

（二）企業實施知識產權戰略是其自身發展的內在需求

知識產權不僅是一種法定的壟斷權，而且是市場競爭環境中企業謀取競爭優勢的戰略武器，是企業核心競爭力的重要組成部分。？這一特點決定了企業有必要從戰略高度重視知識產權的確權、保護、管理和運用，以使知識產權真正成為企業的核心競爭力和競爭優勢的源泉。在激烈的市場競爭環境下，企業知識產權戰略凸顯其巨大價值。企業通過啟動知識產權戰略工程，能夠優化企業資源配置，引進現代企業管理制度，防止企業無形資產流失，充分發揮知識資源在企業發展中的重要作用。國內外成功企業的大量經驗證明，企業實施知識產權戰略是其增強核心競爭力和市場競爭優勢的關鍵。

參考文獻：

[1]馮曉青.企業知識產權戰略初論[J].湘潭大學社會科學學報，2000，（5）.

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[關鍵詞]企業 戰略成本管理 應用

隨著我國WTO腳步的不斷深入,我國企業在面臨巨大機遇的同時也必須面對外國企業進駐帶來的市場競爭。這也使得我國企業加深了對企業管理的認識。作為現代企業發展的關鍵工作,戰略成本管理的實施對企業有著重要的影響。其實現代企業面對日益激烈的市場競爭尋求生存與發展空間的重要工作。

一、企業戰略成本管理概述

企業戰略成本管理里是利用戰略性成本信息進行戰略選擇及組織成本實施的管理過程。其是將成本管理會計信息貫穿于戰略管理過程中,并以戰略高度關注企業成本管理的實施,以此提高企業的競爭優勢,為企業戰略管理提供成本服務,同時掌控企業成本管理的實施,促進企業成本結構、成本管理體系、成本管理工作的建設與實施。以此提高企業的綜合市場競爭力。

二、企業戰略成本管理的應用

2.1企業戰略成本管理應用的必要性

企業戰略管理是企業明確戰略問題及關注重點的管理會計方法,是通過運用財務信息來發展企業戰略、取得長久競爭優勢的重要工作。戰略成本管理將企業成本管理與企業戰略相結合,站在戰略角度對企業各項成本管理工作的規劃、實施進行全面了解、分析與控制,其能夠為企業決策者提供更加詳實的成本信息、促進企業綜合競爭力的提高。同時企業戰略成本管理的實施有助于企業成本內容的拓展、加深企業成本管理工作的認識,使企業通過對外部環境、市場情況的分析以及對企業優勢、市場競爭情況的了解對自身市場定位與戰略進行調整,將企業成本管理以戰略角度進行分析與實施,同時為企業提供更加詳實的財務信息,使成本管理工作服務于企業管理,促進企業綜合競爭力的提高,促進企業戰略目標的科學性與可實現性。

2.2建立健全企業成本管理體系,促進企業戰略成本管理的實施

建立健全的成本管理體系是企業戰略成本管理實施的基礎,也是提高企業成本管理實施效果的基礎要求。現代企業應以全員、全過程的成本管理理念以及全方位的成本管理框架為基礎,針對企業經營特點與管理工作流程等完善企業的成本管理體系,以此作為基礎開展企業的戰略成本管理工作。通過企業成本管理體系的完善還要注重與企業戰略管理的協調統一,以戰略管理為基礎,結合成本管理目標等進行管理體系、管理流程的優化,促進企業戰略成本管理的實施。

2.3更新企業成本管理理念,促進企業戰略成本管理的實施

現代企業在認識到成本管理工作重要性的同時并未意識到戰略成本管理的意義。其更多的是通過對成本管理體系的優化以及細致的成本控制目標進行成本管理工作。這也造成許多企業單純追究成本的降低忽略了成本與企業發展間的關聯。針對的情況,現代企業戰略管理工作的開展應以更新企業成本管理理念為基礎,從根本上認識到戰略成本管理的重要性。從戰略成本管理角度出發進行企業的成本分析、成本管理、成本控制等工作,以此達到企業成本與發展間的協調統一,達到企業的利益最大化。

