序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇項目進度管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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關鍵詞：醫藥項目進度管理控制

中圖分類號：R 文獻標識碼：A 文章編號：

一、醫藥項目

1.醫藥項目管理方法的特。是利用管理重構新方法和采用特殊的管理技術, 以更好地控制和有效地利用現有資源。醫藥項目管理具有下列特征的一系列活動和任務：有一個依據某個計劃書來完成的特定目標；有確定的開始和結束日期；有經費限制；消耗資源(如資金、人員、設備)；多職能。

2.醫藥項目還具有以下難度特點: 醫藥項目的復雜程度；醫藥特殊商品帶來顧客的特殊需求和規模的變化；組織結構；醫藥項目風險, 比如開發生物工程藥品；高新技術發展變化；將來市場變化、疫情突發對計劃和價格的影響。

3.醫藥項目管理包括項目計劃和項目控制。包含以下幾方面。項目計劃：定義工作需要；定義工作質量和數量；定義所需資源。項目控制：跟蹤進程；比較實際產出與計劃產出；分析影響；做出調整。然后，成功的醫藥項目管理可定義為達到以下項目目標。在一定的時間內；在一定的成本內；在要求的性能或技術水平下；高效有力地運用分配的資源；被顧客認可。

二、進度管理

1．進度管理概述

進度管理可稱為項目的時間管理或工期管理。項目進度管理是對項目總計劃和各階段計劃進行管理，體現設計、采購、施工合理交叉，相互協調的原則。項目計劃的管理就是要時刻對每項工作進度進行監督，然后，對那些出現偏差的工作采取必要措施，以保證項目按照原定計劃進度執行，使預定目標按時和在預算范圍內實現。醫藥工程領域由于其工藝的特殊性和產品的多樣性，使得項目管理尤其是在進度管理應用的推廣受到一定限制，不如石化工程領域廣泛。醫藥工程相當于大型石化工程來說，規模相對較小，在管理方面的重視程度不高。目前，越來越多的醫藥項目正朝向總承包方向發展，項目進度管理的意識需要進一步加強。

2．進度管理的方法

（1）進度計劃的編制。進度計劃是進度管理的基礎。編制進度計劃前要進行詳細的項目結構分析，系統地剖析整個項目結構構成，包括實施過程和細節，系統規則地分解項目。進度計劃編制的主要依據是：項目目標范圍；工期的要求；項目特點；項目的內外部條件；項目結構分解單元；項目對各項工作的時間估計；項目的資源供應狀況等。進度計劃編制主要工具是網絡計劃圖和橫道圖，通過繪制網絡計劃圖，確定關鍵路線和關鍵工作。根據總進度計劃，制定出項目資源總計劃，費用總計劃，把這些總計劃分解到每年、每季度、每月、每旬等各階段，從而進行項目實施過程的依據與控制。

（2）進度檢測。現代計算機技術的發展為實現進度、費用、質量的聯合監控提供了條件，建立以網絡進度計劃為主線的項目集成系統是目前采用較多的方式之一。通過對網絡計劃的量費加載，實現對進度、費用偏差的量化，更準確反映了工程的實際進展，可以實現對項目進度和費用的雙控制。

在項目規劃階段通過網絡計劃編制，將預算費用按時間序列繪制出一條費用累計曲線，即計劃工程預算費用曲線。這條曲線在經過優化后得到較為理想的投資費用曲線，工程實施中以此作為比較基準控制曲線在項目控制中至關重要，它隨著項目的發展也是一條動態變化的曲線。在工程實施過程中定期檢查時，實際投入費用隨時間的推移可以繪出一條時間投入費用曲線。根據檢查日已完工程的預算費用和時間關系繪制一條費用曲線，即到檢查日已完工的工程預算費用，也就是所謂的贏得值。工程實際投入費用大于贏得值，說明該工程已超支。

（2）三級進度計劃的編制。項目控制基準是項目的三級進度計劃，

三級計劃生成項目的進度、人力資源控制曲線，根據三級計劃編制的任務檢測表作為基礎的支撐文件，任務檢測表按專業設置，反映了項目活動的主要成品文件的計劃開始、結束的時間、節點進度及所需的人力資源等信息。

設計和采購的承包商，負責向業主匯報項目的進度控制，同時對照檢查點，對那些計劃上應該開始而未開始，應該結束而未結束的活動，標注預期的時間，對于可能出現的延誤提出預警和解決方案，按照項目日歷，在每月月底完成任務檢測表的更新工作，在三級計劃上更新活動項的實際開始和實際結束時間，提交。三級計劃是控制級的計劃，對項目的實施起著指導和控制的作用，并且定期更新，能提供最新的項目進展情況，一般到工作包級。

（3）項目進度的檢測。項目進度的控制和檢測是以三級進度為基準，通過任務檢測表和人力負荷表來進行。任務檢測表的控制基準是設計成品和采購包的節點進度的狀態，是在三級進度的基礎上更詳細的進度管理和檢測的方法和依據，由項目各專業負責人提供的工作內容（包括：圖紙名稱、尺寸、數量和采購分包的情況）、計劃開始、結束時間、人力資源，制定出設計過程中的每類圖紙的節點進度和在采購過程中的采購包的階段里程碑，由此生成計劃曲線，每月根據圖紙和采購包的實際完成情況檢測，輸入各節點的實際完成時間，生成贏得值曲線，來控制項目的實際完成情況。根據計劃和實際的對比，監督設計和采購的完成情況，分析進度產生偏差的原因，及時提出解決的建議和方法。根據項目的三級進度，加載人工時到各細化的任務作業中，生成人力負荷柱狀圖，關注計劃的人工時和實際發生人工時的偏差情況，結合進度的檢測，及時反映出項目人力資源的缺口等；設計專業任務檢測表。

