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軟件項目論文:淺析軟件項目管理中人員流動風險的管理

論文關(guān)鍵詞:軟件項目　風險管理　策略　監(jiān)控

論文摘要:在軟件項目管理中，頻繁的人員流動是軟件項目的一個風險，為了緩解這種風險，項目管理者必須建立一套策略來降低人員流動，同時，還需要監(jiān)控某些因素，這些因素可以提供風險是否正在變高或變低的指示，通過這種監(jiān)控管理，妥善地處理風險事故造成的不利后果，最終實現(xiàn)項目的總體目標。

一、引言

在軟件公司中，技術(shù)人員的流動性一直處于比較高的水平，因此給公司帶來了很大的損失，要想改變這種現(xiàn)狀在短期內(nèi)恐怕難以做到。但這個問題又一直困擾著公司的項目管理者，特別是與軟件項目組人員組織相關(guān)的頻繁的人員流動給軟件項目帶來了極大的風險。那么，認識到這種風險后，怎樣來對這種風險進行有效的控制，采取主動行動，創(chuàng)造條件，盡量擴大風險事件的有利后果，妥善地處理風險事故造成的不利后果，最終實現(xiàn)項目的總體目標，這是本文筆者要討論的問題。

軟件風險是指軟件開發(fā)過程中及軟件產(chǎn)品本身可能造成的傷害或損失。風險關(guān)注項目未來的發(fā)展，這意味著風險涉及選擇及選擇本身包含的不確定性，在軟件開發(fā)過程及軟件產(chǎn)品都要面臨各種決策的選擇。風險是介于確定性和不確定性之間的狀態(tài)，是處于無知和完整知識之間的狀態(tài)。同時，風險將涉及思想、觀念、行為、地點等因素的改變。

一般來說，在軟件項目中，存在以下一般性風險:(1)產(chǎn)品規(guī)模風險—與要建造或要修改的軟件的總體規(guī)模相關(guān)的風險;(2)商業(yè)影響風險—與管理或市場所加諸的約束相關(guān)的風險;(3)客戶相關(guān)風險—與客戶的素質(zhì)以及開發(fā)者和客戶定期通信的能力相關(guān)的風險;(4)過程風險—與軟件過程被定義的程度以及它們被開發(fā)組織所遵守的程度相關(guān)的風險;(5)技術(shù)風險—突破技術(shù)的極限極具挑戰(zhàn)性和令人興奮，但這也是有風險的;(6)開發(fā)環(huán)境風險—與用以建造產(chǎn)品的工具的可用性及質(zhì)量相關(guān)的風險;(7)與人員及經(jīng)驗相關(guān)的風險—與參與工作的軟件工程師的人數(shù)、穩(wěn)定性、總體技術(shù)水平及項目經(jīng)驗相關(guān)的風險。

二、降低風險可采取的策略

如果軟件項目組對于風險采取主動的策略，則“避免”永遠是最好的目標。這可以通過建立一個風險緩解計劃來達到。在軟件項目中，頻繁的人員流動被標注為一個項目風險，基于以往的歷史和管理經(jīng)驗，人員流動的概率為70 %，被預(yù)測為對于項目成本及進度有嚴重的影響。而軟件項目中，人員的頻繁流動又是一個無法改變的現(xiàn)實，為了緩解這個風險，項目管理者必須建立一個策略來降低人員流動。可采取的策略如下:

1.找出人員流動的原因。可以與項目現(xiàn)有人員一起探討人員流動的原因，比如是否公司提供的工作條件不如人意、報酬偏低、競爭激烈等。找出原因后，提出解決問題的策略，在可能的范圍內(nèi)改善工作條件，至于報酬，不可能無限地增加，可以把工作業(yè)績和報酬掛鉤，提高員工的工作積極性，適當控制競爭的程度，最重要的一點是要培養(yǎng)員工對公司的歸屬感。

2.在項目開始之前，分清哪些是可控的，哪些是不可控的原因，采取行動以緩解那些在管理控制之下的原因，“預(yù)防”總比“救治”更主動。

3.一旦項目啟動，假設(shè)會發(fā)生人員流動并采取一些技術(shù)措施以保證當人員離開時的工作連續(xù)性。

4.對項目進行良好組織，使得每一個開發(fā)活動的信息能被廣泛傳播和交流，定期召開項目組工作協(xié)調(diào)會議，隨時掌握項目的進展情況。

5.定義文檔的標準，并建立相應(yīng)的機制，以確保文檔能被及時建立。

6.對所有工作進行詳細復(fù)審，使得不止一個人熟悉該項工作。

7.對于每一個關(guān)鍵的技術(shù)人員都指定一個后備人員。

三、降低風險的監(jiān)控因素

1.隨著項目的進展，風險監(jiān)控活動開始進行。項目管理者監(jiān)控某些因素，這些因素可以提供風險是否正在變高或變低的指示。在項目組的人員管理中，應(yīng)該監(jiān)控下列因素:(1)項目組成員對項目壓力的一般態(tài)度;(2)項目組的凝聚力;(3)項目組成員彼此之間的關(guān)系;(4)與報酬和利益相關(guān)的潛在問題;(5)在公司內(nèi)及公司外工作的可能性。

2.除了監(jiān)控上述因素之外，項目管理者還應(yīng)該監(jiān)控風險緩解步驟的效力。例如:上述風險緩解步驟要求定義“文檔的標準，并建立相應(yīng)的機制，以確保文檔能被及時建立”。如果有關(guān)鍵的人物離開了項目組，項目管理者應(yīng)該仔細地監(jiān)控這些文檔，以保證文檔內(nèi)容正確，當新員工加人該項目時，能為他們提供必要的信息，這是保證工作連續(xù)性的條件。

3.風險管理及意外事件計劃假設(shè)緩解工作已經(jīng)失敗，風險變成了現(xiàn)實。繼續(xù)前面的例子，假定項目正在進行中，有一些人宣布將要離開。如果按照緩解策略行事，則有后備人員可用，因為信息已經(jīng)文檔化，有關(guān)知識已經(jīng)在項目組中廣泛進行了交流。此外，項目管理者還可以暫時重新將資源調(diào)整到那些需要人的地方去，并調(diào)整項目進度，從而使新加人的成員能夠趕上進度。同時，要求那些要離開的人員停止工作，進人“知識交接模式”。

總之.當對軟件項目期望值很高時，一般都會進行風險分析。不過，即使進行這項工作，大多數(shù)軟件管理者都是非正式地和表面地完成它。用在標識、分析、管理風險上的時間可以從多個方面得到回報:更加平穩(wěn)的項目進展過程;較高的跟蹤和控制項目的能力;因為周密計劃而產(chǎn)生的信心。

四、總結(jié)

風險管理意味著危機還沒有發(fā)生之前就對它進行處理，這就提高了項目成功的機會和減少了不可避免風險所產(chǎn)生的后果。實踐經(jīng)驗證明，最成功的項目就是采取積極的步驟對要發(fā)生或即將發(fā)生的風險進行管理。對任何一個軟件項目，可以有最佳的期望值，但更應(yīng)該要有最壞的準備，“最壞的準備”在項目管理中就是進行項目的風險管理。

軟件項目論文:淺談軟件項目管理的決策支持系統(tǒng)

論文關(guān)鍵詞：軟件項目管理 軟件可靠性 決策支持系統(tǒng)

論文摘要：本文在解釋軟件項目管理和決策支持系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，分析出軟件項目管理的局限性，進而說明應(yīng)用軟件項目管理的決策支持系統(tǒng)的必要性。最后從軟件項目管理的角度來分析決策支持系統(tǒng)的目標，以及軟件項目管理的決策具有多級性。

隨著現(xiàn)代科技的發(fā)展，計算機應(yīng)用于各個領(lǐng)域的管理，各個領(lǐng)域需要用軟件系統(tǒng)擴展和提高自己的業(yè)務(wù)。針對不同的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)，研制出了不同的項目管理軟件。項目管理軟件主要完成的項目管理活動分為管理活動和工程活動兩類。例如:項目立項評審:評估項目立項條件是否具備，如相關(guān)部門移交資料是否齊全，客戶信息是否完整，團隊成員是否恰當?shù)鹊?項目計劃評審:評估項目計劃合理性，是否與公司其他項目資源和運營目標沖突(回款):SCM(項目配置管理、Software Configuration Management):系統(tǒng)管理和項目有關(guān)的各類文檔和軟件版本，確保項目的惟一性資料信息被留存，可隨時追溯項目各階段關(guān)鍵文檔記錄(例如備忘錄)。工程活動包括項目要獲得實質(zhì)性進展必須要做的工作，例如寫計劃，做需求調(diào)研，寫解決方案，變更項目范圍，項目啟動大會，項目例會，項目里程碑會議，項目緊急事件處理會議，項目備忘錄，項目驗證，項目培訓(xùn)，項目小范圍試運行，項目驗收報告等等都是工程活動。

軟件項目管理能完成若干事情，但是，由于軟件開發(fā)過程以及應(yīng)用過程中，諸多因素會造成軟件的不可靠性，例如:1.需求分析定義錯誤。如用戶提出的需求不完整，用戶需求的變更未及時消化，軟件開發(fā)者和用戶對需求的理解不同等等。2.設(shè)計錯誤。如處理的結(jié)構(gòu)和算法錯誤，缺乏對特殊情況和錯誤處理的考慮等。3.編碼錯誤。如語法錯誤，變量初始化錯誤等。4.測試錯誤。如數(shù)據(jù)準備錯誤，測試用例錯誤等。5、文檔錯誤。如文檔不齊全，文檔相關(guān)內(nèi)容不一致，文檔版本不一致，缺乏完整性等。另外程序代碼錯誤，也可以造成軟件的不可靠性。程序代碼一個最直觀的特性是長度，另外還有算法和語句結(jié)構(gòu)等，程序代碼越長，結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，其可靠性越難保證。所以提高可靠性從原理上看就是要減少錯誤。而決策支持系統(tǒng)(Decision Support System，簡稱 DSS)正好可以解決這些問題，它能很好的將那些微結(jié)構(gòu)或無結(jié)構(gòu)、不確定和零散的關(guān)聯(lián)因素有機的綜合起來，進行分析、比較和定量化，給決策者以支持，減少了決策的主觀性。可見，研究并開發(fā)一個軟件工程項目質(zhì)量決策支持系統(tǒng)(Decision SupportSystem For Software Engineering Project Quality，簡稱SEPQDSS)對于軟件企業(yè)的管理者，對于企業(yè)開發(fā)出高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品，對于企業(yè)的長期發(fā)展來說都是至關(guān)重要和必要的。

這里所說的決策支持系統(tǒng)(decision support system，簡稱dss)是指輔助決策者通過數(shù)據(jù)、模型和知識，以人機交互方式進行半結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化決策的計算機應(yīng)用系統(tǒng)。決策支持系統(tǒng)作為一種新興的信息技術(shù)，能夠為企業(yè)提供各種決策信息以及許多商業(yè)問題的解決方案，從而減輕了管理者從事低層次信息處理和分析的負擔，使得他們專注于最需要決策智慧和經(jīng)驗的工作，因此提高了決策的質(zhì)量和效率。

決策的進程一般分為4個步驟:發(fā)現(xiàn)問題并形成決策目標、用概率定量地描述每個方案所產(chǎn)生的各種結(jié)局的可能性、決策人員對各種結(jié)局進行定量評價，一般用效用值來定量表示、綜合分析各方面信息。決策支持系統(tǒng)的基本特征:對準上層管理人員經(jīng)常面臨的結(jié)構(gòu)化程度不高、說明不夠充分的問題:把模型或分析技術(shù)與傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)存取技術(shù)及檢索技術(shù)結(jié)合起來;易于為非計算機專業(yè)人員以交互會話的方式使用;強調(diào)對環(huán)境及用戶決策方法改變的靈活性及適應(yīng)性;支持但不是代替高層決策者制定決策。

決策支持系統(tǒng)的靈魂是先進的管理思想。一個成功的DSS應(yīng)用，應(yīng)該融合了優(yōu)秀的管理思想，能給應(yīng)用者提供分析和解決問題的有效的方法論。DSS中所包含的計算機軟硬件技術(shù)，則是將這種管理思想和方法論具體表現(xiàn)出來，從而讓DSS用戶在使用過程中能夠貫徹這種管理思想、實踐這種方法論。組織整體的管理績效因此而得到提高。這從另一角度說明，應(yīng)用者必須首先整合自己的管理思路，提升管理意識，明確通過DSS將實現(xiàn)的管理目標，才能開始DSS的實施。

從軟件項目管理的角度來講，決策支持系統(tǒng)的目標是使軟件的功能更好地滿足客戶的要求，并且能在規(guī)定的時間內(nèi)，在預(yù)計的資金下，開發(fā)出一個高效率，質(zhì)量和可靠性能夠滿足要求的軟件。具體包括以下五方面:軟件功能完備(軟件的需求完備)，資金控制在計劃之內(nèi)，時間控制在計劃之內(nèi)，軟件的效率和可靠性符合要求，人員之間能夠合理協(xié)調(diào)達到最好的效率。

軟件項目管理的決策具有多級性。因此，決策制定程序是比較復(fù)雜的。一般來說可分為三個層次:第一層，決策路線層，反映了由決策任務(wù)的提出、多級決策、批準實施的全過程;第二層，決策工作層，由決策對象進入某一個部門開始，到送出這個部門截止的部門內(nèi)部處理;第三層，決策分析層，指一個部門內(nèi)單個決策者或決策小組分析問題所處的環(huán)境、確定目標，并提出方案(設(shè)計)、評價分析及解決方案抉擇和實施反饋的具體步驟。

由此可見，決策支持系統(tǒng)在軟件項目管理中的應(yīng)用是非常必要而且有其重要價值的。

軟件項目論文:淺談軟件項目管理中的階段收尾管理

論文關(guān)健詞：軟件項目管理　收尾管理階段管理

論文摘要：在實際軟件項目管理中，階段性的收尾管理工作往往不被大家重視，其實階段管理收尾工作也是非常重要的。本文從階段評審，文檔記錄等方面來闡述軟件項目管理中階段收尾管理的重要性

隨著計算機和信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展軟件產(chǎn)品的規(guī)模也是越來越龐大，隨著軟件規(guī)模的擴大軟件人員的增加軟件項目管理的復(fù)雜性增大，各個軟件企業(yè)都意識到將項目管理的理念引入到軟件開發(fā)活動中開始對開發(fā)過程進行有效的管理又所謂“IT項目管理”或“軟件項目管理’軟件項目管理就是為了使軟件項目能夠按照預(yù)定的成本、進度、質(zhì)量的順利完成而對成本、人員、進度、質(zhì)量、風險等進行分析和管理的活動。隨著軟件開發(fā)規(guī)模及開發(fā)隊伍的逐漸增大軟件開發(fā)活動不再是像過去的幾個開發(fā)人員就可解決的事情，它需要使用開發(fā)規(guī)范或開發(fā)流程控制來約束每個開發(fā)人員、測試人員和維護人員的工作.以保證每個項目組成員按開發(fā)計劃及進度準時、保質(zhì)完成自己的任務(wù)。軟件項目管理的各個過程主要包括二需求管理范圍管理任務(wù)分解規(guī)模估算成本管理進度計劃質(zhì)量計劃配置管理計劃，風險計劃文檔管理團隊建設(shè)，跟蹤控制收尾管理項目結(jié)束。項目收尾管理作為項目結(jié)束前的最后管理工作也顯得及其重要一般包括合同收尾和管理收尾兩部分。合同收尾就是項目管理人員與客戶對照合同一項項的核對審核是否完成了合同所要求的內(nèi)容是否達到合同所提出的指標或條件也就是我們通常所講的客戶驗收管理收尾就是對于項目組內(nèi)部把做好的項目文檔、代碼、與客戶交流的文件等歸檔保存對項目中遇到的問題及解決方法、有效的創(chuàng)新技術(shù)進行及時地總結(jié)，對外宣稱項目結(jié)束轉(zhuǎn)入維護期把相關(guān)的產(chǎn)品說明及技術(shù)文檔轉(zhuǎn)到維護組。

一、階段收尾管理

軟件項目結(jié)束的狀態(tài):

1.正常結(jié)束。2提前結(jié)束3延期結(jié)束4暫停。5取消(因變更或不可完成)。軟件開發(fā)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程牽涉到各方面的因素在實際工作中經(jīng)常會出現(xiàn)各種各樣的問題甚至面臨失敗。而如何總結(jié)、分析失敗的原因得出有益的教訓(xùn).這對一個公司來說則是今后項目中取得成功的關(guān)鍵。

以前會聽說過這樣的項目:客戶驗收后項目活動就隨之收場，項目資料沒有認真歸納總結(jié)不是束之高閣就是缺失不全但是當新項目啟動時.面對新的項目問題項目組成員才發(fā)現(xiàn):其實這類問題以前也遇到過，但是卻無法找到相應(yīng)的解決方案資料只好再投入人力、時間甚至金錢來重新經(jīng)歷一遍為什么相同的問題會重復(fù)出現(xiàn)，究其根源是因為缺少項目總結(jié)也就是說沒有做好項目收尾工作。那么是不是我們只能等到項目結(jié)束或收尾時才能開始進行項目總結(jié)文檔保存的工作呢:當然不是在軟件項目管理的各個階段我們都可以做收尾管理工作，也就是階段收尾管理工作。

二、階段收尾管理的重要性

在實際軟件項目管理中.階段性的收尾管理過程和工作往往不被大家重視其實階段性的收尾管理工作也是非常重要的。階段收尾管理工作的重要性主要體現(xiàn)在如下幾個方面:

1進度管理中的里程碑每個項目都是由若干個相對獨立的任務(wù)鏈組成的軟件項目也是如此。只有在任何一條任務(wù)鏈都已經(jīng)優(yōu)化的基礎(chǔ)上才可能進行系統(tǒng)的全面的優(yōu)化因此保證每條任務(wù)鏈的效率是整個項目進度完成的前提和基礎(chǔ).只要能保證里程碑事件的按時完成，整個項目的進度也就有了保障。那么我們在里程碑點都來做些什么呢:

在計劃好的階段管理工作中.收集項目的最新信息和數(shù)據(jù).并將這些數(shù)據(jù)與項目計劃進行比較，來判定項目的階段效率，進度是提前了還是落后了，成本是在控制中還是超支了?質(zhì)量是否符合要求。客戶對階段工作結(jié)果滿意么，及時總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn).同時及時發(fā)現(xiàn)項目存在的或潛在的問題以便近早采取糾正措施這就是階段管理工作中的收尾管理，所以說階段收尾管理是進度中的里程碑是整個項目進度優(yōu)化的前提和基礎(chǔ)。

2溝通管理中的契機溝通是保持項目順利進行的潤滑劑。與傳統(tǒng)項目相比軟件項目具有較高的技術(shù)含量和較大的風險。參與軟件項目建設(shè)的用戶并不都是軟件開發(fā)專家.他們具有豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗但是很少能了解軟件開發(fā)的技術(shù).隨著項目工作進程的深入就會有許多新的問題出現(xiàn)與客戶的及時有效溝通更顯得尤為重要。軟件項目是客戶和用戶共同面對的項目只有雙方的積極參與才能促進項目的成功，而只有進行有效的項目溝通管理才能確保用戶的積極參與。一個階段的項目工作完成后與客戶一起就前一段時間的工作進行總結(jié)和檢查是十分必要的。一方面可以及時了解客戶對項目工作的滿意程度及時統(tǒng)計、分析客戶對項目的意見.為下一階段工作的順利進行提供了保障另一方面有些因工作繁忙未能及時簽署的文件，也盡快找客戶給予簽字確認。當雙方出現(xiàn)糾紛時，只有雙方簽字的文字記錄才是最有用、最有說服力的證據(jù)。

3收尾管理的基礎(chǔ)。一個項目階段的工作剛完成時項目組成員都保留著最新的階段記錄如階段文檔或最新的代碼版本這個時候收集起米是非常容易的時間隨著人員的變動或者項目的需求變更有些項目成員可能離開了項目組那時再去收集他們保存的文檔資料就非常困難了，甚至有些記錄永遠也找不到了。好多大的軟件開發(fā)項目跨幾年的時間項目經(jīng)理可能已經(jīng)換了幾任客戶的項目主管也換了幾位最后項目收尾管理時的文檔收集、總結(jié)的工作，就是在階段收尾管理的基礎(chǔ)上來確保每個階段的文檔、資料都能按時完整地保存、歸檔。只有階段管理收尾提供的數(shù)據(jù)信息越真實、越準確.才能保證在項目最終收尾時客觀評定項目的績效總結(jié)的經(jīng)驗教訓(xùn)和文檔資料才有真正借鑒的價值總而言之.作為一個好的項目經(jīng)理，一定要重視進度中的里程碑事件抓住與客戶溝通的契機做好項目階段工作的總結(jié)收尾工作如何做好這些工作呢。也就是要做好項目階段管理收尾工作。階段收尾管理工作是保證項目成功的重要管理手段它和項目的其他工作一樣應(yīng)該納入項目計劃并按計劃落實。

