序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇海外市場發展范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：海外市場；策略研究；國際化；SWOT分析；大慶油田

中圖分類號：F74 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）27-0263-02

SWOT 分析法是企業戰略中普遍使用的一種有效的分析方法，即通過企業自身的優勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses），以及企業外部環境所帶來的機會（Opportunities）和威脅（Threats）進行分析，在此基礎上提出最適合的戰略對策。用SWOT法分析大慶油田的國際化經營戰略，有助于企業更清晰地找準自身定位和發展方向。

一、國際化經營的內部環境分析

1.國際化經營的優勢（S）。（1）一體化優勢。大慶油田具有從工程技術服務、油田開發、油田地面建設、裝備制造產品銷售到后勤保障服務等全方位的油田開發業務鏈，這是大慶油田最大的優勢。通過發揮這一優勢，可以轉變海外服務模式，開拓高端技術服務市場。在增加工程服務工作量的同時，通過交鑰匙工程、項目大包、總包、捆綁服務和單項投標等形式，向投入少、風險低、高技術、高回報的定向井、水平井、鉆井液等高端技術擴展。與國內外工程技術服務商相比，大慶油田資源整合能力強，一體化優勢明顯。（2）擁有一批國際先進水平的特色技術。經過五十年的勘探開發，大慶油田逐步建立了一套適合于陸相盆地勘探開發的核心技術。在勘探技術方面，形成了一套巖性油藏識別方法，發展了薄互層巖性油藏勘探開發技術；建立了火山巖相模式、火山巖儲層分析和評價、火山巖圈閉識別與素描技術，發展了一套地質、地球物理和地球化學方法相結合的火山巖氣藏識別評價技術系列；探索出了復雜構造地質成像，高分辨率地震處理、低信噪比地震資料處理、地震儲層反演與屬性分析、全三維可視化解釋技術等五套成熟的地震資料目標處理解釋技術。（3）品牌優勢。大慶油田作為全國最大的油田，經過五十年的勘探開發，不僅形成了一整套陸相復雜油田勘探開發理論和核心技術，而且大慶油田的名聲也響徹海內外，特別是近十年大慶油田大力實施“走出去”戰略，大力開拓海內外市場，使大慶油田的名聲由“耳聞”變成“目睹”。（4）擁有一批素質相對較高而勞動力成本較低的隊伍。海外石油項目基本上都是在第三世界，作業條件和生活環境非常艱苦，甚至存在安全問題。在這種情況下，以“鐵人精神”為代表的大慶石油員工克服了許多困難，這對跨國勘探開發起到了重要的作用。

2.國際化經營的劣勢（W）。（1）外部市場業務發展欠平衡。外部市場業務發展欠平衡主要包括兩方面的含義：首先是區域結構欠平衡，其次是業務結構欠平衡。區域結構欠平衡主要體現在目前大慶油田的外部市場仍然以國內業務為主，而且主要區域又集中在大慶周邊地區，海外市場業務還比較薄弱。而海外市場業務又多集中在中東、非洲等風險大的市場上，高端市場比例小。業務結構欠平衡主要體現在鉆井單項業務拉動，其他業務發展緩慢。（2）不熟悉國際環境。了解和掌握目標市場的政治、經濟、法律信息是開發國際市場的前提。跨國大型石油公司都有大批經驗豐富的專家從事這方面的研究，使得他們在項目的競標上更具針對性，并且已建立詳細的項目風險分析規范和技術、經濟評價方法，保證公司效益目標的實現。相比之下，大慶油田只注重項目的實施，不注重當地法律政策、市場信息的分析研究，經常是項目實施完畢就退出這一市場，沒有形成對目標市場從地理、人文環境到政治、經濟、法律環境的一個總體認識。（3）設備和技術方面距世界先進水平尚有差距。盡管我們的設備和技術在國內處于領先水平，可在某些方面還遠遠滿足不了國際市場的要求。例如我們的泥漿泵，盡管在國際上比較先進，但實現不了無級變速，無法滿足甲方要求；固控設備90%美國制造，完全符合API標準，但個別國產設備沒有達標，這就影響了我們鉆機的整體配置水平。（4）國際化人才不足。國際化人才的缺乏主要體現在以下四個方面。一是人才儲備不足。目前公司大部分高水平、高技能的員工都已輸送到海外市場，后續人員出現斷檔，海外人才儲備梯隊尚未形成。二是海外市場復合型人才稀缺。懂外語、通商務、技術精、善管理的復合型人才缺少，多專多能的優秀操作員工匱乏，在一定程度上影響了項目運行。三是現有海外人員素質參差不齊，不能完全適應接軌國際的要求，管理水平、工作經驗、與甲方溝通等業務能力還有待進一步提高。四是海外市場雇員素質比較低。海外雇員幾乎都是當地的農牧民，受語言、勞動觀念、培訓環境等因素影響，技術技能水平提高緩慢。