2.4企業戰略成本管理的實施

現代企業戰略成本管理的實施首先要從戰略環境的分析開始,以環境分析為基礎作為扎略成本管理的邏輯起點,以提高企業戰略成本管理的可行性與科學性。通過深入的分析企業戰略外部環境與內部環境,使企業認識到自身戰略制定的目標,并以此為基礎開展企業戰略的規劃。以環境氛圍明確企業定位,明確企業發展的短期目標、中長期目標,并根據企業自身特點以及通體目標進行戰略的規劃。執行時企業戰略成本管理規劃實施的關鍵。企業應以戰略成本規劃、目標為根本,按照月、季度、年的時間段對企業戰略成本規劃與目標進行分解,將戰略規劃工作落實到企業的實際經營過程中,并將戰略成本管理工作分解到企業的各個部門、各個崗位,是企業員工明確自身工作在戰略成本管理中的職責與權限,以此促進戰略成本管理的實施。

三、加強企業戰略成本管理人才培養,促進企業戰略成本管理的實施

現代企業的競爭是人才的競爭,作為戰略成本管理實施的基礎,企業戰略成本管理人才培養對企業戰略成本管理的實施有著重要的影響。針對目前企業戰略成本管理人才缺乏的現狀,企業應加強自身財務管理人才戰略意識的培養,是財務管理人員站在企業戰略視角考慮成本管理工作,促進企業戰略成本管理工作的開展。

結論:綜上所述,現代企業戰略成本管理應用是企業在激烈的市場競爭中尋求發展的關鍵,是企業追求利益最大化道路上的重要工具。企業必須認識到戰略成本管理與傳統成本管理的不同,以現代戰略成本管理理論為指導,開展企業的成本管理工作,促進企業綜合市場競爭力的提高。同時企業還要加強自身財務管理人才的培養,針對戰略成本管理實施所需人才對財務人員實施現代化的培訓工作,以此提高企業財務人員對戰略成本管理的認識與專業技術水平,促進企業戰略成本管理工作的開展,促進企業成本管理工作的實施。

參考文獻:

[1]王金勝.企業戰略成本管理概述[J].現代企業管理,2009,6

[2]朱宏立.企業成本管理發展方向――戰略成本管理[J].財經時代,2010,1

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如果一個企業集團擁有兩個以上股權層級和若干分子公司，同時分子公司股權性質多元、產業板塊多元，應該如何實現有效管控，既能確保集團統一意志得到堅定執行，又能確保分子公司擁有經營管理靈活性和自主性，實現企業快速發展？吉林東光集團有限公司通過實施戰略管控型分層管理模式進行了有效探索，使企業深為受益。2011年6月，按照中國兵器工業集團第四批產業結構調整安排，吉林東光集團與吉林江北機械制造有限公司重組為東北工業集團有限公司，同樣采用了這種管控模式，不但順利解決了集團化管控問題，還迎刃而解了一系列在重組過程中必須解決的股權處置、不增加管理層級等難題，使重組企業快速實現一體化運營，快速推進了“戰略規劃統一、資源配置統一、制度和機制建設統一和文化融合。

模式的由來與演進

集團化戰略管控型分層管理模式，探索于吉林東光集團，完善于東北工業集團，經歷了五個階段。

第一階段：基于“小總部式”的管理雛形

2004年以來，吉林東光集團為了更好地執行兵器工業集團發展戰略、滿足市場激烈競爭的要求，結合自身已經成為小集團型企業，并擁有多家股權性質不同的分子公司，以及各分子公司專業化強、相關性多的特點，開始認真研究探討集團化管理之道，逐步形成了事業部制的管理體制，即：總部著重研究帶動企業全局的戰略性發展工作，將與日常生產經營密切相關的工作逐步向分子公司下放和移交，形成了小總部式的管理雛形。