軟件項目論文:淺論系統(tǒng)動力學(xué)的軟件項目進度管理

論文摘要：軟件項目管理中存在復(fù)雜的不確定性和非線性性，特別在進度管理當中。文章采用系統(tǒng)動力學(xué)的方法模擬了兩階段軟件項目的實施過程，該模型可以對項目的完成時間進行有效的預(yù)測，同時還討論了人員的分配對項目進度的影響。

論文關(guān)鍵詞：軟件項目管理；進度管理；系統(tǒng)動力學(xué)；預(yù)測；人員分配

為解決“軟件危機”，學(xué)術(shù)界和業(yè)界將項目管理理論借鑒到軟件開發(fā)中，誕生了軟件項目管理。眾所周知進度管理、質(zhì)量管理和成本管理為軟件項目管理主要內(nèi)容。在進度管理中，一般都采用傳統(tǒng)項目管理方法，如甘特圖、關(guān)鍵路徑法和計劃評審技術(shù)，它們都建立在項目可以分解為獨立的工序上，而在實際軟件項目管理中，各個階段(工序)之間是相互聯(lián)系的，如前一階段未發(fā)現(xiàn)的錯誤會影響到后一階段的實施，同時當后一階段發(fā)現(xiàn)前一階段有錯誤時需要前一階段返工，等等如此現(xiàn)象很多，這種相互影響往往是非線性的，這在傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)圖中難以表達，也超出了管理者頭腦能達到的理解范圍。

20世紀50年代麻省理工學(xué)院的Forrester教授創(chuàng)立的系統(tǒng)動力學(xué)為解決動態(tài)復(fù)雜問題提供了一種可行的理論、觀點、方法與工具。

1系統(tǒng)動力學(xué)概述

20世紀50年代Forrester教授將計算機科學(xué)和反饋控制理論應(yīng)用于社會、經(jīng)濟等系統(tǒng)的研究。

20世紀紀70年代，系統(tǒng)動力學(xué)逐漸發(fā)展成為一種了解和認識人類動態(tài)復(fù)雜系統(tǒng)的研究方法。2O多年來王其藩教授等學(xué)者參與了系統(tǒng)動力學(xué)在中國的應(yīng)用研究工作，并做出了重要貢獻。

系統(tǒng)動力學(xué)在軟件項目管理中應(yīng)用比較少見，用系統(tǒng)動力學(xué)的方法討論了時間和成本估算，用系統(tǒng)動力學(xué)方法研究了項目目標進度的設(shè)定對項目表現(xiàn)的影響。討論了系統(tǒng)動力學(xué)方法在項目風險管理中的運用，特別是在管理項目風險動態(tài)復(fù)雜性方向的特色和優(yōu)勢。

系統(tǒng)動力學(xué)強調(diào)以閉環(huán)的觀點方法來認識和解決問題，這也決定了它采用反饋環(huán)路式的建模方法，即通過分析行為模式背后的反饋環(huán)路結(jié)構(gòu)，改變結(jié)構(gòu)中相關(guān)變量的值，了解不同策略下的不同行為模式，來完成策略的優(yōu)化。

系統(tǒng)動力學(xué)強調(diào)反饋環(huán)路的結(jié)構(gòu)關(guān)系、時間延遲、信息放大對系統(tǒng)行為的影響，其中結(jié)構(gòu)關(guān)系表示系統(tǒng)各組成結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系，時間延遲表示決策行動落后于信息的獲得，信息放大表示隨著流程與時間的推移，某些信息會被放大，它對決策行為的影響會隨之被放大。

2模型的建立

軟件項目管理往往包括多個階段，這些階段之間是相互聯(lián)系的，彼此構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)。但是兩階段間的關(guān)系是問題的基礎(chǔ)，故以2階段軟件項目開發(fā)為例。模型基于如下假設(shè)：①每個階段開發(fā)都存在一定的錯誤，這些錯誤一部分在本階段被改正，一部分需要到下一階段才能發(fā)現(xiàn)。②在每個階段發(fā)現(xiàn)錯誤的機率與從事調(diào)試的人員多少有關(guān)。③上一階段遺留的錯誤影響下一階段的開發(fā)以及調(diào)試。④每個階段的人員是固定的，開發(fā)人數(shù)多必然導(dǎo)致調(diào)試人數(shù)少。⑤項目的進度為第一階段開發(fā)，調(diào)試，第二階段開發(fā)，第一階段返工、第二階段調(diào)試。其中第一階段返工與第二階段調(diào)試是并行的。

2．1狀態(tài)變量以及之間的銜接

模型中的狀態(tài)變量共有5個，“毛開發(fā)量1”，“已更改項目1”，“返工項目”，“毛開發(fā)量2”，已“更改項目2”分別表示第一階段的開發(fā)、調(diào)試、返工，第二階段的開發(fā)，調(diào)試，其關(guān)系如圖1。

只有上述5個工序都完成，該項目才算完成，圖2用輔助變量“整個項目進度”表示了研究關(guān)心的項目進度情況。

2．2速率變量的設(shè)定

模型中共有5個速率變量，其設(shè)置分別為：實際開發(fā)速率1=剩余工作量影響1×開發(fā)速率1×開發(fā)人效率×開發(fā)人數(shù)1。

調(diào)試1一調(diào)試人數(shù)1×調(diào)試效率×剩余錯誤影響1×時間銜接1。

實際開發(fā)速率2一開發(fā)人效率×開發(fā)2×剩余工作量影響2×時間銜接2。

調(diào)試2一調(diào)試人數(shù)2×調(diào)試效率×剩余錯誤影響2×上階段錯誤×時間銜接3返工=調(diào)試人數(shù)1×調(diào)試效率×剩余遺留錯誤影響。

需要說明的是：“剩余工作量影響”、“剩余錯誤影響”、“剩余遺留錯誤影響”。這三個影響主要采用了如圖3的參考模式。

其中“剩余工作量(錯誤)影響”說明當工作開始時工作速率比較低，當工作解決尾聲時速率也比較低，中間速率最快；“剩余遺留錯誤影響”表示當?shù)谝浑A段遺留的錯誤越多，第二階段的速率越慢；這符合實際情況。

其它輔助變量的設(shè)置不再贅述，該模型的整體流圖如圖4所示。

3項目進度的估算

建立好模型后，通過設(shè)置常量和決策變量可以對系統(tǒng)進行模擬。這里令第一階段和第二階段的人員都為20人，第一階段和第二階段的預(yù)計工作量都為1000，錯誤率為0．2，第一階段開發(fā)人員為10，調(diào)試人員為10，第二階段開發(fā)人員為7，調(diào)試人員為13，模擬得到的項目進度如圖5所示。

從圖5可以看出在整個工程160(天)完成，并且在第35(天)第一階段初次完成開發(fā)，在70天完成調(diào)試，在125天完成第二階段初次開發(fā)，在160天完成第一階段的返工和第二階段的調(diào)試。

4人員分配對項目進度的影響

從模型流圖(圖4)可看出，問題的決策變量是每個階段人員的分配以及人員的工作效率。提高工作效率自然會加快進度，這不需要討論，這里主要研究人員分配，特別是第一階段的人員分配對整個項目進度的影響。

模型假設(shè)第一階段遺留給第二階段的錯誤的多少取決于第一階段從事調(diào)試人數(shù)，即：階段1遺留錯誤一錯誤一(錯誤×調(diào)試人數(shù)1作用)。

其中“調(diào)試人數(shù)1作用”采用了“S型曲線”參考模式，表示調(diào)試人數(shù)很少時發(fā)現(xiàn)錯誤的概率小，隨著人數(shù)增加發(fā)現(xiàn)錯誤概率迅速提升，到人數(shù)趨于飽和時概率趨于穩(wěn)定。

在第一階段遺留錯誤對第二階段的影響上，以對第二階段的調(diào)試工序的影響為例來說明，模型假設(shè)第二階段的調(diào)試中能逐步發(fā)現(xiàn)第一階段的遺留錯誤，故而交給第一階段返工，同時第二階段的調(diào)試繼續(xù)進行，并且調(diào)試的速度受到第一階段剩余遺留錯誤的影響，即：調(diào)試2一調(diào)試人數(shù)2×調(diào)試效率×剩余錯誤影響2×上階段錯誤×時間銜接3。

圖6分別模擬了總?cè)藛T為20人的前提下第一階段開發(fā)人員為5、10、15、18共四種情況對應(yīng)的整個項目的進度。從圖中可以看出開發(fā)人員為15時進度最快，開發(fā)人員過多(18人)和過少(5人)都會導(dǎo)致項目進度的增加，這符合現(xiàn)實情況。導(dǎo)致這樣的原理在于：當開發(fā)人員過少，則延長了開發(fā)過程；當開發(fā)人員過多，必然導(dǎo)致調(diào)試人員過少，雖然第一階段的開發(fā)過程時間縮短了，但是勢必增加調(diào)試過程的時間，以及增加遺留錯誤進而影響下一階段的進度。故而有一個適中的人員分配方案。

5結(jié)束語

軟件項目管理系統(tǒng)是一個動態(tài)的復(fù)雜系統(tǒng)。采用系統(tǒng)動力學(xué)的方法有助于分析系統(tǒng)的變化行為，文中的模型主要分析了在總?cè)藛T不變的情況下人員分配在兩階段項目管理當中的影響。由于實際當中人員可能是變動的，如除了正常的人員流動外，管理者可能通過觀察項目的進度人為的調(diào)整人數(shù)。還有在實際中影響進度的因素很多，如人員更替、工作效率、經(jīng)濟資源等，同時這些因素是互相藕合的，如何更細致考慮這些影響因素從而準確的模擬進度管理需要深入研究。

軟件項目論文:淺談軟件項目實訓(xùn)中的人員選擇與管理

論文關(guān)鍵詞 軟件高職　項目實訓(xùn)　人員選擇　人員管理

論文摘要 項目實訓(xùn)是軟件高職教育課程體系中的重要環(huán)節(jié)。結(jié)合軟件高職項目實訓(xùn)中人員管理的實際情況進行分析和論證，同時給出實訓(xùn)人員選擇與管理工作的基本原則和方法，并總結(jié)其中的一些基本經(jīng)驗。

隨著國家大力發(fā)展職業(yè)教育的政策的出臺，職業(yè)教育在全國范圍逐漸興起，軟件高職教育作為職業(yè)教育的一個重要組成部分，為國家和地方培養(yǎng)了大量的具有較強動手能力的一線人才，創(chuàng)造出巨大的生產(chǎn)力，帶動整個IT行業(yè)的發(fā)展，推動經(jīng)濟和社會的進步。項目實訓(xùn)作為軟件高職教育課程體系中的一個重要環(huán)節(jié)，無論是對學(xué)生理論知識的拓展還是動手能力的培養(yǎng)都起到至關(guān)重要的作用。目前，福建省的軟件高職項目實訓(xùn)還處于初級發(fā)展階段，無論在項目設(shè)置上還是在管理方式上都存在不足。筆者結(jié)合實際教學(xué)和管理經(jīng)驗，對軟件高職實訓(xùn)中的人員管理方式和方法做初步的分析和探討。

1 人員的選擇

教育的宗旨是以學(xué)生為本，平等地對待每一位學(xué)生，讓他們在最大程度上發(fā)揮潛力。但是實訓(xùn)工作畢竟帶有一種企業(yè)模擬性質(zhì)，學(xué)校注重教育公平，而企業(yè)更關(guān)注開發(fā)效率和項目成本，這兩者在一定程度上是此消彼長的對立面。因此，如何通過合理的人員選擇和配置，找到既能平等地對待每個學(xué)生，又能夠最大限度地提高項目團隊開發(fā)效率的平衡點，是實訓(xùn)項目管理人員所急需解決的現(xiàn)實而又棘手的問題。以下是筆者在實踐中探索并采用的2種較為合理的人員選擇與配置方案。

1.1 T&R式自由組合法這里的T指的是Test，即測試，包括技術(shù)筆試和專業(yè)面試。在兩項測試之后應(yīng)形成一個比較合理的量化指標，該指標應(yīng)著重突出候選人員的技術(shù)能力和團隊意識，公布所有候選人員的各項量化指標。為保護學(xué)生的隱私，在公布時可以用編號取代學(xué)生的真實姓名。這里的R指的是rate，即比例。項目管理人員可以預(yù)先設(shè)定好小組成員結(jié)構(gòu)的技術(shù)等級比例，參照學(xué)生的綜合得分情況，按照1:2:1的高中低3個層次分布比例較合理。這種做法既可以避免單純比例式自由組合給學(xué)生帶來的盲目性，也能夠比較真實地反映學(xué)生的能力水平，可以科學(xué)地、客觀地組建起較為高效的團隊，從而能夠在后續(xù)階段提高團隊整體工作效率，也為管理工作帶來方便。

1.2 T&R交互式人員確定法首先尋找若干名班委組成評審組，項目管理人員或教師負責領(lǐng)導(dǎo)該評審組；接著參照T&R方法得出候選人員的各項評估指標和綜合指標，以及小組結(jié)構(gòu)比例；然后由評審小組成員進行數(shù)據(jù)分析并結(jié)合每個成員實際情況確定各小組的組成人員。將初步形成的分組名單公布告知各候選人員，征求每位成員意見，由評審小組跟持反對意見的候選成員進行當面的會議式的溝通，進行合理的調(diào)整，經(jīng)此步驟之后形成最終分組名單并公布。這樣做實現(xiàn)候選成員與管理人員之間的交互，能夠把純粹的硬性考核成績指標轉(zhuǎn)化為“考核成績指標＋交互式分析”。這樣較為客觀且人性化的評判方式，既能夠得到較為真實的數(shù)據(jù)，又能夠吸納學(xué)生合理的意見或看法，從而利于更科學(xué)的人員選擇。

2 人員的管理

美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求5類，依次由較低層次到較高層次排列，在管理中他建議通過滿足人的需求來激發(fā)他們。

在學(xué)校實訓(xùn)的項目組中，成員的生理需求和安全需求都基本能夠得以滿足，因此，保證成員的社會需求、受尊重需求和自我實現(xiàn)需求的滿足，對管理者來說有十分重要的意義。1）滿足組員的社會需求就是為組員提供相互交往的時間和場所。實訓(xùn)項目的交流不應(yīng)僅局限在小組的范疇，應(yīng)鼓勵小組與小組間的相互交流，條件具備的話可以組織學(xué)校跟學(xué)校間類似項目組間的交流。形式可以多樣化，如電子郵件、組建QQ群、網(wǎng)絡(luò)會議、座談會和技術(shù)講座等互動方式。2）為了滿足組員受尊重的需求，應(yīng)該讓他們感到在項目小組中受到人格上的尊重，技術(shù)長處被認可。對于參加實訓(xùn)的學(xué)生來說，對他們做出的成績給予充分的肯定就是一種簡便高效的方式，如針對某個技術(shù)環(huán)節(jié)開展一次技能比賽，或者開展評審會定期對項目階段成果進行評估，對優(yōu)秀團隊及其成員進行表彰等。3）為滿足組員自我實現(xiàn)的需求，應(yīng)該在項目取得一定成果的基礎(chǔ)上，分配給組員具有一定挑戰(zhàn)性和難度的任務(wù)，這些任務(wù)不能超過學(xué)生能力的范圍，同時給他們提供課外的輔導(dǎo)以提高他們解決這些問題的技能。任務(wù)的完成情況可以作為附加評審內(nèi)容納入學(xué)生最終的實訓(xùn)綜合成績中去，給學(xué)生超越自我的動力。

3 團隊的管理

3.1 增強小組凝聚力一個有強大凝聚力的小組是最高效的小組，小組中的成員在思想上能夠形成共同的準則，在工作中能夠緊密配合和協(xié)調(diào)，組員跟組員之間能夠互相學(xué)習、相互關(guān)照，從而消除隔閡，用集體的力量解決許多工作中的問題。增強小組凝聚力的方式有許多，如給小組起個性化的名字、開展游戲或者室內(nèi)或戶外運動等方式增進組員間的溝通。另外，提高小組組員的責任感、誠信度以及保障他們的知情權(quán)、提供發(fā)展的空間等，都是增強小組凝聚力的有效方法。

3.2 增強小組溝通溝通作為軟件開發(fā)過程中的重要環(huán)節(jié)，對于開發(fā)效率的提高和團隊的整體發(fā)展具有決定性的意義。1）適當?shù)男〗M規(guī)模。在編制小組成員時應(yīng)考慮到人數(shù)對溝通的影響，成員太少，溝通容易但不利于開發(fā)效率；反之，成員過多會使得溝通變得十分困難，從而使效率嚴重下降，因此，合理的人員安排才是關(guān)鍵。根據(jù)經(jīng)驗，一個實訓(xùn)小組以4～8個為宜，其中6人組最為合適。2）合理的性別比例。如果小組中的組員性別均相同，可能會導(dǎo)致沖突，使得溝通無法正常進行，所以在確定小組結(jié)構(gòu)時應(yīng)注意男女比例的控制。對于軟件開發(fā)類實訓(xùn)項目而言，小組中的男女比例應(yīng)控制在3:1左右，其中女性組員可以作為小組的協(xié)調(diào)員。3）適當?shù)男〗M負責人。小組負責人除了領(lǐng)導(dǎo)小組工作外，還負責協(xié)調(diào)小組成員之間的溝通。受尊重的小組負責人可以提高小組凝聚力和工作效率，無論對自身的進步還是對整個團隊的發(fā)展來說都是大有裨益的。

軟件項目論文:關(guān)于工作流的軟件項目管理系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)

論文摘要：本文介紹了一個基于工作流技術(shù)而研制的軟件項目管理系統(tǒng)。文章首先描述了傳統(tǒng)軟件項目管理系統(tǒng)的不足之處，提出用工作流的方法來設(shè)計軟件項目管理系統(tǒng)，然后介紹了一些理論基礎(chǔ)。文中重點闡述了系統(tǒng)的設(shè)計結(jié)構(gòu)和所采用的一些技術(shù)，并給出了部分的具體實現(xiàn)方法。

論文關(guān)鍵詞：工作流，JMS，項目管理，SPP，建模，工作流網(wǎng)

1前言

2O世紀7O年代以來，為了解決軟機危機，改進軟件過程能力，計算機科學(xué)家提出了軟件工程的概念，將系統(tǒng)化的、規(guī)范化的、可度量的方法用于軟件開發(fā)、運行和維護的過程。近些年來，隨著計算機技術(shù)的進一步發(fā)展，相應(yīng)的使用軟件工程方法的軟件項目管理系統(tǒng)也有了顯著的發(fā)展。但是，由于開發(fā)流程中存在的不確定性以及項目變化等因素，這些系統(tǒng)也暴露出一些不足之處。

傳統(tǒng)的軟件項目管理系統(tǒng)，一般是由圖形用戶接口(GUI)，應(yīng)用程序和數(shù)據(jù)庫組成，用戶通過GUI向應(yīng)用程序發(fā)出請求，應(yīng)用程序處理這些用戶請求，并且訪問數(shù)據(jù)庫，返回用戶所要求的結(jié)果。這種模型在流程穩(wěn)定的時候是可以滿足需要的，它的缺點在于：

1)建模過程是之前設(shè)定好的，無法改變；

2)缺乏柔性，系統(tǒng)開始運行之后，預(yù)先定義好的條件就無法改變了；

3)可擴展性較差，如果想要增加或者修改相應(yīng)的功能，整個系統(tǒng)必須重新開發(fā)。

目前，對工作流技術(shù)的研究以及相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)是國內(nèi)外學(xué)者研究的熱點問題之一，很多管理系統(tǒng)都采用工作流技術(shù)來克服上述問題。工作流起源于生產(chǎn)組織和辦公自動化領(lǐng)域，它是針對日常工作中具有固定程序的活動而提出的概念。目的是通過將工作分解成定義良好的任務(wù)、角色，按照一定的規(guī)則和過程來執(zhí)行這些任務(wù)并對它們進行監(jiān)控，達到提高辦事效率、降低生產(chǎn)成本、提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平和企業(yè)競爭力的目標。

