序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇人力資源管理創(chuàng)新論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

1.1醫(yī)院人力資源管理是醫(yī)療事業(yè)特別是醫(yī)院發(fā)展的客觀需要醫(yī)院人力資源管理關(guān)系到醫(yī)院人員隊伍和特色項目建設(shè)、學(xué)術(shù)研究發(fā)展。醫(yī)院的醫(yī)、教、研、管理各發(fā)展需要做好醫(yī)院人力資源管理工作，既能夠滿足患者的多方面多層次需求，也能充分調(diào)動醫(yī)院員工在工作中的主動性和創(chuàng)造性，滿足員工自身發(fā)展需要。

1.2醫(yī)院人力資源管理是提升醫(yī)院管理水平的重要途徑在醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)中，醫(yī)院管理活動主要圍繞如何給病人提供醫(yī)療服務(wù)，正確處理醫(yī)患關(guān)系。醫(yī)患關(guān)系的正確處理，需要醫(yī)院在日常人力資源管理活動加強教育，讓每一名職工都能做到親切、有耐心、有責(zé)任心，盡可能弱化和避免矛盾沖突。醫(yī)院通過教育培訓(xùn)，提升職工業(yè)務(wù)能力和職業(yè)道德水準(zhǔn)，積極主動履行救死扶傷的職責(zé)，規(guī)范服務(wù)和管理，全面提高職工綜合素質(zhì)，提升醫(yī)療服務(wù)滿意度，構(gòu)建和諧穩(wěn)定的醫(yī)患關(guān)系。要做好這些都需要在醫(yī)院日常人力資源管理重點關(guān)注。

1.3醫(yī)院人力資源管理是推進醫(yī)院現(xiàn)代化建設(shè)的核心力量要實現(xiàn)醫(yī)院技術(shù)、管理和人才的三個現(xiàn)代化，幫助醫(yī)院在日趨激烈的醫(yī)療市場競爭中脫穎而出，并進一步又好又快的發(fā)展，就需要強化醫(yī)院人力資源管理工作，實現(xiàn)醫(yī)院員工隊伍的高速度高質(zhì)量發(fā)展。

2醫(yī)院人力資源管理中應(yīng)引起重視的問題

醫(yī)院人力資源管理是醫(yī)院一項重要工作，必須得到各級領(lǐng)導(dǎo)重視，并從人、財、物等各方面上不予余力進行支持，積極探究醫(yī)院人力資源管理的創(chuàng)新服務(wù)，使醫(yī)院人力資源管理進入良性可持續(xù)發(fā)展。目前，醫(yī)院人力資源管理存在的主要問題是：管理理念陳舊．管理體制僵化；競爭意識淡薄．服務(wù)意識不強；專業(yè)技術(shù)職稱晉升缺乏競爭激勵機制；人才培養(yǎng)問題諸多，人才流失不可避免；績效考核制度不完善．薪酬分配缺乏競爭性和激勵作用等。

3開展醫(yī)院人力資源管理創(chuàng)新

3.1醫(yī)院人力資源管理的理念創(chuàng)新在醫(yī)院人力資源管理中，不能拘泥于傳統(tǒng)的人事管理方法，要大刀闊斧改革現(xiàn)有的人事管理模式，積極引入先進的醫(yī)院人力資源管理理念，特別要借鑒國外先進的人力資源管理經(jīng)驗和方法，去其糟粕，留其精華，結(jié)合自身，推進人力資源創(chuàng)新發(fā)展。強化人力資源管理的相關(guān)學(xué)科知識，結(jié)合醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)自身特點，堅持以“以人為本”理念，探索人力資源管理創(chuàng)新之路，逐步走出一條適合醫(yī)院發(fā)展需要的人力資源管理道路。

