序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇雙幫工作匯報(bào)范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

田玉偉

如果對(duì)一些供應(yīng)商與大賣場(chǎng)的合作條款進(jìn)行調(diào)查，你會(huì)發(fā)現(xiàn)許多中小企業(yè)的合作條件比同類產(chǎn)品一線品牌的合作條件要苛刻得多，其交納的進(jìn)店費(fèi)、單品費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、贊助費(fèi)、合同續(xù)簽費(fèi)、老店翻新費(fèi)等費(fèi)用更多、賬期更長(zhǎng)，而其銷售額、利潤(rùn)率卻小得多。這樣，有些供貨商辛辛苦苦做下來，不但沒有獲得利潤(rùn)，還賠進(jìn)去很多錢；更有甚者，銷售額還沒有費(fèi)用高的時(shí)候，就已經(jīng)被賣場(chǎng)下架子。不公平、不合理吧?沒辦法!白紙黑字，雙方自愿，合同就是那樣簽的，賣場(chǎng)判定銷售不好就有權(quán)下架。

原因分析：這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因，除了中小企業(yè)品牌力弱，在與賣場(chǎng)談判中處于劣勢(shì)地位這一因素外，一個(gè)更重要的原因就是許多中小企業(yè)在與大賣場(chǎng)進(jìn)店談判時(shí)急躁冒進(jìn)，對(duì)合作條件缺少理性評(píng)估。

由于最近幾年零售終端發(fā)展迅猛，流通渠道萎縮，許多以傳統(tǒng)渠道為主的中小企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，受決勝終端思想的影響，搶占終端成為它們改造銷售渠道的一項(xiàng)重要舉措，許多大終端借機(jī)提高了進(jìn)入門檻，中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者基于公司要求銷量增長(zhǎng)的壓力，仍削尖腦袋要進(jìn)去。這樣，賣場(chǎng)收取的費(fèi)用即使超出了企業(yè)的承受能力，也咬著牙接受。

解決之道：中小企業(yè)與大賣場(chǎng)合作，要遵循量力而行的原則，大賣場(chǎng)雖然發(fā)展迅猛，對(duì)宣傳、推廣晶牌很有幫助，但還不是廠家唯一的選擇，因此，中小企業(yè)與大賣場(chǎng)進(jìn)行進(jìn)店談判時(shí)一定要保持理性，以盈利為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)合作條款進(jìn)行分析，建議做好以下工作：(1)調(diào)查大賣場(chǎng)銷售最好的兩個(gè)同類品牌的銷量及其終端投入情況，根據(jù)本公司產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格及終端投入力度預(yù)估自家產(chǎn)品在該賣場(chǎng)的銷量及利潤(rùn)率。(2)根據(jù)賣場(chǎng)合作條款中的進(jìn)店費(fèi)、單品費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、贊助費(fèi)、返利等收費(fèi)情況，結(jié)合預(yù)估的利潤(rùn)率計(jì)算出該賣場(chǎng)的收支平衡點(diǎn)。(3)比較預(yù)計(jì)銷量和收支平衡點(diǎn)，估算該賣場(chǎng)的盈利情況，若盈利則可以考慮接受合作條款，若會(huì)虧損則不能接受，需要重新進(jìn)行談判，爭(zhēng)取有利的合作條件，如果經(jīng)過多種努力仍不能達(dá)到目標(biāo)，建議“走為上”，暫時(shí)放棄，等待條件成熟時(shí)再進(jìn)入。

[誤區(qū)二]促銷就是低價(jià)沖量

田玉偉

在終端操作中，促銷是最常見的。針對(duì)消費(fèi)者的促銷手段主要有特價(jià)、買贈(zèng)、實(shí)物促銷、抽獎(jiǎng)等，特價(jià)促銷形式由于操作簡(jiǎn)單有效，已成為中小企業(yè)最為熱衷的促銷方式。許多中小企業(yè)的營(yíng)銷人員存在著促銷就是低價(jià)沖量這樣一個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)，致使促銷成為處理積壓產(chǎn)品和與競(jìng)品比拼價(jià)格的手段，主要表現(xiàn)為：(1)促銷僅彰顯價(jià)低而不注重推廣產(chǎn)品本身的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，部分商品在促銷期間零售價(jià)居然跌破成本。(2)促銷時(shí)間不控制，促銷價(jià)長(zhǎng)時(shí)間不恢復(fù)，促銷價(jià)賣成正常價(jià)。(3)促銷產(chǎn)品無規(guī)劃，少量產(chǎn)品長(zhǎng)期做特價(jià)，其他產(chǎn)品一直自然銷售。