（4）進度檢測綜合效果和分析。將在三級進度表的基礎上生成的任務檢測表和人力資源表相結合，整個項目的三條基本進度檢測曲線可生成可以看出項目的進度延期的原因。針對這些情況，項目經理會同設計經理、采購經理及時采取應對措施，首先，要求設計人員努力

提高設計質量，避免和減少返工，同時，要求業主縮短審查時間。

在采購方面集中力量加強設備和資料的催交，對于未能及時提交資料的供應商派專人蹲點，以保證詳細設計所需條件。增加配管設計人員，包括操作人員，同時，要求他們適當地加班加點以滿足設計進度要求。設計經理協調各專業之間的資料互提，同時，項目控制人員對各專業資料提交的時間進行督促和控制，以滿足項目進度節點要求。項目組人員要充分認識到項目控制的重要性，協調一致，共同努力，將項目最終完成在業主的可控期間內，在進度管理方面累積下的大量數據和控制資料使業主認可了項目的兩個月延期有雙方共同的原因，雙方的合作取得了圓滿的結果。

三、定義醫藥項目成功

定義醫藥項目成功包括要在以下條件內完成項目：在一定的時間期限內；一定的預算成本內；在適當的性能和規格下；得到客戶或使用者認可；能將客戶的名字列入你的項目成功列表中；使范圍變化最少或雙方就范圍變化達成一致; 不影響組織的主要工作流程；不改變企業文化。

最后三個因素需進一步的解釋。只有極少的項目是在原有項目的范圍內完成的。比如醫藥工程設計的范圍、要求經常發生變化，它有可能不僅打擊項目的士氣，甚至可能還會破壞項目本身。范圍變化必須控制到最低限度，并且在不得不改變時，一定要保證項目經理和客戶都同意。項目經理必須樂于使公司的主要工作流程不改變，并在其母公司的標準、政策、程序、規章和指導下進行管理。所有公司都有自己的企業文化，盡管項目各有特點, 項目經理不應期望項目成員游離于企業文化之外。

我們必須認識到僅僅一個醫藥項目的成功并不意味著整個公司在其醫藥項目管理工作上的成功。出色的醫藥項目管理是連續成功的項目管理。醫藥項目管理更多的是行為的藝術而不是數量的分析。項目經理負責對橫跨多個職能線的活動進行協調和整合。為了做到這一點，項目經理要有強大的溝通和人際交往能力，要熟悉每個直線組織的運作，并對將要使用的技術有個了解。在管理醫藥設計、研發活動， 對技術的掌握要非常了解。處理好項目團隊內部管理人際關系；項目團隊和職能組織之間管理人際關系；項目團隊和高級管理人員之間管理人際關系；項目團隊和客戶組織(包括內部組織和外部組織) 之間管理人際關系。要做一個成功的醫藥項目經理，一個人要同時具備管理和專業技術。項目經理的主要職責是制定計劃。如果項目計劃合理, 那么實施時，項目經理就可以置身其外，因為項目自身能夠正常運行。醫藥項目管理的成功依賴于組織內項目經理的地位。而成功的醫藥項目管理必須是項目經理、直線經理與高級管理層組成。

四、結束語

項目進度管理是獲得經濟效益的良好保證。每個建設項目在建設期間每個建設單位都要投入巨大的財力，都要承擔巨大的財務壓力和資金回收的風險，通過以上實例證明，只要對醫藥工程的進度管理采取足夠的重視，運用合理的控制方法，工程的進度也可以得到良好的編排和控制，使工程保質、保量的按期完成，投入使用，產生效益，有利于后續各項工作的順利開展。

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［關鍵詞］多企業；項目進度管理；關鍵鏈

項目進度管理是項目管理的重要組成部分，同時也是項目管理的重難點。在建筑施工企業中，項目管理的核心工作是制訂施工項目的進度計劃。良好的項目管理進度計劃不僅能縮短工期，還能節省投資，使項目獲得較好的社會效益和經濟效益。目前，多項目管理在具體實施過程中經常會出現進度超過預期、預算超支等問題，再加上建筑施工企業項目的范圍比較廣，關鍵性信息和重要的建筑資源管理缺失的問題也層出不窮。這些問題的存在嚴重制約了項目的進度管理。本文從多企業合作項目入手，就進度管理進行探究，以期解決多項目進度管理中存在的問題。

1建筑施工企業多項目管理

建筑施工企業多項目管理是指項目管理人員站在企業戰略層面對同類型的項目進行組織、計劃、篩選、控制、評估等。建筑施工多項目管理不僅可以最大化地實現項目之間的協同效益，還對企業戰略目標的實現起到一定的積極作用。近年來，建筑領域出現了一種新的項目管理技術，該技術即關鍵鏈管理技術，其最早出現在西方建筑領域。應用關鍵鏈管理對企業建筑施工的多項目管理具有重要作用。經過不斷發展，關鍵鏈管理在不少建筑領域多項目管理中取得了良好的應用效果，得到了人們的廣泛認可。

2多項目進度沖突

建筑企業比較特殊，涉及的項目部門及環節比較多，且建筑項目與項目之間相互聯系，密不可分。但在建筑領域，項目與項目之間在內部機制上又存在本質的不同。正是基于此，多項目進度管理中必然存在沖突。在建筑企業中，深入分析多項目管理的沖突，可以有效協調項目管理中的問題，從而提出具有針對性的解決方案。從多項目管理的內涵可以看出，多項目管理中的沖突類型通常包括三類，分別是個人沖突、群體沖突、項目與項目之間的交往活動沖突。任何沖突都受到一定因素影響。項目管理學家SuviElonen在具體研究中，調查分析了多項目管理環境，并在此基礎上，對多項目管理影響因素進行了總結。如圖1所示。從圖1中可以看出，影響多項目管理的因素比較多，共七個。在七個影響因素中，單項目概念計劃管理不強和資源短缺及不合理的配置是最主要的因素，所占比例分別為29%和24%。