3.2規(guī)范人事招聘、狠抓人才引進醫(yī)院根據(jù)發(fā)展的需要制定相應(yīng)的人才引進計劃，公開、公正、公平的招聘人才，協(xié)同市人事局、衛(wèi)生局組織筆試、面試、操作考核等一系列程序，擇優(yōu)錄用。對引進的高級人才，醫(yī)院更是注重“引進來，留得住”，提供一系列的優(yōu)惠政策，為其自身發(fā)展提供多方面的支持。

3.3加強繼續(xù)教育、提高員工素質(zhì)制定醫(yī)院人才梯隊建設(shè)實施方案，逐步落實人才培養(yǎng)計劃，努力提升醫(yī)院員工綜合素質(zhì)和能力，強化醫(yī)院員工學(xué)習(xí)意識，鼓勵職工多途徑、多方式進行各種學(xué)習(xí)。一是健全和完善各職稱醫(yī)師繼續(xù)教育制度；二是以培養(yǎng)高技能人才為目標(biāo)，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展需求，選派骨干醫(yī)護人員赴其他省市或國外醫(yī)院進修學(xué)習(xí)，參加醫(yī)學(xué)學(xué)術(shù)會議或短期培訓(xùn)，推動青年醫(yī)生進行更高學(xué)歷深造；邀請省內(nèi)外專家、教授來院講學(xué)、指導(dǎo)工作，強調(diào)每一個醫(yī)院專業(yè)技術(shù)人員都必須接受繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育，積極主動參加繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育，不斷提升自身技術(shù)、技能，實現(xiàn)人才內(nèi)部深挖掘，推動人力資源創(chuàng)新發(fā)展。

3.4建立公開、競爭、擇優(yōu)的人才選拔、任用機制醫(yī)院需要牢固樹立“以人為本”的用人理念，以綜合能力和業(yè)績表現(xiàn)作為人才評價的標(biāo)準(zhǔn)，建立“競爭上崗、擇優(yōu)錄用”的聘用制度。醫(yī)院中層干部崗位實行竟聘上崗，杜絕終身制，堅持能上能下的原則，讓每個人都平等的參與，公平競爭。完善競聘上崗后的目標(biāo)管理責(zé)任和考核方案，執(zhí)行工作完成情況與績效津貼掛鉤的薪金制度，對中層在崗干部定期進行全面考核，實施優(yōu)勝劣汰的用人機制，讓全體職工都有競爭意識、憂患意識，不斷突破自我，發(fā)掘潛能。

3.5建立向優(yōu)秀人才傾斜的激勵機制醫(yī)院要設(shè)立多方面多種類的獎勵項目和基金，對醫(yī)院發(fā)展提供幫助或做出貢獻的人才給予獎勵，充分發(fā)揮差額獎勵的激勵作用，將有限資源進行合理再分配、最大限度調(diào)動專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性，做到事業(yè)留人、感情留人、機制留人、待遇留人。

篇(2)

當(dāng)前最新的方式需要一線的員工或團隊，把自己的經(jīng)驗通過案例的方式總結(jié)出來，做成小段視頻，分享在內(nèi)部的平臺上。例如微信和自媒體方面的傳播，對于員工的培養(yǎng)方式有很大的變化，這是一種自我知識傳遞。侯正宇：我從公司管理者的角度，講一下HR到底缺什么，怎樣改變。阿里巴巴在2014年9月19日上市當(dāng)天的市值是2310億美元，馬云到底是怎樣做到的呢？阿里巴巴的企業(yè)文化中，第一條是客戶至上，第二條是團隊合作，第三條是擁抱變化。我認(rèn)為HR在擁抱變化方面，需要有所改進。現(xiàn)在招聘有新的方式，有社交的方式，也有垂直性的方式。這些基本上都是屬于商業(yè)模式的創(chuàng)新，技術(shù)的創(chuàng)新并沒有太多。當(dāng)前我們比較關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新方面，所有的HR在看過一個人的簡歷后，都將其想象成是林志玲，結(jié)果來的可能是鳳姐，這個造成了我們心態(tài)極端的思路。我們就想改變這個問題，做一個移動視頻的剪輯。企業(yè)面試時，HR看完簡歷以后領(lǐng)導(dǎo)要看一下，然后部門再看一下，通過視頻剪輯可以減少兩個環(huán)節(jié)。對于個人來說，HR面試一個人可能不到5分鐘，就能確定是否錄用此人。通常，我在1分鐘之內(nèi)已經(jīng)決定是否錄用此人，但他可能從北京專程跑到上海面試，我不好意思只跟他聊1分鐘，這對面試者是相當(dāng)大的折磨。視頻簡歷很好地解決了這一問題，因此視頻簡歷是一種發(fā)展趨勢。

