序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇商業(yè)模式的底層邏輯范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

編者按：商業(yè)電影《小時(shí)代》豪取電影票房，引爆輿論爭議，《大西洋月刊》義憤填膺，怒斥這部電影空洞矯情，物化女性，而節(jié)節(jié)攀升的票房收入造成了批判話語與商業(yè)現(xiàn)實(shí)的巨大落差。風(fēng)起于青萍之末，在市場的精巧操縱下，種種隱匿的亞文化和被忽視的青年群落，突兀地躍現(xiàn)在我們面前，并憑借其消費(fèi)能力，正切割、消解乃至試圖重塑我們的文化和精神生活；尤其是借助互聯(lián)網(wǎng)新媒介的特質(zhì)——去中心化和再圈層化，商業(yè)與文化的交變已經(jīng)成為新經(jīng)濟(jì)的重要面向。有鑒于此，本期筆談希望能從“動(dòng)靜內(nèi)外”的立體角度去切入探討這一大時(shí)代之中的新現(xiàn)象。

周安安的文章非常有力量地分析了郭敬明的成功史與商業(yè)模式，動(dòng)態(tài)地把握其商業(yè)成功的每一步所隱含的內(nèi)在張力，例如郭敬明精準(zhǔn)地切中當(dāng)代青年的情感邏輯，敏銳發(fā)現(xiàn)情感邏輯背后所隱匿的物質(zhì)焦慮，然后很小心地掩蓋殘酷的現(xiàn)實(shí)，而以青春文學(xué)有的理想、純潔來重新包裝。通過這一包裝，等級制之上的虛榮繁華，被蒙蔽了等級制，叢林競爭之上的個(gè)人成就，被蒙蔽了叢林競爭，責(zé)任義務(wù)之上的個(gè)人欲望，被蒙蔽了責(zé)任義務(wù)，一句話，凡是不能簡化的，都蒙蔽掉。

從靜態(tài)電影文本的分析切入，蔡騏細(xì)致地解讀這一電影文本與社會(huì)變遷之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，并分析該影片的受眾解讀和參與行為，指出消費(fèi)主義文化與青春期文化的時(shí)代性碰撞吹響了新的亞文化族群崛起的號角，消費(fèi)與文化合流的新經(jīng)濟(jì)，即體現(xiàn)為粉絲經(jīng)濟(jì)。

篇(2)

2003年的哀牢山上，王石嘗試用這句話詮釋褚時(shí)健的一生；2016年“野蠻人”入侵，王石正試圖用它定義自己的未來。

反彈力的探討，也是商人對商業(yè)現(xiàn)實(shí)的追問。正如兩年來，我們想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)環(huán)境更溫暖如春，所以追問資本寒冬何日融冰；我們想要實(shí)體經(jīng)濟(jì)、供給側(cè)車如流水馬如龍，所以追問馬云的“新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新能源”怎樣沖擊各個(gè)行業(yè)。

回望這兩年，經(jīng)濟(jì)壓力與創(chuàng)業(yè)鏈條熔斷雙向、雙側(cè)施壓，無數(shù)企業(yè)與企業(yè)家敗走麥城，我們期待他們擁有巴頓式的反彈力，卷土重來未可知。

壓力越大，預(yù)示反彈空間越足。而這個(gè)索引與變化的時(shí)代，信息迭代和流動(dòng)無限加快，已經(jīng)改寫了幾乎所有產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)的改變，同時(shí)又引發(fā)了產(chǎn)業(yè)與企業(yè)里，社會(huì)關(guān)系和交易的空間結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。這又為反彈縮小了阻尼系數(shù)。

所以，人口紅利消失、消費(fèi)升級、產(chǎn)業(yè)重心轉(zhuǎn)移，這些變量疊加到以互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈整合等為主的企業(yè)商業(yè)模式、組織結(jié)構(gòu)變化上，我們面對挑戰(zhàn)，更嗅到機(jī)遇――老工業(yè)開始追逐年輕態(tài)，快速反應(yīng)的小眾品牌開始蘇醒，快消、餐飲等業(yè)態(tài)由買賣關(guān)系的單一向量，向集合消費(fèi)、娛樂、休閑等復(fù)合型微生態(tài)迭代。

回望這一年，挑戰(zhàn)與機(jī)遇為這個(gè)時(shí)代注入了更多的腎上腺素，變化為這個(gè)時(shí)代的商業(yè)拓展了無限的邊界。新模式、新技術(shù)的涌現(xiàn)，打破了商業(yè)的邏輯空間和結(jié)構(gòu)，邊際效應(yīng)、時(shí)間成本等基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)學(xué)概念正被一遍遍刷新和改寫。

我們應(yīng)該感謝這場商業(yè)的探底，這是數(shù)千年商業(yè)歷史不曾遇到的孤本，恐慌不是這個(gè)時(shí)代的形容詞。因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，實(shí)體產(chǎn)業(yè)正在開辟時(shí)間戰(zhàn)場，萬達(dá)茂、Line等，用場景革命、體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)延長消費(fèi)者時(shí)間，連接讓線上回歸線下。更有大疆、獵豹等一批企業(yè)，從誕生起便以全球性資源和視角創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新，成為新一代“天生全球企業(yè)”。

篇(3)

顯然，游戲、電商應(yīng)用（包括O2O類應(yīng)用）、兒童應(yīng)用和壟斷性質(zhì)的重應(yīng)用App都有明確的商業(yè)模式。而在這四個(gè)群體之外，還存在著大量的大眾工具類應(yīng)用。粗略劃分，這些工具類應(yīng)用大體上可歸為網(wǎng)絡(luò)與終端工具、生活信息、生活記錄、社交與多媒體等類別。它們顯然具有用戶價(jià)值，但在商業(yè)化的道路上往往被其他應(yīng)用甩在后面。

對于這些起步并不算晚的工具App 來說，時(shí)至2013年仍然存在的它們顯然可能面臨著相同的困境――比如盈利時(shí)間尚不可測；卻也會(huì)迎來不同的機(jī)遇――比如相同定位的新競爭者出現(xiàn)的概率已經(jīng)很小。工具類應(yīng)用正處在一個(gè)十字路口。

然而，這究竟是長跑的最后一公里，還是永無止境的不歸路？通過對這些應(yīng)用的觀察與分析，也許能夠彰顯出移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)更本質(zhì)的一些東西。 門檻

工具類App應(yīng)用所面臨的共同局面是：開發(fā)門檻相對較低和競爭對手眾多兩個(gè)不利局面。然而，這些應(yīng)用能夠留存到現(xiàn)在，已經(jīng)說明了其具備可觀的用戶價(jià)值。

以Camera360應(yīng)用為例，這款2010年6月誕生的App，是比Instagram還要早的拍照類app 之一，并且在2012年初就擁有了3000萬用戶。Camera360的用戶數(shù)量在很長時(shí)間內(nèi)都與Instagram的用戶數(shù)量相當(dāng)。截止到2012年上半年，Camera360已經(jīng)拿到了三輪融資，這在當(dāng)時(shí)拿到第二輪融資都屈指可數(shù)的中國開發(fā)者團(tuán)隊(duì)里面，的確是鳳毛麟角。

然而，Instagram在去年被Facebook收購，可謂是給了Camera360以及同類App一個(gè)有喜有憂的暗示。喜的是Instagram的被收購價(jià)格在一定程度上證明了自己的價(jià)值；憂的是Instagram放棄了獨(dú)立探索盈利之路，這對它們這些曾經(jīng)目標(biāo)遠(yuǎn)大、現(xiàn)在用戶仍舊可觀的拍照App無疑是一種與理想漸行漸遠(yuǎn)的暗示。

3G門戶總裁張向東對《商業(yè)價(jià)值》表示，在他看來，一款大眾工具類App若想實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式，必須經(jīng)歷幾個(gè)門檻：第一道是擁有大量用戶；第二道是擁有良好的產(chǎn)品體驗(yàn)；第三道是滿足用戶個(gè)性化需求；第四道是能使用戶長時(shí)間停留。

按照這個(gè)邏輯，顯然，Camera360已經(jīng)邁過了前兩道檻，第三道也基本邁過，但在第四道前面被卡住了――拍照類應(yīng)用沒有長時(shí)間留住用戶的基因。

