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現代醫院實現財務精細化運營管理離不開會計制度的改革，會計制度改革的歷程對醫院財務發展有著深遠的影響。本文就會計制度的改革變化過程發掘出當前醫院財務管理所面臨的困境，并對醫院如何進行財務精細化運營管理進行探討。

關鍵詞：

醫院；會計；改革；財務管理；精細化

近幾年，我國出臺了不少醫療衛生方面的制度改革政策，隨著政策的出臺，醫院在運營管理工作上也隨之出現了較大的變更。變更最為顯著的是醫院的財務管理方面，其工作上的壓力也是非常巨大的。往年的醫院大多數是依靠國家進行扶持的，每一年都由國家撥款一批醫療經費，用于醫院的建設以及運營，而國家的醫療改革制度發生變化后，這一模式就發生了顛覆性的變化。國家對醫院的財政扶持力度變小，每年提供很少的資金補貼，轉而出臺一些醫療稅收優惠及自主政策，使醫院更為依賴自給自足。如此一來，醫院就必須更加切合變革情況，落實會計制度改革的措施，以精細化財務管理水平，保證醫院的正常運作。

一、會計制度的改革過程

論及財務精細化運營，則必須對會計制度的改革過程有一定的了解。自改革開放之后，首個會計制度也是在當時出臺的。首次改革主要是針對當時國內的經濟發展狀況進行匹配，以使之符合當時國內企業發展的需要，環境發展的需要。隨后在上世紀90年代，我國進行了第二次的會計制度改革，參考當時國內主流的會計制度規范章程，對原有的會計制度進行了補充，完善了會計制度所包含的內容；1993年至今會計制度一直趨向于國際化，凸顯改革開放的優勢，在93年的這次改革中，會計制度更為詳細，而會計要求也發生了根本性的變化，更能滿足于國家經濟發展的需要；始至今日，會計制度的國際化進程已完全成熟，它在不論是企業或是事業單位中都擔任著核心的角色，是其首要的關鍵點。

二、會計制度對醫院財務管理的意義

會計制度的改革對于醫院的財務管理并非是表面上的變化，而是使醫院的財務管理模式發生了全面的變革，醫院的財務管理系統更為精細化，管理也更加嚴格，而醫院的財務體系也得以完整的形成，確保了醫院的財務部門工作的穩定，避免了許多失誤的發生。另外，醫院的整體管理水平也得益于會計制度的改革。

三、醫院財務管理所出現的困難

（一）財務部門統籌管理缺失

如今大部分的醫院因自身以醫療為主，院長自下都是學醫出身，不大重視財務部門，對財務工作也看待得比較輕，因而財務管理卻顯得有些寬松，特別是不少醫院只是實行財務的內部管理，而許多的問題都需要依靠財務人員自己去解決，時常會發生工作沒有秩序的狀況，財務領導層在其中沒有發揮到主導作用。許多領導只是從每個季度的財務報表中瀏覽數據，察看醫院的整體情況，做大致了解，而非實質性的深入其中，缺乏了實性管理，統籌不善。隨著信息化技術的發展，醫院也引入了更加高科技的醫療設備，而財務管理卻沒有跟上步伐，不少醫院仍然利用老套的管理技術，沒有借目前信息化的大勢進行統籌管理，工作效率低下。而現有的軟件只能做財務核算與管理兩個方面，時常造成數據不一致，沒有實現信息交互，造成“信息孤島”的情況。

（二）財務管理缺乏可實性的規范制度

作為醫院的核心部門，財務部門關系到了醫院的資金運營情況，若是財務部門本身缺乏實用性的管理制度，會導致財務工作秩序混亂。比如財務工作人員業務松懈，數據處理馬虎，致使資金流向不明；或是管理人員進行管理只是走過程，沒有起到應有的監管作用，妨礙了醫院的正常運轉，給醫院造成財產損失，這些都是財務管理不善所造成的影響。

（三）財務人員極大的工作壓力

不少醫院每年都在擴充自己的規模，患者也逐年增多，再加上很多醫院的財務部門并不招收新的員工，財務人員數量較為固定，使得財務人員的工作量逐年增大。如此一來，財務人員勢必在工作上疲于應付，必然會導致財務管理上出現更多的紕漏，財務工作的質量難以保證。另外，醫院的財務人員工作能力有強有弱，加上醫院不注重財務知識相關的職業培訓，使得醫院時常會發生財務錯誤。

（四）缺乏完善的財務考核制度

完善的財務考核制度能夠形成良好的財務管理秩序，提高醫院的財務運營效率，而完善的考核制度能夠更為全面的審查財務工作，直接反映出工作人員的工作能力，利于醫院進行財務人員的培訓、選拔和淘汰，提高財務管理工作效率。但就目前而言較多的醫院都沒有設立財務考核制度，即使設立了考核制度，也不夠完善，經常會出現擅離職守、遲到早退的情況，導致工作效率不高，影響到醫院的正常運營。

四、會計制度改革實現醫院財務精細化運營

（一）改革促使財務統籌管理

會計制度的改革有利于醫院的財務管理工作，會計制度改革后，醫院的財務人員進行財務的統籌工作就更為細致，財務系統的操作運轉也更為規范，財務部門高層也就對日常工作更為注重，管理工作也就不再只是表面，而是更加實際而基礎的工作，如此以來就能更為全面的評判財務系統整體的工作能力，也能提高財務部門的工作水平。

（二）制定利于財務管理工作的規章制度

形成精細化的管理章程離不開會計制度的改革，這是財務工作的基礎依據，也是財務人員工作必須遵照的標準。醫院要根據會計制度制定出切合自身發展環境的、適于財務部門管理的規章制度，保證財務運營的有章可循。

（三）減輕財務人員的工作負擔，緩解壓力

因許多醫院每年建院規模的擴展，就醫人數逐年增長，醫院的財務工作壓力也不斷增大，在這種情況下，醫院就需要重視，擴招財務人員，聘請新的財務人員以減輕現有財務人員的工作負擔，降低工作壓力。并且，要經常對財務人員進行培訓，使財務人員能夠掌握更多的職業知識，提高財務人員的工作效率，提升工作水平，從根本上促進財務系統的正常運作。