3多項目進度沖突管理分析

建筑施工企業作為最典型的項目管理型企業，在傳統管理指導方式下，因某些項目組管理及內外部不協調，容易出現多項目進度沖突。為避免項目的進度沖突，需要突破傳統管理方式，尋找新的項目管理方式。近年來，多項目進度沖突管理越來越受到人們的重視，多項目管理不僅涵蓋領域廣，而且可以有效協調各個項目之間的關系。實際上，多項目進度沖突的本質是項目與項目之間關系不協調，因此，需要找出對策解決項目與項目之間不協調的關系問題。圖1影響多項目管理因素的重要程度此外，筆者還了解到，組織內部的機制不完善也是造成多項目進度沖突的重要原因之一。在傳統項目管理中，因內部機制不完善，制訂項目進度計劃的過程容易出現諸多問題，比較常見的問題有預算超支現象嚴重、項目管理范圍大以及進度超期等。此外，還對50位沖突管理的項目經理進行調查，研究調查如圖1所示，其反映了每一種可能沖突源的平均強度。圖2沖突的平均強度從圖2可以看出，與其他情形相比，在整個項目中，進度計劃沖突強度最大。計劃沖突的產生原因是多方面的，其中一個重要原因是傳統進度計劃本身的缺陷。筆者通過分析研究，提出以下多項目進度管理方法。

3.1采用關鍵鏈技術進行項目進度管理

關鍵鏈技術使資源利用率在任何時間段內都不可能確保平衡性。同時，在諸多影響項目進度的因素中，并不是每一個項目都受所有項目的影響，而是受諸多項目中幾個部分的影響。這種影響按照影響因素分為瓶頸資源影響和非瓶頸資源影響。瓶頸資源上的管窺多企業合作項目的進度管理房正（上海交通大學，上海200030）［摘要］隨著我國城市化進程不斷加快，在建筑工程領域內作為工程項目承建主體的施工企業對經濟發展具有重要作用。在建筑工程領域，施工企業因工程項目投資大，被稱之為典型的項目管理型企業。項目進度管理是項目管理的重要內容之一，一個合理的進度計劃和有效的進度控制是進度管理的重要環節。在工程建設領域，要廣泛應用關鍵路徑和計劃評審技術制定進度計劃。本文就多項目管理進行分析，探究多企業合作項目的進度管理。工序稱為瓶頸工序，非瓶頸資源上的工序稱為非瓶頸工序。瓶頸資源利用率越高，項目的進度才能越快；瓶頸工序的延誤，會導致整個項目的延誤。

3.2進度計劃中考慮現實存在的約束

通過上述分析可知，在非關鍵路徑中，時間延誤及資源使用不足都容易造成沖突，而且沖突會對關鍵路徑進度產生影響，這是影響項目成功的一個重要方面。運用關鍵鏈技術可以進行系統思考，對全局意識進行統籌，詳細劃分整個項目工序，并找出制約整個工序的完整路線，最終找出最佳解決方案。因此，在制定項目計劃時，不僅要考慮項目中各個任務之間的關系，還要充分考慮項目實施過程中存在的資源約束問題。

3.3采用緩沖機制的動態管理

多企業合作項目中，要采用關鍵鏈技術進行管理。為提升運作過程中的控制效果，關鍵鏈技術采用緩沖功能來進行動態管理。實際上，緩沖功能不僅增強了控制效果，而且對項目進度潛在風險進行管理。就具體的關鍵鏈管理而言，緩沖機制中有三類緩沖區，緩沖區的機制是關鍵鏈技術的核心。緩沖機制主要的目的是牽制存在的風險，另外，CPM/PERT將緩沖區的時間設置在工序層，對關鍵程序及非關鍵程序采取同等的方法及措施。關鍵鏈技術主張從戰略角度重新分配緩沖時間，將緩沖區設置于宏觀的項目層而不是工序層，采用緩沖機制對多項目進行動態性管理。

作者:房正 單位:上海交通大學

參考文獻

［1］盧向南,白思俊.項目計劃與控制［M］.北京:機械工業出版社,2015.

［2］欒躍.軟件開發項目管理［M］.上海:上海交通大學出版社,2012.

［3］張宇.基于關鍵鏈的項目進度管理方法研究［D］.大連:大連理工大學,2015.

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1.1項目工程進度管理的概念

項目進度管理也稱為項目時間管理或者項目全過程管理，在項目管理活動中占有重要地位。項目進度管理與項目質量管理、項目成本管理之間存在緊密的聯系，項目建設方通過不同管理的相互作用促進項目工程建項目建設的有序進行，進而實現節約項目施工成本和及時完成項目建設的目標。

1.2項目全過程進度管理的重要性

通常情況下項目管理單位運用科學的方法確定項目進度管理的進度目標，并據此編制工程項目的進度計劃和資源供給計劃，在協調質量與費用等項目管理目標的情況下，推動相應工期目標的實現。項目管理的中項目進度管理具有重要的作用，和項目質量管理、項目范圍管理、項目成本管理組成了電網工程項目的管理總和。在具體的管理活動中，電網工程項目建設單位應當對思想管理活動的關系進行認真分析，進而科學確定項目進度管理的主要事項和績效衡量指標，最終通過項目進度管理有效安排和控制項目建設。

2電網工程系項目進度管理中存在的問題

2.1進度管控能力薄弱

實際當中有很多因素都能夠對電網工程項目進度管理造成影響，通常包括物資供應不及時、資金不到位、設計方案不合理、進度管理人員素質不高等。對于這些問題電網工程項目管理單位應當從建設合同規定和現場情況出發，合理規劃工程項目建設。此時項目經理如果沒有對各項影響因素進行有效的分析，并采取有效的措施加以處理，就會造成工程項目施工進控制失靈，進而影響工程整體的建設。所以項目管理單位應當對相關影響因素進行明確，并將相應的責任進行有效落實，保證項目進度管理工作作用的充分發揮，通過有效地制度規定提升項目進度進度管理工作人員的管理活動成效，保證工程項目進度計劃的順利完成。