在這方面，似乎3G門戶的Go桌面系列比Camera360更前進(jìn)了一步。Go桌面App一直是3G門戶在海外廣受好評的產(chǎn)品，2009年將Go桌面剝離出產(chǎn)品群獨(dú)立運(yùn)營，并于去年12月在Google Play上線了價(jià)格為15.99美元的高端3D桌面App――Next Launcher系列。僅用兩周，Next Launcher就登上Google Play應(yīng)用商店個(gè)性化分類“創(chuàng)收最高”榜首位置，銷售收入突破100萬元人民幣。這應(yīng)該說是Go桌面應(yīng)用商業(yè)化的里程碑。

對于Go桌面為何能跨越最后一道門檻，張向東的解釋是，桌面應(yīng)用是相對比較底層的應(yīng)用，容易長時(shí)間吸引住用戶。

然而，像Next Launcher這樣能夠直接下載收費(fèi)的app必然是少數(shù)，并且收費(fèi)前提還是在海外市場。對于大部分大眾工具App來說，不能直接邁過第四個(gè)門檻，靠流量變現(xiàn)的模式探索盈利可能仍是一個(gè)必選動(dòng)作。 出路

流量變現(xiàn)這條路按照PC互聯(lián)網(wǎng)的視角，看上去很美，然而卻充滿艱辛。眾所周知，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)之后，移動(dòng)廣告卻沒有跟上整個(gè)行業(yè)的步伐。流量變現(xiàn)這一種原本應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)最基本的商業(yè)模式，竟然在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上失靈了。

于是，從充滿期待到失望悲觀，諸多開發(fā)者都在等待PC上面那些揮金似土的廣告主的給養(yǎng)，以擺脫僅靠手游廣告和巨頭應(yīng)用廣告慘淡經(jīng)營的局面。這就必然要求這些大眾工具類app在保證邁過前三個(gè)門檻的同時(shí)，還要等待姍姍來遲的廣告主。

在塞班時(shí)代就開始創(chuàng)業(yè)的墨跡天氣，是國內(nèi)創(chuàng)業(yè)最早也是最知名的天氣類App。其目前已經(jīng)擁有了1.2億用戶，日活躍用戶在千萬級別。2012年年末，墨跡天氣開始試水品牌廣告。比如其專門設(shè)置了紫外線指數(shù)，并給出該指數(shù)下的飲料推薦；又在iOS 2.8版本中由身著品牌服裝的姚晨、阮經(jīng)天等明星給出用戶穿衣提示。

雖然已經(jīng)取得了些商業(yè)收入，但墨跡天氣的創(chuàng)始人金犁對《商業(yè)價(jià)值》表示，要想繼續(xù)生存下去，在產(chǎn)品在駐留時(shí)間方面有短板的前提下，必須通過社交功能加強(qiáng)用戶粘性，進(jìn)而曲線實(shí)現(xiàn)張向東說的長時(shí)間停留。比如，墨跡天氣正在通過“時(shí)景拍照功能”打造攝影師社區(qū)，并且與微信對接，增加了朋友圈分享功能。

既然沒有盈利，金犁并沒有允許墨跡天氣在市場推廣方面進(jìn)行大量支出，而是吸收了1月份登陸湖南衛(wèi)視《天天向上》后用戶激增的經(jīng)驗(yàn)，采取品牌化推廣的路子。其在不久前剛剛與青海電視臺合拍了一個(gè)公益節(jié)目。

與墨跡天氣一同登陸《天天向上》的還有Camera360應(yīng)用。實(shí)際上，Camera360的境遇與墨跡天氣十分相像。兩者采取的都是通過加強(qiáng)社交功能曲線延長用戶駐留時(shí)間的辦法，也都打算通過品牌運(yùn)作減少渠道推廣的支出。

與Camera360、墨跡天氣和Go桌面都不同，知名記賬App隨手記采取的是另外一套生存策略。隨手記上線也很早，但擁有5000多萬用戶的它同樣因商業(yè)模式問題苦苦探索了好一陣子。

2012年，隨手網(wǎng)旗下的第二款產(chǎn)品――卡牛上線，這款信用卡消費(fèi)實(shí)時(shí)通知App，與隨手記形成了搭配關(guān)系，并且可以整合雙方數(shù)據(jù)來記賬。隨手網(wǎng)創(chuàng)始人谷風(fēng)向《商業(yè)價(jià)值》介紹，由于記賬類應(yīng)用無法社交化，那么隨手記等產(chǎn)品只能選擇面向企業(yè)去運(yùn)作，以增加黏性。例如，成為銀行理財(cái)產(chǎn)品的推薦渠道或者與銀行聯(lián)合發(fā)卡。這是隨手記系列產(chǎn)品今后的基本商業(yè)模式。當(dāng)然，隨后記也沒有放棄改善產(chǎn)品體驗(yàn)，例如隨手記9中就開辟了旅游、裝修與結(jié)婚事宜垂直記賬表格。

2011年隨手記的市場推廣費(fèi)用只用了18萬元，現(xiàn)在則因找到了商業(yè)模式，每個(gè)月的推廣費(fèi)用都超過了這個(gè)數(shù)。

值得一提的是，這些擁有大量用戶的大眾工具類App ，絕不會(huì)被歸零。像Instagram被收購那樣實(shí)現(xiàn)與巨頭的耦合價(jià)值成為了它們保底的選擇。實(shí)際上Camera360、美圖秀秀、陌陌等知名大眾工具App都已經(jīng)與巨頭聯(lián)姻。

總之，由于門檻低卻想象空間大，加之流量變現(xiàn)有待時(shí)日，致使大眾工具類App仍舊處在一個(gè)前途不太清晰的探索階段。

但因?yàn)樗鼈冇兄薮蟮挠脩魞r(jià)值，所以各開發(fā)者已經(jīng)有了比較明確的產(chǎn)品定位和方法論。只不過，它們各自的成長道路卻往往相差很大。

篇(4)

6月8日，蘇寧線下門店和線上易購正式實(shí)現(xiàn)同款同價(jià)。各門店內(nèi)到處可見“雙線同價(jià)、全網(wǎng)比價(jià)”的標(biāo)牌，PC、PAD等設(shè)備開啟供顧客實(shí)時(shí)比價(jià)。同價(jià)，標(biāo)志著蘇寧“云商模式”進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的“落地”階段，蘇寧將線上線下融合為“一個(gè)公司，兩個(gè)窗口”，共享存貨、物流、信息和服務(wù)等后臺資源。

施行近一月，蘇寧成果初現(xiàn)，以北京蘇寧為例，端午小長假期間，線下同比增長32%，線上增長達(dá)162%。但是，欲實(shí)現(xiàn)云商模式下購物的“無縫體驗(yàn)”，“雙線同價(jià)”僅僅只是開了個(gè)局。

社區(qū)店“過剩”

云商模式下，占據(jù)蘇寧常規(guī)店面50%的“社區(qū)店”將大量裁撤。

一年多以前，蘇寧已在信息架構(gòu)等方面為線上、線下融合進(jìn)行準(zhǔn)備。今年2月，宣布了內(nèi)部組織架構(gòu)的調(diào)整，形成了三大經(jīng)營事業(yè)群、28個(gè)事業(yè)部和60個(gè)大區(qū)組成的新架構(gòu)。

云商的邏輯并不復(fù)雜，難的是如何能讓云商轉(zhuǎn)型不僅僅流于外表。蘇寧副董事長孫為民不諱言，在“雙軌制”運(yùn)行期間，由于不同價(jià)導(dǎo)致“左右手互搏”。為促進(jìn)同價(jià)融合，蘇寧從考核激勵(lì)機(jī)制上提升門店對線上銷售的積極性。

首先，門店的考核不再局限于店內(nèi)，但凡在輻射區(qū)域內(nèi)，蘇寧易購實(shí)現(xiàn)的所有線上銷售都將被計(jì)入門店業(yè)績。