（四）完善財務考核制度，加強醫院成本核算管理，精細化運營

精細化的管理是使醫院財務部門的各個工作環節、工作步驟達到有順序的，有條理的，層次分明的效果，它是會計改革的核心內容。醫院制定出嚴格的財務考核制度，還要強化對日常財務管理的監管工作，在當個季度的財務考核中及時發現問題，出現財務數據失誤要及時更正，規避財務風險，以保證財務系統的安全，使醫院正常運營。同時，要加強醫院的成本核算的管理，調整收入結構，控制藥占比，達到全成本費用優化預控，在此基礎上，重醫德醫風，重技術水平，重服務質量，以此優化績效考核方案，使之互相掛鉤，完善內部控制制度。提高醫院經濟活動的監管水平。

（五）整合財務數據，采用HERP的管理理念，運用BI系統

為解決“信息孤島”這一問題，醫院實施成本核算，可采用HERP的管理理念，統一數字字典與統計口徑，對醫院的會計、績效、成本、資金等各方面財務數據進行自動采集，利用BI（businessintelligence），即醫院智能數據分析系統，將數據轉化為知識，使醫院能夠做出正確的運營決策。HERP也叫綜合運營管理系統，在新醫改的模式下，為謀求更好的生存與發展，HERP專門對會計、成本核算、物流、資產、績效考核以及預算管理進行了財務一體化愿景規劃。采用HERP的管理理念最難以解決的是醫院的各個信息系統并非處在一個平臺上管理運行，業務數據不能共享。而結合BI系統后統一數據編碼規范，建設數據交換平臺，進行數據挖掘，通過管理要求對異構數據進行重整，設立醫院的經濟數據資源庫，可實現互補，有利于醫院進行財務管理，達到精細化運營的水平。

五、結語

醫院不論作為非營利性為目的事業單位還是以盈利為目的的企業單位，作為體現民生的的焦點，要充分發揮醫療服務的作用，就應當先進行好財務部門的工作，結合國家會計制度改革的政策，順應信息化時代潮流，利用新型的財務管理軟件，以及先進的財務管理系統進行財務管理，擴招財務人員，提高財務人員的整體素質，再加上醫院自身的條件，完善醫院的財務管理體系，提高醫院財務系統的整體水平，唯有如此，才可以促進財務部門工作的有序進行。

作者：楊敏 單位：沈陽仁濟醫院

參考文獻：

[1]海峽兩岸醫院經營與管理對比研究課題組,王志華,黃德海,王冬,杜.管理型幕僚與醫院精細化管理——以長庚醫院為例[A].2011清華醫療管理國際學術會議論文集[C].2011.

[2]譚鬢鬢,蔣葵,錢鴻飛,張伙生,范瓊菲,錢旦敏.我國數字化醫院研究現狀的文獻計量分析[J].中國醫院，2013（01）.

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1．高效職能型組織架構。其特點：組織執行力強，能掌控項目的變化；但權利過度集中，會影響項目組成員主動性與靈活性的發揮，容易導致項目發展受阻。

2．高效矩陣型項目組織架構。其特點：實現了項目組成員與項目的有機融合，能充分發揮項目組成員的積極性；項目組的領導對項目管理僅提供咨詢建議，不作行政干擾，有利于提高項目運轉效率，提升組織執行力。

二、財務信息共享中心運營模式的選擇

非獨立經營模式、獨立經營模式、市場模式是目前財務信息共享中心典型的運營模式，其中：①非獨立經營模式特點：構建方式（集團自主籌建），運營主體（非法人機構），管控關系（集團內部組織），運營成本劃分方式（集團統一支付、統一分配），職責范圍（全流程）。②獨立經營模式特點：構建方式（集團自主籌建），運營主體（獨立法人機構），管控關系（集團下屬企業），運營成本劃分方式（被服務對象按實際工作內容支付），職責范圍（可自主選擇模塊）。③市場模式特點：構建方式（與第三方合作籌建），運營主體（獨立法人機構），管控關系（第三方組織），運營成本劃分方式（被服務對象按實際工作內容支付），職責范圍（可自主選擇模塊）。上述三種模式各有優劣，集團醫院必須結合實際情況，充分考慮戰略發展，內部環境、職能定位等維度，正確選擇合適的財務信息共享中心運營模式。

1．集團醫院未來的戰略發展目標。財務信息共享服務中心運營模式是否配合集團醫院未來戰略的發展是財務信息共享效果的重要衡量標準，不適應集團醫院戰略發展的財務信息共享中心運營模式會嚴重制約集團醫院發展戰略的實施。集團醫院戰略發展目標決定集團醫院未來的發展使命，綜觀集團醫院發展戰略，不外乎以下戰略目標：單一業務的重復擴張，實現行業中做大做強；重組、并購方式實現多元化多方位發展。經濟全球化的推進，集團醫院呈現出一定的國際化趨勢，導致集團醫院內部股權結構復雜多樣（全資子醫院、無管理權的控股醫院、有管理權的控股醫院、合資醫院），由于集團醫院的政策難以得到有效執行，財務信息共享服務中心不宜選擇非獨立運營模式。非獨立運營模式下的運營成本由總部統一支付，統一分配，只有全資子醫院才能無條件接受費用的分配，其他類型的子醫院可能拒絕費用的分配，導致財務信息共享中心虛有形式。

2．集團醫院內部環境。財務信息共享服務中心運營模式必須考慮集團醫院主營業務范圍與業務特點。業務范圍廣泛、業態復雜，下屬醫院會計準則的業務流程變化大的集團醫院，適宜選擇獨立運營模式或者市場模式。從集團醫院業務特點來看，業務核心不能在財務信息共享服務中對外公開，適宜選擇非獨立運營模式。