WFMC給出的工作流定義是：工作流是一類能夠完全或者部分自動執(zhí)行的經(jīng)營過程，它根據(jù)一系列過程規(guī)則，文檔、信息或任務(wù)能夠在不同的執(zhí)行者之間進行傳遞與執(zhí)行，以實現(xiàn)整體的業(yè)務(wù)目標。而這正適合于軟件開發(fā)過程管理，基于上述的理由，我們結(jié)合江蘇省十．五攻關(guān)“工作流技術(shù)的研究和應(yīng)用”項目，研究并開發(fā)了基于工作流的軟件項目管理系統(tǒng)CMMFlow，目前已應(yīng)用于軟件能力成熟度模型(CMM)的管理，其效果相當良好。

2理論基礎(chǔ)

2．1 CMMI3級精簡并行過程(SPP)模型

利用工作流技術(shù)可以設(shè)計和建立一個工作流環(huán)境，在此系統(tǒng)中，我們使用CMMI3級精簡并行過程(SPP)模型來支持軟件過程實施。

SPP把產(chǎn)品生命周期劃分為產(chǎn)品概念、產(chǎn)品定義、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品測試、用戶驗收和產(chǎn)品維護等6個階段，包含項目管理、項目研發(fā)和機構(gòu)支撐等3類過程、19個過程域。其中項目管理過程包含立項管理、結(jié)項管理、項目規(guī)劃、項目監(jiān)控、風險管理和需求管理等六個過程域；項目研發(fā)過程包含需求開發(fā)、技術(shù)預(yù)研、系統(tǒng)設(shè)計、實現(xiàn)和測試、系統(tǒng)測試、Beta測試、客戶驗收和項目技術(shù)評審等8個過程域；機構(gòu)支撐過程包含配置管理、質(zhì)量保證、培訓(xùn)管理、外包與采購管理以及服務(wù)與維護等5個過程域。

我們把每一個過程域都看成是一個流程，其中過程域之間的關(guān)系是線性為主，并行、迭代為輔。每個過程域包含若干原子活動。通過建立活動與角色以及角色與具體用戶的關(guān)聯(lián)，即可建立一個可執(zhí)行的業(yè)務(wù)過程模型。

2．2基于petri網(wǎng)的可視化建模工具

在這個系統(tǒng)中，我們的建模工具是使用工作流網(wǎng)和XP—DL共用的策略，采用的是擴展的Petri網(wǎng)，對最終用戶來說，足可視化的圖形建模工具。為符合WfMC規(guī)范，工作流機裝入的模型用XPDL存儲，可使用XPDL和Petri網(wǎng)兩種表示形式，驗證是使用Petri網(wǎng)形式。

在Petri網(wǎng)的基礎(chǔ)上，Aalst提出了工作流網(wǎng)(WF-net)的概念，其定義如下：

一個Petri網(wǎng)PN=(P，T，F(xiàn))被稱為工作流網(wǎng)，當且僅當它滿足下面兩個條件：

1)PN有兩個特殊的庫所：i和0。庫所i是一個起始庫所，即·i= ；庫所O是一個終止庫所，即O·= 。

2)如果在PN中加入一個新的變遷t，使t連接庫所。與i，即·t·={0)，t·={i)，這時所得到的PN是強連接的。

下面我們給出一個用工作流網(wǎng)定義工作流的簡單例子，例子描述的是軟件立項管理的工作流過程。

根據(jù)工作流網(wǎng)的基本定義，通過使用不同類型的基本組件和觸發(fā)機制，對立項管理進行建模，得到如圖1所示的工作流網(wǎng)模型。

基本流程如下：立項建議小組進行立項調(diào)查，然后進行項目構(gòu)思和可行性分析，在完成之后進行立項申請，然后立項審查小組對此立項進行審查，決定是否同意立項。如果否決，則必須重新進行立項建議，如果同意立項，進入項目籌備階段，流程結(jié)束。

3系統(tǒng)設(shè)計

3．1設(shè)計思路

整個系統(tǒng)構(gòu)架采用B／S模式，參照J2EE框架，主要分為四層：

1)展現(xiàn)層：主要包含客戶瀏覽器端和Web服務(wù)器端的applet，jsp和servlet，負責和用戶交互，接收數(shù)據(jù)，顯示結(jié)果等。

2)商業(yè)邏輯：用于處理展現(xiàn)層從用戶端接受到的數(shù)據(jù)，包含了控制應(yīng)用處理的所有規(guī)則，同工作流執(zhí)行服務(wù)通訊，并且將展現(xiàn)層和數(shù)據(jù)服務(wù)層連接起來。

3)工作流執(zhí)行服務(wù)：是流程運行和管理的核心組件，包括工作流機和任務(wù)表管理器。

4)數(shù)據(jù)服務(wù)：負責提供對數(shù)據(jù)的存儲和讀取服務(wù)。

此外，在系統(tǒng)設(shè)計的過程中還采用了以下的技術(shù)：

1)J2EE框架

J2EE體系包括javaserverpages(JSP)，javaSERVLET，enterprisebean，WEBsevrice等技術(shù)，提供了一個企業(yè)級的計算模型和運行環(huán)境用于開發(fā)和部署多層體系結(jié)構(gòu)的應(yīng)用。它通過提供企業(yè)計算環(huán)境所必需的各種服務(wù)，使得部署在J2EE平臺上的多層應(yīng)用可以實現(xiàn)高可用性、安全性、可擴展性和可靠性。J2EE中多數(shù)標準定義了接口，例如JNDI，JDBC等，這使得遵循這些標準的不同開發(fā)者之間的模塊可以無縫地互連。

2)JMS

JAVA消息服務(wù)(JMS)定義了Java中訪問消息中間件的接口。JMS只是接口，并沒有給予實現(xiàn)，實現(xiàn)JMS接口的消息中間件稱為JMSProvider。

在JMS中，每個客戶機連接到一個為發(fā)送和接收消息提供框架的消息傳遞程序。客戶機需知曉消息格式和消息目的地。根據(jù)JMSAPI，消息傳遞分為兩種模式，點對點和／訂閱模式。

點到點消息傳遞方法使用下列工具，如消息隊列、發(fā)送方(或消息制作者)和接收方(或消息消費者)。客戶機將發(fā)向特定接收方的消息發(fā)送到唯一的隊列。當接收客戶機從特定隊列抽取消息時，它發(fā)出確認消息，表明消息已處理。隊列將保留所有消息，直至接收方收到消息或消息到期。／預(yù)訂消息傳遞方法使用者、訂戶和主題的概念。客戶機將消息發(fā)送到主題或內(nèi)容層次結(jié)構(gòu)。為了接收到消息，消息消費者必須預(yù)訂此主題。因此，對于這種方法，可以將消息制作者作為者，而消息消費者則是訂戶。JMS供應(yīng)商將多個者發(fā)來的消息分發(fā)到主題和此主題的多個訂戶。

點對點模式適用于使用集中式工作流機的系統(tǒng)，對于大規(guī)模的分布式應(yīng)用，／訂閱模式則相當有效，但是，在保證各個分布式工作流機的一致性問題上則稍有難度。

3．2系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與功能特點

CMM軟件項目管理系統(tǒng)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)如圖2所示，它主要由過程建模工具，工作流機，任務(wù)表管理器，web服務(wù)，客戶端和數(shù)據(jù)庫接口等組成，該系統(tǒng)的各功能特點是：在這個系統(tǒng)中，我們使用瀏覽器作為客戶端，通過Http請求與Webserver交互，Websevrer再將收到的請求加以處理，判斷哪些是應(yīng)當丟棄的，哪些應(yīng)該交由工作流執(zhí)行服務(wù)處理，并將處理后的結(jié)果發(fā)送給工作流執(zhí)行服務(wù)器。工作流機收到Webserver傳送過來的數(shù)據(jù)后，會根據(jù)消息的具體內(nèi)容繼續(xù)執(zhí)行流程或者將流程掛起或是結(jié)束流程的運行，并且更新任務(wù)表管理器的內(nèi)容，在需要的時候調(diào)用相應(yīng)的應(yīng)用程序來完成任務(wù)的需要。在過程建模工具中建立，修改，刪除的模型將通過存儲過程來修改數(shù)據(jù)庫中已存儲的模型。

websevrer和工作流執(zhí)行服務(wù)也都要通過存儲過程來訪問數(shù)據(jù)庫。各部分的功能特點描述如圖2。

1)建模工具：使用基于Petri網(wǎng)的建模方法來對企業(yè)經(jīng)營過程進行過程定義，將經(jīng)營過程轉(zhuǎn)化為工作流引擎可以執(zhí)行的形式。同時還提供對過程模型進行分析，測試的工具。

2)工作流機：工作流引擎是工作流平臺的核心，它是業(yè)務(wù)流程的任務(wù)調(diào)度器，從某種程度上看，工作流機也是業(yè)務(wù)資源管理器。它的主要作用是實例化及執(zhí)行過程模型、為過程和活動的執(zhí)行進行導(dǎo)航、與外部過程交互完成各項活動、維護工作流控制數(shù)據(jù)和工作流相關(guān)數(shù)據(jù)等。

3)任務(wù)表管理器：過程模型中的每個活動都被看作是一個由計算機自動執(zhí)行的任務(wù)或由用戶手動執(zhí)行的任務(wù)，任務(wù)表管理器負責對這些任務(wù)的監(jiān)視和維護。

4)Web服務(wù)：包含了用于處理用戶請求和顯示結(jié)果的jsp和sevrlet，其主要工作是將客戶端與工作流執(zhí)行服務(wù)連接起來。

5)客戶端客戶端是基于瀏覽器方式的瘦客戶端，方便管理員管理整個工作流管理系統(tǒng)的運行過程，和一般用戶管理和執(zhí)行分配給自己的任務(wù)。

6)數(shù)據(jù)庫接口：實現(xiàn)了底層的數(shù)據(jù)存儲，包括過程定義，工作流控制數(shù)據(jù)，工作流相關(guān)數(shù)據(jù)，企業(yè)組織模型等工作流管理系統(tǒng)運行過程中必須的信息。

4系統(tǒng)的一些實現(xiàn)技術(shù)

4．1任務(wù)的自動分配和觸發(fā)機制

可以根據(jù)模型定義自動地分配任務(wù)，當一個過程實例運行的時候，活動可以根據(jù)模型定義自動分配到指定接收者，并且，有關(guān)完成此活動所需要的數(shù)據(jù)也會傳遞給相應(yīng)的接收者，從而提高業(yè)務(wù)過程執(zhí)行效率。模型中使用角色機制，不指定具體人員，這樣，人員變更不至于引起模型的變動。系統(tǒng)支持遲后綁定，即可以在活動運行的時刻才確定此活動由誰來完成。

流程從使能到運行的控制，采用觸發(fā)機制，分為人工觸發(fā)、自動觸發(fā)、消息觸發(fā)和時間觸發(fā)。人工觸發(fā)一般是用戶從任務(wù)表中選取其中一項任務(wù)來完成，自動觸發(fā)是一些通過程序自動執(zhí)行的過程，一旦使能就被觸發(fā)，消息觸發(fā)是指系統(tǒng)外部的消息到達觸發(fā)，如Email，時間觸發(fā)是由定時器來觸發(fā)。

4．2活動信息的統(tǒng)計

系統(tǒng)可以通過對活動信息統(tǒng)計，并將活動的運行狀況和統(tǒng)計信息存儲在數(shù)據(jù)庫內(nèi)。通過提供有關(guān)工作量的信息，可以在建模的時候預(yù)測所需要的時間，并且在活動結(jié)束時計算任務(wù)完成情況，與初始模型進行對比，生成相應(yīng)的圖表以判斷工作效率，輔助決策經(jīng)營。除系統(tǒng)提供的幾個基本統(tǒng)計模型之外，用戶也可以利用系統(tǒng)提供的工具，自行擴展新的模型來完成工作量信息統(tǒng)計和生成對比圖表。

結(jié)論根據(jù)軟件過程管理的需求，以工作流技術(shù)為核心，J2EE技術(shù)為支撐，結(jié)合SPP模型，文章給出了一個軟件管理系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)和其中的一些技術(shù)實現(xiàn)。但是，為了更好地實施軟件過程控制和度量，我們發(fā)現(xiàn)，還有一些問題需要進行深入的研究。

首先，軟件過程模型的建立就要結(jié)合具體的實際情況，需要深人了解整個軟件過程，并根據(jù)不同的需要修改模型來完成資源的動態(tài)配置和管理。另外，關(guān)于分布式工作流機之間的通訊和一致性問題也是相當重要的問題，需要擬定合適的策略來實現(xiàn)資源優(yōu)化調(diào)度。

軟件項目論文:項目管理理論中關(guān)于軟件項目外包采購管理的探討

摘要：本文分析了目前軟件外包采購管理的重要意義和目前的形勢，提出基于“雙贏”策略的軟件外包采購思想。在項目管理理論、CMM和ISO9000的基礎(chǔ)上，提出和細化了軟件項目外包采購管理的總體框架和具體操作內(nèi)容。旨在通過對軟件外包項目采購的選擇購買、跟蹤與控制、評估驗收和項目后處理等過程的研究，來提高軟件外包采購的項目管理水平，滿足承包方對分承制方產(chǎn)品在質(zhì)量、進度和成本等方面的要求和對外包過程的有效控制，為軟件項目外包采購管理人員提供具體的操作過程。

一、基本概念和背景

項目管理理論是一門綜合多門學(xué)科的新興研究領(lǐng)域，共有九大知識領(lǐng)域，包括項目集成管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理。項目采購管理是指需要從執(zhí)行組織以外獲得貨物和服務(wù)的過程。通常把貨物和服務(wù)稱為產(chǎn)品，把買方稱為業(yè)主或?qū)?yīng)分承制方的總承包商，而賣方稱為承包商、廠商或供應(yīng)商。項目采購管理一般包括以下主要過程：采購計劃編制，詢價計劃編制，詢價，承包商選擇，合同管理，合同收尾[ 1 ].對于軟件產(chǎn)品，一般采購可以分為兩大類，一類是對已經(jīng)在市場流通的軟件產(chǎn)品進行采購。例如，某企業(yè)想做信息化建設(shè)項目，涉及到數(shù)據(jù)庫，那么它就可以在目前市面流行通用的幾種廠家和種類的數(shù)據(jù)庫中選擇。例如Oracle公司的Oracle數(shù)據(jù)庫，Microsoft公司的SQL Sever，IBM公司的DB2數(shù)據(jù)庫等等。然后根據(jù)自己的需求，通過詢價、簽合同、安裝培訓(xùn)等過程來購買此類產(chǎn)品。這種采購過程基本已經(jīng)形成幾套通用的解決方案，比較簡單，中國企業(yè)在處理這類產(chǎn)品的采購時，大部分都處理的較好。個別的企業(yè)由于需求分析不清晰，培訓(xùn)工作不到位等原因，也會產(chǎn)生購買的產(chǎn)品不適用，或不會用的情況。另外一類軟件產(chǎn)品采購的形式是外包采購。它是指在市場上沒有出現(xiàn)現(xiàn)成的產(chǎn)品或者沒有適合自己企業(yè)需求的產(chǎn)品的情況下，需要以定制的方式把項目（功能模塊）承包給其他企業(yè)。例如某企業(yè)需要實施企業(yè)資源計劃項目（ERP），雖然可以購買BAAN軟件，但是基于本企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理軟件必須定制，對于各個原有孤立島的集成軟件，無法購買現(xiàn)成的產(chǎn)品，必須自己開發(fā)或外包給別的公司。

二、軟件項目外包采購管理的意義

許多大型復(fù)雜工程項目的實施需要業(yè)主、總承包商、分承制商、供應(yīng)商和開發(fā)制造商等共同合作來完成。因此在任何甲方和乙方之間必不可少的涉及到部分子項目（功能模塊）的采購活動。目前社會中，企業(yè)的信息化、網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)正在世界范圍內(nèi)展開。誰先進行信息化改造，誰就早日適應(yīng)社會發(fā)展的要求，獲得巨額利潤。大規(guī)模的企業(yè)信息化建設(shè)形成了龐大的軟件產(chǎn)品市場，促進了軟件業(yè)的發(fā)展。許多項目龐大復(fù)雜、高風險并且涉及高科技信息領(lǐng)域，在客觀上使企業(yè)需要采購和外包許多產(chǎn)品，包括軟件產(chǎn)品。主觀上，在經(jīng)濟全球一體化形式下，這種外包采購作為采購活動的一種特殊的、更為復(fù)雜的形式，在企業(yè)中更為普遍存在。企業(yè)為了在日益競爭的社會環(huán)境中增強自身的核心競爭力，需要根據(jù)企業(yè)的特點，專門從事某一個領(lǐng)域或幾個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，在某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)形成自己的核心業(yè)務(wù)，把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競爭優(yōu)勢的活動上；把一些非自己擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的子項目和功能模塊外包給有實力和優(yōu)勢的公司，才有利于加快項目的完工進度，降低風險，優(yōu)化資源配制，保證項目質(zhì)量，降低成本，創(chuàng)造更高的價值。

以電信行業(yè)為例，愛立信公司2000年底宣布把手機生產(chǎn)的絕大部分業(yè)務(wù)外包給新加坡的Flextronics公司，專注于移動通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)。原因是愛立信的移動通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的銷售占愛立信公司銷售額的54%，利潤達90%以上，占有全球的移動通信市場分額高達30%，而手機生產(chǎn)的投資回報率很底，甚至出現(xiàn)虧損情況。對于愛立信而言，手機生產(chǎn)“外包”是在信息化時代的戰(zhàn)略調(diào)整，希望通過外包生產(chǎn)，調(diào)整投資結(jié)構(gòu)，使手機降低成本并且盡快盈利，集中精力穩(wěn)定和拓展電信業(yè)的新市場。出于同樣目的，美國的摩托羅拉公司也表示將外包部分地區(qū)的手機生產(chǎn)業(yè)務(wù)。作為手機市場份額最大的諾基亞，在專注于手機生產(chǎn)業(yè)務(wù)的同時，大力開發(fā)周邊產(chǎn)業(yè)。希望以手機業(yè)務(wù)帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。從三大公司的投資趨勢，可以看出，“外包”作為一種先進的國際專業(yè)化的生產(chǎn)方式正被一些大公司越來越多的采用。我國正處在信息化建設(shè)的高速發(fā)展階段，必然會有越來越多的企業(yè)由于自身的能力限制或業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇，將采取業(yè)務(wù)“外包”的生產(chǎn)方式。

就軟件項目外包采購的市場來說，2000年是企業(yè)信息化實施的第一年，國內(nèi)企業(yè)，特別是大型企業(yè)的信息化項目開始運作。行業(yè)信息化改造重點將由原來的電信、金融、海關(guān)等行業(yè)轉(zhuǎn)向交通、制造、醫(yī)療等傳統(tǒng)行業(yè)。這些行業(yè)由于自身計算機技術(shù)水平和業(yè)務(wù)發(fā)展重點的原因，將會把大量的軟件項目外包給軟件公司。根據(jù)CCID的統(tǒng)計（軟件可以分成平臺軟件、中間軟件和應(yīng)用軟件），2000年中國軟件市場中應(yīng)用軟件的銷售額為147億元，占軟件總市場份額的63.9%.預(yù)計到2005年，計算機信息服務(wù)和軟件市場銷售額增長到1750億元。屆時我國軟件項目“外包”市場潛力可想而知。

三、軟件外包采購管理存在的問題

雖然在傳統(tǒng)行業(yè)，許多工程項目的采購活動，例如機械工程項目或建筑工程項目等等已經(jīng)形成比較成熟的管理體制和標準。但是軟件項目的外包管理工作并不象其他行業(yè)那樣順利。

軟件工程項目管理引起廣泛注意源于20世紀70年代中期，當時發(fā)現(xiàn)70%的項目是因為管理不善而引起。20世紀90年代中期，美國的軟件開發(fā)仍然很難預(yù)測，大約只有10%的項目能夠在預(yù)定的費用和進度下交付。商用軟件通常只有9%（中小型軟件公司有16%）的軟件項目能夠及時交付且費用并不超支。

這里有多方面的原因：軟件產(chǎn)品作為一種特殊商品形式，具有高度不可測量性和高度柔性；軟件企業(yè)開發(fā)能力還不太成熟，軟件開發(fā)大多數(shù)還處于手工作坊方式，軟件研發(fā)企業(yè)有其自身的運做方式，人為因素比重大，不好量化管理。由于不確定因素太多，許多軟件開發(fā)企業(yè)對于自己的項目都難以精確控制進度、質(zhì)量、資源和成本，那么對于業(yè)主來說，想對外部企業(yè)（例如分承制商）保持良好控制力的難度就更大了。再加上具有技術(shù)優(yōu)勢的軟件開發(fā)商一般集中在幾個科技發(fā)達的大城市，與業(yè)主的距離遠，相互的交流不方便，因此許多軟件采購項目的實際應(yīng)用效果都差強人意：不適用，進度超期，性能達不到標準，成本太高等等情況時有發(fā)生。