原因分析：造成這種現(xiàn)象的原因一方面是因?yàn)樵S多中小企業(yè)自身對(duì)于促銷有認(rèn)識(shí)誤區(qū)，認(rèn)為促銷的主要目的就是沖量，無利潤(rùn)是正常現(xiàn)象；另一方面是由于自身銷量的壓力和賣場(chǎng)采購(gòu)的壓力。許多大賣場(chǎng)的采購(gòu)為了吸引客流，提升賣場(chǎng)銷量，經(jīng)常會(huì)在節(jié)日期間要求中小供貨商提供超低價(jià)，否則就不提供海報(bào)、堆頭等促銷機(jī)會(huì)，甚至還會(huì)以不合作相威脅。許多中小企業(yè)營(yíng)銷人員迫于賣場(chǎng)采購(gòu)的壓力，也為了完成銷量，往往會(huì)“半推半就”地答應(yīng)采購(gòu)的要求。這樣運(yùn)作的結(jié)果是除少量促銷產(chǎn)品低價(jià)有銷量卻無利潤(rùn)外，其他產(chǎn)品卻有利潤(rùn)無銷量，花了高額進(jìn)店費(fèi)卻經(jīng)常因?yàn)殇N量太小而被終端強(qiáng)制淘汰下架。不恰當(dāng)?shù)蛢r(jià)促銷的長(zhǎng)期使用還可能混淆品牌的價(jià)格定位，損害品牌形象。

解決之道：建議做以下改進(jìn)：(1)改正對(duì)促銷的認(rèn)識(shí)，既把促銷作為提升銷量的機(jī)會(huì)，又作為宣傳與推廣品牌的機(jī)會(huì)，即不僅僅給銷量產(chǎn)品以促銷機(jī)會(huì)，也要給利潤(rùn)產(chǎn)品以促銷機(jī)會(huì)，注重促銷期間的宣傳與造勢(shì)。(2)控制促銷時(shí)間，每期促銷時(shí)間控制在15―30天，促銷結(jié)束要立即恢復(fù)原供貨價(jià)格，以保持價(jià)格彈性。(3)合理安排各產(chǎn)品的促銷時(shí)間及促銷頻率，給賣場(chǎng)銷售的產(chǎn)品都提供促銷機(jī)會(huì)。(4)特價(jià)促銷也要控制合理的降價(jià)幅度，不做超低價(jià)，保證促銷期間的合理利潤(rùn)。為了避免因價(jià)格不夠“驚爆”可能產(chǎn)生的銷量不足，建議在促銷時(shí)使用多品組合促銷的方式，用“促銷爆炸”的形式來彌補(bǔ)價(jià)格優(yōu)勢(shì)的不足。(5)改變使用單一特價(jià)促銷的做法，豐富促銷方法，如買贈(zèng)促銷、實(shí)物促銷、抽獎(jiǎng)等形式，這樣即使賣場(chǎng)采購(gòu)不提供特價(jià)促銷機(jī)會(huì)，也可以刺激銷量。(6)改進(jìn)終端陳列，并輔以公關(guān)手段提高采購(gòu)心目中的品牌形象，提高價(jià)格定位，以避免成為賣場(chǎng)用來吸引客流量的犧牲品。

[誤區(qū)三］陳列不能轉(zhuǎn)化為銷售力

田友龍

某化妝品生產(chǎn)企業(yè)為了提升產(chǎn)品在超級(jí)終端的銷售力，進(jìn)行了產(chǎn)品生動(dòng)化陳列，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品最大化陳列和產(chǎn)品全面分銷，確保每個(gè)產(chǎn)品有3個(gè)陳列面，產(chǎn)品按利潤(rùn)貢獻(xiàn)大小從左至右由高到低排列；搶占終端最有利的陳列位――高客流區(qū)第一排貨架確保陳列統(tǒng)一穩(wěn)定，各終端產(chǎn)品陳列位固定不變。陳實(shí)很棒，可是成功的產(chǎn)品陳列不能有效地轉(zhuǎn)化為銷售力，該企業(yè)的產(chǎn)品銷售并沒有太大改善。