3．財務職能的定位。集團醫院財務信息共享中心的職能定位涵蓋財務管理標準、效率、風控及優化決策。財務信息共享服務中心運營模式必須考慮單純追求成本降低還是兼顧高質量的績效；單純服務功能還是兼顧財務控制職能。這些財務職能很難通過一個共享中心來實現，必須選擇集團醫院最關鍵的職能來構建。

三、財務信息共享中心信息技術的支撐

集團醫院財務信息共享中心平臺建設必須依靠信息技術的支撐，借助面向服務架構整合集團醫院及所屬分醫院的應用軟件、硬件、標準及業務流程，在各種應用系統之間構建標準的互通平臺，實現數據系統的無縫化對接，確保集團醫院整體財務流程實時查詢、分析與監控。(1)建立IT平臺。在SAP強大的erp系統中設立IT共享平臺，通過流程引導文件存放由計算程序編寫的財務制度和流程數據庫，由集團醫院總部固化會計科目的分類、格式及填寫方式。(2)建立信息技術支撐系統。為確保財務信息共享中心運行的保障與支撐，需要完整的信息技術支撐系統：文檔影像系統、ERP、網絡自助報銷、數據分析、報告工具、網絡支付等。(3)建立統一的數據池。互聯網+大數據時代，集團醫院戰略支撐源自于數據集成分析，按照一定的編碼方式將不同數據庫的信息放置于數據池中，將數據轉換為信息，可以為不同的系統所共享，且能保障系統使用數據具有唯一性，減少差錯的發生。

四、財務信息共享中心核心業務流程的優化

集團醫院財務信息共享過程中需要“實物流、信息流與資金流”，“三流”有機融合。實物流是指各分醫院對原始票據審核后，通過歸集、郵寄、接收、分發，最終傳遞至財務信息共享中心歸檔管理。信息流指財務核算員借助財務網絡系統平臺輸入單據信息，從各終端隨流程單據傳遞至財務信息共享中心。實物流、信息流、資金流的不同步，影響業務處理的效率，容易導致票據丟失。

為確保影像單據攜帶條形碼進入各審核環節，財務信息共享中心需引入條形碼識別與控制系統，增加初級審核與復核系統及信息歸檔協同控制系統，實行雙屏審核：電子單據、影像系統的實物單據。條碼技術的引入有助于將紙質單據轉換成電子單據進入財務系統，生成電子檔案，形成可利用的財務數據流，各環節按既定流程審核后，就可完成業務的處理。相關審批人員隨時可調閱單據的實物影像，優化了業務流程，提高了審批效率，且能掌控資金動態變化情況，實現“三流”有機融合。

五、財務信息共享中心考核指標的設計

績效評價方法與指標設計直接影響財務信息共享中心運營效率，集團醫院高層管理者對共享中心績效考核不重視，評價目標不明，考核指標模糊，缺乏考核數據與個性化評價指標，嚴重影響了共享創新增值目標的實現。(1)建立人才梯隊層次，提升職業上升空間。構建管理層、操作層、技術層與專家層等人才梯隊，加強分類培養，重視職業生涯的設計，建立精神與物質相結合的激勵措施，鼓勵員工創新，培養員工的擔當精神與合作精神，為人才職業提升提供空間。(2)績效考核指標的設計。核算類崗位：采用量質并重、以質為先，兼顧服務質量評價模型；非核算類崗位：KPI、月度工作完成、能力態度評價考核；運營業務人員：強化IT系統考核數據的提取與分析，量化考核標準；運營管理與技術人員：結合其技能差異及組織創造性的特點，可采用管理者績效、360度評估及個案評估方法考核。(3)運營考核指標的設計。借助“平衡計分卡”的原理，從財務、客戶、內部運營流程、學習與成長四個不同維度構建財務信息共享中心運營考核指標。共享中心屬于集團醫院內部部門，不單獨創造收入，財務維度則應建立以成本費用預算為核心的考核指標；共享中心實質在于服務，客戶維度則應建立客戶滿意度為核心的考核指標；共享中心必須滿足財務與客戶在效益與效率方面的需要，內部運營流程維度則應以優化流程、提升運營效果為出發點，建立操作合規性、傳遞時效性及信息與資金準確性為核心的考核指標；共享中心必須注重知識更新及未來新業務的變化，學習與成長維度則應建立繼續教育與能力提升為核心的考核指標。

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一、成本戰略思維用于醫院財務管理中的必要性

與企業相比，醫院的經營不完全是為了高利潤，更多是為了承擔社會責任，所以醫院財務管理中成本戰略思維很少占據主導地位，傳統的財務管理體系中也沒有比較豐富的成本管理方法。但是隨著社會的發展，醫療制度的改革，成本戰略思維在醫院財務管理中的作用越來越明顯。一方面，成本戰略思維于財務管理體系中的體現實際上也是財務管理水平的體現，假如缺乏完善的成本管理體系以及規范的成本管理制度，則財務管理就沒有了根本意義，僅僅是簡單的會計核算工作。另一方面，應該認識到醫院雖然性質特殊，不過考慮長遠發展，假如不實施成本管理，必然會對醫院長遠發展不利。如果沒有成本戰略思維的指導，財務管理水平也就無法提升，醫院的核心競爭力就會下降。因此得知，在醫院財務管理中應用成本戰略思維，是提升財務管理水平、降低財務風險的重要方法。

二、醫院財務管理中成本戰略思維的具體運用策略

（一）在運用方面建立高水平的成本管理體系。從醫院的運營方面來看，成本管理涉及到非常復雜的內容，同時成本管理空間也很大，為了對醫院運營成本進行更有效控制，必須完成高水平成本管理體系的建立，該管理體系具體是建立于財務管理體系中。在醫院財務管理體系中，有必要將各個涉及到財務管理的醫院運營的采購、儲存、使用等環節加入成本管理活動中。在各個環節中都應該最大程度實現成本戰略思維的運用，從成本管理角度出發，對現存的醫院財務管理體系進行優化，建立形成一個科學、高效以及規范的成本管理體系。醫院當前在財務管理中逐漸普遍應用信息系統以及會計電算化，所以在信息管理系統中也有必要融入成本管理活動。