第二階段：提出“分層管理”的概念

2005年，吉林東光集團并購了吉林大華機械制造有限公司和吉林瑞寶車燈有限公司，并購后對大華公司實施國有控股、經營者參股、民營化管理；對瑞寶公司實施國有全資、民營化管理。由于企業成分更加多樣和復雜，因此有必要對集團化管理進一步完善和創新。兵器工業集團于2006年初將吉林東光集團作為“小核心”混合控股管理模式的試點單位，借助這一契機，企業認真分析了在混合控股方面的特點，當時的6個分子公司各具特色。有全資、控股公司，有合資、上市公司，有國有管理、民營化管理公司，有子公司、分公司，有軍品、民品公司，有工廠制、公司制公司。如果對各公司都實施大一統、一刀切式管理，必然將各公司管死、管僵；如果將權力全部下放到各公司，又可能造成失控或管理混亂。用什么方法避免一放就亂、一收就死，既保證總部對分子公司的絕對把控，又保證分子公司自主發展的積極性和市場營銷的靈活性，是管理上的一大難題。經過反復分析、探討、研究，企業首先提出了分層管理的概念，將總部和分子公司各自的權限和責任分清，并在咨詢公司的幫助下重新設計了總部及分子公司的組織機構，明確了各自的管理職責，重塑了集團化管理流程。所謂分層管理，就是將戰略性工作和經營性工作分為兩個層面來管理，概括地說是集團總部管戰略，分子公司管經營，兩者在企業運營管理中各司其職、各有側重，共同完成吉林東光集團確定的戰略規劃目標。在分層管理模式下，通過建立下達責任書的責任管理機制和跟蹤考核的績效管理機制，以及實施戰略與投資管理、全面預算與資金集中管理、核心人才與工資總額管理、技術與市場資源管理、黨建與企業文化管理、安全保密與節能減排管理等，初步建立了集團化分層管理的體系和機制。

第三階段：加強集團化“戰略管控”

在實際運營中，企業發現單純講分層還不夠，還必須強化集團總部在戰略發展中的作用和分子公司在市場運營中的作用，才能更好地發揮各自的功能。在2009年學習實踐科學發展觀活動中，又經過對集團化管理的深度調研，借鑒國內外一些大公司的管理模式，進一步提出了戰略型管控的概念，結合分層管理的基礎，最終將吉林東光集團的管理模式定義為集團化戰略管控型分層管理，旨在明確總部在企業戰略發展中的重大帶動作用，更加明確總部和分子公司各自的責任。集團總部只負責戰略制定、資源配置、機制與制度建設、考核與風險管控、文化培育、技術與市場支撐等，對分子公司無論何種股權形式、何種產品業務都不搞一管到底，而是主要通過機制設計、績效考核、監督控制實施管理，有所為有所不為。總部在管理的同時，還為分子公司提供發展支撐，重點通過市場、技術等資源整合促進分子公司市場開發和產品開發，使各業務板塊在戰略上、市場上產生最大的協同，形成吉林東光集團整體競爭力。

第四階段：實施“一企一策”的個性化管理

在戰略管控型分層管理模式確定后，企業又認真研究了對不同性質和特點的分子公司如何實施不同的管理深度，使分子公司既能按照自己的特點和行業規律，實現自身的專業化發展，又能遵循集團統一戰略，提升各企業短板，實現集團的均衡化發展。為此，提出了“一企一策”的個性化管理思想。個性化管理，就是給每個企業制定一套差異化的經營管理指標和重點工作，針對各自的短板加大考核的權重，通過下達責任書和績效考核的方式予以實現。這一模式運行至2011年，非常適合吉林東光集團的實際，強有力地促進了吉林東光集團的快速發展。特別是在重組山東蓬翔汽車有限公司后，這個模式在跨地域跨行業跨所有制的文化融合與制度統一、運營管理與風險控制等方面，都表現出極大的優越性。