2.2進度計劃靈活性不強

實際的電工工程項目管理中經常運用網絡計劃技術、行政干預法、香蕉型曲線比較法、S型曲線比較法等，這些計劃都具有各自的優勢和劣勢。工程項目建設活動的安排和組織通過網絡計劃技術得到了有效的實現，實際當中針對簡單的項目工程建設單位也會通過制定項目網絡圖進行管理，這樣能夠更加容易的進行項目的執行活動。項目的結束時間、開始時間、路徑等內容能夠通過項目網絡圖顯示出來，甚至每項工作任務的負責人也能夠在其中注明，這樣那些新的項目管理者、項目管理團隊的成員通過項目網絡圖的研究，就能夠實現對項目整體狀況和目前的進展情況的快速掌握。實際當中項目經理制定出的進度計劃應當存在靈活度不夠、剛性強等問題，由于沒有靈活確定工期目標，一旦發生影響工程進度的因素進度管理工作就會陷入被動狀態，嚴重的偏離于計劃要求。這種情況下計劃的控制性作用很難得到發揮，工程管理人員無法根據施工實際情況進行進度計劃的調整，進而對后續施工造成影響。

2.3進度、質量、成本之間關系處理不當

電網工程項目建設成本、施工質量、工程進度之間存在著緊密的關系，壓縮工程進度就意味著施工成本的增加，完成趕工措施需要增加額外的費用。而工程進度的壓縮也會對施工質量造成影響，在施工人員、施工機械高強度作業的情況下施工條件發展改變，很可能會降低施工質量。然而實際當中，很多工程項目管理人員對于三者的關系并沒有進行深入的研究，不是過分強調工程進度就是過分強調建設成本，三個的統籌考慮還沒有實現。很多工程項目建設中出現了項目管理者追趕工期，然后造成建設成本的增加，此時又要進行項目成本的壓縮，進而影響了工程施工質量，這樣的惡性循環使得工程項目進度管理工作陷入了無法改善的怪圈[1]。

3電網工程項目全過程進度管理關鍵問題分析

3.1設計進度管理的模型

在開展電網工程項目控制活動初期，應當科學設計項目管理系統的進度模型，并應當使其具備以下功能：①錄入數據。通常情況下錄入的電網建設數據包括工序基本信息、資源限量信息、項目基本信息，并采用Access數據庫文件、文本文件、窗體表格等文件形式錄入。②校核系統。對于具有多個結束工序和開始工序的體系統，應當添加相應的模擬開關工序和完工工序。同時還應當根據實際情況科學選擇概率性模型、RCS模型、因素型模型。在利用各種模型處理基本信息的基礎上，實現項目進度計劃的資源使用、關鍵路徑、時間參數、關鍵工作的獲取。③調整和維護信息。電網工程項目負責人應當進行增加、編輯、查詢、刪除錄入基本信息的操作。并且能夠通過設計好的界面以季、月、日為單位輸出計劃表的格式，并選用網絡圖中的圖形的自由縮放、節點拖動、表達形式。

3.2進度管理體系網絡圖生成技術

電網工程項目員工通常應用以下幾項內容的網絡圖生成技術：①進行各種關系的恰當表述。工程項目管理人員在網絡進度圖進行設計的過程中，應當對工序之間的關系進行恰當表達，并且清晰明確的表述工序之間的特殊時間限定關系、邏輯組織關系、搭接關系。②有效管理圖形。通過修改原始輸入數據，網絡圖生成技術能夠將優質的界面提供給用戶。③網絡設計圖的出圖質量要高。符合工程圖標準的網絡計劃圖能夠通過高質量的網絡圖獲得，只要將其中的一個項目中工序之間的關系設定出來，就可以確定唯一的單代號網絡圖。

4電網工程項目全過程進度管理策略

電網工程項目管理人員應當首先對進度控制的分目標和總目標（合同工期、最優工期、正常工期）進行選擇，施工單位則應當對各類施工計劃進行制定（分包工程施工進度計劃、年月周施工進度計劃、分部分項施工進度計劃、單位工程施工進度計劃、施工總進度計劃）。電網工程項目管理人員需對網絡計劃技術、橫道圖法、里程碑計劃法、計劃的表達方法進行深入的了解和掌握，并在此基礎上對施工進度計劃進行審核。在審核施工單位編制的進度計劃時，相關管理人員應當重點關注審核內容和合同規定，確保在進度計劃中合同規定和進度目標得到充分的貫徹和執行。工程項目管理人員應當對進度計劃依據的資料進行深入的了解，對影響施工進度的因素進行實現的分析，并且制定預防影響工程施工進度的措施。工程項目管理人員應當確保是定的進度目標明確可行，在審核的過程中應當對影響施工進度的因素進行充分考慮。并根據會影響工程施工進度的因素在進度計劃中進行具體措施的制定[2]。