從醫院運營角度來講，必須完成動態成本監控系統的建立，財務管理部門在醫院運營中可以對成本管理情況進行監控，對成本管理指標進行細化，將成本管理中存在的問題及時發現出來并進行處理，這有助于提升財務管理質量及水平。另外，因為醫院成本管理內容中的部分成本因素無法實現量化，因此必須完成彈性、科學成本管理制度的建立。成本管理應該將目標作為基準，實現更為彈性化的成本管理機制的建立。具體來說，在醫院運營中，進行階段性成本管理目標的設置，將目標作為向導進行各項成本管理活動的開展，此期間必須在保證醫院公益性的前提下，對成本管理活動進行靈活調整，因此有助于使醫院的醫療水平以及運營效率得到保證，使醫院運營目標以及成本管理間的關系進行有效均衡。

（二）在籌資方面必須對籌資成本問題進行全面考慮。從醫院當前開展的籌資活動來看，很少會對籌資成本引起重視，甚至?X得只要最后可以籌集到資金，不管選擇何種籌資方式都可以，實際上這一觀點存在非常大的問題。如果考慮醫院的長遠發展，醫院要想實現經營模式的可持續發展，必須保證財務管理的規范性以及高水平，只有保證具備有效的成本管理、規范的財務管理、良好的現金流，才可以保證醫院經營實現良好循環。從以往經驗來看，大部分醫院的經營呈現惡性循環，大多是由于存在過高的籌資成本，所以醫院資金鏈循環發生障礙。醫院在當前的醫療體系下能夠獲得相對可觀的收益，為了使醫院長遠發展得到保障，必須做好財務管理，而首先應該應該做好成本管理。具體應該怎樣經財務管理實現財務風險的控制，首先應該認識到籌資成本的重要性。醫院經營必然會存在籌資成本，不過實際上也會存在比較大的高低區別，籌資方式不同，成本也就不同。

銀行貸款是醫院當前主要選擇的籌資方式，實際上這種方式的籌資成本較高，會對醫院經營形成明顯的財務壓力。一些醫院如果經銀行貸款后籌資規模仍然無法滿足，還會進行民間借貸，這樣籌資成本又將進一步提高。為了對籌資成本進行控制，必須更加積極主動發揮財務管理活動的作用，就具體來說，財務管理部門應該在籌資活動中核算籌資成本，對籌資模式的優勢以及不足進行評估，最后選擇最好的籌資方法，防止出現籌資偏好的情況。另外，財務管理中也不能忽視管理現金流，促使籌資規模不斷下降，定期償還，以此最大程度減少籌資成本。

（三）在投資方面進行成本戰略思維導向下的投資決策。成本戰略思維應用于醫院財務管理中一個重要的意義就是對醫院當前投資方面存在的財務風險進行控制。進入本世紀以來，由于醫療市場有了較大進步，加上廣泛的醫療改革，我國各個級別的醫院都形成了一股投資熱潮，很多醫院紛紛進行改造，完成新院區的建立。在此期間，醫院建筑重建、改造、聘請醫療人員、購置醫療設備等都包含在醫院投資中。但是醫院投資中并無法全部都得到國家財政撥款，大部分資金需要醫院自己籌集，因此醫院的投資行為存在比較高的財務風險。所以針對醫院的投資行為，成本戰略思維下的投資決策，最重要的就是要保證決策的理性以及科學性，不但不可以拍腦袋決定，更不可以一味跟風。必須全面評估醫院的投資活動，對成本情況、風險情況以及收益情況進行綜合評估。另一方面，為了使財務風險降低，有必要將成本管理活動全面引入到投資過程中，有對應的成本管理團隊在其財務管理體系中參與到投資項目的每個過程，包括采購醫療設備等。另外還應該了解到，大部分醫院當前的投資活動都存在部分項目投標管理缺乏規范的問題，因此財務管理中成本戰略思維的應用，也有必要在招標和投標管理活動中得到體現。通過將成本戰略思維當成指導，在財務管理中強化成本管理活動的作用，因此有助于對投資成本進行更好的控制，使財務風險顯著下降。

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關鍵詞：醫院 經濟管理 財務分析 重要性

經濟管理已成為現代醫院運營成本中的核心內容之一，是醫院謀求生存和發展的關鍵問題，更是醫院創新的必經之路。財務分析是經濟管理工作的重點，它是以財務報表中各類數據和其他有效的參考資料為出發點，通過對財務報表中各類數據橫向、縱向的整理分析，發現目前醫院存在的主要問題，優化改進財務管理工作和經濟管理決策，為醫院經濟管理提供有價值的重要信息[3]。本文對財務分析在醫院經濟管理中的重要性進行分析探討，具體見下文。

1.財務分析的目的

財務分析在財務管理工作中起著關鍵作用，是對醫院的經濟效益的一個宏觀總結，是醫院資料運籌帷幄的基礎，在醫院財務管理工作中起著承上啟下的宏觀調控作用。它通過對財務報表及其他相關的核算資料進行分析比較，掌握一定時期內醫院的經濟能力、發展能力，使醫院管理者能夠根據醫院的現狀進行重大決策，優化醫院產業結構，提高醫院整體的經濟效益，增強在整個醫療界的競爭力。

2.財務分析的內容

財務分析的主要內容包括外部分析內容、內部分析內容及專題分析內容。外部分析內容主要指上級主管部門對醫院的財務進行分析，以評價醫院的償債能力、盈利能力及醫院的綜合運營能力等；內部分析主要指醫院內部管理者對醫院的現有的經營狀況的分析，對已有的醫院的經濟管理提出更高的要求；專題分析則指醫院對某一專題內容進行分析，用來擴大醫院現有的財務分析范圍。

3.財務分析的重要性

財務分析是一個分析過程，把整個分析對象具體化，通過分析整體中的各個組成部分，找出部分指標的差異，再把各部分統一為一個整體，做出整體的評價。它在經濟管理中有著重要的地位，既是對過去經濟運營能力的總結，又是對未來財務發展方向的預測。