軟件項目外包采購的成功與失敗不僅僅影響到當前軟件項目的質(zhì)量、成本和工作進度，而且關(guān)系到企業(yè)信息化建設(shè)整個項目的整體結(jié)構(gòu)、性能以及進度，意義重大。特別是當軟件項目作為整體項目計劃關(guān)鍵路徑的一個環(huán)節(jié)，軟件項目采購的進度直接影響整體項目的進度，并且總成本將成指數(shù)級增加。由于軟件采購的情況特別復(fù)雜，涉及的學(xué)科領(lǐng)域不僅是科學(xué)技術(shù)上的，還有商業(yè)上的和觀念上的，軟件項目外包采購管理水平的高低，將直接關(guān)系到企業(yè)整個信息化建設(shè)進程。因此軟件項目采購管理作為項目管理理論中一個新的研究課題，有必要給予足夠的重視。

四、目前軟件外包采購管理情況

美國項目管理協(xié)會的“項目管理知識體系指南”（PMBOK）[1]、美國卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)軟件工程研究所的“軟件能力成熟度模型”（CMM）[2，3]和國際標準ISO9000-3[4]中雖然對外包采購管理的流程有過論述，但是他們指出的只是外包采購管理的一般原則；雖然人們可以結(jié)合自身企業(yè)特點實施標準，具有一定靈活性，但是事物的另一對立面就是操作過程不具體。這給軟件產(chǎn)品的外包采購管理者帶來具體操作上的困惑。另外PMBOK體系原則上是應(yīng)用在各個行業(yè)的，缺乏針對軟件領(lǐng)域的特點做專門的論述。ISO 9000-3系列和CMM雖然是針對軟件領(lǐng)域的標準，但是ISO 9000-3的最大的特點是只告訴你要按規(guī)定做，不強調(diào)效果和后續(xù)改善，不強調(diào)經(jīng)驗積累和后評估。從這個意義上講ISO9000注重水平的評估，不太強調(diào)提高企業(yè)成長的過程，因此對于提高企業(yè)的管理水平意義不大；CMM雖然旨在強調(diào)企業(yè)的過程能力的持續(xù)改進，但是它重點強調(diào)軟件的開發(fā)過程管理和產(chǎn)品管理，缺乏軟件的分發(fā)、轉(zhuǎn)交和服務(wù)等方面的管理標準，所以也有一定的局限性。

五、基于“雙贏”策略的軟件外包采購思想

本文作者在集成美國項目管理協(xié)會的“項目管理知識體系指南”（PMBOK）和美國卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)軟件工程研究所的“軟件能力成熟度模型”（SW- CMM，SA-CMM）和ISO9000-3中關(guān)于外包采購的宗旨的基礎(chǔ)上提出“雙贏”策略的軟件外包采購思想。

“雙贏”策略的軟件外包采購思想旨在利用雙方業(yè)務(wù)能力互補，通過共同合作完成軟件外包項目，達到“雙贏”的目的，促進雙方業(yè)務(wù)總體能力的提高。這種“雙贏”策略要求雙方在以下方面達成共識：雙方共同關(guān)注過程控制，才能保證有效結(jié)果；只能成功，不能指望依靠懲罰手段來收回采購成本，軟件外包采購項目的失敗對整個項目帶來的損失是巨大的；在合作過程中，建立對分承制商關(guān)系的管理體系，作為以后合作的基礎(chǔ)；重視開發(fā)過程的風險評估和采購項目后評估，使得雙方業(yè)務(wù)能力得到持續(xù)提高。

傳統(tǒng)的外包采購中，采購方只關(guān)心分承制商產(chǎn)品的進度和質(zhì)量，以為只要分承制商按期、按質(zhì)交貨，就可以圓滿結(jié)束此次采購活動。有些項目盡管前期進度和質(zhì)量滿足合同要求，但是許多是以高投入、高負荷、高消耗等手段來保證的，這給后期帶來極高的風險。在階段評審中，如果采購方對分承制商開發(fā)過程中的費用投入、人員負荷、資源消耗、組織結(jié)構(gòu)變化等漠不關(guān)心，因此就不能及早預(yù)見風險、控制風險。很難想象，后期在費用透支、人員疲憊或流失嚴重的情況下，分承制商仍能保證產(chǎn)品質(zhì)量和進度。這種情況下，采購方只能要么加大投入，要么終止合同，并要求賠償，要么延期驗收等等。其副作用可想而知。而分承制商為了減少損失，根據(jù)博弈論中子博弈精練納什均衡原理，必然采取降低質(zhì)量要求，減少投入的策略，來加快進度。結(jié)果最終還是采購方遭受損失。

六、軟件項目外包采購管理過程

為了保證軟件外包采購項目的順利進行，本文作者在上訴理論體系和“雙贏”采購策略的基礎(chǔ)上，提出和細化了軟件項目外包采購的總體框架和具體操作內(nèi)容，旨在為軟件項目外包采購管理人員提供具體的可操作過程。

對于本采購過程，如果業(yè)主方由于行業(yè)、人員等原因，沒有健全的監(jiān)控部門，可以聘請具有軟件監(jiān)理職責的公司，或者總承包給具有一定軟件工程監(jiān)控能力的公司。這時的總承包公司角色相當于本文提到的采購部。

軟件項目的整個外包采購過程可以分為十個工作階段，包括總體項目需求分析和設(shè)計、子項目的需求分析、廠商選擇、分承制商開發(fā)、業(yè)主階段評估、交驗測試、安裝、培訓(xùn)、維護，后評價。

在開始外包采購之前，首先業(yè)主要完成項目的總體需求規(guī)格說明書和承包項目的需求說明書。一般承包項目的需求分用戶需求和分配需求。對于分承包商來說，業(yè)主對軟件項目所提出的需求通稱“用戶需求”。對于業(yè)主來說，系統(tǒng)總體分配給軟件的系統(tǒng)需求通稱“分配需求”。如何作好子項目的需求分析和管理，請參閱《軟件需求》，詳見參考文獻5.然后業(yè)主把需求說明書交給采購組組織采購。采購部門收到需求說明書后，再補充質(zhì)詢調(diào)查表、報價指南、綜合條款及條件等文件，組成采購質(zhì)詢技術(shù)文件發(fā)往廠商進行質(zhì)詢。采購部門在廠商質(zhì)詢的基礎(chǔ)上，準備了廠商選擇和投標估價等技術(shù)文件后，向業(yè)主送審，提請業(yè)主批準和確認所選廠商。在廠商選擇和投標估價這兩個文件中，采購部根據(jù)擬采購的軟件對被質(zhì)詢的至少三家以上的供應(yīng)廠商，就技術(shù)開發(fā)成熟能力、資源（包括以有的產(chǎn)品、硬件、軟件、信息和已經(jīng)過的培訓(xùn)）、資格和信譽、過去的合作關(guān)系、價格、提供的售后服務(wù)（包括培訓(xùn)和維護）、分承制方組織配置結(jié)構(gòu)、與質(zhì)詢要求的差異等方面，經(jīng)過經(jīng)濟技術(shù)和商業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)進行全面評估，經(jīng)過其他各部門（例如系統(tǒng)工程組、軟件工程組、質(zhì)保組、財務(wù)組）審核后，列出供應(yīng)廠商的優(yōu)劣次序，擇其優(yōu)者為該項目的供應(yīng)廠商。采購部一般以月為單位向業(yè)主通報軟件采購情況。一般以招投標方式或內(nèi)部評審的方式來確定分承制商。

分承制商在接到采購部的定貨以后，就可以進行工作說明書、用戶需求說明書、軟件需求規(guī)格說明書、軟件開發(fā)詳細計劃和成本概預(yù)算、測試計劃、質(zhì)量控制方法、風險控制、擬采用的軟件工程標準和軟件生命周期等文檔的制作。然后分承制商把有關(guān)的技術(shù)資料文件通過業(yè)主的采購部送給業(yè)主進行校核和批準，然后才能開始開發(fā)。

業(yè)主在接到分承制商的上述材料后，組織系統(tǒng)工程部、軟件工程部、質(zhì)保部、財務(wù)部、采購部、法律部就上述材料中的開發(fā)項目視圖和需求范圍、使用或需要購買的軟硬件、進度計劃和成本、測試計劃與案例、使用的技術(shù)和工程標準、人員配置等進行評審，并出具評審文件和風險評估、控制建議書。并由采購部制定采購項目監(jiān)督評估計劃書。合格后，由采購部、質(zhì)保部及法律人員與分承制商簽署詳細的軟件采購子合同。如需要對軟件項目投保，以此來降低風險，需要和分承制商協(xié)商后，納入合同文件。

分承制商在簽署合同后可以進行設(shè)計和開發(fā)。業(yè)主應(yīng)該委派采購部監(jiān)督分承制商的工作。采購部應(yīng)該有計劃的組織質(zhì)保部、軟件工程部的項目計劃管理人員和配置管理人員，定期對分承制商的開發(fā)活動進度、質(zhì)量、成本等進行評估，并形成評估建議書。送審業(yè)主方的系統(tǒng)工程部、項目管理人員、分承制商的此項目的負責人。分承制方的項目負責人要對評估建議書的建議進行書面回復(fù)，并確保實施。

分承制方對所有需要采購的資源（軟件、硬件、人力資源等）負責進行檢驗；采購部有權(quán)在任何時候?qū)Ψ殖兄粕趟少彽馁Y源進行驗證，使之符合所采用的規(guī)格說明書、規(guī)范、標準和其他技術(shù)文件所規(guī)定的要求，確保分承制商專款專用，建立開發(fā)環(huán)境。在這個階段之前，采購部門和分承制商首先要確定由分承制商提供的驗證建議書，并作好準備工作，提交檢驗用的技術(shù)文件，包括廠商說明書、設(shè)備性能數(shù)據(jù)表、配制清單、試驗程序、檢驗技術(shù)要求。在檢驗的物質(zhì)條件和技術(shù)條件均已準備妥善后，分承包商就可以向采購部并通過采購部向業(yè)主提出書面檢驗申請。一般分承包商可以提前三周通知采購部，由采購部提前兩周以書面形式向業(yè)主提出檢驗申請，由業(yè)主召集系統(tǒng)工程部、軟件工程部、質(zhì)保部組成驗證組，在規(guī)定的時間、地點檢驗。通過檢驗后，分承包商進入項目開發(fā)階段；業(yè)主進入監(jiān)控和評估階段。對于重大關(guān)鍵項目，業(yè)主可以派遣項目監(jiān)督員短期或長期進駐分承包商單位。

由于作為外部單位，業(yè)主不便時刻監(jiān)督項目的開發(fā)過程。雖然理論上需要把分承制商看作是自己的一個項目部門來對待，納入自己的進度控制和質(zhì)量控制體系，但是客觀上由于分承制商與業(yè)主距離較遠，人員不熟悉，各自有自己的企業(yè)文化和管理體制，雙方之間的信息溝通不暢，業(yè)主難以實時監(jiān)督分承制商的開發(fā)進程和質(zhì)量。最好的辦法就是在分承制商的軟件項目的各個里程碑處和分承制商一起進行檢查和評估。軟件項目一般可以劃分成若干個里程碑（3-5個為益），分承制商需要提前一周通知采購部組織相關(guān)人員來評估。軟件項目的里程碑一般指產(chǎn)品設(shè)計趨于穩(wěn)定，中間產(chǎn)品定義趨于明晰，項目開發(fā)組真正了解項目實際的關(guān)鍵技術(shù)難度和可行的進度計劃，開發(fā)活動停止，產(chǎn)品進入除錯和穩(wěn)定、隨時可以的階段，或當產(chǎn)品設(shè)計被刪減、資源增加、進度延誤的時候。在評估軟件質(zhì)量、進度和功能的同時，還要評估分承制商的人員工作負荷程度、風險、費用和資源消耗情況，并形成文檔。由采購部送審系統(tǒng)工程部、軟件工程部、項目管理部和分承制商的此項目負責人。

當產(chǎn)品進入交驗測試的時候，分承制商需要提前三周通知采購部，采購部于前兩周通知業(yè)主作好交驗的組織評估準備工作。這時業(yè)主組織系統(tǒng)工程部、軟件工程部、測試部、質(zhì)保部和采購部，根據(jù)分承制商和業(yè)主在分承制商開發(fā)階段預(yù)先共同定義、評審并批準的測試計劃和驗收方案進行驗收測試，對需求規(guī)格說明書中的各項逐個詳細的測試。最后以書面的形式給出對整個軟件項目的測試評估報告。并對未通過驗收測試的軟件產(chǎn)品指定相應(yīng)的補救措施和計劃。分承制商交付給業(yè)主方的軟件產(chǎn)品應(yīng)當包括：源代碼、軟件開發(fā)計劃、仿真環(huán)境、軟件需求規(guī)格說明書、設(shè)計文檔、軟件測試計劃、軟件測試說明、驗收測試計劃、軟件使用手冊、軟件安裝手冊、軟件維護手冊。必要的話，還包括相關(guān)培訓(xùn)計劃。

軟件采購的一個重要階段是交貨，也是目前經(jīng)常忽略的階段。當所采購的軟件產(chǎn)品以及硬件運行環(huán)境在規(guī)定的時間到達采購部時候，采購部要以書面的形式通知業(yè)主交貨。業(yè)主對所交的整個軟件產(chǎn)品清單進行驗收，并事先通知采購部拆箱日期，要采購部和分承包商的代表按時到場。業(yè)主要在接到采購部交貨通知后一個月內(nèi)，對所檢查驗收的整個軟件產(chǎn)品（包括相關(guān)的軟件、硬件及其附屬產(chǎn)品、文檔、技術(shù)資料等子合同中規(guī)定的產(chǎn)品）出具一份交貨證明，如果這些提交的軟件產(chǎn)品沒有受到損壞并與裝箱清單相一致，并在業(yè)主方環(huán)境運行良好；否則出具一份書面通知，說明在某個方面此產(chǎn)品損壞或與裝箱單不符，或在業(yè)主方提供的環(huán)境運行不良。此通知或證明應(yīng)由采購部和分承制商代表簽署。如果在簽合同的時候，就規(guī)定分承制商負責安裝和調(diào)試，則相應(yīng)的過程省略。

最后業(yè)主方由采購部把所有的文檔歸類封存，以備后續(xù)類似項目采購的參考查詢。同時采購部在兩個月之內(nèi)以書面形式，對分承制商的技術(shù)開發(fā)成熟能力、資源（包括以有的產(chǎn)品、硬件、軟件、人力資源和已經(jīng)過的培訓(xùn)）、信譽、分承制方組織配置結(jié)構(gòu)，管理能力和企業(yè)文化提交后評價報告，作為建立客戶關(guān)系管理（CRM）的依據(jù)。對于此次采購的經(jīng)驗和教訓(xùn)，包括進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、客戶關(guān)系控制、流程控制、風險控制等方面，采購部以文檔的形式在組內(nèi)討論并保存。

七、結(jié)束語：

作為大型工程項目中的軟件子項目或者部分功能模塊的采購（外包），由于軟件開發(fā)的固有特性（風險大，柔性強，人為因素突出，結(jié)果不宜測量等），使軟件項目的外包采購管理變得十分復(fù)雜。如何控制分承制商的開發(fā)進度和質(zhì)量等關(guān)鍵因素，需要在實踐中不斷探索，并針對具體公司和項目對采購過程有所裁剪。

軟件項目論文:Project 軟件與水利工程項目管理

摘 要：本文介紹了Project軟件的主要功能及基本使用方法，分析了當前水利工程建

設(shè)中 Project 軟件的應(yīng)用情況，闡明了 Project 軟件在水利工程項目管理中的重要性。

關(guān)鍵詞：水利工程建設(shè)；進度計劃；資源分配

1 Project 軟件在工程建設(shè)中的作用

Project 是一個項目管理網(wǎng)絡(luò)計劃軟件，它是基于關(guān)鍵路徑法(CPM)和項目評審技術(shù)(PERT)兩種技術(shù)，主要用于大中型項目的計劃制定、評審、優(yōu)化、資源合理調(diào)配和現(xiàn)場動態(tài)跟蹤的通用的肯定型網(wǎng)絡(luò)計劃軟件包。Project 提供了一套完整的項目描述和計算的方法及模型，通過這個軟件生成圖、表或文件。

1.1 快速地建立項目計劃

建立項目計劃，需要完成一份正確的網(wǎng)絡(luò)計劃圖，這至少需要一個星期的時間進行設(shè)計、參數(shù)計算、核對、成圖。如果需要在原方案上做些修改，就不得不重新算一遍。耗費更多的時間、人力、物力、財力，無法適應(yīng)當前飛速發(fā)展的形勢。Project則能把這些工作都承擔起來，能輕松愉快地完成項目計劃的制定工作。如果需要修改、增刪、優(yōu)化，只需要把修改的地方輸入給 Project，它會按新的意圖重新計算，在幾秒內(nèi)就給出結(jié)果。而且 Project 會自動計算出關(guān)鍵路徑，計算每個任務(wù)的時差和整個項目的開工、完工日期，告訴能否如期竣工，資源分配是否合理。

1.2 按工期管好項目中的任務(wù)

Project 把一個任務(wù)劃分為四個階段進行管理，即：比較基準計劃(原始計劃)、當前計劃、實際計劃和待執(zhí)行計劃(剩余計劃或未完成計劃)。它為每個階段的計劃都設(shè)置了數(shù)據(jù)域，用戶隨時都可以查看。比較基準計劃$原始計劃’里的計劃數(shù)據(jù)記錄了最初制定項目計劃時項目的狀態(tài)情況。這個計劃數(shù)據(jù)在項目調(diào)整過程中始終保持不變，無論何時需要原始計劃數(shù)據(jù)時都可以從這個計劃數(shù)據(jù)域中得到。

當前計劃是根據(jù)實際已經(jīng)發(fā)生的計劃和任務(wù)間的制約關(guān)系面計算出來的，它作為整個計劃的重點向用戶提供了極為詳細的數(shù)據(jù)。例如開始時間、完成時間、工期、總時差、自由時差、工作量、費用等。

實際計劃是指已經(jīng)開始實施，但未完成或已經(jīng)全部完成的任務(wù)計劃。Project 設(shè)置“實際計劃”數(shù)據(jù)域，可使用戶把已經(jīng)完成的工作和未完成的工作區(qū)分開來。而且一旦一個任務(wù)的實際計劃生效，Project 會按實際計劃自動修正當前計劃。并且據(jù)此計算和預(yù)測整個項目計劃。

待執(zhí)行計劃是需要完成的剩余工作量，Project 會根據(jù)完

成情況自動計算剩余工作量。

總之，用戶把采集到的項目任務(wù)完成和變動情況輸入到Project 后，系統(tǒng)就按項目實際發(fā)生的數(shù)據(jù)進行整個項目計劃的計算，確定新的關(guān)鍵路徑，預(yù)測整個項目前景，使得項目動態(tài)跟蹤就變得非常容易。

1.3 對人員設(shè)備和資金資源進行分配

Project 把在完成項目任務(wù)活動中投入的人員、機械臺班設(shè)備和材料、資金等抽象化為“資源”，建立起資源庫。Project根據(jù)每個任務(wù)的資源使用情況計算整個項目的資源需求曲線，自動指出“超負荷分配”發(fā)生在那些任務(wù)上，能夠幫助用戶自動進行資源平衡，并能自動排出每個資源承擔的任務(wù)上的日程、工作量和成本表。

1.4 提供豐富圖表

Project 提供了與國際上接軌的單代號網(wǎng)絡(luò)圖，中國科學(xué)院計算所在 Project 配套的軟件 “中文伴侶”中開發(fā)了雙號網(wǎng)絡(luò)圖處理系統(tǒng)。

Project 把橫道圖和表結(jié)合在一起，這樣既能以圖形方式形象地查看任務(wù)信息，又能看到具體的數(shù)據(jù)，便于理解項目。橫道圖上不僅可以顯示出工序的關(guān)系線，而且工序信息也可直接顯示在橫道條的四周。

資源圖是以反映資源使用狀況為重點的信息，Project 為資源分析和跟蹤提供了8種圖形，即：資源需求曲線圖、資源工作量圖、資源累計工作量圖、超分配工作量圖、資源已經(jīng)分配的百分數(shù)圖、資源當前可用工作量、成本圖、累計費用圖。

總之，Project 提供項目各個方面信息，使項目的管理更高效有序。無論用于項目投標、項目計劃的組織施工，還是對工程項目實行監(jiān)理都是一個不可多得的軟件。

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Project 與山西水利建設(shè)

近年來，我省的水利事業(yè)發(fā)展良好，按國家規(guī)定逐步實行了項目法人責任制、招標投標制、工程監(jiān)理制，使工程項目管理日趨規(guī)范化。