原因分析：這是廠家在賣場(chǎng)經(jīng)常遇到的困惑：花錢、花氣力陳列，卻不一定能得到預(yù)期效果，盡管產(chǎn)品陳列的基本原則(如最大化陳列、沖擊性、可視性、先進(jìn)先出等)我們非常精通。其實(shí)陳列目的只有一個(gè)：提升產(chǎn)品銷售力，讓消費(fèi)者購(gòu)買。有效的產(chǎn)品陳列必須照顧顧客的購(gòu)買行為和習(xí)慣，所以，在陳列前必須研究消費(fèi)者行為。據(jù)筆者觀察，有四種行為會(huì)對(duì)產(chǎn)品銷售產(chǎn)生很大影響：一是在終端高客流量區(qū)，顧客總在一個(gè)位置觀察產(chǎn)品(展示區(qū))，而在另一個(gè)位置購(gòu)買產(chǎn)品(銷售區(qū))；二是顧客對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的第一印象對(duì)購(gòu)買行為有很大影響；三是消費(fèi)者習(xí)慣從左至右觀察產(chǎn)品，但在中間偏右的位置購(gòu)買產(chǎn)品；四是顧客通常只關(guān)心自己目前需要的產(chǎn)品，并集中購(gòu)買。

解決之道：將常規(guī)的產(chǎn)品陳列原則與目標(biāo)消費(fèi)群體的消費(fèi)特征相結(jié)合，不僅能有效地展示產(chǎn)品形象，更能抓住顧客的心，減少流失率，實(shí)現(xiàn)銷售最大化。主要做法有：(1)搶占高銷售區(qū)。終端高人流量區(qū)分為展示區(qū)和銷售區(qū)，根據(jù)消費(fèi)者購(gòu)買行為的一般規(guī)律，高客流區(qū)前30％的貨架是展示區(qū)，而中部偏后20％的貨架才是高銷售區(qū)。(2)讓有限的貨架創(chuàng)造最大的價(jià)值。根據(jù)產(chǎn)品銷售貢獻(xiàn)率確定產(chǎn)品陳列的份額，主推產(chǎn)品要陳列更大的面積，并將其陳列在中部偏右的位置。(3)根據(jù)顧客的高度決定主推產(chǎn)品的陳列高度，顧客胸部至眼睛之間的高度，是最便于顧客看到和拿取產(chǎn)品的。(4)根據(jù)產(chǎn)品的季節(jié)性調(diào)整產(chǎn)品陳列，從左到右應(yīng)該依次放當(dāng)季產(chǎn)品、關(guān)聯(lián)產(chǎn)品、輔助產(chǎn)品。(5)從左至右應(yīng)按價(jià)格由低到高排列，以給

顧客形成物美價(jià)廉的印象，激發(fā)其購(gòu)買。(6)充分運(yùn)用POP做產(chǎn)品生動(dòng)化陳列，運(yùn)用POP吸引顧客、展示產(chǎn)品個(gè)性、傳播信息。(7)特別強(qiáng)調(diào)的是，陳列有橫向和縱向兩種方式，在大終端，顧客習(xí)慣從上到下觀察產(chǎn)品，而在小型終端則習(xí)慣從左到右觀察，在大型終端要多做縱向陳列，小型終端則要多做橫向陳列。

[誤區(qū)四]上導(dǎo)購(gòu)員而不管理導(dǎo)購(gòu)員

田玉偉

在進(jìn)大賣場(chǎng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)許多廠商都派駐了導(dǎo)購(gòu)員。供貨商派駐導(dǎo)購(gòu)員的目的是為了促進(jìn)終端銷售，概括起來講，導(dǎo)購(gòu)員在終端應(yīng)該發(fā)揮理貨、推銷、信息收集、改善客情等主要功能，可是有些派駐導(dǎo)購(gòu)員的供貨商的陳列仍然很差，有些導(dǎo)購(gòu)員不會(huì)主動(dòng)攔截目標(biāo)顧客，有些導(dǎo)購(gòu)員不能清楚地介紹自己產(chǎn)品的特點(diǎn)，更不能準(zhǔn)確答復(fù)顧客提出的問題，也有些導(dǎo)購(gòu)員沒有任務(wù)目標(biāo)，有些只知道賣場(chǎng)的管理制度而不清楚供貨商的管理制度，甚至有些導(dǎo)購(gòu)員從來沒有參加過廠家召開的會(huì)議。