3.1財務分析是評價醫院經濟狀況的重要指標

財務報表主要包括資產負債表、業務收支總表、醫療收支明細表、藥品收支明細表和基本數字表。財務人員通過分析以上報表，充分了解目前醫院的償債能力、營運能力及盈利狀況，對醫院的總體經營業績合理評價分析，抓住問題，解決問題，促進經濟管理水平的改進，為取得更好的經濟效益邁出一步。財務分析能夠了解醫院目前的資本運營情況，為醫院創新提供必要的條件，也是謀求經濟效益的有效手段。它是醫院一切活動的基礎，涉及范圍廣泛，能夠從財務人員的分析中發現醫院目前經營存在的薄弱環節，為經濟管理者做出正確的決策提供有效的依據，從而進一步完善醫院目前的經營狀況。

3.2財務分析是理財目標的關鍵

隨著醫院各項事業的不斷發展，醫院的競爭前景更為廣闊。對醫院的現有資產合理分配使用，財務分析的重要地位脫穎而出。財務分析人員通過有效的財務分析方法如比較分析法、趨勢分析法、因素分析法、比率分析法等，不斷挖掘醫院的發展潛力，做到薄弱環節重大突破，充分利用好目前現有的各項資源，尋求更大的發展，實現醫院發展基金更大的積累化，同時也利于醫院從粗放型管理向細致化管理邁出重要的一步。

3.3財務分析是經濟管理重要決策的基礎

醫院經濟管理者的每一重大決策的出發點來源于財務分析。財務分析能夠宏觀了解醫院目前的各種運營能力，對投資后的風險評估提供一定的評價基礎，為醫院經濟管理者重要決策的做出提供有效的依據。

4.如何實現優質化的財務分析

4.1事前分析的重要性

財務分析工作是用發展的眼光對待問題，是一個評價過去、預測未來的分析過程。基于目前大多數企業注重事后分析這一現象，經濟管理人員應把事前分析作為工作中的重點，做好事前預測，及早判斷、及時依據有效信息，做好相應的決策工作，提高管理質量，避免盲目性。

4.2改進財務分析方法

不同的分析階段，選擇不同的財務分析方法十分重要。如事前分析應用本量利分析法，事中分析用趨勢分析法，事后分析用結合因素法。財務人員應把不同的分析方法運用到財務分析管理工作的各個階段，找到各數據之間的邏輯關系，找出經濟增長點和各個突破點。同時，財務人員應注意合理利用所提供的財務資料，在重視利潤指標的同時，也不要忽視創新指標。另外，在財務資料的獲取中，做到調查徹底，必要時可以深入各科室進行調查研究，注重方法的掌握，有刻苦專研的精神，獲得各種影響醫院經濟效益和社會效益的有效指標。

4.3提高財務人員的整體素質

要想取得好的財務分析結果，應提高整體財務人員的業務素質，注意專業技能的培養，熟練掌握現代財務分析的軟件設施。可以通過定期組織或參加各種財務技能培訓，使廣大財務人員能夠切身重視這項工作，不斷提高自身的業務水平，提高財務分析工作的有效性和正確性。

4.4加強專項課題的分析

常規的財務分析注重從整體上分析醫院目前的資本運營情況，忽視了運營中的薄弱環節。新型的經濟管理為財務分析提出了更高的分析要求，應注重對薄弱環節進行分析，如“專用材料的分析”、“收入增長點的分析”及“建設項目效益的分析”，找出存在的問題，挖掘出經濟增長點，為醫院的整體經濟效益做出準確而有效的衡量。隨著醫療市場競爭的日趨激烈，一些大型的設備、樓房的擴建相繼走進各大醫院，在注重社會效益的同時，許多醫院的醫療收入與所投入的資金不相匹配，醫院的財務風險相繼增加。此時，專題分析的重要地位脫穎而出。如對某些專題做好事前論證，同時對事后的設備利用率等進行分項考核，得出準確的市場定位，有利于醫院在激烈的競爭中獲取更大的經濟效益。

5.結語

財務活動涉及的范圍廣泛，是一個錯綜復雜有機整體的結合，是醫院一切活動的基礎。它通過核算、分析并比較一些相關資料，構建財務分析的理論框架，得出目前醫院的基本運營情況，及早的發現問題，及時解決問題，能夠從宏觀上調控醫院的發展方向[1.2.3]。可見，財務分析在醫院的經濟改革和經濟管理中的作用十分重要，已引起越來越多的經濟管理者的高度重視。財務分析是財務管理的一種行之有效的手段，不僅在醫院的經濟管理中廣泛應用，目前已在全國的各個行業普遍采用。醫院作為公益性地特殊運營機構，經濟結構的運營體制關系到其的生存與發展，財務分析則是其管理中的核心內容，通過財務人員行之有效的分析，經濟管理者做出事關醫院生存與發展的決策，使其在嚴峻的醫療機構競爭中處于不敗的地位，而這一切的實現都以財務分析為核心依據。由此可見，財務分析在醫院的經濟管理中起著舉足輕重的作用。要想在激烈的醫療市場競爭中處于不敗之地，醫院必須不斷提高財務整體分析管理水平，建立一個比較健全且標準化的財務分析系統，真實透徹地反應目前醫院的整體運營情況，盈利水平，融資狀態及償債能力，科學合理地安排支出，，降低成本，使各因素發揮最大的潛能，平衡整體的醫院運營效果，以適應激潮涌進的醫療市場。

參考文獻：

[1]劉春陽.醫院經濟管理中財務分析的重要性探討[J].經濟師.2012,07(2)：179-180.