以下幾個方面是進度計劃中應當包含的內容：施工合同中竣工、開工日期的規定是否在總進度技術中得到貫徹執行；總進度計劃中涵蓋的項目是否全面，分期使用的要求在分期施工中是否得到滿足；是否合理安排總進度計劃的施工順序；單位工程施工進度中施工項目劃分的細致程度是否精確到分項工程；是否合理設置各分部分項工程之間的搭接關系、施工時間、施工順序是否合理；是否連續的進行主導工程施工；是否合理安排施工平面圖的各個空間；是否均衡的設置了機械、材料、勞動力的供給。工程項目管理人員在施工過程中應當從檢查分析情況出發，調整項目進度計劃，并且應當認真仔細記錄每一次進度計劃的調整內容。同時還應當從多方面采取措施調整進度計劃，然后向相關單位上報調整后的進度計劃，防止未記錄調整后的進度計劃。實際當中應當從以下兩個方面考慮調整進度計劃的措施：①通過壓縮關鍵工作的時間來壓縮工期，可采取以下措施：組織措施，可通過增加施工隊伍擴大工作面，亦或采用交替循環施工的方法增加施工效率。技術措施，施工單位應當通過更加先進的施工工藝、施工技術、施工機械降低施工耗用的總時間，進而提升工程施工的效率。經濟措施，通過設置獎金、技術創新補償提升施工人員參與進度控制工作的積極性。其他配套措施，通過勞動條件、外部配合條件的改善，提升施工調度水平。②創新相應工作間的邏輯聯系。應當運用平行作業法進行大中型工程的建設，對于單位工程的建設則應當運用分段流水作業和搭接作業法。

5結語

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關鍵詞：項目；管理；進度險；工程

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.13.083

1 項目進度管理的定義

什么是進度管理？一般來說，進度管理是將項目目前的進展情況和既定目標進行比對，根據原先編制進度計劃和相應資源調度、供應情況實現對項目進度的管理。進度管理的內容是對項目的三個要素即：時間、成本、質量的管理；管理的目的是為了在既定的時間內向客戶交付一個合格的項目。

2 為什么要對項目實施有效管理

由于項目的進度管理非常重要，不可或缺，考慮到項目的要素有三個方面[1]，所以從以下三個方面探討對項目進度實施管理的意義：

（1）在時間上：嚴格按照合同規定的時間節點進行項目施工。考慮到施工過程中可能會遇到各種不確定因素或突發事件，因此，在制訂項目計劃時就充分考慮那些會影響項目進度的不確定因素或干擾因素，從源頭上將這些因素加以排除和管控，并針對性的做好預防措施，拿出預防方案；對有可能發生的突發性事件需要做好應對預案，即時調整方案，保障項目順利施工，完成項目的時間要素[2][3]。

（2）在成本上：應盡量減少項目費用成本的額外增加。如果項目合同簽訂后，成本預算就可以出臺了。過程中，由于項目經驗不善，造成了項目工期延誤、實施不順利，導致不能按時交付項目，客戶勢必會追究責任、并提出要求賠付。

（3）在質量上：通過項目進度的管理可以提高項目進度的透明度，實現對項目質量的連續管理和控制。

3 對項目進度實施有效管理的策略

3. 1 需要有合適的計劃

計劃在行動之前，所以機會很重要。所以，要制定完成各項工作的進度計劃和詳細安排，包括所需的材料、人員數量、設備的數量供應。其過程要要遵循下列幾點原則：

（1）內容要嚴謹、求實，計劃的邏輯性要強。要求根據項目內在的邏輯關系對項目總工作量進行分解，要求管理人盡量避免進度安排的混亂。對施工人員的工作也可以進行合理的安排，調配好設備的使用分配，避免多人同時使用同一設備所造成的時間浪費等情況出現。

（2）制定的計劃要盡量的詳細。按照起止時間、節點將各分段工作分配好，最好具體到年月日；而對各崗位的安排要落實到人員數量。

3. 2 制訂并執行進度定期檢查制度

進度計劃制定以后要執行。不能計劃只停留在做表面工作，流于形式。要在項目的實施過程中加以使用，并發現問題。同時在項目辦公室建立完善項目進度的檢查制度。

第一，規定每周固定一個時間用以檢查項目進度，參加人員包括項目的負責人，分項目的負責人，研發人員和供貨方等。

第二，完善周例會的制度。例會由項目總負責人負責召集和主持，所有項目相關成員需要每周在固定場所召開一次會議，對項目過程中可能出現的問題、項目實施的進度以及在實施過程中發現的風險等問題進行集中討論和評議。

第三，應該每日更新實際進度表數據。應該將項目計劃表和實際進度空表張貼在項目組的辦公室和測試車間。項目的專人將每日項目的實際進度情況匯總并填寫在進度表中，方便對比實際進度與計劃之間的差異。

3. 3 人力資源的合理分配

第一，項目負責人應該對現有成員的技術水平、工作能力有所了解，涉及到的信息有： 工作表現、專業、人員學歷、技術職稱等級、工作責任心強弱等；

第二，對全體成員按不同原則進行分類，確保有一致的專業方向。項目人員先根據專業方向分類，再根據其技術等級分類，分別執行相應技術項目施工和研發；技術人員按專業分類。

3. 4 完善每日早晚例會制度

項目研究人員的工作效率是否高效，直接決定了工程項目施工工期。能否按計劃的完工，主要取決于研發人員的工作效率。建立每日早晚班會制度應該在在項目研發人員辦公室展開，即：

（1）每一個工作日下午下班前，由各分項目負責人整理當天進度情況，并與計劃進度進行比對。如果實際進度落后于計劃進度，查找其原因，將責任落實到個人。

（2）每天早上開工前，各分項目管理者需要召集全體人員并花費30分鐘時間開個班前會，講評總結上一個工作日的質量，提出注意事項，安排當天的工作內容。

3. 5 完備良好的溝通制度

在整個項目實施進程中，溝通的通暢必不可少，溝通效果直接決定了項目能否順利開展。項目中的溝通主要有：外部溝通和內部溝通兩大方面。

（1）外部的溝通一般是指：在項目施工中，客戶的與項目組成員的有效溝通。溝通的內容很多，技術問題上主要有圖紙上的技術、對方的需求、加工方法以及材料替代的變更等等。

（2）內部溝通指的是：在項目實施過程中，組織之間的溝通、項目組各成員之間的溝通。這些溝通必然牽涉到各個組織之間的職責。

4 結束語

項目的進度管理意義非常重大，一個成功的項目必須在規定的時間和成本的情況下，滿足或超過客戶的要求。所以對項目進度的管理工作是項目管理者必須考慮的問題，也是項目成敗的關鍵所在。但，對進度的管理卻是一門科學，也是一門藝術，涉及到的內容十分廣泛，值得我們深入的研究和探討。

參考文獻：

[1]余建星，李成.工程風險分析中的風險當量及其評價標準[J]. 海洋技術，2005（03）：48-52.