原因分析：這聽起來似乎有些不可思議，供貨商提供著工資，還要向賣場(chǎng)繳納數(shù)目不小的導(dǎo)購(gòu)員管理費(fèi)，換來的就是這樣的結(jié)果嗎?其實(shí)，這毫不奇怪，缺少管理的導(dǎo)購(gòu)員就是這種狀態(tài)，因?yàn)樗齻儾恢廊绾巫龊脤?dǎo)購(gòu)，也沒有做好的壓力。由此看來，問題不在導(dǎo)購(gòu)員，而在于廠家管理意識(shí)淡薄，缺少對(duì)導(dǎo)購(gòu)員系統(tǒng)的培訓(xùn)和管理。

解決之道：對(duì)于品牌知名度低，缺少銷售拉力的中小企業(yè)，導(dǎo)購(gòu)員發(fā)揮著舉足輕重的作用，但缺少系統(tǒng)有效的管理，他們就會(huì)成為只知道聽賣場(chǎng)使喚的“勞動(dòng)力”。中小企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真改善終端導(dǎo)購(gòu)員管理：(1)使用合格的導(dǎo)購(gòu)員，明確導(dǎo)購(gòu)員招聘標(biāo)準(zhǔn)，要聘用學(xué)歷較高、表達(dá)能力強(qiáng)、積極主動(dòng)、善于溝通、形象好、年齡在20～35歲的女性，不符合條件的決不錄用。(2)編制詳細(xì)的《導(dǎo)購(gòu)員手冊(cè)》作為導(dǎo)購(gòu)員培訓(xùn)資料，導(dǎo)購(gòu)員必須經(jīng)過培訓(xùn)，考試合格后才能上崗。(3)公司統(tǒng)一對(duì)區(qū)域經(jīng)理、城市經(jīng)理進(jìn)行《導(dǎo)購(gòu)員手冊(cè)》培訓(xùn)，將其培養(yǎng)成能獨(dú)立培訓(xùn)導(dǎo)購(gòu)員的講師。(4)要求城市經(jīng)理定期召集導(dǎo)購(gòu)員開會(huì)，例會(huì)要涉及以下內(nèi)容：工作匯報(bào)及總結(jié)交流、反映存在的問題及建議、新上市產(chǎn)品培訓(xùn)和各類知識(shí)培訓(xùn)、任務(wù)布置和工作安排、工作評(píng)比、獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，會(huì)議記錄要上報(bào)公司。(5)制訂導(dǎo)購(gòu)員獎(jiǎng)懲辦法，主要圍繞終端維護(hù)、任務(wù)完成率、銷量增長(zhǎng)率、制度遵守等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)比，對(duì)工作突出的導(dǎo)購(gòu)員給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)違反規(guī)定的進(jìn)行處罰，對(duì)不合格的進(jìn)行淘汰。

[誤區(qū)五]傳統(tǒng)渠道銷售人員做現(xiàn)代終端

田友龍

某中型化妝品企業(yè)決定將銷售重點(diǎn)由傳統(tǒng)終端轉(zhuǎn)向現(xiàn)代終端。由于現(xiàn)代終端對(duì)企業(yè)下一步發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義，企業(yè)高度重視，進(jìn)行了精心策劃和周密安排，特別在終端導(dǎo)購(gòu)環(huán)節(jié)，為充分發(fā)揮“三尺柜臺(tái)搶市場(chǎng)”的終端競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)從各專柜抽調(diào)精兵強(qiáng)將，從知名品牌挖優(yōu)秀的人才，組建了一支強(qiáng)大的導(dǎo)購(gòu)隊(duì)伍，并進(jìn)行了精心培訓(xùn)。大家對(duì)這支隊(duì)伍充滿了信心，可是這支隊(duì)伍在現(xiàn)代終端表現(xiàn)出來的成績(jī)卻讓人大失所望，銷售并不出彩，這多少有些讓人看不懂。