其次，蘇寧財(cái)務(wù)總部推行新的考核方法，以激勵(lì)每一個(gè)門店員工充分與互聯(lián)網(wǎng)融合。蘇寧云商連鎖平臺經(jīng)營總部執(zhí)行副總裁田睿透露，蘇寧將采用“人海戰(zhàn)術(shù)”，將實(shí)體店現(xiàn)有的十幾萬名銷售員，轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)上的銷售，充分利用實(shí)體店的平臺，驅(qū)動(dòng)其開發(fā)注冊會(huì)員。未來，每一名銷售員發(fā)展的會(huì)員，信息系統(tǒng)將記錄其在蘇寧任何一個(gè)平臺上的交易軌跡，會(huì)員達(dá)成的所有交易都將為相應(yīng)的開發(fā)者帶來提成。

“雙線同價(jià)”推出前，蘇寧借著空調(diào)節(jié)能補(bǔ)貼即將到期的機(jī)會(huì)試驗(yàn)了一把，結(jié)果令管理層意外，有些門店銷售員通過微信、微博等工具，將傳播范圍延伸到400—500人。

但是，蘇寧的線下網(wǎng)絡(luò)資源的調(diào)整絕不是“無痛”的。

據(jù)孫為民表示，未來，蘇寧在實(shí)體店布局將重點(diǎn)改造超級店、旗艦店模式的改造，那些輻射范圍較窄的門店將被關(guān)閉。截至今年一季度，蘇寧的線下門店達(dá)到1604家，其中常規(guī)店1500家，占據(jù)常規(guī)店面50%的751家社區(qū)店將大量裁撤。

據(jù)孫為民稱，蘇寧線下旗艦店和超級店充分與互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的終端結(jié)合，進(jìn)行虛擬化出樣，豐富經(jīng)營品類，實(shí)現(xiàn)“超電器化”，同時(shí)借助互聯(lián)網(wǎng)采取更加多元化的促銷方式。

埃森哲對美國排名前29家零售商的分析顯示，2005至2010年間，營業(yè)面積和運(yùn)營店鋪數(shù)量分別增長38%和21%，每平方英尺的銷售額減少5%，效率降低的店鋪正在觸及其盈虧底線。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大量傳統(tǒng)零售商已經(jīng)面臨店鋪過剩的局面。蘇寧的行動(dòng)表明，實(shí)體店曾經(jīng)的輝煌已經(jīng)一去不復(fù)返。

“無縫”之難

在“經(jīng)銷差價(jià)”之外能否構(gòu)建新的商業(yè)模式，將是云商模式可持續(xù)的關(guān)鍵。

實(shí)際上，致力雙線融合的傳統(tǒng)企業(yè)不止蘇寧一家，只是蘇寧的轉(zhuǎn)型風(fēng)暴似乎來得更快、更猛烈一些，甚至有點(diǎn)“壯士斷腕”的味道。

蘇寧線上、線下同價(jià)之際，長城證券、國泰君安等券商紛紛調(diào)低蘇寧的盈利預(yù)期。目前，線上價(jià)格競爭激烈，從中短期看，雙線同價(jià)無疑將壓縮蘇寧實(shí)體門店的毛利空間，影響利潤水平。自今年一季度蘇寧加大融合力度以來，公司綜合毛利率下降了3個(gè)百分點(diǎn)，一季度實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤9.51億元，同比下滑15.3%，公司預(yù)計(jì)1-6月，凈利潤將同比下滑40%-60%。

根據(jù)埃森哲有關(guān)消費(fèi)者多渠道購物偏好的調(diào)研，價(jià)格仍然是中國客戶購買決策的最大因素。蘇寧云商模式是否可持續(xù)，在“經(jīng)銷差價(jià)”之外能否構(gòu)建新的商業(yè)模式至關(guān)重要。

孫為民的回應(yīng)是，蘇寧將從三方面增強(qiáng)盈利能力：1.展示服務(wù)，蘇寧線下渠道一直是供應(yīng)商品牌提供展示的平臺，未來，依托優(yōu)勢店面資源，品牌商形象展示、新品等方面可形成獨(dú)立的收入來源；2.物流服務(wù)，蘇寧已在全國構(gòu)建了相對完整的物流倉儲(chǔ)體系，物流能力會(huì)向供應(yīng)商全面開放；3.供應(yīng)鏈金融服務(wù)，隨著其開放平臺的建設(shè)，大量中小供應(yīng)商將需要金融服務(wù)，供應(yīng)鏈融資有望成為重要的利潤來源，蘇寧已經(jīng)斥資3億元成立小貸公司。

所有商業(yè)模式的可能性，相當(dāng)程度上依托于蘇寧的“無縫銜接”的能力。

在埃森哲大中華區(qū)零售業(yè)董事總經(jīng)理許佑宏看來，產(chǎn)生線上線下的協(xié)同效益，必須真正構(gòu)建與個(gè)體購物者之間的關(guān)系，提供“無縫銜接”的購物體驗(yàn)，應(yīng)具備獲取充分的客戶數(shù)據(jù)、整合不同數(shù)據(jù)源、分析數(shù)據(jù)、化客戶洞察為決策依據(jù)的能力。

篇(5)

同樣是手機(jī)，摩托羅拉關(guān)注的是通訊功能，諾基亞關(guān)注的是時(shí)尚和服務(wù)，蘋果關(guān)注的是服務(wù)平臺入口。2015年一季度，蘋果以在智能手機(jī)市場不到20%的銷量份額攫取了92%的利潤，秘密之一就是手機(jī)定位于開放式服務(wù)平臺入口。另一則牽動(dòng)電商界神經(jīng)的消息是電商巨頭亞馬遜的市值超過了零售巨頭沃爾瑪，這標(biāo)志著開放的互聯(lián)網(wǎng)新興業(yè)態(tài)戰(zhàn)勝了傳統(tǒng)封閉業(yè)態(tài)。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，Bank與Banking交相呼應(yīng)，銀行與互聯(lián)網(wǎng)金融的競爭發(fā)展將進(jìn)入嶄新階段。

競爭：模塊化蠶食到平臺級競爭

上世紀(jì)90年代，以美國安全第一網(wǎng)上銀行為代表的網(wǎng)絡(luò)銀行沖擊銀行柜面業(yè)務(wù)，其低成本和高效率使很多人認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)銀行將顛覆銀行，受到?jīng)_擊的各家銀行紛紛引入網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)改進(jìn)服務(wù)，不僅化解危機(jī)還利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)增強(qiáng)了自身服務(wù)能力。

2014年銀行感受到的來自互聯(lián)網(wǎng)的沖擊與20多年前網(wǎng)絡(luò)銀行利用互聯(lián)網(wǎng)渠道沖擊主流銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)有著本質(zhì)的不同，表面上是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在金融領(lǐng)域的衍生應(yīng)用，實(shí)質(zhì)上是工業(yè)經(jīng)濟(jì)向互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)挺進(jìn)時(shí)兩種不同思維方式和業(yè)務(wù)模式之間的沖擊。這一次互聯(lián)網(wǎng)公司依托服務(wù)平臺從用戶端將服務(wù)延伸至銀行的支付、融資等核心業(yè)務(wù)；通過互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)和服務(wù)模式掌握了個(gè)人消費(fèi)、商戶經(jīng)營等核心信息資源，對商業(yè)銀行的中介地位形成深層的沖擊。

工業(yè)時(shí)代，銀行將各產(chǎn)品線按照業(yè)務(wù)流程緊密整合在一起，但是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)面前，在數(shù)字化進(jìn)程中，互聯(lián)網(wǎng)金融新貴們從外部以模塊化形式對每一部分發(fā)起攻擊和蠶食，形成了互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊1.0版。比如從2013年余額寶一戰(zhàn)成名開始，互聯(lián)網(wǎng)金融以門外“野蠻人”的姿態(tài)不斷挑戰(zhàn)著銀行人的神經(jīng)：國內(nèi)有支付寶、余額寶、京東白條，國際上有Fidor、Moven、Zopa、Prosper、Lending Club，紛紛從支付到貸款、從信用卡到存款業(yè)務(wù)，從存貸款到中間業(yè)務(wù)，以單點(diǎn)突破的形式滲透至銀行業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)板塊。

近期《關(guān)于促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)金融健康發(fā)展的指導(dǎo)意見》、《非銀行支付機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)支付業(yè)務(wù)管理辦法（征求意見稿）》陸續(xù)，讓互聯(lián)網(wǎng)金融在一番“野蠻生長”后，回歸金融本質(zhì)，銀行賬戶體系仍將是互聯(lián)網(wǎng)金融體系建設(shè)的主流。監(jiān)管政策對互聯(lián)網(wǎng)金融的規(guī)定，意在鼓勵(lì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在持有金融牌照的前提下開展大規(guī)模、專業(yè)化的金融創(chuàng)新與服務(wù)。