第五階段：管控模式從吉林東光集團運用到東北工業集團

2011年6月，東北工業集團重組后，面對吉林東光集團和江機公司的各自特點，如何設計東北工業集團的管理模式和組織結構，對重組提出了挑戰和考驗。一方面，吉林東光集團是兵器工業集團控股77%、華融公司參股23%的企業，在企業結構設計和管理上應尊重華融公司的權益，同時吉林東光集團還是小集團型企業，下設7個管理規范化、股權性質不同的專業公司，結構設計和管理既應滿足不同分子公司的個性化發展要求，又應滿足東北工業集團不增加管理層級和統一化管理要求。另一方面，江機公司以軍品為主體，但在主體之外還擁有10多個控、參股民品小公司和大集體、托管單位等。這些小公司既沒有規模，又經營不善，大多不符合兵器工業集團和東北工業集團的核心使命要求，和大集體、托管單位一樣應列入剝離、清理之列。結構設計時既要提升江機公司軍品的核心地位，確保軍品企業的自主發展，同時還要便于對這些小公司的清理整合。經過反復研究，重組企業沿用了吉林東光集團的集團化戰略管控型分層管理模式，并借鑒兵器工業集團對子集團的管理方式加以豐富和完善，形成了現在的東北工業集團戰略管控型分層管理模式。

總部的管理手段主要是通過建立與兵器工業集團和東北工業集團戰略相協同的機制和制度，使分子公司在機制和制度之內實施自我管理，也就是讓分子公司在集團制定的游戲規則內自己想方設法、千方百計求發展，努力爭取創造最大的業績，同時也使經營者和員工獲得最大的利益。一是建立責任管理體系，將兵器工業集團和東北工業集團要求的戰略發展責任、專項或重點工作等以責任書的形式下達到各分子公司，確保整個東北工業集團按統一的戰略意志發展。二是建立績效考核體系，通過月、季、半年、全年的定期績效考核和績效兌現，對各責任書主體進行督促、檢查、激勵，保證各分子公司全面完成責任書規定的工作和目標，全面增強執行力，實現兵器工業集團和東北工業集團戰略的落地。三是對分子公司經營工作中的重大事項，由集團總部實施“一事一議”決策、審批或指導，充分體現針對性和個性化管理原則，實施“一企一策”的管理，促進各企業均衡發展、整體提升。在管理控制中，充分利用監事會和紀檢監察審計的作用，通過構建大監察體系，保證經營管理工作始終處在安全運營和良性控制之下。

東北工業集團運行近兩年來，企業上下普遍感到戰略管控型分層管理模式是非常適合于企業的，既加快了企業的“三統一、一融合”和“一體化”發展，也有助于推動企業實現高度市場化運作和規模化發展；既能很好地實現集團總部的戰略控制、協同管理，又能夠很好地保證分子公司的專業化經營、靈活作戰和快速發展。

集團化戰略管控型分層管理模式的實踐體會

集團化戰略管控型分層管理模式有三個顯著特點：一是從職能定位上看，總部是戰略管控型的，主要管理和推動能夠帶動全局發展的戰略性工作；二是從組織結構上看，非常符合兵器工業集團目前要求的“小總部、大板塊”的特點，總部是精干的小核心型，目前東北工業集團總部管理人員只有69人；三是從能力素質上看，因為總部下放了具體的經營管理權力和事務，所以總部的機構和人員不需要太多，但必須具有前瞻性戰略眼光和卓越的管理才能。

實施戰略管控型分層管理模式以來，企業逐步總結出以下四點體會：

一是上下職能界定清晰，有利于提升工作能力和工作效率。職能、權力不越界，集團總部和分子公司都可以集中精力抓好自己應該管好的工作。比如：2008年的企業建設搬遷，這一重大項目就由總部統一運作，提高了建設工作的質量和效率，實現了“當年建設、當年搬遷、當年投產”，創造了“東光速度”；分子公司只負責及時搬遷和快速恢復生產，生產經營工作不受影響，在當年宏觀經營環境極度惡化的情況下，吉林東光集團仍實現銷售收入20%以上增長。資本運營也由總部統一運作，分子公司只負責配合，不分散分子公司領導經營管理企業的精力。