隨著計算機技術(shù)的迅猛發(fā)展，應(yīng)用計算機進行管理已成為必然。然而，在我省大多項目管理仍延用傳統(tǒng)的方式，依賴自己的老經(jīng)驗，總認為不使用計算機輔助管理，工程也照樣能進行下去。盡管絕大多數(shù)項目部都購買了計算機，但大多數(shù)單位使用它打字、制表，由人工畫道改成“計算機畫道”，計算機沒能發(fā)揮出其強大優(yōu)勢。項目施工單位用手工編制項目計劃不僅要耗費大量的時間及人力，而且經(jīng)常是工程已經(jīng)開工，計劃還沒有做好，使計劃管理總處于被動局面。然而，計算機在優(yōu)化進度計劃方面及時、快速、準確、便捷等特點是人工無法比擬的。針對傳統(tǒng)管理的弊端，Project中文版為項目管理人員提供了眾多有實用價值的功能，以及簡單且方便的解決方法，使生產(chǎn)計劃人員能高效地處理這些變化。

在我國許多建筑單位選擇了Project，在應(yīng)用過程中普遍反映這個軟件操作簡單，更改、調(diào)整非常方便，確實體會到該系統(tǒng)在建筑項目計劃的制定管理與信息交流等方面的強大功

能，嘗到了先進管理方式的甜頭，認識到工程項目施工中開展全面的計算機應(yīng)用，實在是非常必要的。

在我國市場經(jīng)濟發(fā)展日益完善的今天，建筑施工行業(yè)也面臨著優(yōu)勝劣汰的競爭選擇。在激烈的市場競爭中，不允許任何企業(yè)偏安于一隅，任何一個擁有關(guān)鍵技術(shù)的小企業(yè)，都可以在很短時間里迅速成長為區(qū)域性的大企業(yè)，技術(shù)和管理的創(chuàng)新日益成為企業(yè)間競爭的根本，而一些大的水利工程已率先引用了先進管理軟件，如我省的引黃工程，利用P3作管理軟件。水利水電監(jiān)理公司利用自己研制的軟件進行監(jiān)理控制等。這僅僅是一個開始，我們應(yīng)在掌握原有技術(shù)、經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，利用先進的管理軟件進行高效管理，這應(yīng)該是山西水利發(fā)展方向。當然，把計算機用于工程項目施工管理不是一個簡單問題，對于選擇什么樣的工程項目管理軟件也是非常重要的。每項目工程都有各自的特點，Project作為微軟的最新項目管理產(chǎn)品，國外項目管理的首選軟件，在應(yīng)用過程中，針對工程中的不同特點也會表現(xiàn)出一定的不足，但計算機用于工程項目施管理已成為發(fā)展的必然趨勢。計算機的強大功能必須得到充分發(fā)揮。這是我省水利項目管理的需要，也是水利事業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

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Project在工程建設(shè)中的前景展望

目前我國采用計算機進行工程項目管理的建筑施工單位還不太多，這主要是由于有些人還沒有認識到這個問題的重要性，有些人還沒有找到正確的方法，沒有建立和制定一套完整的適應(yīng)計算機管理特點的管理體制，同時也說明把計算機用于工程施工管理不是一個簡單問題，它需要多方面的基礎(chǔ)知識和技能，需要從多方面努力。

科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，項目管理科學(xué)化是大勢所趨。Project軟件憑借其在項目管理方面所起的顯著作用，以及其操作簡單，跟蹤調(diào)整方便等特點，已在中國建筑市場占了一席之地，尤其是Project2000版的推出，使操作更為簡單、快捷，人機界面更趨完善，功能更為強大，這必將推進我國的工程項目管理進行一場高科技的改革，使其逐步與國際慣例接軌。現(xiàn)在已經(jīng)有越來越多的人在關(guān)注這個軟件，國家也十分重視科技的推廣，尤其是水利部，專門組織培訓(xùn)班，對全國水利單位人員進行Project項目管理軟件培訓(xùn)，這將極大地推動軟件在水利行業(yè)的推廣應(yīng)用。據(jù)說水利部將把是否利用Project軟件進行項目管理，是否有專職人員進行過Project軟件培訓(xùn)，作為監(jiān)理資質(zhì)評審的條件之一，這充分體現(xiàn)了國家對該軟件的重視，這也將有利Project軟件在全國范圍內(nèi)的推廣，該軟件在國內(nèi)推廣將展現(xiàn)光明光景

軟件項目論文:關(guān)于軟件項目管理流程分析與設(shè)計

論文摘要：針對軟件項目和項目開發(fā)中的復(fù)雜性、易變性和不可預(yù)見性，研究了軟件項目管理流程方法設(shè)計了軟件項目運作過程的總體流程，分析了各階段流程的進入條件、主要工作過程和工作結(jié)果

論文關(guān)鍵詞：軟件過程；軟件項目管理；流程管理

1引言

長期以來，軟件項目高失敗率的狀況一直困擾著人們，研究表明，軟件項目失敗的原因主要有兩個：一是應(yīng)用項目的復(fù)雜性；二是缺乏合格的軟件項目管理人才。實踐證明缺乏有效的項目管理是導(dǎo)致軟件項目失控的直接原因。軟件開發(fā)的風險之所以大，是由于軟件過程能力低，其中最關(guān)鍵的問題在于軟件開發(fā)組織不能很好地管理其軟件過程，從而使一些好的開發(fā)方法和技術(shù)不能起到預(yù)期的作用。

流程管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的先進思想和有效工具，隨著市場環(huán)境與組織模式的變化，在以計算機網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代社會信息化背景下越發(fā)顯示出其威力和效用。流程管理不僅是一種管理技術(shù)，更體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的思想。流程管理的重點是：理清和管理好所有主、支流程間的關(guān)系，使他們相互協(xié)調(diào)發(fā)揮應(yīng)有的作用。流程管理增加了部門的透明度，管理的對象不是“部門”和“部門員工”的概念，而是以工序流程為管理對象，注重流程中每一個過程和效率以及和上下游工序的關(guān)系，管理重點在于整體流程的完整性和順暢性。目前，流程管理技術(shù)的研究已越來越受到人重視。

運用流程管理方法和技術(shù)進行軟件項日管理，可以有效地改變軟件過程管理混亂的局面首先塒軟件項目開發(fā)過程進行有效的、規(guī)范化的定義；其次，在軟件項目開發(fā)過程中，所有的活動過程均按照流程所規(guī)定的活動的邏輯關(guān)系、活動的實現(xiàn)方式來執(zhí)行，這樣可以使得所有的活動有序和可控；第三，通過明確運作流程，使項目組人員迅速融入項目和開發(fā)過程中；第四，關(guān)注每個過程的“結(jié)果”，使軟件項目的所有工作產(chǎn)品均能得到有效的保存，保證了軟件產(chǎn)品完整性。

2流程的概念及在軟件項目管理中的作用

流程是由活動組成的。基本活動是由個人或團體來完成的，它不需要進行其他的基本活動的轉(zhuǎn)化。流程的各個活動之間有著特定的流向，它包含著明確的起始活動與終止活動，因此是一個動態(tài)的概念。從結(jié)構(gòu)上來看，流程有四個基本的構(gòu)成因素：活動、活動的邏輯關(guān)系、活動的實現(xiàn)方式和活動的承擔者。流程與“一系列的活動或事件”，“結(jié)果”等概念密切相關(guān)。流程管理不僅是一種管理技術(shù)，更體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的思想，原有的以控制、塔式組織為基礎(chǔ)的職能行政管理已經(jīng)不能完全滿足于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展和市場競爭的需要，管理的發(fā)展沿著分工理論運行了上百年后，現(xiàn)在又重新回歸到整合與系統(tǒng)。

軟件項目生命周期的一系列的開發(fā)過程是各種各樣的流程活動：軟件項目的計劃編制、系統(tǒng)分析、慨要設(shè)計、詳細設(shè)計、程序編碼、測試與維護等活動過程都是一種流程活動：制定軟件項目管理流程，重點考慮以下幾點：

1)制定的流程能引導(dǎo)項目逐步走向成功；

2)制定的流程能適用軟件開發(fā)過程；

3)制定的流程能指導(dǎo)項目開發(fā)活動．有利于對項日開發(fā)活動的管理；

4)制定的流程能以苴觀的流程圖表示．能使項目組成員清楚的知道軟件開發(fā)與管理的過程和相互之間關(guān)系；

5)流程中的起始活動條件、終止活動條件明確、規(guī)范便于控制：

6)流程中的工作產(chǎn)品定義明確、可度趟，評價標準和方法具體、可操作

3軟件項目管理總體流程設(shè)計

在軟件項目開發(fā)管理過程中，不儀要努力實現(xiàn)項目的范圍、時間、成本和質(zhì)量等目際，還必須協(xié)調(diào)整個項目過程，以滿足項目參與者及其他利益柑關(guān)者的需要和期望；隨著軟件規(guī)模和所涉及的領(lǐng)域不斷地擴大，軟件項目的管理越來越困難，縱觀所有失敗的軟件項目．基本原因是不能管理其軟件過程，在無紀律的、混亂的項目狀態(tài)下，組織不可能從較好的方法和工具中獲益。嚴謹?shù)能浖^程控制管理不僅可以在每個階段回顧和糾正項目的偏差．別軟件項目的風險甚至果斷中止項目。且可以將人才流動所帶來的不利影響減少到最小。要進行有效的過程控制，必須明確軟件項目管理流程。

軟件項目管理總體流程設(shè)計為項目搜尋、立項、售前合同生成和合同執(zhí)行等5個主要階段，分別以Pl、P2、P3、P4、P5表示；同時設(shè)計了立項完成、合同簽定、功能定義、軟件開發(fā)、項目驗收等5個里程碑，分別以TM1、TM2、TM3、TM4、TM5表示，如圖l所示。在這些流程中，合同執(zhí)行流程是軟件項目管理的核心，其主要過程有：產(chǎn)品定義、軟件開發(fā)、測試執(zhí)行、內(nèi)部驗收、項目實施與驗收、項目維護．

4軟件項目管理總體流程分析

4．1項目搜尋

項目搜尋是項目立項的基礎(chǔ)，項目搜尋階段的主要任務(wù)包括市場信息收集，用戶需求跟蹤，對潛存的項目進行分析和篩選。

4．2項目立項

立項階段的主要任務(wù)是確認立項的理由，提出立項建議，提供合適的資金和資源，使立項建議成為正式項目。

4.3項目售前

售前階段從項目立項開始到項目合同的簽定結(jié)束，主要工作有：制定與客戶的交流計劃，詳細了解客戶的背景資料，了解客戶啟動項目的緣由、目的和期望，編制項目方案建議書，準備合同藍本。

4.4合同生成

合同生成階段的主要工作有：項目方案的評估與確定技術(shù)合同、商務(wù)合同的商定、評估與簽署。

4．5合同執(zhí)行

合同執(zhí)行是軟件項目管理流程的重點，可分為軟件開發(fā)、測試執(zhí)行；內(nèi)部驗收、項目驗收、系統(tǒng)維護等五個基本工作過程。

4.5．1軟件開發(fā)

軟件開發(fā)階段分為：需求調(diào)研、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計、編碼、單元測試等過程。主要從三個方面進行管理：

1)制定項目計劃。軟件項目計劃是一個用來協(xié)調(diào)所有其他計劃，以指導(dǎo)項目執(zhí)行和控制的可操作文件。它體現(xiàn)了對客戶需求的理解，是開展項日活動的基礎(chǔ)，也是軟件項目跟蹤與監(jiān)控的依據(jù)。

2)確定開發(fā)過程。根據(jù)軟件項目和項目組的實際情況，建立起一個穩(wěn)定、可控的軟件開發(fā)過程模型，并按照該過程來進行軟件開發(fā)

3)加強過程控制一過程控制主要包括過程管理、變更控制和配置管理，、

4．5．2測試與執(zhí)行

項目測試的目的是儉查系統(tǒng)是否符合項目合同與任務(wù)書規(guī)定的要求、項目測試分集成測試和系統(tǒng)測試，主要進行功能測試、健壯性測試、性能一效率測試、用戶界面測試、安全性測試、壓力測試、可靠性測試、安裝／反安裝測試等測試過程在模擬運行環(huán)境中進行。

4.5.3內(nèi)部驗收

項目完成集成測試和系統(tǒng)測試后進行項目內(nèi)部驗收．主要有三個步驟：①文檔準備。項目經(jīng)刪提交內(nèi)部驗收計劃、項目開發(fā)總結(jié)報告、產(chǎn)品清單：財務(wù)主管提交項目財務(wù)預(yù)算報告。②內(nèi)部驗收測試。內(nèi)部驗收測試的測試內(nèi)容與方法雖然與系統(tǒng)測試基本相同．但應(yīng)站在用戶驗收的角度進行，因為它是試運行的基礎(chǔ)。通過這一步。為用戶驗收作充分的準備。③內(nèi)部評審。對提交的所有文檔及測試結(jié)果進行內(nèi)部評審，完成項目開發(fā)總結(jié)報告：

4，5，4項目試運行與驗收

試運行與用戶驗收階段的主要任務(wù)是，使所有的工作產(chǎn)品得到用戶的確認。主要工作有：①驗收前的準備。項目經(jīng)理負責檢查產(chǎn)品的完整性。包括文卡當、介質(zhì)和中間產(chǎn)品等，以確保現(xiàn)場實施的成功；負責應(yīng)用軟件的現(xiàn)場安裝調(diào)試，完成安裝調(diào)試總結(jié)報告；負責制定用戶驗收計劃，并得到客戶的確認。②用戶進行驗收測試和系統(tǒng)試運行，進行文檔和系統(tǒng)的移交。③用戶確認。項目經(jīng)理負責與客戶協(xié)測，協(xié)助用戶進行項目驗收，形成用戶驗收報告。

4 5．5項目維護

軟件系統(tǒng)的維護分為兩大類：一類是糾錯性維護，由于前期的測試不可能暴露軟件系統(tǒng)中所有潛在的和隱含的錯誤，診斷和改正這些錯誤的過程為糾錯性維護。另一類是完善性維護，在軟件正常使用過程中，用戶還會不斷地提出新的需求，為了滿足用戶新的需求而增加軟件功能的活動稱為完善性維護。如果需求變更很大，那完善性維護將轉(zhuǎn)變?yōu)檐浖掳姹镜拈_發(fā)。系統(tǒng)維護的宗旨就是提高客戶對軟件產(chǎn)品的滿意度。確保系統(tǒng)的正常運行是系統(tǒng)維護的根本目的。

4．6軟件項目管理的里程碑

項目的考核與評審是軟件項目管理流程控制的基礎(chǔ)，我們在整個流程中設(shè)定五個基線，即確定五個里程碑，它們分別是TM1：立項完成；TM2：合同簽訂；TM3：產(chǎn)品功能定義完成；TM4：軟件開發(fā)完成；TM5：驗收通過。

如圖1所示。各階段的主要的進入條件和相應(yīng)的工作結(jié)果是里程碑是否達到的重要標志。

5結(jié)束語

本文設(shè)計的軟件項目管理總體流程及相關(guān)技術(shù)已成功運用在軟件項目的研發(fā)和管理中。通過將流程管理應(yīng)用于軟件項目管理中，以設(shè)定軟件項目總體流程為主線，確定每個階段的主要流程和里程碑，并采用評價指標體系和一系列的模板和表格進行軟件項目開發(fā)過程的控制和管理，使軟件項目的成功率顯著提高。

實踐證明，針對企業(yè)和項目的實際情況，確定軟件項目運作流程，定義軟件工作產(chǎn)品，明確各階段的進入條件和退出條件，進行有效的流程控制與管理，大大的提高了軟件開發(fā)的效率和項目的成功率。

軟件項目論文:關(guān)于工作流的軟件項目管理系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)

論文摘要：本文介紹了一個基于工作流技術(shù)而研制的軟件項目管理系統(tǒng)。文章首先描述了傳統(tǒng)軟件項目管理系統(tǒng)的不足之處，提出用工作流的方法來設(shè)計軟件項目管理系統(tǒng)，然后介紹了一些理論基礎(chǔ)。文中重點闡述了系統(tǒng)的設(shè)計結(jié)構(gòu)和所采用的一些技術(shù)，并給出了部分的具體實現(xiàn)方法。

論文關(guān)鍵詞：工作流，JMS，項目管理，SPP，建模，工作流網(wǎng)

1前言

2O世紀7O年代以來，為了解決軟機危機，改進軟件過程能力，計算機科學(xué)家提出了軟件工程的概念，將系統(tǒng)化的、規(guī)范化的、可度量的方法用于軟件開發(fā)、運行和維護的過程。近些年來，隨著計算機技術(shù)的進一步發(fā)展，相應(yīng)的使用軟件工程方法的軟件項目管理系統(tǒng)也有了顯著的發(fā)展。但是，由于開發(fā)流程中存在的不確定性以及項目變化等因素，這些系統(tǒng)也暴露出一些不足之處。

傳統(tǒng)的軟件項目管理系統(tǒng)，一般是由圖形用戶接口(GUI)，應(yīng)用程序和數(shù)據(jù)庫組成，用戶通過GUI向應(yīng)用程序發(fā)出請求，應(yīng)用程序處理這些用戶請求，并且訪問數(shù)據(jù)庫，返回用戶所要求的結(jié)果。這種模型在流程穩(wěn)定的時候是可以滿足需要的，它的缺點在于：

1)建模過程是之前設(shè)定好的，無法改變；

2)缺乏柔性，系統(tǒng)開始運行之后，預(yù)先定義好的條件就無法改變了；

3)可擴展性較差，如果想要增加或者修改相應(yīng)的功能，整個系統(tǒng)必須重新開發(fā)。

目前，對工作流技術(shù)的研究以及相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)是國內(nèi)外學(xué)者研究的熱點問題之一，很多管理系統(tǒng)都采用工作流技術(shù)來克服上述問題。工作流起源于生產(chǎn)組織和辦公自動化領(lǐng)域，它是針對日常工作中具有固定程序的活動而提出的概念。目的是通過將工作分解成定義良好的任務(wù)、角色，按照一定的規(guī)則和過程來執(zhí)行這些任務(wù)并對它們進行監(jiān)控，達到提高辦事效率、降低生產(chǎn)成本、提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平和企業(yè)競爭力的目標。

WFMC給出的工作流定義是：工作流是一類能夠完全或者部分自動執(zhí)行的經(jīng)營過程，它根據(jù)一系列過程規(guī)則，文檔、信息或任務(wù)能夠在不同的執(zhí)行者之間進行傳遞與執(zhí)行，以實現(xiàn)整體的業(yè)務(wù)目標。而這正適合于軟件開發(fā)過程管理，基于上述的理由，我們結(jié)合江蘇省十．五攻關(guān)“工作流技術(shù)的研究和應(yīng)用”項目，研究并開發(fā)了基于工作流的軟件項目管理系統(tǒng)CMMFlow，目前已應(yīng)用于軟件能力成熟度模型(CMM)的管理，其效果相當良好。

2理論基礎(chǔ)

2．1 CMMI3級精簡并行過程(SPP)模型

利用工作流技術(shù)可以設(shè)計和建立一個工作流環(huán)境，在此系統(tǒng)中，我們使用CMMI3級精簡并行過程(SPP)模型來支持軟件過程實施。

SPP把產(chǎn)品生命周期劃分為產(chǎn)品概念、產(chǎn)品定義、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品測試、用戶驗收和產(chǎn)品維護等6個階段，包含項目管理、項目研發(fā)和機構(gòu)支撐等3類過程、19個過程域。其中項目管理過程包含立項管理、結(jié)項管理、項目規(guī)劃、項目監(jiān)控、風險管理和需求管理等六個過程域；項目研發(fā)過程包含需求開發(fā)、技術(shù)預(yù)研、系統(tǒng)設(shè)計、實現(xiàn)和測試、系統(tǒng)測試、Beta測試、客戶驗收和項目技術(shù)評審等8個過程域；機構(gòu)支撐過程包含配置管理、質(zhì)量保證、培訓(xùn)管理、外包與采購管理以及服務(wù)與維護等5個過程域。

我們把每一個過程域都看成是一個流程，其中過程域之間的關(guān)系是線性為主，并行、迭代為輔。每個過程域包含若干原子活動。通過建立活動與角色以及角色與具體用戶的關(guān)聯(lián)，即可建立一個可執(zhí)行的業(yè)務(wù)過程模型。

2．2基于petri網(wǎng)的可視化建模工具

在這個系統(tǒng)中，我們的建模工具是使用工作流網(wǎng)和XP—DL共用的策略，采用的是擴展的Petri網(wǎng)，對最終用戶來說，足可視化的圖形建模工具。為符合WfMC規(guī)范，工作流機裝入的模型用XPDL存儲，可使用XPDL和Petri網(wǎng)兩種表示形式，驗證是使用Petri網(wǎng)形式。