多項(xiàng)政策的出臺，使得2015年會(huì)成為互聯(lián)網(wǎng)金融的理性回歸年，持牌的網(wǎng)絡(luò)銀行競爭也將升級到2.0版本：原來互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)以模塊化單點(diǎn)突破切入的市場業(yè)務(wù)逐步重新組合起來；以云計(jì)算為基礎(chǔ)，以金融平臺為形態(tài)，聚合多種金融服務(wù)和產(chǎn)品，成為一站式客戶服務(wù)的金融生態(tài)平臺。

例如在人臉識別開戶難以短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)的情況下，萬眾矚目的微眾銀行和網(wǎng)商銀行都繼承了網(wǎng)絡(luò)平臺的基因，試圖做金融同業(yè)與市場客戶的連接器和綜合金融服務(wù)的平臺供應(yīng)商，在資產(chǎn)和負(fù)債端與金融機(jī)構(gòu)廣泛合作，優(yōu)勢互補(bǔ)。同時(shí)騰訊、阿里等互聯(lián)網(wǎng)巨頭也紛紛進(jìn)行金融全牌照布局，其中阿里已有支付、征信、小額貸款、理財(cái)、銀行；通過控股方式獲取證券（瑞東集團(tuán)）、基金（天弘基金）、保險(xiǎn)（眾安在線）牌照，布局最為全面。

原先被拆解成各種模塊的互聯(lián)網(wǎng)金融正在用新的商業(yè)模式和架構(gòu)被組合鏈接起來，生態(tài)級的金融平臺競爭初露崢嶸。

應(yīng)對：戰(zhàn)略與思維的轉(zhuǎn)型

近年來，主流銀行面臨利率市場化，信貸利差縮小，泛資管業(yè)務(wù)沖擊，重資產(chǎn)發(fā)展模式進(jìn)入瓶頸期。同時(shí)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)持續(xù)發(fā)展與云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等信息科技一起顯著降低了互聯(lián)網(wǎng)金融的成本和門檻；隨著80后、90后逐步成為社會(huì)新興力量以及“網(wǎng)生代”的到來，均使得主流銀行再造一個(gè)網(wǎng)絡(luò)銀行成為一種戰(zhàn)略選擇。

信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，讓互聯(lián)網(wǎng)正在成為現(xiàn)代社會(huì)新的基礎(chǔ)設(shè)施。互聯(lián)網(wǎng)思維也成為“互聯(lián)網(wǎng)+”之上商業(yè)創(chuàng)新的邏輯起點(diǎn)。面對互聯(lián)網(wǎng)銀行2.0版本的競爭，主流銀行業(yè)要用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)網(wǎng)絡(luò)銀行服務(wù)模式，核心在于以平臺思維整合各個(gè)渠道，打破傳統(tǒng)上基于渠道的金融服務(wù)鏈條，聚合各類內(nèi)外部資源形成新的網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)生態(tài)體系，以適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代客戶需求和消費(fèi)模式的變化。

首先互聯(lián)網(wǎng)思維源自對互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)的認(rèn)識，互聯(lián)網(wǎng)思維是對基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和基礎(chǔ)架構(gòu)所帶來的管理變革、商業(yè)和服務(wù)模式變革所產(chǎn)生的新規(guī)律、新特點(diǎn)的總結(jié)和提煉。互聯(lián)網(wǎng)作為一項(xiàng)革命性的技術(shù)的本質(zhì)特征是去中心、新協(xié)議和強(qiáng)連接。

去中心

互聯(lián)網(wǎng)奠基人之一鮑勃?泰勒把去中心化的思想植入到阿帕網(wǎng)建設(shè)中，沒有一個(gè)節(jié)點(diǎn)可以控制整個(gè)網(wǎng)絡(luò)，于是互聯(lián)網(wǎng)有了共享、分布式控制的基因。現(xiàn)在人們談到P2P，頭腦中首先浮現(xiàn)的就是目前市場火熱的網(wǎng)絡(luò)借貸，但其實(shí)P2P最早是個(gè)互聯(lián)網(wǎng)用語，用來指一種去中心化網(wǎng)絡(luò)的對等計(jì)算技術(shù)，后來P2P這個(gè)名詞被套用到多種商業(yè)創(chuàng)新的語境中，以至于人們漸漸淡忘了它最初的含義。

新協(xié)議

TCP/IP構(gòu)建了互聯(lián)網(wǎng)的底層協(xié)議，其邏輯和架構(gòu)也影響著互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的底層規(guī)則。借用媒介思想家麥克?盧漢的名言“媒介即訊息”來反思互聯(lián)網(wǎng)，就是淘寶上賣什么東西并不重要，重要的是電商平臺形成的平臺經(jīng)濟(jì)和電子商務(wù)規(guī)則，這些顯然與傳統(tǒng)零售規(guī)則不一樣。再比如，中本聰基于P2P協(xié)議邏輯發(fā)明了比特幣，使得每個(gè)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)都可以自由加入，建立一個(gè)全網(wǎng)記賬的機(jī)制（BlockChain區(qū)塊鏈）。再比如，早期的Ripple項(xiàng)目就是一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)分布式架構(gòu)的清算網(wǎng)絡(luò)。

強(qiáng)連接

金融是一頭連接資產(chǎn)一頭連接負(fù)債的中介行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)金融的崛起受益于在此特性下的互聯(lián)網(wǎng)帶來的信息、資金和個(gè)體的連接。分享經(jīng)濟(jì)的崛起則是互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)連接和云計(jì)算的思想的商業(yè)應(yīng)用，碎片化價(jià)值通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的廣泛連接得以聚合釋放，即時(shí)運(yùn)算實(shí)現(xiàn)資源快速精準(zhǔn)配置，比如“Uber+”模式。

其次，平臺效應(yīng)是外部對主流銀行造成有力沖擊的根源。互聯(lián)網(wǎng)公司對銀行某些業(yè)務(wù)的明顯沖擊，根基在于背后的平臺，憑借平臺的雙邊效益和網(wǎng)絡(luò)外部性，搶占移動(dòng)互金融制高點(diǎn)。比如阿里以電商平臺為基地，打造了支付寶，又以支付寶為基地，成就了余額寶；騰訊以社交平臺為基地，盤活了財(cái)付通，又以財(cái)付通為基地，捧紅了微信錢包，衍生出了理財(cái)通，平臺效應(yīng)背后是社會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的底層規(guī)則產(chǎn)生了變化。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)從經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社會(huì)生活層面帶來了三大效應(yīng)。

經(jīng)濟(jì)上的成本趨零效應(yīng)。比特世界信息資源的相對無限性、分享協(xié)作改變了傳統(tǒng)行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，讓免費(fèi)、零成本、利潤遞延的商業(yè)現(xiàn)象愈加明顯。比如余額寶迅速崛起，而其獲得1億多客戶的獲客和營銷成本幾乎為零，這個(gè)奇跡的背后是基于其固有的龐大用戶基礎(chǔ)，打破不經(jīng)濟(jì)的行業(yè)邊界，在互聯(lián)網(wǎng)的連接下進(jìn)行的資源整合和成本結(jié)構(gòu)變革。在良好的生態(tài)平臺上，無需額外成本效益就可以自我成長。

技術(shù)上的聚合涌現(xiàn)效益。在一個(gè)可進(jìn)化、高彈性的開放生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中，隨著更多用戶的廣泛加入而導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)倍增效果愈加明顯，進(jìn)而涌現(xiàn)出少量個(gè)體無法具備的網(wǎng)絡(luò)倍增效應(yīng)，比如不同的金融服務(wù)之間基于互補(bǔ)性組成新的系統(tǒng)產(chǎn)品，對某一種服務(wù)需求的增加會(huì)導(dǎo)致其互補(bǔ)性產(chǎn)品數(shù)量增加和價(jià)格降低，出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)外部效應(yīng)。