二、國際化經營的外部環境分析

1.國際化經營的機會（O）。（1）石油資源國的對外開放政策。世界經濟繼續保持平穩復蘇態勢，對能源特別是對油氣需求持續增長，資源國逐漸加大油氣勘探開發力度，20世紀90年代以來，亞太地區的印尼、馬來西亞等國加大了石油工業對外開放的力度；拉美地區的委內瑞拉、巴西等國近幾年頻繁進行石油開發項目對外招標，就連20世紀60年代一直控制比較嚴格的中東地區的伊拉克、沙特、科威特等國也打開了國門，大量的油田開發項目對外招標，項目規模大，競爭激烈。（2）國家層面中央積極開展能源外交。中國長期以來一直堅持獨立自主、和平外交政策，為中國石油企業跨國經營創造了良好環境。近年來，能源外交進入新一輪活躍期，其重要性越來越受到重視。中國也積極開展能源外交，維護中國能源安全。通過與俄羅斯、中亞國家、海灣國家和非洲等油氣富集國家開展“合縱“能源外交，與印度、越南、日本、韓國、美國開展”連橫“能源外交，中國能源外交成效顯著。大慶油田可以憑借中國的國際影響、對外政策和自身優勢，謀求與國際大石油公司開展多種形式的合作。國家層面的能源外交為大慶油田海外業務的發展提供了新的機遇。（3）集團公司對海外項目的支持。為推動集團公司海外業務的順利開展以及各下屬油田單位及各專業公司積極實施“走出去”戰略，中石油集團公司對海外項目逐步實行“大安保、大后勤、大環境”以及統一組織領導和協調的“三大一統一”安保體系，為大慶油田海外項目安全啟動和平穩運行創造了條件。

2.國際化經營面臨的威脅（T）。（1）資源國政治經濟形勢不穩定，安保形勢嚴峻。在海外石油合作中，資源國占主導地位，資源國政治經濟形勢的變化會對企業帶來直接影響。伊拉克安全局勢依然脆弱并伴隨著反復，蘇丹南北形勢因公投增加了能源合作與海外防恐風險，蒙古對外政策不明朗以及中蒙兩國民間情感、宗教等深層次矛盾比較突出。這些潛在的不安定因素都會對大慶油田的海外業務開展造成威脅。（2）海外資源國的法律和合同規格高。資源國為了吸收外資，必然要給外國石油公司獲得利潤的機會；同時為了保護自身的利益，制定了外國投資法、石油法和石油合同等法律法規，防止外國公司獲取暴利，所以跨國勘探開發項目的經濟門檻很高，許多在國內可以經營的項目，在國外就很難經營。（3）合作區塊勘探開發難度加大。當今世界上許多資源國具有悠久的油氣勘探開發歷史，這些國家推出的合作項目要么是由于缺乏勘探開發資金，要么是由于區塊勘探開發難度大，主要體現在技術難度和成本高兩方面。如果沒有相應的先進技術，很難介入這類項目，即使獲得這類項目，其經濟效益也比較差。

三、國際化經營的對策分析

1.堅持一體化發展戰略，依靠綜合實力贏得競爭優勢。當前世界經濟處于良好的發展態勢、能源需求不斷增加，在國家能源外交政策帶動下，中國石油企業越來越多地參與到國際石油合作中，這些都為大慶油田海外業務的拓展提供了良好的機會。綜合考量大慶油田公司的資源狀況、發展現狀以及與競爭對手的比較，一體化優勢是大慶公司最為明顯的優勢，一體化模式將是推進大慶油田海外業務發展的有效路徑。

2.實施技術創新戰略，大力提高核心競爭力。近年來，跨國石油公司不斷進行資產重組，更新技術裝備，加大科研投入，并通過采用新技術來降低成本，提高勘探成功率。面對日益激烈的競爭局面，一方面我們必須重視科技開發，加大科研投入；另一方面要通過合作引進國外先進技術，搞好引進、吸收和創新工作。努力跟蹤世界先進技術，形成自己的優勢技術體系。

3.實施品牌戰略，建立適應國際化經營的管理機制。面對日益激烈的國際環境和市場全球化，必須以國際化標準塑造自身形象，以品牌經營為核心，注重品牌策劃，塑造品牌形象。公司內部從高層到一般員工都應具備品牌觀念，學會應用品牌管理，建立適應國際化經營的管理機制。

篇(2)

企業國際化理論、國際直接投資理論與跨文化理論都是零售國際化的相關理論，雖然這些理論的一些內容對零售國際化研究有著重要的借鑒價值，但這些理論大都以制造企業的國際化為分析對象，而零售企業與制造企業有很大不同。因此，零售學者們一直努力對零售國際化過程中的各個方面進行探究。零售國際化研究的發展與零售國際化實踐活動的發展基本一致。關于零售國際化的發展階段，Alexander(1997)將其劃分為六個階段：⑴萌芽階段(1880-1945)：美國與歐洲專業店、百貨店在主要城市的有限擴張。⑵發展階段一(1945-1960)：美國零售業態與技術向西歐及日本市場的轉移。⑶發展階段二(1960-1974)：西歐主要零售商向西歐市場以及美國市場的海外投資。⑷危機階段(1974-1983)：20世紀70年代中后期受經濟不景氣的沖擊，零售國際化活動發展緩慢，處于停滯狀態。⑸復興階段(1983-1989)：西歐零售商在歐洲及碩士論文美國市場海外投資的增多，以及日本零售商在西歐及美國市場的投資。⑹區域國際化繁榮階段(1989-2000)：在20世紀90年代初期的一段經濟蕭條之后，歐洲零售商與美國零售商的海外擴張進入一個新的時期。歐洲統一大市場的建立以及東歐和東亞市場的進一步開放，加速了美國和歐洲零售商的區域性擴張。Burt(1995)對英國零售商在1960-1993年的國際化活動進行了研究，詳細分析了英國零售商在20世紀60年代海外投資的興起，到20世紀70年代初期達到高峰，進而在70年代中后期進入停滯，又在20世紀80年代末開始進入高峰期的演進過程，驗證了Alexander的觀點。下面總結國外學者在零售國際化一些關鍵問題上的研究。