原因分析：為什么這支強(qiáng)大的隊(duì)伍不能有強(qiáng)大的銷售力呢?這是一個(gè)典型的“橘生淮北”的問題。現(xiàn)代終端的銷售環(huán)境與傳統(tǒng)終端不同，銷售方式也有很大的差異。專柜營(yíng)業(yè)員重點(diǎn)是連帶銷售力，重在每筆交易量而不是成功率，超級(jí)終端重在單晶銷售，更強(qiáng)調(diào)交易成功率；大品牌的導(dǎo)購(gòu)員的工作重點(diǎn)是提供良好的服務(wù)，小品牌更強(qiáng)調(diào)銷售力；在專柜做銷售時(shí)，導(dǎo)購(gòu)員有足夠的空間和時(shí)間進(jìn)行產(chǎn)品介紹，在超級(jí)終端，顧客爭(zhēng)奪更為激烈，銷售的時(shí)間與空間很有限，必須快速成交。正因如此，超級(jí)終端對(duì)導(dǎo)購(gòu)員有特殊要求，很多在傳統(tǒng)終端表現(xiàn)優(yōu)秀的導(dǎo)購(gòu)員在超級(jí)終端會(huì)表現(xiàn)出“水土不服”。

解決之道：除常規(guī)的要求外，超級(jí)終端對(duì)導(dǎo)購(gòu)員提出了新要求，導(dǎo)購(gòu)員要適應(yīng)這種新的要求，具備新的能力：(1)主動(dòng)進(jìn)攻。超級(jí)終端產(chǎn)品展示和促銷空間有限，顧客爭(zhēng)奪非常激烈，因此導(dǎo)購(gòu)員必須積極主動(dòng)爭(zhēng)奪顧客，必須有很強(qiáng)的進(jìn)攻性。專柜導(dǎo)購(gòu)員在超級(jí)終端不成功主要就是進(jìn)攻性不強(qiáng)，大多數(shù)顧客被別人搶走了。(2)快速成交能力。顧客在超級(jí)終端停留時(shí)間一般很短，要想抓住顧客快速成交，快速成交能力非常重要，這就要求導(dǎo)購(gòu)員做到：一是快速準(zhǔn)確判定顧客的需求和購(gòu)買力；二是用簡(jiǎn)明扼要的語(yǔ)言介紹產(chǎn)品特點(diǎn)；三是熟悉超級(jí)終端的消費(fèi)特征(重質(zhì)量，重性價(jià)比，重第一印象)，并利用這些特征來引導(dǎo)顧客購(gòu)買。(3)人際交往能力。由于超級(jí)終端顧客爭(zhēng)奪激烈，導(dǎo)購(gòu)員之間距離太近，很容易產(chǎn)生矛盾，一個(gè)優(yōu)秀的導(dǎo)購(gòu)員不僅要有很強(qiáng)的銷售能力，還要善于溝通交流，與其他品牌的導(dǎo)購(gòu)員建立良好的競(jìng)合關(guān)系，為自己創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。(4)高交易成功率。超級(jí)終端銷售的產(chǎn)品絕對(duì)價(jià)值低，單位銷售產(chǎn)量低。一個(gè)優(yōu)秀的導(dǎo)購(gòu)員通常能抓住顧客形成交易，減少顧客流失率。高交易成功率源于對(duì)產(chǎn)品知識(shí)的精確把握，并善于用消費(fèi)者易理解的語(yǔ)言來表達(dá)，還要有高超的銷售技巧。(5)善于利用暢銷產(chǎn)品促銷所有產(chǎn)品，用高性價(jià)比打動(dòng)顧客，擴(kuò)大交易面和交易量。

[誤區(qū)六]導(dǎo)購(gòu)員熟知賣點(diǎn)卻不善導(dǎo)購(gòu)

徐海濤

在大賣場(chǎng)，導(dǎo)購(gòu)員的推力顯得越采越重要。顧客對(duì)產(chǎn)品是陌生的，這就需要導(dǎo)購(gòu)員去介紹。大部分導(dǎo)購(gòu)員對(duì)產(chǎn)品知識(shí)和行業(yè)知識(shí)掌握得非常熟練，但是在向顧客介紹產(chǎn)品時(shí)卻不知道如何講，有時(shí)候說了很多，但收效不大。

原因分析：造成這種現(xiàn)象的主要原因是，在產(chǎn)品附加功能越來越多的行業(yè)，許多產(chǎn)品集數(shù)個(gè)賣點(diǎn)于一身，大部分導(dǎo)購(gòu)員在介紹產(chǎn)品時(shí)，想到哪里就說到哪里，毫無頭緒，弄得顧客一點(diǎn)印象也沒有，使產(chǎn)品推介處于被動(dòng)狀態(tài)，交易自然無法達(dá)成。