在Petri網(wǎng)的基礎(chǔ)上，Aalst提出了工作流網(wǎng)(WF-net)的概念，其定義如下：

一個Petri網(wǎng)PN=(P，T，F(xiàn))被稱為工作流網(wǎng)，當且僅當它滿足下面兩個條件：

1)PN有兩個特殊的庫所：i和0。庫所i是一個起始庫所，即·i= ；庫所O是一個終止庫所，即O·= 。

2)如果在PN中加入一個新的變遷t，使t連接庫所。與i，即·t·={0)，t·={i)，這時所得到的PN是強連接的。

下面我們給出一個用工作流網(wǎng)定義工作流的簡單例子，例子描述的是軟件立項管理的工作流過程。

根據(jù)工作流網(wǎng)的基本定義，通過使用不同類型的基本組件和觸發(fā)機制，對立項管理進行建模，得到如圖1所示的工作流網(wǎng)模型。

基本流程如下：立項建議小組進行立項調(diào)查，然后進行項目構(gòu)思和可行性分析，在完成之后進行立項申請，然后立項審查小組對此立項進行審查，決定是否同意立項。如果否決，則必須重新進行立項建議，如果同意立項，進入項目籌備階段，流程結(jié)束。

3系統(tǒng)設(shè)計

3．1設(shè)計思路

整個系統(tǒng)構(gòu)架采用B／S模式，參照J2EE框架，主要分為四層：

1)展現(xiàn)層：主要包含客戶瀏覽器端和Web服務(wù)器端的applet，jsp和servlet，負責和用戶交互，接收數(shù)據(jù)，顯示結(jié)果等。

2)商業(yè)邏輯：用于處理展現(xiàn)層從用戶端接受到的數(shù)據(jù)，包含了控制應(yīng)用處理的所有規(guī)則，同工作流執(zhí)行服務(wù)通訊，并且將展現(xiàn)層和數(shù)據(jù)服務(wù)層連接起來。

3)工作流執(zhí)行服務(wù)：是流程運行和管理的核心組件，包括工作流機和任務(wù)表管理器。

4)數(shù)據(jù)服務(wù)：負責提供對數(shù)據(jù)的存儲和讀取服務(wù)。

此外，在系統(tǒng)設(shè)計的過程中還采用了以下的技術(shù)：

1)J2EE框架

J2EE體系包括javaserverpages(JSP)，javaSERVLET，enterprisebean，WEBsevrice等技術(shù)，提供了一個企業(yè)級的計算模型和運行環(huán)境用于開發(fā)和部署多層體系結(jié)構(gòu)的應(yīng)用。它通過提供企業(yè)計算環(huán)境所必需的各種服務(wù)，使得部署在J2EE平臺上的多層應(yīng)用可以實現(xiàn)高可用性、安全性、可擴展性和可靠性。J2EE中多數(shù)標準定義了接口，例如JNDI，JDBC等，這使得遵循這些標準的不同開發(fā)者之間的模塊可以無縫地互連。

2)JMS

JAVA消息服務(wù)(JMS)定義了Java中訪問消息中間件的接口。JMS只是接口，并沒有給予實現(xiàn)，實現(xiàn)JMS接口的消息中間件稱為JMSProvider。

在JMS中，每個客戶機連接到一個為發(fā)送和接收消息提供框架的消息傳遞程序。客戶機需知曉消息格式和消息目的地。根據(jù)JMSAPI，消息傳遞分為兩種模式，點對點和／訂閱模式。

點到點消息傳遞方法使用下列工具，如消息隊列、發(fā)送方(或消息制作者)和接收方(或消息消費者)。客戶機將發(fā)向特定接收方的消息發(fā)送到唯一的隊列。當接收客戶機從特定隊列抽取消息時，它發(fā)出確認消息，表明消息已處理。隊列將保留所有消息，直至接收方收到消息或消息到期。／預(yù)訂消息傳遞方法使用者、訂戶和主題的概念。客戶機將消息發(fā)送到主題或內(nèi)容層次結(jié)構(gòu)。為了接收到消息，消息消費者必須預(yù)訂此主題。因此，對于這種方法，可以將消息制作者作為者，而消息消費者則是訂戶。JMS供應(yīng)商將多個者發(fā)來的消息分發(fā)到主題和此主題的多個訂戶。

點對點模式適用于使用集中式工作流機的系統(tǒng)，對于大規(guī)模的分布式應(yīng)用，／訂閱模式則相當有效，但是，在保證各個分布式工作流機的一致性問題上則稍有難度。

3．2系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與功能特點

CMM軟件項目管理系統(tǒng)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)如圖2所示，它主要由過程建模工具，工作流機，任務(wù)表管理器，web服務(wù)，客戶端和數(shù)據(jù)庫接口等組成，該系統(tǒng)的各功能特點是：在這個系統(tǒng)中，我們使用瀏覽器作為客戶端，通過Http請求與Webserver交互，Websevrer再將收到的請求加以處理，判斷哪些是應(yīng)當丟棄的，哪些應(yīng)該交由工作流執(zhí)行服務(wù)處理，并將處理后的結(jié)果發(fā)送給工作流執(zhí)行服務(wù)器。工作流機收到Webserver傳送過來的數(shù)據(jù)后，會根據(jù)消息的具體內(nèi)容繼續(xù)執(zhí)行流程或者將流程掛起或是結(jié)束流程的運行，并且更新任務(wù)表管理器的內(nèi)容，在需要的時候調(diào)用相應(yīng)的應(yīng)用程序來完成任務(wù)的需要。在過程建模工具中建立，修改，刪除的模型將通過存儲過程來修改數(shù)據(jù)庫中已存儲的模型。

websevrer和工作流執(zhí)行服務(wù)也都要通過存儲過程來訪問數(shù)據(jù)庫。各部分的功能特點描述如圖2。

1)建模工具：使用基于Petri網(wǎng)的建模方法來對企業(yè)經(jīng)營過程進行過程定義，將經(jīng)營過程轉(zhuǎn)化為工作流引擎可以執(zhí)行的形式。同時還提供對過程模型進行分析，測試的工具。

2)工作流機：工作流引擎是工作流平臺的核心，它是業(yè)務(wù)流程的任務(wù)調(diào)度器，從某種程度上看，工作流機也是業(yè)務(wù)資源管理器。它的主要作用是實例化及執(zhí)行過程模型、為過程和活動的執(zhí)行進行導(dǎo)航、與外部過程交互完成各項活動、維護工作流控制數(shù)據(jù)和工作流相關(guān)數(shù)據(jù)等。

3)任務(wù)表管理器：過程模型中的每個活動都被看作是一個由計算機自動執(zhí)行的任務(wù)或由用戶手動執(zhí)行的任務(wù)，任務(wù)表管理器負責對這些任務(wù)的監(jiān)視和維護。

4)Web服務(wù)：包含了用于處理用戶請求和顯示結(jié)果的jsp和sevrlet，其主要工作是將客戶端與工作流執(zhí)行服務(wù)連接起來。

5)客戶端客戶端是基于瀏覽器方式的瘦客戶端，方便管理員管理整個工作流管理系統(tǒng)的運行過程，和一般用戶管理和執(zhí)行分配給自己的任務(wù)。

6)數(shù)據(jù)庫接口：實現(xiàn)了底層的數(shù)據(jù)存儲，包括過程定義，工作流控制數(shù)據(jù)，工作流相關(guān)數(shù)據(jù)，企業(yè)組織模型等工作流管理系統(tǒng)運行過程中必須的信息。

4系統(tǒng)的一些實現(xiàn)技術(shù)

4．1任務(wù)的自動分配和觸發(fā)機制

可以根據(jù)模型定義自動地分配任務(wù)，當一個過程實例運行的時候，活動可以根據(jù)模型定義自動分配到指定接收者，并且，有關(guān)完成此活動所需要的數(shù)據(jù)也會傳遞給相應(yīng)的接收者，從而提高業(yè)務(wù)過程執(zhí)行效率。模型中使用角色機制，不指定具體人員，這樣，人員變更不至于引起模型的變動。系統(tǒng)支持遲后綁定，即可以在活動運行的時刻才確定此活動由誰來完成。

流程從使能到運行的控制，采用觸發(fā)機制，分為人工觸發(fā)、自動觸發(fā)、消息觸發(fā)和時間觸發(fā)。人工觸發(fā)一般是用戶從任務(wù)表中選取其中一項任務(wù)來完成，自動觸發(fā)是一些通過程序自動執(zhí)行的過程，一旦使能就被觸發(fā)，消息觸發(fā)是指系統(tǒng)外部的消息到達觸發(fā)，如Email，時間觸發(fā)是由定時器來觸發(fā)。

4．2活動信息的統(tǒng)計

系統(tǒng)可以通過對活動信息統(tǒng)計，并將活動的運行狀況和統(tǒng)計信息存儲在數(shù)據(jù)庫內(nèi)。通過提供有關(guān)工作量的信息，可以在建模的時候預(yù)測所需要的時間，并且在活動結(jié)束時計算任務(wù)完成情況，與初始模型進行對比，生成相應(yīng)的圖表以判斷工作效率，輔助決策經(jīng)營。除系統(tǒng)提供的幾個基本統(tǒng)計模型之外，用戶也可以利用系統(tǒng)提供的工具，自行擴展新的模型來完成工作量信息統(tǒng)計和生成對比圖表。

結(jié)論根據(jù)軟件過程管理的需求，以工作流技術(shù)為核心，J2EE技術(shù)為支撐，結(jié)合SPP模型，文章給出了一個軟件管理系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)和其中的一些技術(shù)實現(xiàn)。但是，為了更好地實施軟件過程控制和度量，我們發(fā)現(xiàn)，還有一些問題需要進行深入的研究。

首先，軟件過程模型的建立就要結(jié)合具體的實際情況，需要深人了解整個軟件過程，并根據(jù)不同的需要修改模型來完成資源的動態(tài)配置和管理。另外，關(guān)于分布式工作流機之間的通訊和一致性問題也是相當重要的問題，需要擬定合適的策略來實現(xiàn)資源優(yōu)化調(diào)度。

軟件項目論文:應(yīng)用P3軟件為建設(shè)項目管理服務(wù)

摘要：三峽工程是一舉世囑目的工程建設(shè)項目，項目管理的任務(wù)其中包括進度控制的任務(wù)極其艱巨。業(yè)主單位確定應(yīng)用P3軟件作為進度控制的輔助工具已近五年時間，取得了很大的成績，但還存在有待改進的地方。筆者有幸從93～96年，涉及此方面的工作，對合理地應(yīng)......

關(guān)鍵詞：P3 建設(shè)項目 管理 服務(wù)

三峽工程是一舉世囑目的工程建設(shè)項目，項目管理的任務(wù)其中包括進度控制的任務(wù)極其艱巨。業(yè)主單位確定應(yīng)用P3軟件作為進度控制的輔助工具已近五年時間，取得了很大的成績，但還存在有待改進的地方。筆者有幸從93～96年，涉及此方面的工作，對合理地應(yīng)用P3強大的功能為項目管理，尤其是項目進度控制服務(wù)，提一點自己的看法。現(xiàn)分述如下，作為拋磚引玉供有關(guān)部門參考。

1 統(tǒng)一規(guī)定網(wǎng)絡(luò)進度計劃的表達形式

三峽工程因其規(guī)模宏大，需要采用分項直接承發(fā)包制，業(yè)主將與多個獨立的承包商建立合同關(guān)系，如果承包商們在進度計劃表達形式上不統(tǒng)一，各自采用他們習慣的表達形式，對單個合同可能是可行的，但對整個三峽工程的進度控制而言，將產(chǎn)生混亂的而導(dǎo)致無法進行。

網(wǎng)絡(luò)計劃的類型有肯定型、非肯定型，隨機型、循環(huán)型等。在土建行業(yè)大多采用稱作關(guān)鍵線路法的肯定型計劃網(wǎng)絡(luò)。而該類型計劃網(wǎng)絡(luò)以其表達形式來分有：雙代號、單代號、與單代號搭接網(wǎng)絡(luò)等表達形式。從業(yè)主與監(jiān)理方使用的網(wǎng)絡(luò)計劃大多是控制性進度網(wǎng)絡(luò)，以及考慮到工程建設(shè)項目的復(fù)雜程度與P3軟件所能支持網(wǎng)絡(luò)計劃的類型而言，以采用單代號搭接網(wǎng)絡(luò)最合適。由于它表達相同的計劃對象時，可以具有網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模最小，表達最為簡潔的好處。因為它可免除用其肯定型計劃網(wǎng)絡(luò)時，為了表達活動之間的邏輯關(guān)系而需要增加虛活動和要把完整的須加細分的敝端。關(guān)于規(guī)定統(tǒng)一用搭接網(wǎng)絡(luò)的建議，必須取得建設(shè)各方的共識，并共同執(zhí)行。只有這樣，才能把進度管理，納入統(tǒng)一的、可操作的進度控制模型之內(nèi)。

2 分析管理環(huán)境，合理確定進度計劃網(wǎng)絡(luò)整體結(jié)構(gòu)

進度計劃網(wǎng)絡(luò)的整體結(jié)構(gòu)是指進度網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中整個局部網(wǎng)絡(luò)之間聯(lián)系方式不同劃分結(jié)構(gòu)類型。

在選擇進度計劃網(wǎng)絡(luò)的整體結(jié)構(gòu)形式的時候，必須根據(jù)建設(shè)項目特點與管理模式出發(fā)予以考慮。從三峽工程業(yè)已招標發(fā)包的合同看，有的一個合同包含了若干個單項工程(如右岸一期工程合同)；有的則一個擴大單位工程包含了若干項合同，如永久船閘工程。因此，業(yè)主項目與監(jiān)理單位均處在多個合同管理環(huán)境下工作。這大大增加了項目管理的難度與工程協(xié)調(diào)工作量。我們在確定網(wǎng)絡(luò)計劃整體結(jié)構(gòu)時，都要與上述多項目管理環(huán)境相適應(yīng)，并充分利用P3軟件所能提供的功能為前提。

關(guān)于進度計劃網(wǎng)絡(luò)的整體結(jié)構(gòu)，可分為兩類，一類是多級網(wǎng)絡(luò)，如以三級網(wǎng)絡(luò)為例，其示意圖見圖1。

圖1 多級網(wǎng)絡(luò)示意圖

個工作(或稱活動)。因此，分解的詳細程度會直接影響網(wǎng)絡(luò)計劃中活動數(shù)目。過于詳細，則增大網(wǎng)絡(luò)圖的圖幅，不利于閱讀與管理；分解得過粗，則對進度控制缺乏必要的指導(dǎo)作用。WBS分解的詳細程度應(yīng)考慮如下因素：

(1)WBS分解的詳細程度要與計劃進度的功用相協(xié)調(diào)，業(yè)主方的計劃進度主要用于進度控制，宜粗些。通常分解到分部工程(最多到分項工程)的層次即可；對承包商實施性的進度計劃所需的CWBS，可由承包商對其合同范圍工程，在業(yè)主方WBS框架基礎(chǔ)上根據(jù)需要，再自行細分；

(2)WBS的框架結(jié)構(gòu)，要兼顧工程分標的具體要求。如永久五級船閘輸水工程，宜將其再分成上游輸水工程與下游輸水工程，以避免出現(xiàn)一個分解單元跨兩個合同的情況；

(3)分解的詳細程度，對整個工程各部份要做到基本一致，以便能正確確定網(wǎng)絡(luò)計劃中各活動之間的邏輯關(guān)系；

(4)WBS分解的詳細程度應(yīng)使之對應(yīng)的活動，在施工現(xiàn)場較易識別，有利于進度檢查與進度控制工作。

總之，WBS分解結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于建設(shè)項目進度控制與其他項目管理的需要。

3.2 建立工程項目管理的組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)

為使項目管理機構(gòu)管轄范圍清晰、職責分明，常用組織分解結(jié)構(gòu)描述業(yè)主方管理機構(gòu)的設(shè)置。并把它與WBS終層次的分解單元對應(yīng)起來，即把WBS垂直樹與OBS水平樹按項目管理組織的管轄范圍，得出對應(yīng)的交叉點，以明確其責任主體。OBS的詳細程度可分至具體責任人。

3.3 建立為項目管理服務(wù)和方便P3應(yīng)用的代碼體系

設(shè)計出一好的代碼體系與代碼方案對于項目管理及相關(guān)軟件高效應(yīng)用至關(guān)重要，它可使諸如統(tǒng)計、分類、校對、查詢、計劃的整合、計劃的拆分、數(shù)據(jù)組織、過濾等工作變得簡單方便。由于限于文章篇幅僅列項說明如下：

(1)為擬訂好WBS框架，建立統(tǒng)一的工程分解結(jié)構(gòu)代碼符與詞典。并在最高層主網(wǎng)上輸入，以便為各層主、子網(wǎng)所共亨。

(2)為擬定好OBS框架，建立統(tǒng)一的組織分解結(jié)構(gòu)代碼符與詞典，并在最高層主網(wǎng)上輸入，以便為各層主、子網(wǎng)所共亨。

(3)依照三峽工程分標設(shè)計，統(tǒng)一規(guī)定合同代號，并建立詞典。

(4)約定各標合同項目活動代碼，在單代號搭接網(wǎng)絡(luò)模型下，活動代碼為網(wǎng)絡(luò)中節(jié)點代碼，從活動代碼易于做到唯一性的易于閱讀網(wǎng)絡(luò)圖，建議活動代碼的前兩位為字母型(與合同代號一致)，后4位為數(shù)字型混合碼為宜。后4位阿拉伯數(shù)字均以0、5數(shù)字結(jié)尾，以便為以后網(wǎng)絡(luò)中增加活動留地。

(5)約定活動分類碼

活動分類碼實質(zhì)上是把某些特性用活動分類碼的形式加以識別。P3可為活動提供20個分類碼，這些活動分類碼可以識別諸如：活動屬何種工程；活動所在的工程部位、高程；活動的承包單位；活動的監(jiān)理單位；活動的業(yè)主管理單位；施工活動還是管理性質(zhì)活動；以及想要識別的其它特性。業(yè)主方統(tǒng)一建立活動分類碼(包括代碼結(jié)構(gòu)、碼值與詞典)供參與工程建設(shè)的有關(guān)單位所共亨。

(6)制定統(tǒng)一資源類別代碼

制定統(tǒng)一資源類別代碼的結(jié)構(gòu)、碼值與詞典，資源包括：資金、勞力、各種材料、各種專用施工設(shè)備等。制定統(tǒng)一資源類別代碼，使各承包商以統(tǒng)一的代碼把資金、勞力、各種材料、各種專用施工設(shè)備的需要量載入網(wǎng)絡(luò)之中，不僅為承包商編制施工資源、配置計劃提供依據(jù)，同時也為業(yè)主方通過主～子網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)匯總各種資源的總量及其在時間上的分配提供方便。為業(yè)主的材料、設(shè)備的采購與供應(yīng)，資金籌措，施工現(xiàn)場管理等提供信息支持。為了減少這方面的工作量，可僅對業(yè)主關(guān)心的資源進行，對承包商關(guān)心的資源可在其子網(wǎng)絡(luò)上自行定義。

4 制定運行規(guī)則，避免混亂發(fā)生

業(yè)主與多個承包商建立工程施工合同關(guān)系，共同為項目進度目標的實現(xiàn)各自承擔其相應(yīng)的義務(wù)情況下，按照一定的準則，規(guī)定各方運行規(guī)則，是避免發(fā)生混亂所必須的，尤其是應(yīng)用P3采用多層二階主～子網(wǎng)絡(luò)非直接傳遞結(jié)構(gòu)模型時，尤為必要。其運行規(guī)則的內(nèi)容概述如下：

(1)有關(guān)各方均應(yīng)采用為業(yè)主方制定的代碼結(jié)構(gòu)、碼值(符)、詞典。最好在最高層主網(wǎng)上輸入，以便為各層主、子網(wǎng)所共亨。

(2)為使在主～子網(wǎng)結(jié)構(gòu)內(nèi)運算協(xié)調(diào)，在運行進度計劃調(diào)整、更新時，必須確定相同的更新日期。所有的子網(wǎng)應(yīng)使用相同的數(shù)據(jù)日期，以避免沖突與混亂；如果相同的數(shù)據(jù)日期不可能，應(yīng)在主網(wǎng)更新、調(diào)整，使其數(shù)據(jù)日期在主～子網(wǎng)上同步；