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1.進度管理周期

進度管理周期系指工程建設項目進度控制的全過程。一個建設項目要經過可行性研究、設計、施工和竣工驗收等階段。每一階段均與進度控制密切相關。

2.進度控制的管理系統

進度管理首先是計劃進度，參與工程建設的每一個單位均要編制和自己任務相適應的計劃進度。

（1）業主（監理）單位的進度計劃。業主（監理）單位根據有關部門批準的可行性研究報告，編制工程建設項目總進度計劃。該計劃既要滿足總工期的要求，又要與國家提供或可能從銀行和市場獲得的資金、設備、材料及施工力量相適應，根據分批配套投產或交付使用的要求，合理安排年度建設的工程項目。

（2）設計單位的設計進度計劃。設計單位按設計合同和總進度計劃要求，編制設計準備工作計劃、設計總進度計劃和專業設計進度計劃。此外，還需對施工進度作出規劃和論證。

（3）承包商的施工進度計劃。承包商按施工承包合同和總進度要求編制施工進度計劃，包括：施工準備工作計劃、施工總進度計劃、單位工程進度計劃、分包工程進度計劃、分部分項工程進度計劃和施工項目年度、季度、月度進度計劃等。

3.工程項目進度管理的特點

工程項目具有規模大、建設的一次性和結構與技術復雜等特點，無論是進度編制，還是進度控制，均有它的特殊性，主要表現在：

（1）進度管理是一動態過程。一個大的建設項目，需要幾年，甚至十多年。一方面，在這樣長的時間里，工程建設環境在不斷變化；另一方面，實施進度和計劃進度會發生偏差。因此在進度控制中要根據進度目標和實際進度，不斷調整進度計劃，并采取一些必要的控制措施，排除影響進度的障礙，確保進度目標的實現。

（2）工程項目進度計劃和控制是一復雜的系統工程。進度計劃按工程單位可分為整個項目總進度計劃、單位工程進度計劃、分部分項工程進度計劃等；按生產要素可分為投資計劃、物資設備供應計劃等。因此進度計劃十分復雜。而進度控制更要復雜，它要管理整個計劃系統，而決不僅限于控制項目實施過程中的施工計劃。

（3）進度管理有明顯的階段性。對于設計、施工招標、施工等階段均有明確的開始與完成時間及相應的工作內容。各階段工作內容不一，因而相應有不同的控制標準和協調內容。每一階段進度完成后都要對照計劃作出評價，并根據評價結果作出下一階段工作進度安排。

（4）進度計劃具有不均衡性。對于施工進度來說，由于外界自然環境的干擾，外界工作環境的變化及施工內容和難度上的差別，年、季、月間很難做到均衡施工，這就增加了進度管理的難度。

（5）進度管理風險性大。由于建設項目的單一性和一次性的特點，進度管理也是一個不可逆轉的工作，因而風險較大。在管理中既要沿用前人的管理理論知識，又要借鑒同類工程進度管理的經驗和成果，還要根據本工程特點對進度進行創造性的科學管理。

二、影響施工階段工程施工進度的因素

由于建設項目具有周期長、涉及單位多、受環境影響大等特點，所以影響進度的因素很多。對于施工階段工程進度的影響因素，一般認為有人為因素、資源因素、技術因素、環境因素、材料和設備因素、資金因素等。主要體現在以下幾個方面：

2.1 人為因素 項目管理是通過對人、財、物的合理調度，實現對工期、質量、安全的全面控制，從而取得最大經濟效益的過程。在這個過程中，人是影響權重最大的因素。

2.2 資源因素 項目施工過程中，需要配置大量的資源。如果不能對各類資源進行有效整合，使人盡其用、物盡所能，也難以保證進度控制。其主要影響可歸為人、財、物三方面。人力資源配置不足或不平衡，必然影響項目的施工進度。材料供應不能滿足需要，如周轉材料不足，使可以同時展開的工序被分段實施；當地材料資源缺乏或運輸條件較差，導致主材采購供應困難；材料供應商不能如期供貨或因質量等問題返工誤期等，都會導致工期延誤。項目資金困難，自有資金不足，也會嚴重影響項目的正常運轉，導致工期延誤。

2.3 技術因素 技術因素對項目施工階段實施進度的影響：一是施工組織準備不充分，策劃不細致，出現問題缺少應對之策；二是對設計圖紙不熟悉，施工中應設計協調的問題未能提前協調；低估某項關鍵工序的施工難度，未能詳細考慮，采用恰當的施工方案；三是運用的新材料、新技術、新工藝尚未成熟，貿然采用，導致失控；四是對規范、標準、工藝、方法等不熟，難以統籌全局等。

三、工程施工進度控制的主要措施

3.1 建立項目管理的模式與組織架構

一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規范的工作模式、操作程序、業務制度，一流的管理目標和企業文化。建立高效團隊，實施科學管理。有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊――包括項目經理部的領導和主要成員。在進度管理上以項目經理為進度目標責任中心，對進度目標合理分解，使責任分配到人。制定嚴格的考核體系，對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍，保證進度目標的實現。

3.2 編制可行的施工進度計劃

施工總進度計劃及各階段的進度計劃是進行進度控制的基礎依據。總目標的實現與否，實際就是施工過程能否實現進度計劃，因此進度計劃必須具有可行性、適宜性，這就需要項目部根據工程規模、定額工期等實際情況進行編制和審核。編制或審核進度計劃主要從以下幾方面來進行：①工程計劃總目標、分目標是否滿足合同要求。②分項項目是否存在遺漏現象。③安排是否符合施工順序要求。④材料、勞力、機械、配件、設備等供應計劃是否滿足工程階段的需要。⑤各專業之間的協調銜接。⑥業主資金供應情況等。