Q1：王總給我們介紹了組織架構(gòu)和溝通模式，您能否再為我們詳細(xì)介紹一下呢？王娜：互聯(lián)網(wǎng)對顛覆傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，更傾向于扁平化。之前可能更多的是一種垂直化的案例，或者是自上而下，或者是傳統(tǒng)的溝通模式。互聯(lián)網(wǎng)對組織架構(gòu)的影響，體現(xiàn)在溝通平臺的改變，形成了多元化溝通平臺，中間有一個渠道作為媒介，這個媒介就是互聯(lián)網(wǎng)或者移動互聯(lián)網(wǎng)。以前更多的是部門跟部門的溝通，現(xiàn)在更多的是人對人，點對點的溝通。傳統(tǒng)的架構(gòu)發(fā)生了很大的變化，需要打破部門跟部門之間的結(jié)構(gòu)，做到人跟人之間的溝通。首先，需要建立一些這樣溝通的渠道，讓大家能夠暢所欲言，甚至直接跟CEO溝通。例如現(xiàn)在最流行的微信，大家經(jīng)常組建各種溝通小組；還有微博，通過微博可以直接與我們的CEO對話。如果員工對企業(yè)有好的建議，能夠第一時間反饋上來，我們會在這方面采取一些激勵措施，以積分的形式定期為大家展示，這是更促進溝通的模式。

Q2：請為我們分享一下互聯(lián)網(wǎng)與招聘相結(jié)合的案例。JimmyLaw：互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用給人力資源管理工作帶來了便利，首先它促進了溝通。人力資源績效考核中一個非常重要的點就是溝通，而不是把目標(biāo)制定好了，到年底做一個總結(jié)就可以了。溝通貫穿在績效考核的全過程，互聯(lián)網(wǎng)、自媒體的開發(fā)，使人與人之間的溝通更便捷，對于績效的管理起到了輔助作用。這些工具固然重要，但溝通仍需要面對面，面對面的溝通永遠(yuǎn)比通過其他的方式溝通更有效，這只是一個手段，給你提供了更方便的工具，有很多事情還是需要人親力親為。

Q3：請您能不能給我們在座的提一下建議，比如在人力資源方面、在互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用方面。侯正宇：以往架構(gòu)的考核方式往往是HR上傳下來的，不僅僅是HR，包括中層管理者都上傳。高層制定了戰(zhàn)略，定好一年要實行多少預(yù)算目標(biāo)，然后各個部門來執(zhí)行，這個目標(biāo)要派人，我們的績效考核要跟上，往往是這樣的。企業(yè)老總要內(nèi)部改變，我們做了一個垂直式的培訓(xùn)體系，把阿里的故事、蘋果的故事、小米的故事，包括剛才講的顛覆式創(chuàng)新，要求所有項目匯報人，每個月來聽我講一次課。我們將培訓(xùn)列入績效考核體系里，如果這個月不培訓(xùn)，那這個月的績效就沒了。HR部門這時需要創(chuàng)新，怎么管理他們，HR說有一個辦法，所有培訓(xùn)的內(nèi)容必須放到HR培訓(xùn)的課件里，如果不培訓(xùn)，就面臨著HR發(fā)工資時，發(fā)現(xiàn)沒有績效工資，我們一個季度考核一次。通過這種方式，我們把互聯(lián)網(wǎng)思維進行強硬的、從上到下的傳播。

作者：李黃珍