社會(huì)學(xué)意義上出現(xiàn)了時(shí)空塌縮效應(yīng)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)過社交媒體、傳感器、定位系統(tǒng)與其他行業(yè)跨界融合，加速了生活和商業(yè)的虛擬化，顯現(xiàn)出時(shí)空坍縮效應(yīng)――允許人們擺脫時(shí)間鉗制，重設(shè)時(shí)間坐標(biāo)；地理位置不再是距離標(biāo)尺，以入口、場景為體現(xiàn)的空間影響力逐漸增強(qiáng)。越來越多的傳統(tǒng)商業(yè)交易向網(wǎng)絡(luò)虛擬空間轉(zhuǎn)移，商業(yè)場景化讓用戶可以在多個(gè)網(wǎng)絡(luò)平行宇宙中穿梭。比如筆者在北京晚上11點(diǎn)的地鐵上參加了美國梅西百貨黑色星期五的搶貨熱潮，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)讓平臺從一個(gè)信息窗口變成了生活的引擎。

未來：網(wǎng)絡(luò)銀行重構(gòu)之路

主流銀行的網(wǎng)絡(luò)銀行重構(gòu)之路，關(guān)鍵不是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的內(nèi)部化，而是互聯(lián)網(wǎng)思維的內(nèi)部化，在發(fā)揮銀行傳統(tǒng)優(yōu)勢的同時(shí)，超越思維定勢的局限，打破對常規(guī)路徑的依賴，重構(gòu)服務(wù)和商業(yè)模式：從追求表內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模轉(zhuǎn)向輕資本，從流程驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，從做產(chǎn)品轉(zhuǎn)向做客戶，從做功能轉(zhuǎn)向做場景，從做渠道轉(zhuǎn)向做平臺。

打造開放式網(wǎng)絡(luò)銀行，建立生態(tài)級金融平臺。開放式網(wǎng)銀是主流銀行進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)銀行建設(shè)轉(zhuǎn)型里程碑和新起點(diǎn)。基于2億戶網(wǎng)銀用戶和1.6億戶手機(jī)銀行用戶的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，工行正在以三大開放策略構(gòu)建開放的金融平臺：產(chǎn)品開放，平臺將聚合工行內(nèi)外各類金融服務(wù)資源，解構(gòu)傳統(tǒng)的功能列表服務(wù)模式，實(shí)施產(chǎn)品的電商化部署展現(xiàn)，打破“先注冊再登錄使用”的服務(wù)流程，為客戶提供“所見即所得”的開放化金融消費(fèi)體驗(yàn)。用戶開放，依靠電子賬戶向行外客戶開放登陸，不是工行的客戶也可以使用工行網(wǎng)絡(luò)銀行服務(wù)。業(yè)務(wù)開放，即開放API接口把網(wǎng)絡(luò)銀行平臺向金融同業(yè)開放，包括基金公司、保險(xiǎn)公司、證券公司，甚至其他的銀行都可以在這個(gè)平臺上提供服務(wù)。

打造信息交互服務(wù)平臺，實(shí)現(xiàn)即時(shí)客服營銷模式。這是一個(gè)技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)疊加的時(shí)代。互聯(lián)網(wǎng)金融不改變金融本身的運(yùn)行規(guī)律，但對于業(yè)務(wù)開展模式會(huì)進(jìn)行顛覆。基于互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)與新模式的大膽思考；面對“Uber+”模式滲入各個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的刺激；在商業(yè)銀行利潤增速放緩，人力成本上升的背景下，網(wǎng)絡(luò)銀行的客服服務(wù)和營銷應(yīng)該是依托移動(dòng)應(yīng)用終端，以全員、即時(shí)、移動(dòng)、按需的機(jī)制建設(shè)，解決服務(wù)規(guī)模與效率的問題。

目前工行個(gè)人客戶理財(cái)資產(chǎn)與儲(chǔ)蓄資產(chǎn)的比值由三年前的1∶9演變到現(xiàn)在的3∶7，預(yù)計(jì)三年內(nèi)將提升到5∶5，財(cái)富管理市場將成為網(wǎng)絡(luò)銀行的盈利藍(lán)海。同時(shí)伴隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的崛起，財(cái)富擁有者掌握更加豐富的信息，擁有更多產(chǎn)品選擇權(quán)，這要求財(cái)富管理服務(wù)更快捷、更便利、更有針對性地匹配性投融資雙方需求。工行推出的“融e聯(lián)”即時(shí)客服平臺，具有針對性的營銷推廣以及專業(yè)的金融交流圈等功能，搭建起客戶與客戶經(jīng)理、在線客服之間的交互平臺，使得大規(guī)模、個(gè)性化、全天候服務(wù)將顛覆傳統(tǒng)客服中心被動(dòng)應(yīng)答的服務(wù)模式。

圍繞衣食住行，打造場景化金融平臺。金融服務(wù)場景化，讓銀行就在你手邊。企業(yè)電子商務(wù)快速發(fā)展和個(gè)人網(wǎng)絡(luò)化生存的趨勢下，搭建銀行自己的電商平臺，是營造業(yè)務(wù)場景的最好選擇之一，是實(shí)現(xiàn)從融資中介、支付中介向信息中介轉(zhuǎn)型的便捷通道。電商平臺作為資金流、物流、信息流的跨界服務(wù)入口，搭建“金融+消費(fèi)”的服務(wù)生態(tài)，可以實(shí)現(xiàn)客戶的消費(fèi)行為、銷售數(shù)據(jù)、采購信息的統(tǒng)一匯集，將為商業(yè)銀行的大數(shù)據(jù)應(yīng)用提供豐富的信息來源和儲(chǔ)備。以工行的“融e購”商城為例，作為銀行系電商，商品種類、價(jià)格和購物體驗(yàn)向成熟電商平臺看齊的同時(shí)，以“購物可貸款，積分能抵現(xiàn)，品質(zhì)有保障，跨行可支付”的特色吸引用戶購買，以免費(fèi)服務(wù)吸引商戶入駐。以B2C業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，工行還試圖發(fā)揮銀行便捷線上融資優(yōu)勢和信息優(yōu)勢，通過解決B2B交易的信任和融資問題而大量拓展B2B業(yè)務(wù)。

建設(shè)數(shù)據(jù)云平臺，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營管理。信息隔離意味著信息變得沒有意義，無法縱覽全局，開放網(wǎng)絡(luò)銀行、即時(shí)客服平臺、場景式金融服務(wù)均需要統(tǒng)一的云平臺開展數(shù)據(jù)的整合、集中、共享、挖掘與應(yīng)用，未來數(shù)據(jù)將成為新的利潤增長點(diǎn)和業(yè)務(wù)創(chuàng)新之源。大數(shù)據(jù)之父維克托預(yù)測，數(shù)據(jù)列入企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表只是時(shí)間問題；對于未來銀行來說，應(yīng)把數(shù)據(jù)看成一種新的戰(zhàn)略資產(chǎn)，銀行將從資金管理者變成資金與數(shù)據(jù)的管理者；因此正在崛起的網(wǎng)絡(luò)銀行的安全也從單純的入口密碼控制，變成云數(shù)據(jù)支持的事前、事中和事后全流程數(shù)據(jù)風(fēng)控，云平臺成為網(wǎng)絡(luò)銀行的重要基礎(chǔ)支柱。

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的加速發(fā)展，大型商業(yè)機(jī)構(gòu)的競爭是產(chǎn)品和服務(wù)的競爭，更是業(yè)務(wù)平臺的競爭。平臺的單邊效應(yīng)、雙邊效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)外部性，使平臺在商業(yè)競爭中的地位日益凸顯。在最近社會(huì)熱議的科幻小說《三體》中，地球世界的“面壁者”均被三體世界輕松破壁，原因就是他們還在用舊時(shí)代的思維思考戰(zhàn)略。

向正在生成的未來學(xué)習(xí)，超越慣性思維定勢的局限，打造開放式網(wǎng)絡(luò)銀行平臺，融入開放平等協(xié)作共享的互聯(lián)網(wǎng)精神，是大型銀行應(yīng)對時(shí)代變化的業(yè)務(wù)重構(gòu)之路。

篇(6)

隨著打車軟件Uber和旅行房屋租賃社區(qū)Airbnb等國外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的迅速成長，以及國內(nèi)眾多的打車拼車、眾籌、P2P平臺的崛起，共享經(jīng)濟(jì)就在這些更分散的完成過程和更碎片化的體驗(yàn)中被公眾所感知。