二是集權與分權相結合，有利于既凸顯總部的優勢，又調動分子公司的積極性。通過集權，能夠很好地發揮集團統籌管理的協同優勢、整體優勢及資源優勢。一是便于集中優勢資源干大事，將優勢資源調配到更有發展前景的產業；二是能夠實現管控與支撐相結合，總部建立統一的管控平臺和支撐平臺，有利于各分子公司、業務板塊問形成互動和協同，提升集團總體競爭能力；三是集團主導戰略和大事運作，有利于提升總部的威信和地位，使分子公司主動凝聚在總部周圍，自覺接受總部的管控；四是有利于促進重組企業的“三統一、一融合”，快速實現一體化管理。東北工業集團重組后不到3個月就完成了中層領導統一招聘調整、財務及資金統一管理，實現一體化運營；半年內就完成了戰略統一制定、文化統一建設，2012年一開始就在戰略管控型分層管理模式下正規化運行；計劃到今年3季度完成集團總部的制度統一建設，形成近300項科學、規范、有效的管理制度和流程。目前，東北工業集團已全面實現“三統一、一融合”，戰略與文化執行力全面提升。

通過分權，總部對分子公司不進行過多干預，分子公司有空間，有權力，擁有更多的自主經營和發展空間，能夠充分發揮分子公司直接面對市場自我管理、自主經營的積極性、靈活性，也有利于分子公司做專做優，更好地實現專業化發展。集團對發展好的分子公司進行鼓勵，予以重點投資、給予員工工資獎勵、增加經營班子收入等，使分子公司經營團隊觀念發生變化，由原來“要好，變成我必須干好”，使其能夠主動追求快速發展，形成內部互相比、學、趕、超的良性氛圍。例如：6年來，奧威公司銷售收入由3億元增長到12個億，翻了兩番；大華公司銷售收入從1億多元增長到6.8億元，年均增長40%以上。所以，戰略管控型分層管理模式有利于分子公司在遵守集團戰略的情況下，靈活面對市場，主動追求快速發展。

三是實施個性化管理，有利于實現規模發展與效益提升并重。根據集團的戰略發展和管理要求，對各分子公司始終實施“一企一策”的個性化管理，一是重點強化與戰略發展密切相關項的管理，二是重點強化每個分子公司的短板管理。總部通過強化指標考核，實現差異化管理的目標，有利于促進各企業均衡發展。在實施個性化管理的同時，加強對戰略性工作和短板改善的支撐，為分子公司創造更好的發展條件。2012年，在市場變化大、經營風險增加的情況下，企業通過個性化管理，有效控制了“兩金”占用，使資金占用始終處在安全范圍內。

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關鍵詞：戰略管理；愿景；目標設定；環境分析

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-00-01

一、從長平之戰起因看戰略愿景、目標設定與環境分析

從戰略管理的角度分析，秦趙實際態勢，秦國適用“戰略管理過程—模型之二”(即“任務和目標外部環境分析內部環境分析適當戰略的選擇戰略的實施”)進行分析，而趙國則適用“戰略管理過程—模型之一”(即環境分析設定目標生成戰略戰略控制)進行分析。秦國作為主動方在事件起因中主要分析其戰略愿景和目的，而趙國作為被動方則應該更多地剖析形勢和環境作出正確的決策，即設定合理的戰略目標。

1.從事件背景看秦國戰略愿景、目標的設定

秦國起用商鞅實行變法后，從經濟基礎到上次建筑進行系統的戰略資源整合。此后雖然商鞅被殺，但變法一直延續下來，一直秦國國力強盛、兵強馬壯。從公元前268年起，先后出兵攻占了魏國的懷、邢丘，迫使魏國親附于己。接著又大舉攻韓，先后攻取了陘、高平、少曲等地。而趙國在趙武靈王實行“胡服騎射”后，軍事實力大增，君臣睦、將相和，成為戰國七雄中唯一能與秦“叫板”的國家。從事件背景看，秦趙大戰不可避免，而在長平之戰前，秦國戰略目標十分明確，奪回上黨。以此為由，征服趙國，打敗秦國東進最大的敵人。所以在趙國接受上黨17郡后，立即派出軍隊撲向上黨。

2.從起因看趙國的戰略分析及戰略目標的制定

從長平之戰的起因看，秦國戰略愿景、目標十分明確清晰，戰略實施指向性極強。同時秦國戰略思維清晰，戰略分析到位，戰略計劃具體有效。反觀趙國戰略分析不全面，戰略決策與戰略分析脫離，在做出戰略決策后無具體實施方案。