關于零售國際化的定義，國外學者有不同的觀點，Dawson(1993)認為零售國際化是“由某個獨立的公司開展的跨國界的店鋪經營或零售流通的其他活動”，

Alexander(1997)將零售國際化定義為“通過超越政治、經濟、社會、文化以及零售結構的界限，而實現的零售專業技能的跨國轉移行為”。以上兩學者所定義的零售國際化，實質上也就是零售企業的國際化。Davis和McGoldrick(1995)認為在理解零售國際化概念的時候，把握零售國際化所包含的層面更具實際意義，他們將零售國際化分為五個方①面（見圖2-1）：一是零售企業的海外開店；二是母國市場來自海外零售商的競爭；三是國際聯盟的發展；四是國際采購或全球采購；五是零售專業技能的國際轉移。可見，Davis和McGoldrick不僅考慮了零售商主動的國際化過程，而且考慮了東道國面臨的國際化競爭。

關于零售國際化的原因，學者們取得了較多研究成果。日本學者對零售國際化原因的研究主要集中在經濟、政治及社會等宏觀因素方面，根據Chen和Sternquist(1995)的歸納與整理，日本零售企業進入海外市場的原因主要包括以下幾個方面：⑴海外市場

管制放松：亞洲各國對外國商業資本進入限制放松。⑵海外市場潛力：海外日本人（工作人員及家屬、游客）的零售市場，亞洲各國經濟的發展和居民收入的提高。⑶國內市場環境：國內市場競爭日益激烈，國內開設店鋪的成本較高。⑷其他原因：由于泡沫經濟的影響，增強了投資者的投資欲望。歐美方面，Dawson(1994)對90年代以前歐美學者關于零售國際化原因的研究成果進行了歸納和整理，并列表（見表2.1）說明了零售企業進入海外市場的原因及相關案例。

關于零售商海外市場的選擇，Treadgold(1988)、Burt(1993)等認為零售商會首先選擇那些具有地理鄰近性的市場，Alexander(1997)通過對法國零售商向西班牙擴張、德國零售商在奧地利尋求發展、荷蘭零售商進入比利時、以及英國零售商將愛爾蘭作為國際化的首選的實證研究也印證了“地理鄰近性”這一理論。在零售國際化實踐中，零售商海外市場的決策往往是由企業決策團隊做出的，在決策過程中，決策者的主觀意識勢必夾雜其中。為了更好地解釋零售商海外市場的選擇，近年來，零售國際化的許多文獻都將心理距離(PsychicDistance)作為零售國際化擴張形式的差異以及組織績效差別的一個重要因素，Lee(1998)將心理距離定義為“國際化的商人根據語言、商業慣例習俗、法律政治體系，以及市場基礎設施所感知或理解的母國與海外目標市場國的社會文化距離”。

關于零售商在海外市場的進入方式，制造業領域對這個問題的研究比較多，零售領域的相關研究顯得薄弱許多。McGoldrick(1995)認為不同的海外市場進入方式對應著不同的成本與控制水平，根據成本與控制水平由低到高，他將零售商進入海外市場的方式分為：許可(Licensing)、租約或附屬經營(Concessions)、特許(Franchising)、合資(JointVenture)、并購(Merger&Acquisition)、自我進入(Self-startEntry)這六種類型。McGoldrick的研究得到了學術界的認可，成為零售商海外市場進入方式的一個重要歷史文獻。關于零售商進入海外市場后的相關策略，Gielens和Dekimpe(2001)通過對1988年以來，比利時、荷蘭、英國等75個國際零售商169項海外進入的實證研究，運用Gompertz曲線對零售商海外市場進入規模、進入方式、進入順序以及采用業態的本土適應性與該業態對母國零售商的熟悉程度五方面對海外績效的影響進行了分析，得出了一些非常有價值的結論：進入規模與海外市場長期績效存在著正相關的關系；獨資的進入方式比并購或合資產生更大的績效；對海外市場的進入越早，長期績效可能越高；早期的大規模進入海外市場比晚期的大規模進入的績效要高；采用母公司熟悉的業態進入海外市場產生的績效要高于采用不熟悉的業態進入的情況；當零售商采取熟悉的業態進入海外市場時，如果這種業態已經在東道國有所發展，這時的績效會更高。

篇(3)

[關鍵詞]電建建設；項目施工；海外市場；國際化

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.094

[中圖分類號]TM621；TU71 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）24-0-01

隨著國內電力建設市場日趨飽和，為了在嚴峻的市場經濟形勢下求生存、求發展，實現企業的發展新突破，我國越來越多的電力建設企業將目光瞄向了海外市場。

近幾年來，山東電建二公司積極實施“國際優先”戰略，海外工程足跡遍布非洲、西亞、東南亞、南亞等國家，先后完成了蘇丹吉利、沙特PP8與PP10、孟加拉西萊特、印度尼西亞龍灣等項目。在海外項目實施中，該公司推進本土化戰略，加強與當地社會的文化融合，為項目實施創造了良好的內外部環境，成就了多項精品工程，贏得了豐厚的市場份額，打響了“中國電建”品牌。