解決之道：引起消費(fèi)者購(gòu)買的因素很多，如品牌、性能、價(jià)格、服務(wù)等。由于受銷售時(shí)間的限制，消費(fèi)者在選購(gòu)產(chǎn)品時(shí)，不可能給導(dǎo)購(gòu)人員太多的時(shí)間介紹產(chǎn)品的所有賣點(diǎn)，因此，若要在最短的時(shí)間內(nèi)讓消費(fèi)者接受產(chǎn)品，導(dǎo)購(gòu)員在進(jìn)行介紹時(shí)，就應(yīng)從產(chǎn)品主要賣點(diǎn)說起，按一定的層次，讓顧客一步一步地去了解產(chǎn)品，在分層講解時(shí)，一旦發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者最感興趣的賣點(diǎn)，就要進(jìn)行重點(diǎn)講解。

以下是科龍雙效王空調(diào)在終端導(dǎo)購(gòu)時(shí)的層次推介法：

第一步：歡迎看一下中國(guó)第一臺(tái)無氟空調(diào)。“第一”和“無氟”引起消費(fèi)者興趣，并結(jié)合國(guó)家相關(guān)政策對(duì)制冷劑進(jìn)行簡(jiǎn)單介紹，體現(xiàn)空調(diào)的科技含量。

第二步：雙效王是最省電的空調(diào)。空調(diào)是電老虎，能效比是檢驗(yàn)空調(diào)性能的最主要指標(biāo)。結(jié)合工作原理，介紹為什么會(huì)省電，與普通機(jī)型進(jìn)行對(duì)比計(jì)算，直觀反映一年的節(jié)電量(節(jié)能是最重要的賣點(diǎn)，要放在第一層重點(diǎn)介紹)。

第三步：兒茶素三合一濾網(wǎng)，純天然健康殺菌技術(shù)。與市場(chǎng)上光觸

媒、負(fù)離子等殺菌技術(shù)進(jìn)行對(duì)比，強(qiáng)調(diào)純天然健康功能(健康很重要，放在第二層介紹)。

第四步：鈦金外觀彰顯時(shí)尚與氣派。從產(chǎn)品的外觀及家居風(fēng)格講述雙效王空調(diào)的豪華與氣派(外觀是影響時(shí)尚消費(fèi)者購(gòu)買的一個(gè)重要因素，放第三層介紹)。

第五步：一鍵通等附加功能(附加功能不會(huì)對(duì)購(gòu)買決策產(chǎn)生太大影響，放在第四層介紹)。

第六步：完美的售后服務(wù)保障。講完功能接下來便是消費(fèi)者關(guān)注的售后及安裝了。

第七步：科龍是中國(guó)專業(yè)制冷品牌。科龍公司文化背景及產(chǎn)業(yè)背景介紹，樹立消費(fèi)者對(duì)品牌的信心。

第八步：價(jià)位雖然高了點(diǎn)，但是與同價(jià)位產(chǎn)品相比是物超所值。如果消費(fèi)者認(rèn)可產(chǎn)品，當(dāng)然會(huì)要優(yōu)惠政策，所以將價(jià)格放在最后層次介紹。

在賣場(chǎng)進(jìn)行試點(diǎn)時(shí)，廠家要求導(dǎo)購(gòu)員嚴(yán)格按照以上層次進(jìn)行推介，結(jié)果科龍雙效王當(dāng)月的銷量就有了很大提升。

[誤區(qū)七]有主推產(chǎn)品，無主推政策

徐海濤

雙效王空調(diào)是科龍空調(diào)的高端產(chǎn)品，與科龍的常規(guī)機(jī)型相比價(jià)位較高，但是與競(jìng)爭(zhēng)品牌同檔次產(chǎn)品相比，雙效王空調(diào)在性能和技術(shù)上具有很大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，因此，集團(tuán)總部將雙效王空調(diào)定為主推型產(chǎn)品。然而，公司發(fā)現(xiàn)商場(chǎng)導(dǎo)購(gòu)員只傾向于推特價(jià)機(jī)、低端機(jī)型，而忽視了公司要求主推的常規(guī)機(jī)、高端機(jī)型，從而導(dǎo)致低端機(jī)和特價(jià)機(jī)斷貨，而常規(guī)機(jī)和高端機(jī)沒有銷量，嚴(yán)重阻礙了集團(tuán)總部銷售計(jì)劃的實(shí)施。