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關鍵詞：新醫院財務制度；醫院財務管理；影響分析

一、新財務制度下各醫院財務預算體系更加完整

新財務制度指出國家對各類醫院的預算管理辦法為：“核定收支、超收上繳、定項補助、結余按規定使用”，并提出了一系列要求。為響應該制度規定，各大醫院的預算制定、執行、監督體系將全面建立。

1.預算的制定與審批將更加規范

新財務制度指出所有的醫院收支均須歸入預算編制，而且一定要遵循“以收定支、收支平衡、統籌兼顧、保證重點”之原則。因此，預算的編制與審批不會像原先單純的上報、下達，相反，必須拿以往預算執行狀況總結分析出的結果為依據，根據醫院本階段的運營情況合理編訂；審批制度也將更加嚴格，在院方決策層審核認可后，還須報請上級主管單位進行審核，再經由財政部門批復后才能進入執行階段。

根據新規定，為了保證預算的全面性與科學性，可以將之細化到各個臨床單位和項目；而且可以針對項目性質的不同，采取不同的方式，比如變化性比較強的醫療收入宜以滾動預算模式、相對固定的辦公經費項目以定額預算模式、專項基建項目費用預算以零基預算模式，這樣既使預算編制更為靈活，而且實用性更強，更有利于預算的后期執行。

2.預算的執行力度將進一步增強

在新制度下，預算的執行須具體落實到各級部門與個人，另外還須進行定期檢查相關的執行狀況，及時發現并解決問題。也就是說：醫院預算進入執行階段以后，各個部門都會安排專門的工作人員負責該部門預算的執行，在資源共享的基礎之上，對于預算執行狀況做到實時監控；并且財務部門定期上報階段執行結果，與相關的單位及個人進行分析研究，發現不足并拿出改進建議；而且醫院各項預算執行的最終結果應當與相應單位與個人的工作收益掛勾，切實保證預算的執行力度。

二、新財務制度下各醫院財務核算體系更加規范

新財務制度下，醫院的財務核算體系有了以下新變化：

1.權責發生制的適度引入

由于原先的收付實現核算制度下，醫院經常出現賬面收入虛高，無法真實反映院方資產情況，流動風險過大的問題，非常不利于醫院所有流動以及固定資產的管理以及財務風險的防范；而且還為醫院的內部資金及成本控制制造了障礙。因此，在新的財務制度實施以后，在收入確認、固定資產后續計量部分，各類醫院適當引入了權責發生制：對于固定資產的管理方面，上級財政補助以及院方本有資金構成的部分，全部計提折舊；對于無形資產，從取得之日算起，在有效使用期內管理費用均攤。這些有效提高了院方資產價值反映的準確度，并且有利于醫院運營成本的合理確定。

2.成本管理工作進一步加強

由于舊財務制度中沒有成本獨立核算的相關規定，醫院運營中所有的成本、費用會部列入支出項，導致運營成本與運營費用相互交叉，混亂不清晰。新財務制度中“成本管理”為單獨的一個章節，新制度下，醫院為了全面科學地反映醫院成本情況，強化工作人中的成本意識，成本管理工作工執行的是“院、科、單病種或項目”三級成本核算體系，明確了成本的開支內容，強化醫院的成本控制工作，有效提高了醫院內部管理效率。

三、新財務制度下各醫院的財務分析評價監督體系進一步健全

新的財務制度下，醫院進一步增強了財務分析與控制手段，健全了監督與評價體系，財務行為得到了非常有效的規范。

1.醫院財務工作分析與評價體系的建立健全

新制度下，為了尋求醫院運營管理與經營目標的平衡，找出問題，找到改進的方法，更為了切實反映醫院固定與無形資產運營收益情況，完成對具體部門與職工的工作評價，科學總結醫院實際的財務狀況，各級醫院開展了長效的財務分析評價工作，對于預算、收入、支出、結余、資產、負債、投資以及凈資產管理工作廣泛實行了監督機制，并建立了財務效益、資產運營效率、償債能力、發展能力等系統化專業化的分析評價指標。在無損于廣大患者基本利益的基礎上，切實健全了醫院內部財務工作的分析評價體系。

2.醫院內部的財務控制工作得以強化

在新財務制度實行以前，國內各類醫院財務內控機制大多數都不健全，固定資產、藥品材料購置、債務、對外投資方面均沒有完整科學的控制體系，為醫院財務管理的正常開展造成了很大障礙。而新制度中設立了“財務監督”專章，在此指導下，醫院建立了包括預算管理、收入管理、支出管理、資產管理、負債管理等在內的內部監督機制，并由內部財務部門負責此項工作，同時也受到其它財政單位、審計部門與上級行政主管單位的監督。

四、結束語

新醫院財務制度的實施，使醫院長期以來存在的諸多財務管理問題得到了解決，在為醫院的財務管理工作提供了指導與制度保障的同時，也對醫療系統的財務管理工作產生了非常大的影響。在此背景下，各級醫院的財務工作人員一定要注意提升自己的專業素質，在對新財務制度進行研究的基礎上，為醫院提供詳實財務數據，為院方做出科學決策提供準確依據，為醫改進一步深化做出貢獻。

參考文獻：

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非盈利醫院財務戰略發展至今，將平衡計分卡體系納入戰略實施過程中，取得了較好的實踐成果。平衡計分卡體系是一種戰略管理工具，作為當今世界最為成熟的管理工具，其在傳統單一財務指標的基礎上做了補充完善，有效提升了戰略執行力。因此，吸收了平衡計分卡體系的醫院平衡計分卡，在財務層面通過營業收入、經濟增加值、資本報酬率、營業額提高或現金流提升等指標，衡量非盈利醫院財務戰略的實施情況，及能否有效改善醫院的經營成果。