電力建設企業承接海外項目，會面臨著比國內項目復雜多變的風險和難題。結合工作經驗，本文將對這些風險和難點進行分析，并提出相關對策，以期對國內電建企業同人們有所啟發，規避相關風險，拓寬擴大電建國際市場，做大電力建設的海外市場。

1 電建企業海外市場開發的難點分析

1.1 資金方面存在的難點

近幾年來，電力建設項目的投資越來越大，需要的資金量也越來越大。現在在很多海外國家，由于施工建設市場的競爭，電力建設項目前期往往需要施工方墊資建設，因此需要的項目資金特別是流動資金巨大。一些電力建設施工企業由于自身發展薄弱，企業自有資金少，很難滿足承包大型國際項目流動資金的需要。此外，我國的出口信貸利率比一些發達國家的貸款利率高、還款期短等，這些政策上的短板也直接影響了電力建設施工企業帶資承包國際工程項目。

1.2 品牌影響力方面的難點

在國際電建承包市場上，施工企業的品牌對海外市場的開發影響巨大。目前我國的電力建設的施工技術和管理水平雖然近幾年來得到了很大提高，但與發達國家特別是一些歐美國家來比較，還存在很大差距。近年來，我國一些電力施工企業紛紛走出去，相繼完成了一大批的海外電力建設施工項目，但這些項目多是在一些發展中國家或落后國家，在歐美等發達國家的電力建設施工市場中，輕視中國企業總體實力的現象仍普遍存在。

1.3 技術和管理人才方面的難點

國際化綜合型人才的缺乏，直接影響電力建設施工企業對海外市場的開發。語言不通也是一大障礙。目前，我國電建企業的技術、管理等人員多為工科院校畢業生或從工程實踐中成長起來的老員工，他們的外語水平很差，外語溝通能力不佳，不能滿足國外項目的語言需要。而懂外語的人則多為外語專業人才，他們對電力建設的技術、管理等知識嚴重欠缺。由于我國教育體制的影響等因素，復合型人才嚴重缺失，成為電力建設施工企業開發海外市場的一大短板。

1.4 國內承包商不良競爭方面的難點

目前由于國內電力建設施工市場的競爭激烈，導致大多數電力施工企業紛紛把目光投向海外市場。國內的絕大多數電建施工承包商都各自為政，各顧各的市場，不能抱團作戰。更有甚者，一些企業在電力建設海外市場中“內戰外打”，采取惡性價格競爭等不正當的手段爭取中標工程，擾亂了市場秩序，破壞了我國電建企業的整體國際形象，導致兩敗俱傷。

2 海外電力建設市場的開拓策略

2.1 加強全球化觀念

電力建設企業要善于抓住機會，迎接挑戰，制訂全面的海外市場開拓計劃。參與到海外工程建設市場的競爭中，是歷史的必然選擇，電力建設企業要加強參與力度，建立全球化的觀念，解放思想，大膽作為。

2.2 建立大型的電力建設施工集團企業

國內電力建設企業要強基固本，發展壯大，建立強大的企業集團，才能增強自身競爭力和抵御市場風險的能力。同時，國內電建企業要抱團作戰，減少過分競爭和無序競爭。

2.3 加強國際化人才的培育

要注重培養大量具有高素質、綜合型的專業人才。要聯合高校和專業培訓機構以及科研單位，共同培養熟悉外語、熟悉國際法律法規及國際施工相關標準要求和及市場規范等知識的綜合性人才。還需要培育一批具備高水準的管理能力、專業能力、公關能力以及適應市場和社會變化的人才。除了自己培養外，要面向社會廣泛招攬人才。對人才要招進來、留得住。這樣就需要提高人才的待遇，薪金留人、感情留人、機制留人、文化留人相結合，管理好人才。

2.4 提升承包項目的技術和管理水平

在進行海外項目施工時，施工企業一直都是產業鏈的最末端。所以，電力施工企業要善于提升承包項目的技術水平，進行相應的行業結構組合和資源調整，把設計、施工等方面融合到一起，建立區域性集團，增強國際EPC工程項目的能力。此外，還要健全企業經營管理制度，吸收國內外先進的管理模式。

3 結 語

電力建設的海外市場開拓無法一蹴而就，需要一個循序漸進的過程。在市場全球化的今天，電力建設施工企業要想在海外市場占有一席之地，就要不斷增強自身實力，解放思想，開拓創新，在技術上、管理上向發達國家標準看齊，增強企業核心競爭力，順應國際市場的需求，不斷爭取更多的海外業務。

主要參考文獻

[1]盛慧峰，葛艷莉，柯慧.電力企業海外市場開發戰略研究[J].中國市場，2015（21）.