原因分析：出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因是：導(dǎo)購(gòu)員的工資是與銷售掛鉤的，雖然高端機(jī)的提成比例比低端機(jī)型要高，銷售一臺(tái)高端機(jī)的提成可以抵幾臺(tái)低端機(jī)，這看似可以提高導(dǎo)購(gòu)員主推高端機(jī)型的積極性，但是，由于高端機(jī)價(jià)位較高，導(dǎo)購(gòu)難度較大，且公司對(duì)導(dǎo)購(gòu)員的任務(wù)有一個(gè)浮動(dòng)考核，即只有完成要求的臺(tái)數(shù)才能拿到全額底薪。因此，很多導(dǎo)購(gòu)員為了完成銷量，拿到全額底薪，便主推容易銷售的低端機(jī)和特價(jià)機(jī)。

解決之道：要確保導(dǎo)購(gòu)員在實(shí)際操作中的主推產(chǎn)品與總部或分公司確定的主推產(chǎn)品一致，公司就要根據(jù)銷售計(jì)劃，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行主推與次推的層次分析，并進(jìn)行排序，在排序時(shí)要考慮總部制訂的產(chǎn)品主推計(jì)劃、終端庫(kù)存量、市場(chǎng)需求情況等因素。

在給導(dǎo)購(gòu)員下任務(wù)時(shí)，要根據(jù)產(chǎn)品主推與次推的層次將任務(wù)細(xì)化，而不是簡(jiǎn)單地制訂一個(gè)僅有總體銷售數(shù)量的任務(wù)。在對(duì)導(dǎo)購(gòu)員考核時(shí)，要根據(jù)這個(gè)層次任務(wù)分配表來進(jìn)行考核，對(duì)于主推產(chǎn)品要加大考核權(quán)重，對(duì)次推產(chǎn)品的考核權(quán)重要適當(dāng)減小。這樣，就可以使導(dǎo)購(gòu)員嚴(yán)格按照公司的銷售計(jì)劃進(jìn)行產(chǎn)品推介，從而提高公司主推產(chǎn)品的銷量。

例如，公司原來制訂的導(dǎo)購(gòu)銷售任務(wù)為一個(gè)導(dǎo)購(gòu)員一月保底銷售任務(wù)為30套。而運(yùn)用分層分權(quán)重制訂的任務(wù)同樣是30套，但有了細(xì)分(如下表)。

如果本月某導(dǎo)購(gòu)員銷售情況是：A產(chǎn)品5套，B產(chǎn)品15套，C產(chǎn)品15套，共實(shí)現(xiàn)銷售35套。我們看一下新舊考核制度下導(dǎo)購(gòu)員任務(wù)完成情況的差異：

在舊的銷售任務(wù)下，導(dǎo)購(gòu)員任務(wù)完成率為117％，除了應(yīng)得的提成外，還能拿到全額底薪。但從公司銷售計(jì)劃來看，主推產(chǎn)品銷售任務(wù)沒有完成。

在新的銷售任務(wù)考核制度下，該導(dǎo)購(gòu)員雖然總共銷售35套，從數(shù)量上完成了任務(wù)，但經(jīng)過權(quán)重分析，實(shí)際任務(wù)完成率為：

(5×60％＋15×20％＋15×20％)÷100＝90％他并沒有完成任務(wù)。

因此，新的導(dǎo)購(gòu)任務(wù)考核方法遏制了導(dǎo)購(gòu)員主推公司次推產(chǎn)品的錯(cuò)誤做法，能激勵(lì)導(dǎo)購(gòu)員按照公司制訂的主推與次推的層次進(jìn)行產(chǎn)品銷售。

[誤區(qū)八] 導(dǎo)購(gòu)員成7賣場(chǎng)的“幫工”

朱建平

業(yè)務(wù)主管小張最近很頭痛，因?yàn)椋患屹u場(chǎng)的導(dǎo)購(gòu)員反應(yīng)，這段時(shí)間店主任和柜長(zhǎng)總是讓導(dǎo)購(gòu)員做事情，不是叫他去搬貨，就是叫他去整理柜臺(tái)，結(jié)果，導(dǎo)購(gòu)員根本就沒有時(shí)間去推銷自己的貨，該店的銷售業(yè)績(jī)急劇下滑。