(3)進度計劃調(diào)整、更新的數(shù)據(jù)日期，可統(tǒng)一規(guī)定在月支付后的某一天為宜；

(4)承包商在其子網(wǎng)上調(diào)整、更新進度計劃(增、刪活動、調(diào)整活動時間、改變活動邏輯關(guān)系等)，必須在其子網(wǎng)絡(luò)拷貝版上進行，然后交監(jiān)理審批，經(jīng)批準后才能作為正式的子網(wǎng)絡(luò)，并將原子網(wǎng)絡(luò)備份(存檔)以便恢復(fù)或查詢；

(5)經(jīng)(4)所述步驟后，統(tǒng)一建立從合同到整個建設(shè)項目各層次的目標進度網(wǎng)絡(luò)，為事后的進度評價建立基準；

(6)各承包商對各自的進度進行評價時，均以經(jīng)監(jiān)理、業(yè)主審核確定的實際完成的工程質(zhì)量為基礎(chǔ)進行，使進度評價建立在可靠的基礎(chǔ)之上；

(7)當在主網(wǎng)上增加不屬于子網(wǎng)絡(luò)的活動或里程碑日期時，應(yīng)為主網(wǎng)絡(luò)定義一個前兩個字符的可與子網(wǎng)絡(luò)活動相區(qū)別的活動代碼符；

(8)業(yè)主、監(jiān)理方為維護進度計劃系統(tǒng)的安全，還應(yīng)建立如下規(guī)定：在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，建立主網(wǎng)絡(luò)與子網(wǎng)絡(luò)的權(quán)限，及子網(wǎng)對主網(wǎng)絡(luò)存取、訪問的權(quán)限；用于所有子網(wǎng)絡(luò)工作日歷；用于調(diào)度/平衡計算如何選項的規(guī)定；資源、費用計算單位和小數(shù)點位數(shù)等。

5 擴大軟件使用范圍，發(fā)揮更大的作用

把P3軟件作為項目進度控制的輔助工具，可發(fā)揮如下作用：

(1)編制與優(yōu)化項目總進度計劃與標段工程進度計劃，按需對進度計劃作出適時調(diào)整與更新；輸出各種圖表；

(2)計算時間參數(shù)，找出關(guān)鍵線路與關(guān)鍵活動；

(3)對實際進度與計劃進度作對比，得出偏差，評價實際進度。并在此基礎(chǔ)上，實現(xiàn)實際進度對計劃進度的跟蹤；

(4)匯總包括資金、材料、勞力、專用施工設(shè)備需用量計劃及其在時間上的分布，為項目資源供應(yīng)提供信息支持；

(5)在上述基礎(chǔ)上，為制定中、短期進度計劃提供方便和依據(jù)。

筆者認為，還可以在以下方面擴大使用范圍，以充分發(fā)揮其P3功能：

(1)在合同管理方面，用于分析承包商提出的工期索賠要求與確定其索賠期限；

(2)為業(yè)主、監(jiān)理在處理不同標段合同之間在進度上發(fā)生沖突時，提供最優(yōu)調(diào)度的分析工具。即當不同標段間平行作業(yè)的活動會損害工程施工質(zhì)量或危及安全時，可依據(jù)對項目目標實現(xiàn)最佳的原則，確定活動作業(yè)順序，而主～子網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模型是最合適的分析模型；

(3)建立費用帳目把工程概算價格、合同價格、實際支出價格等載入網(wǎng)絡(luò)計劃之中，結(jié)合本國國情運用贏得值分析技術(shù)，還可在項目投資控制中發(fā)揮一定作用。

6 結(jié)束語

筆者所要闡明的是把P3軟件作為項目進度控制的輔助工具，決不是僅涉及軟件操作等純技術(shù)性的問題。從業(yè)主方角度而言，更為重要的是從組織性質(zhì)工作入手，做好上面所述及的工作。在統(tǒng)一組織、指揮下才能充分發(fā)揮其軟件功能，為項目管理提供更好的服務(wù)。這猶如交響樂團在高水平樂隊指揮下才奏出美妙動聽的樂章一樣。筆者曾對大型建設(shè)項目使用P3軟件的情況進行一些調(diào)查，凡使用情況不理想的其癥結(jié)所在大多在于此。這是要引以為戒的。也是筆者寫此文的用意之所在。

軟件項目論文:項目管理理論中關(guān)于軟件項目外包采購管理的探討

摘要：本文分析了目前軟件外包采購管理的重要意義和目前的形勢，提出基于“雙贏”策略的軟件外包采購思想。在項目管理理論、CMM和ISO9000的基礎(chǔ)上，提出和細化了軟件項目外包采購管理的總體框架和具體操作內(nèi)容。旨在通過對軟件外包項目采購的選擇購買、跟蹤與控制、評估驗收和項目后處理等過程的研究，來提高軟件外包采購的項目管理水平，滿足承包方對分承制方產(chǎn)品在質(zhì)量、進度和成本等方面的要求和對外包過程的有效控制，為軟件項目外包采購管理人員提供具體的操作過程。

一、基本概念和背景

項目管理理論是一門綜合多門學(xué)科的新興研究領(lǐng)域，共有九大知識領(lǐng)域，包括項目集成管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理。項目采購管理是指需要從執(zhí)行組織以外獲得貨物和服務(wù)的過程。通常把貨物和服務(wù)稱為產(chǎn)品，把買方稱為業(yè)主或?qū)?yīng)分承制方的總承包商，而賣方稱為承包商、廠商或供應(yīng)商。項目采購管理一般包括以下主要過程：采購計劃編制，詢價計劃編制，詢價，承包商選擇，合同管理，合同收尾[ 1 ].對于軟件產(chǎn)品，一般采購可以分為兩大類，一類是對已經(jīng)在市場流通的軟件產(chǎn)品進行采購。例如，某企業(yè)想做信息化建設(shè)項目，涉及到數(shù)據(jù)庫，那么它就可以在目前市面流行通用的幾種廠家和種類的數(shù)據(jù)庫中選擇。例如Oracle公司的Oracle數(shù)據(jù)庫，Microsoft公司的SQL Sever，IBM公司的DB2數(shù)據(jù)庫等等。然后根據(jù)自己的需求，通過詢價、簽合同、安裝培訓(xùn)等過程來購買此類產(chǎn)品。這種采購過程基本已經(jīng)形成幾套通用的解決方案，比較簡單，中國企業(yè)在處理這類產(chǎn)品的采購時，大部分都處理的較好。個別的企業(yè)由于需求分析不清晰，培訓(xùn)工作不到位等原因，也會產(chǎn)生購買的產(chǎn)品不適用，或不會用的情況。另外一類軟件產(chǎn)品采購的形式是外包采購。它是指在市場上沒有出現(xiàn)現(xiàn)成的產(chǎn)品或者沒有適合自己企業(yè)需求的產(chǎn)品的情況下，需要以定制的方式把項目（功能模塊）承包給其他企業(yè)。例如某企業(yè)需要實施企業(yè)資源計劃項目（ERP），雖然可以購買BAAN軟件，但是基于本企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理軟件必須定制，對于各個原有孤立島的集成軟件，無法購買現(xiàn)成的產(chǎn)品，必須自己開發(fā)或外包給別的公司。

二、軟件項目外包采購管理的意義

許多大型復(fù)雜工程項目的實施需要業(yè)主、總承包商、分承制商、供應(yīng)商和開發(fā)制造商等共同合作來完成。因此在任何甲方和乙方之間必不可少的涉及到部分子項目（功能模塊）的采購活動。目前社會中，企業(yè)的信息化、網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)正在世界范圍內(nèi)展開。誰先進行信息化改造，誰就早日適應(yīng)社會發(fā)展的要求，獲得巨額利潤。大規(guī)模的企業(yè)信息化建設(shè)形成了龐大的軟件產(chǎn)品市場，促進了軟件業(yè)的發(fā)展。許多項目龐大復(fù)雜、高風險并且涉及高科技信息領(lǐng)域，在客觀上使企業(yè)需要采購和外包許多產(chǎn)品，包括軟件產(chǎn)品。主觀上，在經(jīng)濟全球一體化形式下，這種外包采購作為采購活動的一種特殊的、更為復(fù)雜的形式，在企業(yè)中更為普遍存在。企業(yè)為了在日益競爭的社會環(huán)境中增強自身的核心競爭力，需要根據(jù)企業(yè)的特點，專門從事某一個領(lǐng)域或幾個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，在某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)形成自己的核心業(yè)務(wù)，把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競爭優(yōu)勢的活動上；把一些非自己擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的子項目和功能模塊外包給有實力和優(yōu)勢的公司，才有利于加快項目的完工進度，降低風險，優(yōu)化資源配制，保證項目質(zhì)量，降低成本，創(chuàng)造更高的價值。

以電信行業(yè)為例，愛立信公司2000年底宣布把手機生產(chǎn)的絕大部分業(yè)務(wù)外包給新加坡的Flextronics公司，專注于移動通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)。原因是愛立信的移動通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的銷售占愛立信公司銷售額的54%，利潤達90%以上，占有全球的移動通信市場分額高達30%，而手機生產(chǎn)的投資回報率很底，甚至出現(xiàn)虧損情況。對于愛立信而言，手機生產(chǎn)“外包”是在信息化時代的戰(zhàn)略調(diào)整，希望通過外包生產(chǎn)，調(diào)整投資結(jié)構(gòu)，使手機降低成本并且盡快盈利，集中精力穩(wěn)定和拓展電信業(yè)的新市場。出于同樣目的，美國的摩托羅拉公司也表示將外包部分地區(qū)的手機生產(chǎn)業(yè)務(wù)。作為手機市場份額最大的諾基亞，在專注于手機生產(chǎn)業(yè)務(wù)的同時，大力開發(fā)周邊產(chǎn)業(yè)。希望以手機業(yè)務(wù)帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。從三大公司的投資趨勢，可以看出，“外包”作為一種先進的國際專業(yè)化的生產(chǎn)方式正被一些大公司越來越多的采用。我國正處在信息化建設(shè)的高速發(fā)展階段，必然會有越來越多的企業(yè)由于自身的能力限制或業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇，將采取業(yè)務(wù)“外包”的生產(chǎn)方式。

就軟件項目外包采購的市場來說，2000年是企業(yè)信息化實施的第一年，國內(nèi)企業(yè)，特別是大型企業(yè)的信息化項目開始運作。行業(yè)信息化改造重點將由原來的電信、金融、海關(guān)等行業(yè)轉(zhuǎn)向交通、制造、醫(yī)療等傳統(tǒng)行業(yè)。這些行業(yè)由于自身計算機技術(shù)水平和業(yè)務(wù)發(fā)展重點的原因，將會把大量的軟件項目外包給軟件公司。根據(jù)CCID的統(tǒng)計（軟件可以分成平臺軟件、中間軟件和應(yīng)用軟件），2000年中國軟件市場中應(yīng)用軟件的銷售額為147億元，占軟件總市場份額的63.9%.預(yù)計到2005年，計算機信息服務(wù)和軟件市場銷售額增長到1750億元。屆時我國軟件項目“外包”市場潛力可想而知。

三、軟件外包采購管理存在的問題

雖然在傳統(tǒng)行業(yè)，許多工程項目的采購活動，例如機械工程項目或建筑工程項目等等已經(jīng)形成比較成熟的管理體制和標準。但是軟件項目的外包管理工作并不象其他行業(yè)那樣順利。

軟件工程項目管理引起廣泛注意源于20世紀70年代中期，當時發(fā)現(xiàn)70%的項目是因為管理不善而引起。20世紀90年代中期，美國的軟件開發(fā)仍然很難預(yù)測，大約只有10%的項目能夠在預(yù)定的費用和進度下交付。商用軟件通常只有9%（中小型軟件公司有16%）的軟件項目能夠及時交付且費用并不超支。

這里有多方面的原因：軟件產(chǎn)品作為一種特殊商品形式，具有高度不可測量性和高度柔性；軟件企業(yè)開發(fā)能力還不太成熟，軟件開發(fā)大多數(shù)還處于手工作坊方式，軟件研發(fā)企業(yè)有其自身的運做方式，人為因素比重大，不好量化管理。由于不確定因素太多，許多軟件開發(fā)企業(yè)對于自己的項目都難以精確控制進度、質(zhì)量、資源和成本，那么對于業(yè)主來說，想對外部企業(yè)（例如分承制商）保持良好控制力的難度就更大了。再加上具有技術(shù)優(yōu)勢的軟件開發(fā)商一般集中在幾個科技發(fā)達的大城市，與業(yè)主的距離遠，相互的交流不方便，因此許多軟件采購項目的實際應(yīng)用效果都差強人意：不適用，進度超期，性能達不到標準，成本太高等等情況時有發(fā)生。

軟件項目外包采購的成功與失敗不僅僅影響到當前軟件項目的質(zhì)量、成本和工作進度，而且關(guān)系到企業(yè)信息化建設(shè)整個項目的整體結(jié)構(gòu)、性能以及進度，意義重大。特別是當軟件項目作為整體項目計劃關(guān)鍵路徑的一個環(huán)節(jié)，軟件項目采購的進度直接影響整體項目的進度，并且總成本將成指數(shù)級增加。由于軟件采購的情況特別復(fù)雜，涉及的學(xué)科領(lǐng)域不僅是科學(xué)技術(shù)上的，還有商業(yè)上的和觀念上的，軟件項目外包采購管理水平的高低，將直接關(guān)系到企業(yè)整個信息化建設(shè)進程。因此軟件項目采購管理作為項目管理理論中一個新的研究課題，有必要給予足夠的重視。

四、目前軟件外包采購管理情況

美國項目管理協(xié)會的“項目管理知識體系指南”（PMBOK）[1]、美國卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)軟件工程研究所的“軟件能力成熟度模型”（CMM）[2，3]和國際標準ISO9000-3[4]中雖然對外包采購管理的流程有過論述，但是他們指出的只是外包采購管理的一般原則；雖然人們可以結(jié)合自身企業(yè)特點實施標準，具有一定靈活性，但是事物的另一對立面就是操作過程不具體。這給軟件產(chǎn)品的外包采購管理者帶來具體操作上的困惑。另外PMBOK體系原則上是應(yīng)用在各個行業(yè)的，缺乏針對軟件領(lǐng)域的特點做專門的論述。ISO 9000-3系列和CMM雖然是針對軟件領(lǐng)域的標準，但是ISO 9000-3的最大的特點是只告訴你要按規(guī)定做，不強調(diào)效果和后續(xù)改善，不強調(diào)經(jīng)驗積累和后評估。從這個意義上講ISO9000注重水平的評估，不太強調(diào)提高企業(yè)成長的過程，因此對于提高企業(yè)的管理水平意義不大；CMM雖然旨在強調(diào)企業(yè)的過程能力的持續(xù)改進，但是它重點強調(diào)軟件的開發(fā)過程管理和產(chǎn)品管理，缺乏軟件的分發(fā)、轉(zhuǎn)交和服務(wù)等方面的管理標準，所以也有一定的局限性。

五、基于“雙贏”策略的軟件外包采購思想

本文作者在集成美國項目管理協(xié)會的“項目管理知識體系指南”（PMBOK）和美國卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)軟件工程研究所的“軟件能力成熟度模型”（SW- CMM，SA-CMM）和ISO9000-3中關(guān)于外包采購的宗旨的基礎(chǔ)上提出“雙贏”策略的軟件外包采購思想。

“雙贏”策略的軟件外包采購思想旨在利用雙方業(yè)務(wù)能力互補，通過共同合作完成軟件外包項目，達到“雙贏”的目的，促進雙方業(yè)務(wù)總體能力的提高。這種“雙贏”策略要求雙方在以下方面達成共識：雙方共同關(guān)注過程控制，才能保證有效結(jié)果；只能成功，不能指望依靠懲罰手段來收回采購成本，軟件外包采購項目的失敗對整個項目帶來的損失是巨大的；在合作過程中，建立對分承制商關(guān)系的管理體系，作為以后合作的基礎(chǔ)；重視開發(fā)過程的風險評估和采購項目后評估，使得雙方業(yè)務(wù)能力得到持續(xù)提高。

傳統(tǒng)的外包采購中，采購方只關(guān)心分承制商產(chǎn)品的進度和質(zhì)量，以為只要分承制商按期、按質(zhì)交貨，就可以圓滿結(jié)束此次采購活動。有些項目盡管前期進度和質(zhì)量滿足合同要求，但是許多是以高投入、高負荷、高消耗等手段來保證的，這給后期帶來極高的風險。在階段評審中，如果采購方對分承制商開發(fā)過程中的費用投入、人員負荷、資源消耗、組織結(jié)構(gòu)變化等漠不關(guān)心，因此就不能及早預(yù)見風險、控制風險。很難想象，后期在費用透支、人員疲憊或流失嚴重的情況下，分承制商仍能保證產(chǎn)品質(zhì)量和進度。這種情況下，采購方只能要么加大投入，要么終止合同，并要求賠償，要么延期驗收等等。其副作用可想而知。而分承制商為了減少損失，根據(jù)博弈論中子博弈精練納什均衡原理，必然采取降低質(zhì)量要求，減少投入的策略，來加快進度。結(jié)果最終還是采購方遭受損失。

六、軟件項目外包采購管理過程

為了保證軟件外包采購項目的順利進行，本文作者在上訴理論體系和“雙贏”采購策略的基礎(chǔ)上，提出和細化了軟件項目外包采購的總體框架和具體操作內(nèi)容，旨在為軟件項目外包采購管理人員提供具體的可操作過程。

對于本采購過程，如果業(yè)主方由于行業(yè)、人員等原因，沒有健全的監(jiān)控部門，可以聘請具有軟件監(jiān)理職責的公司，或者總承包給具有一定軟件工程監(jiān)控能力的公司。這時的總承包公司角色相當于本文提到的采購部。

軟件項目的整個外包采購過程可以分為十個工作階段，包括總體項目需求分析和設(shè)計、子項目的需求分析、廠商選擇、分承制商開發(fā)、業(yè)主階段評估、交驗測試、安裝、培訓(xùn)、維護，后評價。

在開始外包采購之前，首先業(yè)主要完成項目的總體需求規(guī)格說明書和承包項目的需求說明書。一般承包項目的需求分用戶需求和分配需求。對于分承包商來說，業(yè)主對軟件項目所提出的需求通稱“用戶需求”。對于業(yè)主來說，系統(tǒng)總體分配給軟件的系統(tǒng)需求通稱“分配需求”。如何作好子項目的需求分析和管理，請參閱《軟件需求》，詳見參考文獻5.然后業(yè)主把需求說明書交給采購組組織采購。采購部門收到需求說明書后，再補充質(zhì)詢調(diào)查表、報價指南、綜合條款及條件等文件，組成采購質(zhì)詢技術(shù)文件發(fā)往廠商進行質(zhì)詢。采購部門在廠商質(zhì)詢的基礎(chǔ)上，準備了廠商選擇和投標估價等技術(shù)文件后，向業(yè)主送審，提請業(yè)主批準和確認所選廠商。在廠商選擇和投標估價這兩個文件中，采購部根據(jù)擬采購的軟件對被質(zhì)詢的至少三家以上的供應(yīng)廠商，就技術(shù)開發(fā)成熟能力、資源（包括以有的產(chǎn)品、硬件、軟件、信息和已經(jīng)過的培訓(xùn)）、資格和信譽、過去的合作關(guān)系、價格、提供的售后服務(wù)（包括培訓(xùn)和維護）、分承制方組織配置結(jié)構(gòu)、與質(zhì)詢要求的差異等方面，經(jīng)過經(jīng)濟技術(shù)和商業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)進行全面評估，經(jīng)過其他各部門（例如系統(tǒng)工程組、軟件工程組、質(zhì)保組、財務(wù)組）審核后，列出供應(yīng)廠商的優(yōu)劣次序，擇其優(yōu)者為該項目的供應(yīng)廠商。采購部一般以月為單位向業(yè)主通報軟件采購情況。一般以招投標方式或內(nèi)部評審的方式來確定分承制商。

分承制商在接到采購部的定貨以后，就可以進行工作說明書、用戶需求說明書、軟件需求規(guī)格說明書、軟件開發(fā)詳細計劃和成本概預(yù)算、測試計劃、質(zhì)量控制方法、風險控制、擬采用的軟件工程標準和軟件生命周期等文檔的制作。然后分承制商把有關(guān)的技術(shù)資料文件通過業(yè)主的采購部送給業(yè)主進行校核和批準，然后才能開始開發(fā)。

業(yè)主在接到分承制商的上述材料后，組織系統(tǒng)工程部、軟件工程部、質(zhì)保部、財務(wù)部、采購部、法律部就上述材料中的開發(fā)項目視圖和需求范圍、使用或需要購買的軟硬件、進度計劃和成本、測試計劃與案例、使用的技術(shù)和工程標準、人員配置等進行評審，并出具評審文件和風險評估、控制建議書。并由采購部制定采購項目監(jiān)督評估計劃書。合格后，由采購部、質(zhì)保部及法律人員與分承制商簽署詳細的軟件采購子合同。如需要對軟件項目投保，以此來降低風險，需要和分承制商協(xié)商后，納入合同文件。