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移動互聯網

海豚瀏覽器

簡介：由百納信息(MoboTap)公司于2010年推出的一款專為智能手機上網設計的手機瀏覽器。

海外市場：2011年7月，被CENT評為“最受歡迎的android應用”第二名，僅次于谷歌地圖;2011年9月，iphone版在85個國家和地區的蘋果APP store排名前五。2011年11月，被PCMAG評為免費安卓應用第一名。

創始人：楊永智

觸寶輸入法

簡介：由漢翔科技公司于2008年推出的一款專為智能手機輸入設計的輸入法。

海外市場：2009年2月獲得全球移動通信系統協會(GSMA)移動創新大賽總冠軍，2009年11月奪得美國高通舉辦的QPrize創業計劃大賽的中國區冠軍。目前觸寶輸入法裝機量已超5000萬臺。

創始人：王佳梁

樂元素

簡介：成立于2009年初，國內知名社交游戲公司，在facebook、mixi、騰訊、人人等15個社交平臺成功運營四款游戲。

海外市場：成為Facebook前十名的開發商，是Facebook平臺上亞洲最大的社交游戲公司。

創始人：王海寧

上海海湃

簡介：2007年創辦，致力于互聯網游戲的開發與運營，是一家移動互聯網游戲開發、運營商。

海外市場：優秀的應用大多數主打海外市場尤其是北美市場。已在歐美成功運營自主開發的移動設備端網絡游戲多款。其Haypi Kingdom已經進入Apple APP Store總收入排名Top Grossing 50、

創始人：任剛

涂鴉移動

簡介：常伴與2010年10月，主要提供移動社交游戲和游戲平臺。

海外市場：五千萬注冊用戶主要來自美洲，大概占了用戶比例的40%，亞洲和歐洲用戶各占了30%。

創始人：王曄

上海卓亨信息技術有限公司

簡介：2010年5月成立，是國內最多產的開發商之一，如今已經達到每月推出一款游戲的速度，是國內下載量最大，增長最快的Android游戲廠商。

海外市場：研發和銷售移動數字電視及其他通訊和多媒體芯片，主打北美市場。Android上賣得最好的游戲《切水果》，就是他們開發出來的。

創始人：張黃矚

觸控科技

簡介：成立于2010年初，公司專注于快速發展的移動應用及游戲市場。

海外市場：公司產品的主要市場在歐美。公司旗下擁有國內最大的iOS開發者網站Cocoachina.com及多款在海外及中國APP Store排名居前的游戲和應用。

創始人：陳昊芝

晨炎信息技術有限公司

簡介：成立于2003年4月24日，是互聯網互動娛樂平臺和智能交互平臺的開發者與運營商。

海外市場：主打北美App Store市場。曾有3款產品進入北美App Store應用總排行榜的Top 10，《Game Box》曾將《植物大戰僵尸》拉下榜首位置。

椰島工作室

簡介：2009年成立于上海，創始團隊均來自大型跨國游戲公司。

海外市場：在海外App Store銷售，在iPhone上最流行的游戲是“拉卷紙”和“手指平衡”。

創始人：鮑嵬偉

頑石互動

簡介：成立于2006年末，是目前中國最優秀的手機游戲開發商，營業收入及利潤名列前茅。

海外市場：市場布局目前主要是海外App Store，中國區App Store。《二戰風云》是其將網頁版游戲移植到互聯網移動終端的最成功案例，也是游戲出口轉內銷的成功案例——進入北美區App Store收入總榜Top 100，中國區iPad應用收入第一名。

創始人：吳剛

上海靈禪信息技術有限公司

簡介：成立于2005年，總投資1500萬美元，總部設于中國上海。游戲外包服務提供商和休閑游戲開發商。

海外市場：公司為北美、歐洲和日本的客戶提供高質量的游戲開發外包服務。

創始人：蘭海文

木瓜移動

簡介：成立于2008年，致力于打造一個全球的移動社區游戲平臺。已得到美國硅谷DCM的A輪投資。

海外市場：是美國和西歐在Andriod上最大的社區游戲平臺，擁有3200萬注冊用戶。在Android上，木瓜移動正迅速成長為全球最大的平臺。

創始人：沈思、錢文杰

智明星通

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關鍵詞：能源企業 海外市場 文化管理

海外市場發展已經成為能源企業發展的重要一極，在實現企業又好又快的發展目標過程中，海外市場將發揮越來越重要的支撐作用。這就要求我們不斷加強海外市場管理，借鑒先進企業的成熟經驗，進一步探索海外項目部實施跨文化管理的措施和方法。結合能源企業的企業屬性、發展現狀，以及海外市場分布和項目運作方式，對能源企業海外市場跨文化管理提出以下幾點建議：

1.融合海外市場存在的文化差異

調查中發現，海外市場各級管理者及各海外項目部雖然都意識到文化差異的存在，對文化沖突的各種表現也都有所了解，但這對于深入全面實施跨文化管理還遠遠不夠。提高對文化差異的認識，并深入分析文化差異的性質、類型，并提出相應的解決辦法，這是實施跨文化管理的一項基礎性的工作。

1.1文化差異及其引起的文化沖突的必然性、持續性和可協調性

必然性是指文化差異、文化沖突是企業開拓海外市場，開展國際化經營過程中不同文化體系碰撞的必然結果，是一種客觀存在，不可避免。持續性是指文化差異、文化沖突不可能被消除，只能被包容，將貫穿項目自始至終，只要項目部一天不解散，這種差異、沖突就會存在，就會在不同國籍員工間產生影響。可協調性是指利用文化共性這座橋梁，通過科學的溝通與協調，有差異的文化能夠逐漸被雙方認識、熟識，最終被認可甚至被欣賞。

1.2在文化差異甄別基礎上探尋溝通途徑

要客觀認識項目駐地國、外方員工本國與我國文化究竟存在多大的差距，分析識別這些差異主要表現在那些方面，正確評價這些差異對項目團隊可能造成的現實的或潛在的影響，采取有效措施，有針對性地進行解決和克服。明確區分文化差異中哪些屬于價值觀念的差異，明確樹立項目團隊文化的主體，即形成共同的價值觀，以此來引導全體員工的行為；哪些屬于風俗習慣差異，可以去影響它、改造它；哪些是屬于技術規范不同，通過組織學習培訓直接改造它。通過分析識別文化差異的類型，找出消除文化沖突的正確途徑。