二、非盈利醫院財務戰略目標及其規劃

非盈利醫院制定的財務戰略是否可行，其實施能否支持醫院的整體發展戰略，首先取決于財務戰略的戰略目標與戰略規劃是否客觀、實際、科學、合理。戰略目標與戰略規劃是相互聯系的兩個層面，財務戰略目標是制定實施財務戰略的基本前提和重要保障，科學合理的財務戰略規劃是組織實現戰略目標的重要保證。因此，財務戰略目標與戰略規劃要相互配合，有效結合。制定客觀、實際、科學、合理的財務戰略目標和戰略規劃，需要結合醫院所處的發展階段和階段發展需要，主要包括以下幾個方面：一、市場風險。市場風險是普遍存在，不可避免的，這就決定了非盈利醫院財務戰略需要隨著經營環境的變化而做出相應調整，以適應新的經營環境下資本籌集管理的需要；二、技術風險。技術風險帶來醫院經營環境的重大變化，財務戰略要保持與經營戰略的相互協調，根據經營風險的變化做出相應反饋；三市場需求。供求關系是市場競爭中一對重要的關系，需求對供給起到一定的引導作用，特別是在競爭相對充分的情況下。由于市場需求的變化，醫院的經營戰略也要做出相應調整，以適應市場需求。為了實現經營戰略順利轉向，需要財務戰略及時做出反饋，調整戰略目標和戰略規劃。

三、非盈利醫院財務戰略實施要點

（一）財務戰略思維與非盈利醫院管理體制相適應

非盈利醫院財務戰略作為一種管理策略，不僅涉及到戰略制定者、戰略實施者，還涉及到戰略決策者。非盈利醫院財務戰略的有效實施需要醫院整體各部門各層次把財務戰略作為醫院管理職能的核心，圍繞財務戰略開展管理工作。所謂把財務戰略作為管理核心，即財務戰略思維要貫穿于整個非盈利醫院管理體制，并與醫院的發展目標、職能需要和整體戰略目標向適應。只有這樣，才能真正把財務戰略內化為非盈利醫院管理戰略中一個組成部分，與其他管理戰略相互結合，共同作用，提高醫院的管理水平和整體效益，避免財務戰略水土不服，不能滿足醫院的經營需要，反而加重醫院的管理負擔，增加管理成本，降低運營效率。

（二）非盈利醫院財務管理職能與戰略管理要求相適應

醫院管理層實施財務管理戰略，指導醫院日常運營管理，并根據市場、需求、技術等外部環境的變化對財務戰略做出調整，包括未來財務管理發展目標、發展方向和發展策略等等，以作為下一階段醫院管理和運營的行動指南。而這些管理工作都建立在反映醫院日常運營狀況的財務信息的基礎上。當前，受到傳統的財務工作理念的限制，大多數非盈利醫院的財務管理工作的職能尚停留在日常會計核算和理財的層面上，過分關注日常會計核算，導致對財務信息本身價值的忽視。因此，非盈利醫院在財務信息的需求以及供給方面存在嚴重的不對稱，醫院財務提供的信息在科學性、全面性、有效性等多方面存在極大的不足和空白。財務信息供給方面的存在的缺陷，極大限制了非盈利醫院財務戰略的合理制定和有效實施。因此，必須推動非盈利醫院財務管理職能的改革，實現財務管理職能與財務戰略管理要求的統一，以財務戰略管理要求為導向，調整財務管理職能。

（三）財務戰略與醫院信息化管理要求相適應

隨著現代信息社會的發展，網絡信息技術的應用越來越廣泛，對于提高企業運營效率、管理效率發揮了極其重要的作用。非盈利醫院在日常運營中，面臨數量極為龐大的服務群體，由于醫院的經營性質和提供的服務的特殊性，必須對每個個體的信息加以記錄、保存和調用。因此，醫院要處理的信息量極大，網絡信息技術的引進和應用對醫院運營管理的重要性不言而喻，信息系統在醫院管理中的普及也是必然的結果和趨勢。財務戰略作為醫院的一種管理策略，信息技術的發展和應用同樣會對其產生重要影響。例如，醫院通過建立管理信息系統，搭建數據平臺，實現信息數據在平臺上的高效整合，這些反映醫院日常經營狀況的生產經營信息在被有效整合的基礎上，為理性決策提供了客觀依據，對提升醫院資金流、物流的周轉率，提高醫院管理效率發揮了重要作用。可見，信息化可以給醫院提高財務戰略實施效率帶來更加高效的技術手段和方式，正是基于此，非盈利醫院財務戰略要積極尋求與醫院信息化管理要求的協調統一，有機結合。

（四）制定有效的財務戰略實施評價體系

為保障財務戰略的效率和效益，建立科學合理的評級體系十分必要。只有確定相應的評價標準，才能衡量財務戰略是否有效，并及時對無效的財務戰略做進一步分析、調整，以制定出適應醫院發展需要且可行的財務戰略。非盈利醫院財務戰略的最終目標是要實現醫院管理水平和效益的提高，因此，進行業績評價是衡量財務戰略的實施效果的一個可行途徑。業績評價的一個重要指標是現金流，無論在何種企業或經營組織，現金流都是決定其能否健康發展的重要因素。建立非盈利醫院財務戰略實施評價體系，主要從基于現金流的醫院收益能力評價、基于現金流的醫院償債能力評級和基于現金流的醫院發展能力評價三個方面，對財務戰略實施效益進行綜合分析評價。

四、總結

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一、醫院財務戰略管理的實質

醫院財務戰略管理指的是醫院對資金的流動及周轉進行科學管理，達到資金流動平衡，增強醫院財務的競爭力。財務戰略管理需要醫院經營管理者從戰略管理的宏觀角度對醫院資金進行運營控制，通過財務運行的狀況為醫院戰略管理提供評判基礎，實現醫院的整體戰略運營目標。

醫院財務戰略管理對醫院的長遠發展有著十分重大的作用，不僅能夠提升醫院財務管理的能力，實現醫院利益的長久化，還能推動醫院整體戰略的實施。對于醫院來講，以財務戰略管理為紐帶，將醫院資金進行合理規劃，統籌安排，使閑置資金實現有效運轉，產生新的價值，可達到資源優化配置的目的，使醫院的整體目標得以實現。除此之外，醫院將財務戰略與整體戰略相結合，財務戰略就成為了整體戰略得以實現的有力支撐。