原因分析：連鎖賣場(chǎng)門店的主任和柜長(zhǎng)安排導(dǎo)購(gòu)員做事情，一般來說是比較正常的，因?yàn)椋u場(chǎng)不可能花費(fèi)大的人力成本準(zhǔn)備更多的店員，而是盡量利用廠家的人力，所以，當(dāng)賣場(chǎng)有臨時(shí)任務(wù)需要人手時(shí)，一般會(huì)讓廠家的導(dǎo)購(gòu)員來幫忙。當(dāng)然，這是在不影響銷售的前提下。如果廠家的導(dǎo)購(gòu)員總是被主任或者柜長(zhǎng)叫走，從而大大影響正常銷售，那肯定是有問題的。

那么，是什么原因造成導(dǎo)購(gòu)員被賣場(chǎng)非正常叫走呢?

一是導(dǎo)購(gòu)員和柜長(zhǎng)或者門店主任關(guān)系惡化。導(dǎo)購(gòu)員和賣場(chǎng)關(guān)系出現(xiàn)惡化時(shí)，賣場(chǎng)的人員就會(huì)用種種方式來限制和阻礙導(dǎo)購(gòu)員銷售，因?yàn)椋u場(chǎng)的人員不能直接對(duì)導(dǎo)購(gòu)員做出什么決定，所以，他們只好采取間接的方法來整治導(dǎo)購(gòu)員。

二是廠商合作關(guān)系出現(xiàn)問題時(shí)。當(dāng)賣場(chǎng)和供應(yīng)商的關(guān)系出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，賣場(chǎng)肯定會(huì)對(duì)供應(yīng)商采取相應(yīng)的措施。叫廠家的導(dǎo)購(gòu)員去干活，還只是賣場(chǎng)處罰供應(yīng)商的最簡(jiǎn)單手段，嚴(yán)重的甚至?xí)褜?dǎo)購(gòu)員清出場(chǎng)。

三是供應(yīng)商的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)。這種現(xiàn)象還是比較常見的，有的供應(yīng)商為了能夠在終端勝出，會(huì)借助柜長(zhǎng)或者主任的力量，讓他們把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的導(dǎo)購(gòu)員支走，這樣，能留給他們更多的成交機(jī)會(huì)。

解決之道：面對(duì)賣場(chǎng)復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，供應(yīng)商該如何避免導(dǎo)購(gòu)員被惡意叫走呢?

首先，建立良好的導(dǎo)購(gòu)員和賣場(chǎng)的關(guān)系。以往，供應(yīng)商在派駐導(dǎo)購(gòu)員時(shí)，往往只重視這個(gè)導(dǎo)購(gòu)員會(huì)不會(huì)賣貨。要想避免被支走的問題出現(xiàn)，在派駐導(dǎo)購(gòu)員時(shí)，供應(yīng)商還應(yīng)該考慮導(dǎo)購(gòu)員會(huì)不會(huì)處理與賣場(chǎng)的關(guān)系，如果不會(huì)，供應(yīng)商就要教育和引導(dǎo)導(dǎo)購(gòu)員建立良好的柜臺(tái)關(guān)系。

其次，建立良好的廠商合作關(guān)系。供應(yīng)商和賣場(chǎng)良好的合作關(guān)系是供應(yīng)商在賣場(chǎng)做好銷售的基礎(chǔ)，所以，供應(yīng)商應(yīng)該一直堅(jiān)持做好與賣場(chǎng)的關(guān)系，經(jīng)常和賣場(chǎng)的相關(guān)人員保持良好的溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，不要等到問題出現(xiàn)時(shí)，才臨時(shí)抱佛腳。

再次，面對(duì)非正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)商應(yīng)該積極面對(duì)。供應(yīng)商如果有良好的柜臺(tái)關(guān)系和廠商合作關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的非正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)手段一般很難得逞。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的這種手段得逞，供應(yīng)商就應(yīng)該抓緊時(shí)間彌補(bǔ)出現(xiàn)的關(guān)系裂縫。如果通過努力仍然不能解決，那么，供應(yīng)商就應(yīng)該通過賣場(chǎng)采購(gòu)或者更高級(jí)的賣場(chǎng)管理者來解決了。

總之，面對(duì)復(fù)雜的賣場(chǎng)環(huán)境，供應(yīng)商應(yīng)該積極保持和賣場(chǎng)的溝通，在溝通中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，把問題解決于未然。