1.3要辯證地對待文化差異。在看到文化差異和沖突不利一面的同時還應看到其有利的一面，并恰當、充分地利用不同文化所表現出來的差異，為海外項目的順利進行創造契機。只要能正確對待不同文化的矛盾和沖突，不僅不會成為項目經營的障礙，反而會成為發展的動力和創新的源泉。

2.建立多元文化下的創新型團隊文化

2.1項目部團隊文化要有高度的融合性

海外項目部在建立獨特團隊文化時，要把自身的企業文化與當地的文化進行有效整合，通過各種渠道促進不同文化相互了解、適應、融合，并在此基礎上構建具有項目部自身特色的全新的團隊文化，以這種團隊文化作為項目部的管理基礎。這種新型文化既保留原企業文化的特點，又與當地的文化環境相適應，既不同于中國的企業文化，又不同于當地的文化，而是兩種文化的有機結合。這樣的團隊文化能適應不同國家的文化環境，而且還能大大增強競爭優勢。

2.2項目部團隊文化的核心是共同的價值觀

企業的海外項目部都是因項目而設，是一種短期存在的組織形式。在這樣的組織里，要想培養我們在當地雇傭的人員對項目部具有很高的忠誠度，難度較大。因此，在確定團隊文化價值核心時，要充分考慮施工環境和項目部的經營目標，突出目標的激勵作用。這樣，項目部團隊有共同的目標，項目部的經營和管理涉及每一名成員，項目部的目標成為員工最求的目標，大家都在為同一個目標而努力工作。

2.3項目部團隊文化要與制度的建立完善同步進行

文化本質上就是更高等級的管理，文化最終要通過各項制度的制定和落實來發揮作用。在學習國外經驗的同時，我們必須認真研究、反思、繼承中國優良的人文傳統，最終把中國博大精深的哲學理念，中國特色的企業管理制度，與近百年在西方市場商業競爭中比較成功的企業治理體系、企業文化、目標管理和績效制度有機地結合起來，創造出既適應國情、又符合國際趨勢的管理文化和制度。

3.創新完善文化差異下的項目運營機制

在海外市場，中方員工對甲方、外方雇員對項目部的管理往往不適應，不理解，甚至有抵觸情緒。這就有必要在項目部建立能被各方認同的運營機制。在建立完善項目部適用的運營機制時，可采取以下策略，回避文化沖突，或者弱化文化沖突的影響：

3.1遷就策略

在與甲方或項目駐地國政府部門談判、交涉時，只要事情的結果對我們是有利的；或者在與其他競爭對手共同投標時，我方在實力上處于相對較弱的位置，這時就可以采取遷就的策略。即：為了使對方感覺到你是為了對方著想，把對方的利益放在自己的位置之上，從而達到穩定合作關系的目的。

3.2合作策略

即：沖突雙方主動一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點，無需做出讓步，是一種雙贏策略。雙方都認識到了文化背景的差異，主動參與對方的管理過程，為對方獻計獻策。例如，在設備搬遷過程中，雖然不是自身的工作，我方主動參與其中，發揮熟悉設備的優勢，參與過程設計及協調，使搬遷時間大大縮短，達到了互贏的目的。

篇(6)

［關鍵詞］ 信息化； 跨國企業； 集團管控

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 050

［中圖分類號］ F270.7 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）09- 0075- 03

企業集團化運作具有跨地區、跨行業、業務經營多元化等特點，必須充分摸清企業集團管控模式及目標，才能更加切合實際地開展信息化工作。而且，集團企業跨國運營受國際環境以及投資區域的政治、法律、文化環境影響，管理鏈條長，管控風險大，在管控過程中必須充分考慮國際化因素。本文根據集團企業發展過程中的信息化戰略規劃，提出不同管控模式下的跨國集團企業信息化規劃思路，為跨國集團企業信息化工作提供有益的參考。

1 集團企業國際化進程

企業從集團化到國際化是一個漸進的過程，集團企業首先在本國形成規模化、集團化運作后，才會考慮走出國門拓展海外市場，尋找下一片藍海。從跨國企業發展理論可知，集團企業國際化進程可分為4個階段［1］，在每個階段中，信息化工作應順應企業戰略要求和業務需要，為企業的國際化擴張提供強有力的支持。

1．1 集團化運作階段

根據集團企業業務發展戰略及管控力度的區別，可將集團管控分為財務管控、戰略管控和運營管控3種模式［2］，不同模式下集團總部與下屬公司的信息化關注重點各有不同［3］。因此，需要根據集團企業自身的管控模式設計具有針對性的信息化策略，對集團自身的業務發展戰略提供有效支撐。

（1） 財務管控模式。集團總部的信息化關注重點在于集團整體的信息化投入策略及信息安全策略的制定，各下屬企業根據自身情況開展信息化建設，如職能及業務信息化建設、基礎網絡建設、數據標準化等。

（2） 戰略管控模式。集團總部通過對下屬公司的業務發展戰略施加影響從而達到集團管控目的，信息化關注重點為信息化戰略規劃、人力資源控制、財務控制以及部分重點業務的信息化管理。