與工業(yè)化時(shí)代中心化、規(guī)模化、流程化為主的經(jīng)濟(jì)模型、標(biāo)準(zhǔn)化體驗(yàn)形成強(qiáng)烈反差，共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人們開始用自己的閑置資源創(chuàng)造價(jià)值。

一方面，共享經(jīng)濟(jì)從底層經(jīng)濟(jì)關(guān)系上瓦解原有的經(jīng)濟(jì)秩序和商業(yè)邏輯，直擊傳統(tǒng)企業(yè)供需不對稱等的死穴，另一方面，使人們從消費(fèi)者變成供應(yīng)者，社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系受到?jīng)_擊。

共享經(jīng)濟(jì)撲面而來，更以迅雷不及掩耳之勢席卷各個(gè)行業(yè)，CDN行業(yè)剛剛被撕開了一個(gè)口子。6月25日，迅雷攜手小米正式宣布進(jìn)軍CDN市場，推出全新品牌“星域”。

不同于傳統(tǒng)CDN，星域CDN在帶寬的采集上不是批量采購，而是通過智能硬件“迅雷賺錢寶”向迅雷用戶眾籌他們沒有使用的帶寬和計(jì)算資源，并通過大數(shù)據(jù)的算法重新配置和調(diào)度沒有用起來的帶寬和資源。原理就是利用家用智能硬件來拓展邊緣節(jié)點(diǎn)，跟用戶一起構(gòu)建一個(gè)無限節(jié)點(diǎn)的龐大的CDN網(wǎng)絡(luò)。

共享經(jīng)濟(jì)下的CDN

“把 Uber 的商業(yè)模式應(yīng)用到 CDN 上。”雷軍的這一句話就可以概括出星域 CDN 的商業(yè)模式。將智能硬件終端作為分發(fā)節(jié)點(diǎn)，把用戶貢獻(xiàn)出來的閑置帶寬資源集中起來，然后打包提供給有需求的企業(yè)用戶，用于視頻點(diǎn)播、移動(dòng)應(yīng)用、游戲等服務(wù)。

其實(shí)，星域采用的還是P2P的概念，類似當(dāng)年BT下載的原理，即在每個(gè)人的路由器和PC上占用一小塊地方，然后利用每個(gè)人的閑散帶寬來為周圍人服務(wù)。把這些閑散的百萬個(gè)節(jié)點(diǎn)資源調(diào)度起來，星域CDN就可以幫助客戶觸達(dá)任意區(qū)域的用戶。這一點(diǎn)，傳統(tǒng)廠商的確很難做到。

“通過散布于無數(shù)家庭的迅雷賺錢寶建立起指向百萬數(shù)量級的無限節(jié)點(diǎn)，讓信息傳輸距離近至1000米。弱網(wǎng)環(huán)境下，星域CDN在對周邊個(gè)人節(jié)點(diǎn)進(jìn)行充分調(diào)動(dòng)使用的同時(shí)，結(jié)合其業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的雙邊加速、單邊加速技術(shù)，倍數(shù)級提升傳輸效率與傳輸質(zhì)量。”迅雷CTO陳磊說，“實(shí)測數(shù)據(jù)顯示，在下載速度低于50KB的弱網(wǎng)環(huán)境中，使用星域CDN可將下載速度提升10倍。星域CDN獨(dú)創(chuàng)的無限節(jié)點(diǎn)布局技術(shù)突破了傳統(tǒng)CDN節(jié)點(diǎn)有限且不均勻的瓶頸。”

弱網(wǎng)環(huán)境下，小米應(yīng)用商店及游戲商城面臨的最大問題就是大容量文件的傳輸速度慢且下載完成率不高。使用星域CDN加速后，實(shí)測數(shù)據(jù)顯示，小米應(yīng)用商店下載速度最高提升了52.2%，完成率提升最高達(dá)37.3%；單款游戲下載速度最高提升2倍，下載完成率提升最高達(dá)42.9%。

在共享經(jīng)濟(jì)模式下，對于這個(gè)生態(tài)環(huán)境中的每一個(gè)參與者而言，都能享受到由閑置資源再利用和技術(shù)進(jìn)步帶來的好處。用戶通過智能硬件分享自家閑置的帶寬，來獲取收益；迅雷和小米則通過貢獻(xiàn)星域CDN技術(shù)、終端智能生態(tài)鏈整合利用資源以謀取長足發(fā)展；第三方企業(yè)通過使用星域CDN，可以大幅降低流量成本，獲得更快速流暢的網(wǎng)絡(luò)傳輸，通過眾多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務(wù)將更好的用戶體驗(yàn)返還到用戶處。

還是為了生態(tài)圈

截至2015年6月30日，小米上半年手機(jī)銷售量為3470萬臺，連續(xù)5個(gè)季度穩(wěn)居國內(nèi)手機(jī)銷量第一。在硬件銷量距離天花板越來越近的時(shí)候，小米需要在技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品體驗(yàn)方面尋找新的賣點(diǎn)，內(nèi)容增長和智能家居兩方面是其支撐業(yè)績的新變量。

作為一家“用戶參與的分布式云計(jì)算公司”，迅雷不僅擁有強(qiáng)大的云加速、云存儲(chǔ)、云處理等云計(jì)算實(shí)力，而且，迅雷借助之前積累的用戶數(shù)量，已經(jīng)為星域CDN部署下10萬臺以上的賺錢寶。據(jù)迅雷給出的數(shù)據(jù)，賺錢寶用戶在京東的預(yù)約人數(shù)已經(jīng)超過了 60 萬，而前期淘寶眾籌時(shí)賺錢寶的發(fā)貨數(shù)量超過 2 萬臺。

作為迅雷最重要的合作伙伴，小米手機(jī)、小米電視、小米盒子等小米的終端產(chǎn)品都將成為星域CDN的“端”。

這意味著，迅雷和小米將通過星域CDN，部署起一個(gè)涵蓋云、移動(dòng)設(shè)備、智能家居的大生態(tài)體系。這一體系將聯(lián)通迅雷云資源、4億迅雷用戶、1億小米用戶、百萬數(shù)量級賺錢寶和小米智能家庭生態(tài)鏈，星域CDN應(yīng)用場景藉此延伸開。

目前，小米、愛奇藝、戰(zhàn)旗、完美世界、陌陌等國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司都是星域CDN的客戶，主要集中在游戲下載、移動(dòng)應(yīng)用、視頻、智能硬件和在線直播五大行業(yè)，這些都是迅雷多年深耕的領(lǐng)域。

早在2014年，雷軍便在內(nèi)容行業(yè)高舉高打，10億美元投資內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，相繼投資愛奇藝和優(yōu)酷土豆。視頻內(nèi)容對CDN服務(wù)要求很高。所以，此后雷軍系2.2億美元入股世紀(jì)互聯(lián)成為其大股東，以及最近聯(lián)手迅雷推出“星域”CDN品牌也是順理成章的事了。

篇(7)

管理咨詢業(yè)的現(xiàn)狀

正略鈞策是國內(nèi)咨詢公司學(xué)跨國管理咨詢公司學(xué)得最像的一個(gè)。有著正規(guī)的合伙人晉升渠道，整個(gè)公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的客戶拜訪機(jī)制，做單機(jī)制，有國內(nèi)咨詢公司最好的知識庫管理。能做到這些的基礎(chǔ)是合伙人不是靠提成，而是公司發(fā)的工資，報(bào)銷各項(xiàng)費(fèi)用（11個(gè)合伙人因這些離職，有點(diǎn)諷刺。），公司投入大筆資金在百度上做排名，基本不需要合伙人自己開發(fā)客戶。

其它規(guī)模大于正略鈞策的管理咨詢公司基本上都是合伙人承包制，只要給公司上繳部分提成就可以使用公司品牌。合伙人自己開發(fā)客戶（這成了合伙人主要核心競爭力，而不是做單能力。），養(yǎng)顧問，帶項(xiàng)目。這種公司上規(guī)模很快，就像只用磚塊，不用水泥蓋房子，蓋起來很快。原因在于管理咨詢行業(yè)是一個(gè)信息不對稱行業(yè)，知名度比美譽(yù)度重要，客戶只認(rèn)知名的大公司，而難以判斷咨詢公司內(nèi)部的運(yùn)營機(jī)制。當(dāng)然，這種咨詢公司由于采用高提成機(jī)制，最高達(dá)95%，可以吸引最好的合伙人，這也是讓正略鈞策的合伙人耐不住寂寞離開的主要原因。