3.3 施工進度計劃的落實

項目施工過程中，項目管理人員應定期、經常地對施工進度計劃的執行情況進行檢查和監督，特別是對網絡計劃關鍵線路更要嚴格地控制，根據工程實際情況及時調整施工進度計劃和施工方案，以保證總工期的實現。通過檢查和分析，如果發現原有的進度計劃不能適應實際情況時，就必須對原有計劃進度進行調整，主要方法有兩種：一是通過壓縮關鍵工作的持續時間來縮短工期。二是通過組織搭接作業或平行作業來縮短工期，根據工程情況，以上兩種方法也可以在同一施工段進行調整。

3.4 注重技術方案

施工技術方案的正確采用是保證進度控制目標實現的又一重要手段。要使施工進度計劃具有科學性、合理性、準確性和先進性，首先要把好圖紙會審和設計交底關；其次要優化施工組織設計和技術方案，對諸如施工現場平面布置，土方開挖調配平衡，基礎處理施工順序以及土建與安裝之間的相互制約關系，要認真細化和優化，盡量減少重復無效施工和窩工現象；第三要大力采用成熟、可行的新工藝和新技術，用先進裝備取代落后的裝備。保證進度控制又一不可忽視的措施是施工技術方案的正確采用。

四、結語

總之，施工階段是建設工程實體的形成階段，對其進度實施控制是建設工程進度控制的重點。為了使建設按時保質地交付使用，避免延誤工期給各方帶來的經濟損失，施工企業加強施工階段的進度管理工作，制定科學合理的進度計劃，在施工過程中督促各方嚴格執行，確保實際工程能夠按期竣工。

參考文獻：

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【關鍵詞】項目開發；進度管理；時間；計劃

一、項目進度管理的范疇與概念

項目進度管理是使項目按照時間按時完成的必要管理過程，這個過程管理與項目資源、風險控制、成本控制等都有直接關系。項目進度管理的重要性就在于必須事先進行周密的項目計劃，及時對項目風險進行防范與控制，才能保證整個項目的如期完成。項目經理一定要在立項、需求、研發、設計、測試、結項等各個過程嚴格按照項目進度計劃執行項目任務。項目進度管理過程包括制定進度計劃、進度控制、活動的定義、排序、資源和歷時估算等等。其中，活動定義主要是通過工作分解（WBS）計劃對項目各個階段的任務進行更進一步的劃分，包括各個任務的時間、執行者都有具體的規定。工作分解計劃的依據是公司產品的需求說明書以及立項時制定的《項目范圍說明書》。活動排序是指按照各個任務間的依賴關系如最早開始時間、最遲開始時間、最早結束時間、最遲結束時間等進行任務活動排序。制定進度計劃的方法主要是關鍵路徑法，利用網絡圖、甘特圖等可以進行進度計劃的繪制。

二、項目進度管理在整個項目開發中的位置

（1）項目進度計劃和進度控制能夠保障整個項目的完成質量。在立項初期項目經理用project做好項目各個任務的安排，包括每個任務的歷時、完成人員等等。在項目執行過程中隨著項目完成狀況的改變項目經理要隨時對項目進度計劃進行調整，沒有按期完成的任務可以通過加班等趕工方式及時調整，以保質保量完成項目任務。項目進度管理過程流程圖如上所示。（2）項目進度控制方法保證了項目各階段任務的如期完成。項目進度控制中的關鍵路徑法是常用的進度網絡分析技術，該技術通過任務最早和最遲的開始與完成時間計算出整個項目要完成的最短路徑，極大的為項目節約了資源，保證項目如期完成；活動歷時估算法為項目完成時間做出了準確的估計；進度壓縮法在項目完成時間受到制約的時候應用的應急方法，主要應用表現為趕工和快速跟進；成本優化法可以讓項目在有限的可利用資源內最大限度的節約成本，避免采購額外原材料成本等需要的時間。總之，這些方法都是保障項目如期完成的不可或缺的手段。（3）項目進度管理可以提高整個項目的工作效率。項目進度管理已經作為一門必要的產品項目管理技術深入到各個單位的研發項目中，實踐證明，該管理體系極大的提高了各個項目的工作效率。

三、如何加強項目進度控制與管理

（1）掌握先進的項目進度控制理論與技術，完善項目管理體系。在具體的進度控制方法中，要掌握關鍵路徑與各種網絡圖技術，并且積極改進與創新，這樣才能讓項目管理體系日趨完善，發揮進度管理的作用。（2）加強與質量、成本、風險管理等的配合，共同促進項目高效完成。光靠進度管理并不能保證項目的順利完成，一定要和質量管理、成本管理、風險管理等過程緊密配合，才能更好的促進項目高效完成。（3）及時總結項目進度管理經驗，取長補短。項目進度管理的應用在每個項目中都會因為項目任務的不同而采取不同的管理方法，每個項目結束后，項目人員應該認真總結項目進度管理過程中存在的問題以及管理優勢，在下一個項目的進度管理中要取長補短。

當今社會無論是農業、科技、工業等等各個行業都在迅猛發展，激烈的競爭中工作效率是制勝關鍵，項目進度管理技術必不可少。我們一定要掌握項目進度概念、了解項目進度在整個項目管理中的重要位置，并加強項目進度控制與管理，只有這樣，才能讓項目高效、保質保量的順利完成。