二、醫院財務戰略管理中的問題分析

從醫院戰略角度來看，醫院財務管理受傳統管理體制的影響，還存在著一些與市場化運作背道而馳的問題，不利于醫院應對來自于市場化的風險。

（一）沒有認識到財務戰略管理的重要性

由于傳統醫療體制的影響，醫院經營管理者和財務工作者對于財務的戰略思想都存在認識上的偏差，受傳統粗放型財務管理體制的影響，醫院經營管理者很難在短時間內轉變財務觀念，沒有將財務管理上升到戰略的角度，也沒有在醫院中普及財務管理的戰略思想，隨著醫療體制改革的不斷深入，民營醫院占據的市場份額越來越大，傳統的財務管理模式越來越無法適應醫療市場的競爭環境，醫院財務管理的漏洞越來越多，管理效率越來越低。

（二）財務管理人員水平有限

受傳統財務管理觀念的影響，醫院財務管理人員已經適應了原來的財務管理制度與管理方法，加上醫院經營者對財務管理的戰略思想認識不足，使得財務管理人員的管理理念無法突破，不能跟上時展的步伐，加上缺乏現代化財務管理知識的培訓，財務管理人員的業務水平、素質修養水平和職業技術水平一直得不到提高，財務管理人員的管理水平與時展的差距越來越大，無法適應新時期社會經濟發展的要求。

（三）缺乏風險管理意識

在市場競爭日益激烈的醫療行業，醫院面臨的財務風險越來越大，稍有不慎，就會出現經營困難，導致財務管理出現問題。但是很多醫院由于難以擺脫過去公有性質的影響，對財務管理的風險仍然缺乏控制意識。一些經營狀況較好的醫院為了滿足市場的需求和擴大自身規模，盲目投資其他行業，例如房地產、美容、保健養生等，這些投資一定程度上能夠給醫院帶來可觀的收益，但是卻增加了醫院的財務管理風險。尤其是投資一個陌生的領域，極易因為經營不善出現財務損失。這些亂投資、盲目上馬的項目極大地增加了醫院的財務風險。

（四）缺少財務監督

由于過去傳統體制的影響，很多醫院沒有建立起完善的財務監督體系，醫院財務管理狀況常常比較混亂，管理水平低下。由于缺乏必要的監督，醫院內部拿回扣、亂投資的現象十分嚴重，造成了醫院財務管理混亂、資金出現漏洞等問題。

三、醫院提升財務戰略管理水平的有效措施

為了適應新時期經濟形勢發展的需要，使醫院能夠在日益激烈的競爭環境中生存并發展，醫院必須要充分認識到財務管理的重要性，將財務管理提升到戰略層面，為醫院的平穩發展提供堅強的后盾。

（一）做好醫院財務投資的把控

近年來，隨著經濟的高速發展，市場上出現了一股投資熱，很多單位和個人將資金投入到房地產、交通運輸、金融等領域，出現了很多跨行業投資的現象。一些經濟實力雄厚的醫院也將剩余資金投資到醫療設備、房地產、醫院基礎設施建設或信息化建設等方面，這些投資從某種程度上來講增加了醫院的經濟收益，提高了醫院的硬件水平，但也存在著很多問題，例如投資缺乏戰略意識，注重短期效益，忽視投資風險等。隨著我國經濟增速的放緩，很多不合理的投資逐漸暴露出各種問題，因此，醫院的投資要從長遠的角度考慮，將剩余資金放在最需要建設的地方，要做到好鋼用在刀刃上，以提高醫院綜合實力為首，保證投資的第一目的是為了自身的發展，其次才是獲得額外的收益。因此，投資決策過程中一定要做好對投資項目的審查工作，在投資之前對投資項目做好科學論證，保證投資效益的實現。

（二）控制好醫院的融資

對于融資問題，并不是融資越多或者速度越快就越好，融資的目的是為了滿足醫院發展過程中的資金需要，實現醫院的整體戰略要求，因此，對于醫院的融資過程一定要系統規劃融資的目標、原則、融資結構和渠道。首先是要保證融資渠道的多元化，要保證能夠籌集到醫院所需要的資金。其次是要做好融資風險的把控，降低融資過程中的潛在風險，避免來歷不明資金或具有隱含風險的資金，保證融資渠道的正規化。第三是要做好醫院內部資產的管理與積累，盡量通過自己努力解決資金需求。

（三）控制好資金的運營

醫院的運營資金是醫院能夠正常運轉的重要保證，資金運營狀況直接影響到醫院的發展，如何做好資金的運營管理是保證醫院市場競爭力的首要條件，也是提升醫院財務管理效率的重要條件。資金的運營情況關系到醫院在短時間內的風險狀況和償債能力，從戰略角度來看，控制好醫院資金的短期運營和長期發展，進一步實現資金的優化配置是醫院抗拒風險的重要保證，因此，醫院內部要控制好資金的運營，對醫院財務人員進行業務素質的培養和提升，保證醫院財務運營目標的實現。

（四）做好收益的合理分配

醫院收益分配涉及很多方面，合理的收益分配能夠促進醫院的長期穩定的發展，醫院外部利益的分配受政策的影響，如合作醫療的實際報銷比例和相關的考核指標，這類收益因受到國家政策的影響而無法控制。而醫院的收益分配指的是對內部收益進行合理分配，也就是平衡醫院與員工之間、各部門之間及醫院與其他相關合作單位之間的利益，保證醫院的收益分配平衡促進醫院和諧發展，因此，醫院要建立和完善內部績效考核機制，從多角度、全方位平衡好內外利益關系。

（五）做好并購戰略

醫院的并購是實現規模擴張的一種方式，醫院并購是為了獲得其他醫院的控制權或對其他要素資源進行吸收引進和合理配置，是一種重組和并購。醫院并購能夠擴大醫院的規模，吸收其他醫院的經驗和技術，增強自身實力，但是醫院并購也存在著很多的風險，有可能會出現并購項目或并購醫院水土不服的現象，導致并購失敗，浪費資源。因此，醫院并購要站在戰略高度從醫院實際出發，科學評估并購目標的情況，制定合理的并購策略，保證并購后能夠銜接得當，使并購項目能夠及時發揮作用，從而保證醫院的健康發展。