中小型規(guī)模的管理咨詢公司正在左突右殺試圖在管理咨詢市場沖出一席之地。其中有的試圖在管理理論上創(chuàng)新，但依客戶目前的水平難以分辨；有的祭出專業(yè)化的咨詢，尤其以市場份額最大的人力資源咨詢?yōu)榈湫停晒φ吡攘取?/p>

從培訓(xùn)行業(yè)切入管理咨詢，占有先天優(yōu)勢，經(jīng)年的培訓(xùn)已經(jīng)積累了大量的客戶資源，突出的有錫恩，錫恩的管理比正略鈞策更標(biāo)準(zhǔn)化，能做到的原因同樣是公司擁有大量的客戶咨詢。聚成也攜企業(yè)培訓(xùn)大佬的余威殺入管理咨詢業(yè)。外資除了原有的跨國咨詢公司，IT、會(huì)計(jì)行業(yè)收購咨詢公司攜原有的客戶資源也卷入這塊競爭。

總結(jié)，咨詢公司有客戶資源，對內(nèi)管理有能力按標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行。咨詢公司缺乏足夠的客戶資源，合伙人高提成，先做大，做出知名度。知名度越高，對合伙人的凝聚力越高。

中國企業(yè)對國內(nèi)管理咨詢的需求

寫到這里，會(huì)有很多人羨慕有市場資源能夠在內(nèi)部實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化操作的公司。其實(shí)不然，如果關(guān)注到正略鈞策在市場上的報(bào)價(jià)越來越低，以至于合伙人由于工資費(fèi)用難以到位出走。說明了市場上客戶的需求在發(fā)生變化。以往客戶的需求集中在制度設(shè)計(jì)方面，跨國咨詢公司和國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作公司的作業(yè)重點(diǎn)也在于此，這種以提供標(biāo)準(zhǔn)化方案為主的操作模式實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部運(yùn)作低成本，外部依賴品牌高報(bào)價(jià)的咨詢公司標(biāo)準(zhǔn)化商業(yè)模式。然而，隨著客戶的學(xué)習(xí)能力越來越強(qiáng)，受過專業(yè)管理培訓(xùn)和具有外資管理背景的職業(yè)經(jīng)理人占據(jù)企業(yè)高管位置愈來愈多，客戶對咨詢的需求發(fā)生了變化。制度設(shè)計(jì)和書面方案不再是需求的重點(diǎn)，轉(zhuǎn)而對方案的落地提出了更高的要求。這就對咨詢項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的水平提出了更高的要求，要求他們具有大量的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和藝術(shù)性處理落地障礙的能力。

實(shí)際上，企業(yè)對賽車手的要求是超過了對賽車的要求，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人比咨詢公司更關(guān)鍵。雖然高提成制的咨詢公司有著這樣那樣的弊端，所謂看起來千軍萬馬，干起來單槍匹馬。但瑕不掩玉，少數(shù)高水平的合伙人確實(shí)能給客戶帶來更好的執(zhí)行效果。雖然客戶也很難判斷這千軍萬馬中哪些是真正的高手。他們的領(lǐng)導(dǎo)－咨詢公司也不會(huì)主動(dòng)去判斷了告訴客戶。

管理理論創(chuàng)新：底層設(shè)計(jì)

客戶董事長：你看我們董事會(huì)還需要哪些組成？

咨詢顧問：審計(jì)委員會(huì)和薪酬委員會(huì)還缺，這些是公司治理必須的。

客戶董事長：集團(tuán)公司架構(gòu)真的要把營銷也集中上來嗎？

咨詢顧問：行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)XXX也是這么做的。

客戶董事長：那財(cái)務(wù)呢？

咨詢顧問：成立集團(tuán)內(nèi)部銀行好了，統(tǒng)收統(tǒng)支。

客戶董事長：那怎么監(jiān)控子公司的運(yùn)作？

咨詢顧問：我們設(shè)計(jì)了幾條線：職能線、監(jiān)控線和預(yù)警線。

客戶董事長：子公司信息怎么上來？

咨詢顧問：我們有匯報(bào)機(jī)制，重點(diǎn)體現(xiàn)在會(huì)議體系和績效管理體系。

這種類似的對話在咨詢項(xiàng)目中常見，年輕的咨詢顧問應(yīng)對董事長顯得游刃有余，因?yàn)樗掷镉行袠I(yè)標(biāo)桿，有最佳實(shí)踐做后盾。但他不知道的是，他所說的標(biāo)桿企業(yè)的集團(tuán)組織架構(gòu)是先設(shè)計(jì)好了才發(fā)展起來的？還是根據(jù)業(yè)務(wù)的需要一點(diǎn)一點(diǎn)優(yōu)化起來的？

美國麻省理工學(xué)院移動(dòng)機(jī)器人研究項(xiàng)目負(fù)責(zé)人羅德尼－布魯克斯開展了一個(gè)雄心勃勃的研究生課題項(xiàng)目，研發(fā)更接近昆蟲而非恐龍的機(jī)器人。第一個(gè)誕生的是“阿倫”。他的頭腦保存在旁邊的臺式電腦里，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的機(jī)器人研發(fā)者都是這么做的，以獲得值得保存的大腦。阿倫的身體具有視覺、聽覺和觸覺，它所感知到的信號通過幾股線纜傳送到那個(gè)盛大腦的盒子里。在這些線纜上會(huì)產(chǎn)生太多的電子背景干擾，使布魯克斯和他的團(tuán)隊(duì)倍受困擾，挫折不斷。為解決這一問題，布魯克斯換了一個(gè)又一個(gè)學(xué)生。他們查遍了各種已知的傳播介質(zhì)，甚至嘗試了業(yè)余無線電、警用對講機(jī)、手機(jī)等多種替代方案，但無論哪種方案，都無法建立不受靜電干擾又能傳輸豐富多樣信號的連接。最后布魯克斯和學(xué)生們都發(fā)誓，不管必須把大腦設(shè)計(jì)得多么小，下一個(gè)項(xiàng)目非把大腦中樞整合到機(jī)器人體內(nèi)不可——－這樣就再也用不著那些惹麻煩的線纜了。因此，在制作后兩個(gè)機(jī)器人的時(shí)候，他們被迫使用非常簡單的邏輯不走以及短且簡單的連接。出乎意料的是，在完成簡單任務(wù)時(shí)，這種簡陋的自帶神經(jīng)電路居然比大腦表現(xiàn)得更好。這個(gè)不大不小的收獲促使布魯克斯重新審視棄兒“阿倫”。他后來回憶，“事實(shí)證明”，阿倫的頭腦真沒起什么作用。

無需借助高級的中央控制器，控制會(huì)從底層逐漸匯聚起來。布魯克斯稱之為“自底向上的控制”。自底向上的行走，自底向上的機(jī)敏。如果折斷蟑螂的一肢，它會(huì)馬上調(diào)整步態(tài)用余下的五肢爬行，一步不亂。這樣的轉(zhuǎn)換不是斷肢后重新學(xué)習(xí)來的；這是即時(shí)的自我重組。如果你弄廢了機(jī)器人的一條腿，還能走的其余五條腿會(huì)重新編組走路，就如同蟑螂一樣，輕易地找到新的步態(tài)。

現(xiàn)代管理過多關(guān)注公司頂層設(shè)計(jì)，尤其是以管理咨詢?yōu)閷?dǎo)向的文案、工具基本都停留在對高中層的組織和流程設(shè)計(jì)上。隨著賦予集團(tuán)公司更多的管控職能，各種匯報(bào)流程、審批流程充斥在厚厚的文案中。就像有大腦控制的機(jī)器人身上那密密麻麻的電纜，看起來很科學(xué)，很邏輯，實(shí)際上充滿了錯(cuò)誤的反饋信息和有意誤導(dǎo)的可能。曾看到有的客戶反復(fù)做過三遍母子管控咨詢?nèi)匀还芸夭坏轿弧?/p>