（3） 運營管控模式。信息化建設由集團統一進行，下屬公司配合進行相應基礎網絡的建設以及相關信息化系統模塊的實施和應用。

1．2 進駐海外階段

企業完成集團化轉型后，開始放眼全球、進軍海外，開展跨國經營和海外直接投資，尋找新的戰略發展空間。由于不同企業自身條件、所處行業及戰略各有不同，須采用不同方式進入海外市場。目前，典型的海外市場進入方式分為3種，分別為契約式、投資式和出口式［4］。其中，契約式包括特許經營、服務協議、承包合同；投資式包括綠地投資、并購投資和股權投資。

投資模式要求企業在海外市場投入大量的人力、物力、財力，需要企業在外國設立子公司，并直接對所投資的企業進行管理，面臨的風險更大但收益也更大。契約模式不需要企業建立單獨的實體，合作雙方的權利和義務明確寫在契約中，風險較投資式小但收益也有限［5］。因此，企業在選擇海外市場進入方式時，需綜合考慮風險與收益、區位、投資環境、管控模式等問題。不同的海外市場進入模式的操作流程和管控深度不同，需要根據各種進入模式的特點整理提煉信息化共性需求，形成可供后續項目借鑒的海外信息化工作思路［6］。

1．3 跨國經營階段

當企業成功進入海外市場后，需要設立海外機構啟動跨國經營。企業跨國經營的思路是利用當地的市場、資源和能力，實現經營管理的高效率、低成本，更好地為整個組織服務。要實現這樣的目標，就要通過先進的信息通信技術，使集團企業各部分職能更好地協調工作。同時，不同跨國企業的經營模式需要設計不同的信息化戰略給予支撐［7］。

（1） 多國模式。高度分權模式，經營重點在于當地市場的快速響應。海外子公司有獨立的信息化戰略，企業總部對子公司制定財務標準加以監督和控制。

（2） 全球模式。高度集權模式，集團總部集中控制海外各子公司運營情況，統籌信息系統開發和應用；各子公司的經營資源完全依賴于總部，重點強調信息技術運作的功效以降低系統開發和運營成本。

（3） 跨國模式。折中模式，企業總部制定總體戰略，各子公司根據自身需求設計信息系統，并進行數據標準化以實現總部與各子公司之間的信息共享。

（4） 國際模式。部分分權模式，企業總部將控制權交給海外子公司，各子公司根據總部建議制定戰略，總部統一協調以減少重復開發，鼓勵資源共享。

1．4 國際化管控階段

集團企業成功進入海外市場后，首先要解決生存問題，其重中之重是資金財務、人力資源和經營管理。只有成功生存下來才能談發展，隨后才是在企業文化和品牌建設方面的投入。因此，集團企業需要充分估計海外運營和管理風險，并根據輕重緩急設計合理的管控模式。信息化作為管控實施的工具，更須針對企業海外運營不同階段的國際化管控目標和內容進行合理規劃和設計［8］。

（1） 財務管控。根據海外市場財務要求和公司自身經營特征，進行投資、預算及籌資管理，評估外匯風險，考慮建設財務管控系統，按需上報財務報表與報告。

（2） 人力資源管控。根據東道國文化背景制定符合公司需要的人力資源管理政策，建立人力資源管理信息系統，維護人才信息數據庫。

（3） 經營管控。充分考慮海外經營環境，評估政治、法律等風險，建設經濟法律系統及運營支撐系統。

（4） 文化管控。培養特色文化，建立共同價值標準及行為模式，建設企業文化宣傳及員工交流平臺。

（5） 品牌管控。塑造企業品牌，管控和保護自有品牌。建設企業品牌宣傳平臺及客戶關系管理系統。

2 跨國集團企業信息化規劃思路

集團企業的信息化建設往往涉及集團發展戰略、集團縱向管控的要求［9］。對于跨國集團企業來說，海外市場進入方式繁多，每個項目的運作流程和管控要求都不一樣。集團企業需要針對企業實際需要考慮信息化規劃和建設，做到提前準備、未雨綢繆，以適應海外多變的業務需求［10］。根據集團企業國際化進程中的信息化需求及重點，提出適合不同企業自身情況的信息化規劃思路。

2．1 跨國集團企業信息化總體策略

跨國集團企業信息化總體策略的選擇主要考慮兩大因素：一是企業特性，包括企業類型、海外市場進入模式、集團管控模式和股權結構等。根據當前中國企業國際化實際情況，可將集團企業海外機構分為全資控股公司、參股公司和辦事處3類。二是企業所在國政治、經濟等外部環境以及企業規模、管控要求等內部因素。綜合考慮以上因素，提出全面部署、重點集成和簡易管理3種信息化總體工作策略（參見圖1）。當然，信息化策略并不是一成不變的，必須根據集團企業對海外子公司管控要求及企業自身發展需要，結合企業內外部環境變化在不同時期適時調整。

（1） 全面部署。運營管控模式下，信息化程度中等及以下的全資控股企業，采用全面部署策略對其進行全面深入的管控，將海外全資子公司的生產經營活動全面納入公司的統一管理框架中。總部統籌海外子公司的信息系統開發和應用，并將其信息系統全生命周期管理全部納入到集團總部的信息化管理框架中。