二、長平之戰過程戰略的選擇、實施和控制

從戰略選擇的角度分析，在戰爭之初雙方互有得失，而隨著戰爭的深入秦趙戰略選擇上出現較大差異，秦國逐漸趨于合理化，而趙國則出現不應有的忙亂。

從戰略實施角度來看，秦國制定了詳細的戰略實施計劃，并有條不紊地執行；反觀趙國則基本沒有戰略實施計劃，要么見招拆招，要么一層不變，要么貪功冒進，均以個人意志為轉移。

1.秦國戰略實施思路明確：首先，以雷霆萬鈞之勢攻取上黨，并擊敗來援的趙軍；緊接著，進一步強攻趙軍，雙方進入對峙階段；再者，雙方相持不下，假意與趙和談，孤立趙國，使用反間計，離間趙王與廉頗；最后計成后，選派杰出將領白起接替王完成致命一擊。

2.秦國戰略實施計劃詳細：首先嚴守白起為上將軍的消息；其次利用趙將沒有實戰經驗、求勝心切、魯莽輕敵等弱點，制定誘敵深入、分割包圍的策略，并做詳細部署。整個戰略實施過程可謂環環相扣，細致精妙。

3.趙國戰略實施方面基本為零。趙國在受到攻擊時匆忙應戰，一戰即敗，戰敗即退，退穩堅守，一味堅守，不做任何變化。對長平之戰沒有明確的戰略思路，甚至沒有戰略目標。

從戰略控制角度看，秦國在長平之戰中的戰略控制到位有效，相對的趙國不僅沒有戰略控制，而且處處受控制。

三、從長平之戰成敗看戰略管理

戰略管理是圍繞戰略生成和實施而展開的，是一個連續循環的過程，目的在于提高戰略的成功率。戰略管理包含戰略分析、戰略目標設定、戰略實施和戰略控制。在長平之戰的整個過程中，秦趙兩國的舉措都各自構成一個戰略管理。

秦國：依托強大的經濟和軍事實力，以征服韓魏趙打通東進之路為目標；戰略實施以“先魏再韓最后攻趙”為主線，以攻取上黨為攻趙之始，采用強攻、議和、反間、換將、誘敵等手段取得長平之戰的勝利，達到戰勝趙國的目標。其過程進行緊密的戰略控制，及時應對各種情況，并作出相應調整。

趙國：借秦孤立韓國上黨之地，上黨郡守來歸的契機，欲占上黨為己有，以此為目標；戰略實施平原君收取上黨，出兵應對秦國進攻，堅守險要抵擋強秦，采用堅守、議和、換將、突進等辦法力求戰勝強秦。根據戰爭發生的變化進行戰略控制，但基本屬于被動調整。如議和、突進是受迫于國家無法支持曠日持久的戰爭，換將是中了敵人的反間之計。

秦趙兩國均有相應的戰略管理，但其過程差異巨大。趙國表現的是被動戰略管理的狀態，在戰略管理中趙國缺乏很多環節，甚至連最近基本的戰略目標都能隨意改動，此為兵家大忌，更是企業戰略管理的大忌。

成功的戰略具備以下幾個特點：

1.透視出超前的戰略意識；2.富有創新的內容；3.圍繞一組關鍵觀念展開；4.具有挑戰性；5.戰略具有一定的穩定性。

根據長平之戰的成敗，結合成功戰略的若干特點分析秦趙戰略管理的成敗。

超前戰略意識：秦國在制定攻韓戰略時已將攻趙考慮進去，所以將上黨作為重點；趙國則缺乏前瞻性，明智的秦國劍指之勢已是咄咄逼人，而趙國卻貪小便宜，而無了大事，做出不合理的戰略決策，制定了不合理的戰略目標。

創新的內容：秦國隨著戰略實施的情況及時根據實際情況做出相應的調整，滿足戰略實施需要，當戰場上進攻受阻時，則尋求其他手段影響戰場；趙國也有相應的調整，但實際上這些調整并非主動而是形勢所迫，不得一而為之，何談創新的內容。