機(jī)器人的底層設(shè)計(jì)原理讓我猛醒，只有從底層優(yōu)化設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)向上發(fā)展的設(shè)計(jì)才是真正站得住腳的設(shè)計(jì)，才是真正符合客戶現(xiàn)狀而又能夠操作的設(shè)計(jì)。這也解釋來為什么有那么多合乎最佳實(shí)踐，卻難以讓客戶做到的空中樓閣方案。

那么管理咨詢?yōu)槭裁瓷儆袕牡讓釉O(shè)計(jì)開始呢？企業(yè)管理中的底層包括：一線銷售，采購、物流、生產(chǎn)操作崗。對外的崗位主要是銷售和采購，這兩個(gè)崗位相當(dāng)于企業(yè)對外的感應(yīng)器和操作手臂，既能反饋信息，又是企業(yè)運(yùn)作的執(zhí)行手臂。但這兩個(gè)崗位的咨詢又是最難的，難在這兩個(gè)崗位的員工是最實(shí)操的，任何不具執(zhí)行效果的方案會(huì)立即被他們揭穿，同時(shí)方案的落地涉及到他們利益時(shí)會(huì)遇到極大的阻力，公司領(lǐng)導(dǎo)同樣忌憚這兩個(gè)崗位的動(dòng)蕩。做一線銷售和采購的咨詢靠年輕的MBA是難以勝任的，需要有著豐富企業(yè)相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)的咨詢師才能勝任。而雇傭擁有資深經(jīng)驗(yàn)的員工及管理這些員工對咨詢公司來說都意味著高成本和難管理，從而嚴(yán)重不符合咨詢公司的最優(yōu)商業(yè)模式。為保障咨詢公司的商業(yè)模式有效運(yùn)行，從1957年麥肯錫開始咨詢公司的主要路數(shù)就是有公司品牌，沒個(gè)人品牌。目前國內(nèi)很少因咨詢師的個(gè)人品牌而報(bào)高價(jià)的，公司老板自己除外。

2004年與韓國某咨詢公司總裁座談，他介紹說2000年之前的韓國企業(yè)還是做戰(zhàn)略、人力資源類比較多，之后企業(yè)做管理咨詢都要求做那些能夠計(jì)算出效果的咨詢：精益生產(chǎn)、采購、銷售、供應(yīng)鏈等等。

底層設(shè)計(jì)的管理理論要求管理咨詢公司從功能、運(yùn)行方式上發(fā)生變革，否則難以滿足中國企業(yè)客戶不斷變化的需求。

維基理論與組織創(chuàng)新

在“維基經(jīng)濟(jì)學(xué)”中，唐－泰普斯科特和安東尼－威廉姆斯對企業(yè)家當(dāng)頭棒喝。中他們看來，目前最具顛覆性的技術(shù)就是大規(guī)模協(xié)作。在維基經(jīng)濟(jì)中，“失敗者創(chuàng)建的是有墻的花園，而勝利者創(chuàng)建的則是一個(gè)公共的場所。失敗者精心守護(hù)他們的數(shù)據(jù)和軟件界面以防被盜，而勝利者則將資源與每個(gè)人共享。”“那些通過企業(yè)外部來獲得思想和人力資源的企業(yè)要比單單依靠內(nèi)部資源的企業(yè)經(jīng)營得更好。”

管理咨詢已經(jīng)到了個(gè)體崛起的年代，底層設(shè)計(jì)咨詢對咨詢師個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和藝術(shù)處理能力更高。這些個(gè)人資源是隨著個(gè)人而漂移的。任何一個(gè)管理咨詢公司都不可能充足供應(yīng)這樣能夠幫助方案落地的咨詢師，而按照不同的行業(yè)和職能，這些咨詢師又各有所長，就像挖掘機(jī)和吊車，各具不同的功能。咨詢公司有沒有可能共享人力資源，甚至共享知識庫呢？這聽起來有點(diǎn)像天方夜譚，管理咨詢招標(biāo)會(huì)上可都是競爭對手。不要說是不同的公司，即使在一個(gè)以高提成為機(jī)制的管理咨詢公司內(nèi)部，合伙人之間的合作也是困難的，因?yàn)榇嬖谥鏇_突。客戶資源只能有償轉(zhuǎn)讓，讓其他合伙人協(xié)作自己的項(xiàng)目就會(huì)面臨客戶轉(zhuǎn)手的可能，所以寧可做砸了，也不能請人幫忙。本人曾嘗試做一個(gè)別人都不做的咨詢：采購咨詢，看看能否取得其他人在客戶資源上的共享，結(jié)果也是徒然，因?yàn)槠渌酥牢乙捕渌稍兡K，擔(dān)心客戶丟失是必然的。

“維基經(jīng)濟(jì)學(xué)”：“每個(gè)企業(yè)都必須不斷調(diào)整它們的邊界以適應(yīng)不斷變化的需求和機(jī)會(huì)。這意味著邊界決策是商業(yè)戰(zhàn)略的核心之一。”那么管理咨詢公司的什么功能應(yīng)該放在內(nèi)部，而什么應(yīng)該放在外部呢？如果管理咨詢公司實(shí)現(xiàn)了跨公司合作，這個(gè)平臺應(yīng)該怎樣做才能保證各個(gè)公司都能從價(jià)值分享中獲益？

管理咨詢業(yè)務(wù)鏈按北大縱橫的描述包括了：尋、談、做，即項(xiàng)目信息尋找，談單和做單。本來要求是每個(gè)合伙人都能做到尋、談、做。我在和創(chuàng)始人王璞先生討論的過程中提出不同看法。我認(rèn)為不可以把尋、談、做的要求放到一個(gè)人身上，它應(yīng)該是一個(gè)組織行為。尤其是尋，包括了市場開發(fā)、品牌建立等需要長久投入的內(nèi)容，而這些和一個(gè)合伙人本身需要具有的談單、做單素質(zhì)沒什么必然聯(lián)系。對于客戶來說，當(dāng)然對項(xiàng)目負(fù)責(zé)人談和做的能力要求高，而對于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是否善于包裝自己開發(fā)其它客戶是沒有什么興趣的，甚至是反感的。

我們可以得出這樣一種劃分咨詢公司功能邊界的可能，未來管理咨詢公司在“尋”的方面是公司必須做的工作，因?yàn)檫@涉及到咨詢公司的品牌。“談”和“做”的部分只要強(qiáng)調(diào)是自己公司牽頭的，是有可能做部分外包的，因?yàn)槿魏我粋€(gè)公司都不可能強(qiáng)到無所不能。這時(shí)候需要一個(gè)第三方的租賃公司，像租機(jī)械設(shè)備一樣，生產(chǎn)工程公司不可能自己都配齊這些只在少部分時(shí)間運(yùn)用的專業(yè)設(shè)備，需要大型挖掘機(jī)就租一臺，需要大型吊車也可以租一臺，刨去租金，有利潤，同時(shí)也給客戶展現(xiàn)了自己的實(shí)力。管理咨詢也需要一個(gè)這樣的租賃公司，可以按日付租金。為避免沖突，租賃公司也必須公開聲明不牽頭做管理咨詢項(xiàng)目，只提供U盤式的協(xié)助咨詢服務(wù)：自帶信息，不裝系統(tǒng)（不屬于所服務(wù)的項(xiàng)目公司），隨時(shí)拔插，自由協(xié)作。

從客戶一方來說，要做管理咨詢首先是有需求，但由于很少有客戶了解管理咨詢公司的各種咨詢產(chǎn)品，使得自己的咨詢需求和管理咨詢公司提供的模塊往往存在差異。需求界定是客戶的第一步，這一步以前是由老板自己和下屬通過搜尋提出來的，或由管理咨詢公司談單人員給予界定。但實(shí)際上直到標(biāo)書做出來，大多數(shù)需求還是存在不明確的問題。同時(shí)，作為投標(biāo)者的咨詢師明知標(biāo)書有問題也不敢提出大的改動(dòng)，道理大家都明白。即使中標(biāo)后，能否大幅更改客戶的最初不成熟的需求也要看咨詢師自身的能力，據(jù)估計(jì)80%是以順從客戶為導(dǎo)向，畢竟這是生意，不是學(xué)術(shù)。