（2） 重點集成。運營管控模式下，信息化程度高的全資控股企業，由于其先天技術優勢，重點考慮與其進行系統集成。而戰略管控模式下的全資控股或參股企業，作為小股東其主導權較小，考慮重點建設自身管控所需要的核心信息系統，基于雙方協商參與信息系統管理，并在重點關注的業務系統間進行有限的數據集成和應用集成，完成重要業務數據的采集和處理。

（3） 簡易管理。財務管控模式的參股企業或辦事處，其信息化目標是提升溝通效率，降低建設成本，因此不在當地開展大規模信息化建設，駐外工作人員可通過安全網絡遠程訪問集團總部內外網中的業務功能，如電子郵件、協同辦公、財務報銷等。

2．2 跨國信息化部署模式

跨國企業的信息化部署須充分考慮信息化總體策略、業務管理模式、戰略發展目標等因素，穩步有序地推進海外子公司的信息化工作。因此，可先選取有代表性的海外企業作為試點，形成可供推廣的典型設計，待海外企業數量形成一定規模，地域分布特征趨于明顯，可規劃建設區域中心，實現區域集中部署統一運維。針對集團企業對海外子公司的不同管控要求，提出3種信息化部署模式。

（1） 集中部署模式。將海外企業納入集團總部信息化管控體系中，有利于對海外企業的管控。將企業內網延伸至海外，海外企業大多數業務應用建設在內網上。該模式的主要缺點在于數據流量大導致跨國網絡帶寬成本增加，并且需要在多語種支持方面對集團現有系統進行改造，比較適宜文化認同感和企業認同感高且管控力度較大的海外企業。

（2） 本地部署模式。根據海外企業自身實際情況開展信息化建設，有利于海外企業培養運營能力和管理能力。完整的企業信息系統在本地建設，外網系統數據可以通過統一標準的數據同步上傳至集團總部。該模式優勢在于靈活性好、成本低，為海外企業按需定制留出足夠的空間，但風險在于企業核心數據安全保障具有一定難度，比較適宜文化認同感和企業認同感低且管控力度較小的海外企業。

（3） 區域部署模式。隨著集團企業海外項目逐漸增加，當海外企業數量形成一定規模后，其地域分布特征趨于明顯。具備一定的跨國信息化建設經驗后，可以統一規劃區域中心，統一部署內、外網環境，為區域內駐外機構提供共享資源。區域內各企業由集中式或本地式部署模式逐漸演進至區域式部署模式，各企業共享主機、存儲、網絡、安全設備等信息基礎設施，充分利用區域資源協同優勢降低區域內各企業的信息運行及維護成本。

3 結束語

跨國集團企業要想在瞬息萬變的海外市場環境中生存發展，離不開信息化建設對企業運營流程的優化和全局資源整合。不同管控模式的跨國企業在集團化運作、進入海外市場、跨國經營和國際化管控4個階段對信息化的需求各不相同，必須根據企業自身戰略目標和運營策略進行合理規劃，并在跨國運營過程中適時調整，才能讓信息化更好地提升企業運營管理能力，降低跨國管理成本，助力企業決勝海外。

主要參考文獻

［1］ Arvind V Phatak， Rabi S Bhagat， Roger J Kashlak． International Management：Managing in a Diverse and Dynamic Global Environment［M］． Boston，MA：McGraw Hill Press， 2005．

［2］ 奉繼承． 集團管控的IT戰略與規劃［M］． 北京：中國經濟出版社，2010．

［3］ 白萬綱． 集團管控大趨勢［M］． 北京：科學出版社，2009．

［4］ 黃速建，劉建麗． 中國企業海外市場進入模式選擇研究［J］． 中國工業經濟，2009（1）．

［5］ 盧進勇，閆實強． 中國企業海外投資模式比較分析［J］． 國際經濟合作，2005（3）．

［6］ 魯桐，等． 中國企業海外市場進入模式研究［M］． 北京：經濟管理出版社，2007．

［7］ 馮雷鳴，常明． 跨國企業實施信息化戰略的必要性及策略［J］． 中國管理信息化，2007，10（1）．

［8］ 白萬綱． 集團管控之國際化管控［M］． 北京：中國發展出版社，2008．

篇(7)

此項活動是一年一度的行業回顧、總結、盤點活動，由評選活動、征文活動、論壇活動、頒獎活動、傳播活動一系列活動組成。活動的宗旨是：讓客車與運營行業優秀的元素脫穎而出。

——“2013—2014年度中國客車網讀者調查評選”活動開始于2013年11月8日，由影響中國客車業組織委員會主辦，中國客車網承辦，由宇通客車、金龍客車、美國康明斯、米其林輪胎、廣西玉柴等公司協辦，《中國交通報·汽車周報》《中國工業報·汽車周報》《中國旅游報》等多家行業媒體支持，100多家零部件、客車、客運企業參與，70萬讀者參與投票。

——“中國客車技術創新應用座談會”，回顧了過去幾年客車行業的技術創新、市場創新、觀念創新。與會嘉賓一致認為，創新是推動客車行業發展進步的原創動力，金龍創新地發展了旅游客車，宇通創新地發展了公路客車和客車企業科學管理觀念；燃氣客車技術創新帶來了相當大的市場；另外校車市場、海外市場等市場創新，帶來了客車行業額外的新增市場。數據表明，傳統公交旅游客運團體市場在一定程度上在下降，但由新能源客車、校車、海外市場、燃氣客車市場帶來的市場增量在持續推動著客車行業的進步。

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