參 考 文 獻

[1][美]科茲納著，楊愛華等譯，項目管理：計劃、進度和控制的系統方法[M].電子工業出版社，2010

[2]徐玉鳳，董亞輝.項目進度管理[M].對外經濟貿易大學出版社，2006

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關鍵詞:資源配置 施工進度計劃 動態管理

中圖分類號:TU722 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)06(c)-0165-01

隨著我國建筑工程的不斷發展,施工工程項目的進度管理逐漸成為施工管理的重點內容。施工工程項目是一個系統工程,它包含了施工的成本、質量、進度三方面的管理目標。這三方面的管理目標相互影響,相互制約,業主希望在確保施工工程的質量與成本的基礎上,通過控制施工的進度以取得最大的收益。由此可見,如何調節好施工控制目標之間的關系是做好施工進度管理的重點內容,對于每一個建筑工程施工項目進行總進度目標控制之前,要科學的分析與論證進度目標的可行性,并且及時的調整與解決施工工程項目進度控制方案。現階段我國對施工工程項目進度管理的研究仍然處于探索階段,沒有形成科學的施工工程項目進度管理體系。為了有效的解決施工項目進度與工程質量以及成本三者之間的關系,保證在規定的工期之內達到項目的預期目標,對施工工程項目的進度管理要點分析勢在必行。如何將資源配置優化、施工進度計劃編制等理論運用到施工工程項目進度管理中,形成動態進度管理,是目前施工工程項目進度管理的熱點話題。本文通過對施工工程項目進度目標管理的影響因素進行科學的分析,提出了切實有效的施工工程項目進度管理方法,為今后我國建筑工程施工進度管理提供了科學的依據。

1 現階段我國施工工程項目進度管理工作中出現的問題

目前,隨著我國建設施工工程項目管理水平的不斷提高,進度管理方法也在不斷的創新,逐漸形成了動態的進度管理方式。但是大多數施工工程項目的進度管理仍然流于形式,不能通過控制施工進度目標以指導項目資源配置優化、降低項目成本。筆者結合多年的實踐經驗,總結現階段我國施工工程項目進度管理實際情況,進行科學的分析后得出了以下幾方面的進度管理問題:(1)施工工程項目進度控制計劃與實踐的動態管理相脫節,沒有形成有效的事前與事中管理。現階段我國建筑法中明確規定施工單位應當從工程的招投標到工程項目開工為止,要編制施工進度橫道圖、施工網絡圖等施工計劃。確實能夠一定程度的規范施工進度管理,但是一旦通過規定的審批程序后,這些施工進度計劃資料就會束之高閣,在施工項目進行過程中沒有利用計劃進行對比、分析、糾偏等事中的動態管理。所以往往會出現施工項目進度嚴重超過了項目的總工期的情況下,增加成本與機械,最終導致施工工程項目的成本與工期嚴重失調,造成嚴重的項目虧損;(2)進度計劃資源配置與實施不符,施工工程項目進度控制沒有落實到位。現階段我國各個施工項目都注意了將進度計劃與資源調配相協調,但是沒有明確的規章規范施工單位在施工過程中的資源配置,如果出現與投標過程中的資源配置情況不符,也不會產生過大的懲罰。所以導致了施工項目進度控制計劃與實施嚴重不符,進度控制落實不到位。與此同時現階段大部分施工工程項目進度控制都是由兼職的調度員負責日常的監督與管理,所以資源配置很難按照計劃進行,進度計劃也無法全面的展開;(3)進度管理人員的流動性較大,盲目以及無序的進度控制現象較多。現階段我國施工工程項目中的進度管理一般由調度員負責,而調度員的職責為虛職,常常會出現崗位調離的情況。所以對于進度控制的交接處理不當,出現資源配置與計劃等方面的矛盾時,相互指責推卸責任;(4)施工過程中進度控制材料缺失情況嚴重,資料不規范。本應當為施工工程項目動態管理的基本資料的施工進度報告、進度報表等不完整,承包方給分包施工方下達施工計劃往往進行口頭傳達,建檔立標制度不規范,工程調度日志連續性不高,記錄不詳細。

2 強化施工工程項目進度管理策略研究

通過以上對現階段我國施工工程項目進度管理工作中出現的問題進行深入的研究,結合筆者多年的實踐經驗以及相關理論的研究成果。提出了一下幾個方面的施工工程項目進度管理策略。具體內容如下:(1)確定項目各個階段的進度施工指標,按照科學的步驟編制施工計劃方案。施工技術方案是進度控制的基礎,應當根據項目所采用的施工技術,確定合理的進度施工指標。針對項目中現有的技術裝備、人員等資源的條件下,確定檢驗批、分部、分項、單位工程的進度計劃。通過根據設計確定施工的主要流程—計算工程量—計算機械臺班—各個作業程序的作業時間—編制施工進度總規劃這套流程,進行科學的步驟編制施工計劃方案;(2)對施工過程中的進度進行動態審核,通過監督管理等手段嚴格實施事前事中的進度管理。施工進度計劃的完成與實現在于是否能夠及時的進行季度對比、分析、糾偏等動態調整,所以動態審核是進度控制的關鍵程序,建設單位應當不定期的參與到施工項目進度審核過程中,并且監理單位也要承擔起審核工作,審核項目可分為對總進度目標的分解是否合理、施工進度是否滿足合同規定、施工項目進度計劃內容是否全面、對于分部、分項、單位項目的流程以及順序是否合理、施工的關鍵線路是否與進度計劃一致等內容,并且每次的審核應當形成會議記錄,最終可以作為調整成本增減的依據;(3)強化對施工進度管理人員的培訓。對于施工工程項目的進度管理人員要提高其進度控制理論以及相關進度網絡圖繪制水平,并且提高其專業的項目進度管理軟件的學習。通過聘用專業的高質量施工工程項目管理人才,正確的分析進度偏差、糾正偏差,針對具體施工進度管理問題提出可行方案,為施工工程項目進度管理工作提供堅實的保障。

參考文獻

[1] 麥常發.施工進度控制的探討[J].建設科技,2006(17).

[2] 王東勝.工程項目的施工進度控制[J].煤礦現代化,2005(4).