分承制商在簽署合同后可以進行設(shè)計和開發(fā)。業(yè)主應(yīng)該委派采購部監(jiān)督分承制商的工作。采購部應(yīng)該有計劃的組織質(zhì)保部、軟件工程部的項目計劃管理人員和配置管理人員，定期對分承制商的開發(fā)活動進度、質(zhì)量、成本等進行評估，并形成評估建議書。送審業(yè)主方的系統(tǒng)工程部、項目管理人員、分承制商的此項目的負責人。分承制方的項目負責人要對評估建議書的建議進行書面回復(fù)，并確保實施。

分承制方對所有需要采購的資源（軟件、硬件、人力資源等）負責進行檢驗；采購部有權(quán)在任何時候?qū)Ψ殖兄粕趟少彽馁Y源進行驗證，使之符合所采用的規(guī)格說明書、規(guī)范、標準和其他技術(shù)文件所規(guī)定的要求，確保分承制商專款專用，建立開發(fā)環(huán)境。在這個階段之前，采購部門和分承制商首先要確定由分承制商提供的驗證建議書，并作好準備工作，提交檢驗用的技術(shù)文件，包括廠商說明書、設(shè)備性能數(shù)據(jù)表、配制清單、試驗程序、檢驗技術(shù)要求。在檢驗的物質(zhì)條件和技術(shù)條件均已準備妥善后，分承包商就可以向采購部并通過采購部向業(yè)主提出書面檢驗申請。一般分承包商可以提前三周通知采購部，由采購部提前兩周以書面形式向業(yè)主提出檢驗申請，由業(yè)主召集系統(tǒng)工程部、軟件工程部、質(zhì)保部組成驗證組，在規(guī)定的時間、地點檢驗。通過檢驗后，分承包商進入項目開發(fā)階段；業(yè)主進入監(jiān)控和評估階段。對于重大關(guān)鍵項目，業(yè)主可以派遣項目監(jiān)督員短期或長期進駐分承包商單位。

由于作為外部單位，業(yè)主不便時刻監(jiān)督項目的開發(fā)過程。雖然理論上需要把分承制商看作是自己的一個項目部門來對待，納入自己的進度控制和質(zhì)量控制體系，但是客觀上由于分承制商與業(yè)主距離較遠，人員不熟悉，各自有自己的企業(yè)文化和管理體制，雙方之間的信息溝通不暢，業(yè)主難以實時監(jiān)督分承制商的開發(fā)進程和質(zhì)量。最好的辦法就是在分承制商的軟件項目的各個里程碑處和分承制商一起進行檢查和評估。軟件項目一般可以劃分成若干個里程碑（3-5個為益），分承制商需要提前一周通知采購部組織相關(guān)人員來評估。軟件項目的里程碑一般指產(chǎn)品設(shè)計趨于穩(wěn)定，中間產(chǎn)品定義趨于明晰，項目開發(fā)組真正了解項目實際的關(guān)鍵技術(shù)難度和可行的進度計劃，開發(fā)活動停止，產(chǎn)品進入除錯和穩(wěn)定、隨時可以的階段，或當產(chǎn)品設(shè)計被刪減、資源增加、進度延誤的時候。在評估軟件質(zhì)量、進度和功能的同時，還要評估分承制商的人員工作負荷程度、風險、費用和資源消耗情況，并形成文檔。由采購部送審系統(tǒng)工程部、軟件工程部、項目管理部和分承制商的此項目負責人。

當產(chǎn)品進入交驗測試的時候，分承制商需要提前三周通知采購部，采購部于前兩周通知業(yè)主作好交驗的組織評估準備工作。這時業(yè)主組織系統(tǒng)工程部、軟件工程部、測試部、質(zhì)保部和采購部，根據(jù)分承制商和業(yè)主在分承制商開發(fā)階段預(yù)先共同定義、評審并批準的測試計劃和驗收方案進行驗收測試，對需求規(guī)格說明書中的各項逐個詳細的測試。最后以書面的形式給出對整個軟件項目的測試評估報告。并對未通過驗收測試的軟件產(chǎn)品指定相應(yīng)的補救措施和計劃。分承制商交付給業(yè)主方的軟件產(chǎn)品應(yīng)當包括：源代碼、軟件開發(fā)計劃、仿真環(huán)境、軟件需求規(guī)格說明書、設(shè)計文檔、軟件測試計劃、軟件測試說明、驗收測試計劃、軟件使用手冊、軟件安裝手冊、軟件維護手冊。必要的話，還包括相關(guān)培訓(xùn)計劃。

軟件采購的一個重要階段是交貨，也是目前經(jīng)常忽略的階段。當所采購的軟件產(chǎn)品以及硬件運行環(huán)境在規(guī)定的時間到達采購部時候，采購部要以書面的形式通知業(yè)主交貨。業(yè)主對所交的整個軟件產(chǎn)品清單進行驗收，并事先通知采購部拆箱日期，要采購部和分承包商的代表按時到場。業(yè)主要在接到采購部交貨通知后一個月內(nèi)，對所檢查驗收的整個軟件產(chǎn)品（包括相關(guān)的軟件、硬件及其附屬產(chǎn)品、文檔、技術(shù)資料等子合同中規(guī)定的產(chǎn)品）出具一份交貨證明，如果這些提交的軟件產(chǎn)品沒有受到損壞并與裝箱清單相一致，并在業(yè)主方環(huán)境運行良好；否則出具一份書面通知，說明在某個方面此產(chǎn)品損壞或與裝箱單不符，或在業(yè)主方提供的環(huán)境運行不良。此通知或證明應(yīng)由采購部和分承制商代表簽署。如果在簽合同的時候，就規(guī)定分承制商負責安裝和調(diào)試，則相應(yīng)的過程省略。

最后業(yè)主方由采購部把所有的文檔歸類封存，以備后續(xù)類似項目采購的參考查詢。同時采購部在兩個月之內(nèi)以書面形式，對分承制商的技術(shù)開發(fā)成熟能力、資源（包括以有的產(chǎn)品、硬件、軟件、人力資源和已經(jīng)過的培訓(xùn)）、信譽、分承制方組織配置結(jié)構(gòu)，管理能力和企業(yè)文化提交后評價報告，作為建立客戶關(guān)系管理（CRM）的依據(jù)。對于此次采購的經(jīng)驗和教訓(xùn)，包括進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、客戶關(guān)系控制、流程控制、風險控制等方面，采購部以文檔的形式在組內(nèi)討論并保存。

七、結(jié)束語：

作為大型工程項目中的軟件子項目或者部分功能模塊的采購（外包），由于軟件開發(fā)的固有特性（風險大，柔性強，人為因素突出，結(jié)果不宜測量等），使軟件項目的外包采購管理變得十分復(fù)雜。如何控制分承制商的開發(fā)進度和質(zhì)量等關(guān)鍵因素，需要在實踐中不斷探索，并針對具體公司和項目對采購過程有所裁剪。

軟件項目論文:關(guān)于軟件項目管理的控制研究

論文摘要：本文針對軟件開發(fā)中的進度延期、費用超標、質(zhì)量低下等問題，探討了如何利用項目管理中的相關(guān)控制方法進行軟件開發(fā)過程控制。、論文在闡述軟件項目管理內(nèi)容的基礎(chǔ)上，針對軟件項目的三要素分別進行了探討：進度控制、費用控制和質(zhì)量控制，提出了幾種有效的軟件項目管理控制方法。這些研究對于加強我國軟件項目管理控制過程，降低開發(fā)成本，減少開發(fā)風險具有重要的意義。

論文關(guān)鍵詞：項目管理 進度控制 費用控制 質(zhì)量控制 軟件開發(fā)

人類社會經(jīng)歷了三次經(jīng)濟革命從農(nóng)業(yè)革命、工業(yè)革命到目前正在經(jīng)歷的信息革命。信息化正在日益改變?nèi)藗兊乃季S方式和生活習慣。在推動信息化過程中，計算機及其軟件產(chǎn)品發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。對于軟件項目的管理成為項目管理領(lǐng)域一個令人興奮的課題。本文將結(jié)合項目管理中的控制方法分析軟件項目管理控制的相關(guān)問題．以期提高軟件項目的開發(fā)效率。

1、關(guān)于軟件項目管理

1．1項目與項目管理

項目是一個旨在完成一個或一些獨特產(chǎn)品或服務(wù)的過程．它有著一系列被詳細描述的屬性。由于項目的獨特性和一次性特征，引伸出它的其他特點．如目標的確定性．成果的不可挽回性組織的臨時性和開發(fā)性等。基于項flI的這些特點．項目運作更加注重項目決策前的計劃以及對實施過程的控制，以減少項目運作的風險。項目管理是2O世紀50年代后期發(fā)展起來的一種計劃管理方法，它運用先進科學(xué)的管理方式．有效解決大型組織的效率低下和小型企業(yè)面臨的風險增加問題以組織的機動靈活．面向客戶和資源利用率高而被廣泛應(yīng)用。在工程設(shè)計．施工軟件項目的開發(fā)、實麓中經(jīng)常會遇到進度拖延．費用超支、質(zhì)量不達要求等問題除去極少數(shù)是因為技術(shù)原因造成，絕大部分是源于僵化的管理和不當?shù)墓芾矸绞健?

1．2軟件項目管理

各軟件企業(yè)都在積極將軟件項目管理引入開發(fā)活動中．對開發(fā)實行有效的管理。從概念上講．軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預(yù)定的成本．進度、質(zhì)量順利完成．而對成本、人員、進度、質(zhì)量、風險等進行分析和管理的活動。同時，隨著軟件開發(fā)規(guī)模及開發(fā)隊伍的逐漸增大，軟件開發(fā)不再是向過去那樣一二個開發(fā)人員即可解決的事情。迫切需要一種開發(fā)規(guī)范來規(guī)范每個開發(fā)人員、測試人員與支持人員的工作每個項目組成員按約定的規(guī)則準時完成自己的工作。同時采用規(guī)范化管理．專業(yè)分工也可以降低對開發(fā)人員的要求，從而降低產(chǎn)品研發(fā)成本。

2、軟件項目控制

2．1軟件項目控制

軟件項目跟蹤和監(jiān)控包括對照已文檔化的估計、約定和計劃評審和跟蹤軟件完成情況和結(jié)果。基于實際的完成情況和結(jié)果調(diào)整這些計劃。軟件項目的已文檔化的計劃(即軟件開發(fā)計劃，正如在軟件項目計劃關(guān)鍵過程區(qū)域中所描述的)用作跟蹤軟件活動傳送狀態(tài)和修訂計劃的基礎(chǔ)管理者監(jiān)控軟件活動．主要通過在所選出的軟件工作產(chǎn)品完成時和在所選擇的里程碑處，將實際的軟件規(guī)模工作量成本和時間表與計劃相比較，來確定進展情況。當確定未實現(xiàn)軟件項目計劃時，采取糾正措施。這些措施可以包括修訂軟件開發(fā)計劃以反映實際的完成情況和重新計劃遺留的工作或者采取改進性能的措施。

2．2軟件項目控制的內(nèi)容

軟件項目控制的目的是為軟件項目的過程提供足夠的能見度，從而可以在執(zhí)行過程中發(fā)生對計劃的嚴重偏離時能夠采取適當?shù)母袨椤＼浖椖靠刂瓢ǎ篴。追蹤軟件項目的進展于表現(xiàn)從而與所作的估計、承諾和計劃做出對比：b。追蹤軟件項目的風險；C。在發(fā)生對計劃的嚴重偏離時采取適當?shù)母袨椤?

2．3軟件項目控制步驟

由于軟件開發(fā)是處在一個開放的動態(tài)系統(tǒng)中，開發(fā)環(huán)境的不斷變化要求不斷修改項目計劃，以適應(yīng)新的變化。此外項目經(jīng)理及其組織在完成任務(wù)的過程中不可避免的要碰到這樣或那樣的問題．解決這些新的矛盾和問題均屬項目控制的范疇項目的預(yù)算和進度計劃只能為項目經(jīng)理提供決策的依據(jù)．如果在項目實施過程中控制不住．很難在限定的時間和預(yù)算要求下實現(xiàn)項目管理工作的目標。因此軟件項目控制的過程包括以下四個步驟：a、預(yù)測什么會發(fā)生——要做出開發(fā)計劃并建立工作標準b、查明什么正在發(fā)生——用建立的工作標準檢查當前的工作；c、正在(或已經(jīng))發(fā)生的實事同預(yù)測的結(jié)果進行比較——分析誤差產(chǎn)生的原因：d及時采取補救措施．以滿足項目目標，預(yù)算和進度的要求。

3、軟件項目控制具體操作

3．1軟件項目進度控制

為了確保軟件開發(fā)中的各項工作能按照計劃預(yù)定的日程順利完成．對項目的進度要進行控制。進度控制的過程是．在項目實施過程中，不斷地進行實際進度值與計劃值的比較、發(fā)現(xiàn)偏差、檢查分析其產(chǎn)生的原因，并采取相應(yīng)的措施加以解決。

3．1．1進度控制流程

(1)進度控制的輸入

進度計劃。項目進度基準是項目測量和報告的基礎(chǔ)和標準。

實施報告。實施報告提供了有關(guān)項目進度發(fā)展實情。報告未來可能發(fā)生的進度問題。

變更要求。項目變更要有嚴格的申請和審批手續(xù)。

進度管理的技術(shù)和工具。

(2)進度管理的技術(shù)和工具

進度控制變更系統(tǒng)。為有效實現(xiàn)進度管理與控制．進度控制系統(tǒng)應(yīng)設(shè)立實現(xiàn)重新計劃的全部功能。包括：文件設(shè)立．跟蹤即實施報告．變更評估等。

實施情況測量。項目進度控制系統(tǒng)中的一個重要組成部分是決定對遲發(fā)生的進度偏差是否采取糾偏措施。而實施情況報告提供了決策的主要信息。如變更分析．趨勢分析．已實現(xiàn)價值分析等。

糾偏計劃。很少有項目能完全按計劃進度進行為實現(xiàn)項目進度或總進度要求，在項目實施過程中．需要不斷對原計劃進行調(diào)整或增加新的工作內(nèi)容。為此．需要不斷對實施的項目進行活動時間預(yù)測。修改活動過程．替代進度方案分析。

項目管理軟件。它的作用是跟蹤項目按計劃日期展開實際工作的情況．對照進度計劃分析進度現(xiàn)狀，找出進度的偏差．分析進度偏差對項目的影響．預(yù)測未來走勢

(3)項目進度控制的輸出

進度更新。包括對項目管理中任何進度信息的修改。進度調(diào)整是其中的一種．師隊員進度計劃中活動開始和結(jié)束時間的改變。糾偏行動。通過改變資源投入將實際進度拉回到計劃的行動過程。

從中獲得的教訓(xùn)。有關(guān)進度偏差產(chǎn)生的原因。糾偏方案的評估與選擇以及其他方面的感受和教訓(xùn)都應(yīng)紀錄在案成為日后有用的歷史資料。

3．1．2進度控制方法

一般項目進度控制采用因果分析．分析用四步完成：

(1)明確問題。實際完成情況與項目里程碑相對照．確定是否超期．超期的部分是在哪里。

(2)查找產(chǎn)生該問題的原因。位從系統(tǒng)角度充分認識各方原因．應(yīng)組織具有代表性任務(wù)人員并采用頭腦風暴法進行。項目主管要通過他領(lǐng)導(dǎo)的辦公室或小組，以及在各職能部門的人共同分析問題產(chǎn)生原因。

(3)確定個原因?qū)栴}產(chǎn)生的影響程度。對影響程度的評估可以采用專家小組打分的方法，事先確定權(quán)數(shù)．而后打分得出分析結(jié)果。

(4)畫出帶箭頭的魚刺圖。分析出原因后各部門各就其職針對問題提出解決方案．并實施。

3．1．3軟件項目進度控制具體措施

在實施進度計劃過程中，會有種種故障：客戶的需求進行了補充或修改；工作量估算不準，造成進度不平衡或是有人不遵從開發(fā)規(guī)范．導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)缺陷；或是技術(shù)環(huán)節(jié)出現(xiàn)故障，這些問題往往是在進度計劃外出現(xiàn)的．一旦出現(xiàn)這些問題，項目進度不得不進行調(diào)整。開發(fā)過程中為了有效控制類似問題，可以采用以下輔助措施，控制進度按計劃執(zhí)行：

(1)政策性措施。對于不遵從開發(fā)規(guī)范，人員不按時履行職責的．給予經(jīng)濟或是職務(wù)上的處罰．這種措施應(yīng)是建立在分配任務(wù)之前；

(2)人員安排。在各子項目接口處適當安排機動人員與機動時間。這一措施有賴于項目組織的機構(gòu)設(shè)置能動性好。此處比較難解決的是人員業(yè)績評估．獎勵問題。

(3)技術(shù)措施，要想很好地執(zhí)行進度計劃，需要事先有統(tǒng)一的規(guī)范例如開發(fā)語言的統(tǒng)一，文檔的歸類。這樣便于下一階段人員理解上一階段人員意圖，交流更加容易。

(4)信息流措施。該措施要求建立一個信息流系統(tǒng)．準時匯報項目進度．便于主控人員調(diào)整進度，并且保證信息流通順暢。避免開發(fā)期壓到最后造成嚴重拖工。

(5)資金措施。財務(wù)部門可以定期檢查各部門財務(wù)情況．控制資金流出時間．進而控制項目進度。這與后面要講到的三者權(quán)衡有密切關(guān)系。

3．2軟件項目費用控制

費用控制就是要保證各項工作要在他們各自的預(yù)算范圍內(nèi)進行。其基礎(chǔ)是實現(xiàn)就對項目進行費用預(yù)算。整個項目費用應(yīng)包括項目范圍規(guī)劃階段。軟件需求分析階段．原型設(shè)計階段開發(fā)階段．測試階段和項目投入使用后的使用階段所消耗費用的總和。軟件開發(fā)項目承擔公司為了完成項目目標和獲得更多的利潤．在實施項目過程中就要控制成本．在控制過程中，首先要擬定一個標準．即計劃值．然后進行實際至于計劃值的比較，確定實際值與計劃標準的偏差大小．以便在此基礎(chǔ)上采取各種措施糾正偏差．常用的分析工具是偏差分析。

偏差是指實際成本對相應(yīng)計劃的偏離，成本偏差的數(shù)學(xué)公式為：

CV=BCWP-ACWP(負數(shù)CV表明出現(xiàn)超支；反之，則節(jié)資)(3—1)

其中：CV為成本偏差，BCWP為計劃工作預(yù)算，ACWP為完成工作實際成本。

在進行成本偏離計劃程度分析時，常用計劃偏差率反應(yīng)時給予計劃的偏離程度。

CVP=CV／BCWP(3-2)

其中CVP為成本偏差率。

偏差值是控制分析中的一個關(guān)鍵參數(shù)，因而應(yīng)向各級組織匯報。對于不同的項目或同一項目不同階段或不同管理層次，對偏差的控制程度不一樣，制定偏差允許值的方法也不同。由于隨著時間的推移風險減少了，因而偏差允許也可降低。

3．3軟件項目質(zhì)量控制

對于軟件產(chǎn)品的項目質(zhì)量控制應(yīng)是事前有預(yù)控，過程有監(jiān)控的主動控制閉環(huán)系統(tǒng)。(1)事前預(yù)控：根據(jù)影響質(zhì)量因素多等特點．軟件項目質(zhì)量必須事前預(yù)控，及根據(jù)軟件的類型和特點，以及以往類似項目的常發(fā)病和預(yù)防措施，對軟件項目質(zhì)量提出事前預(yù)控措施，包括制定控制的計劃和程序，這是項目質(zhì)量控制的前提。(2)過程監(jiān)控：根據(jù)易產(chǎn)生質(zhì)量波動和易產(chǎn)生系統(tǒng)因素變異等特點，軟件項目質(zhì)量必須過程監(jiān)控．即按照預(yù)控的計劃和程序，對工序、分項、單元的全過程進行過程監(jiān)控．包括監(jiān)測、檢查、控制和評定．這是項目質(zhì)量控制的基礎(chǔ)。

4、結(jié)語

軟件開發(fā)項目在進度、費用和質(zhì)量三方面均需要進行控制，因此還存在三因素的權(quán)衡問題。實踐中．需要在三方面均進行行之有效的控制措施才能確保項目完成情況與計劃最大限度的接近。本文提供了一些方法借鑒．對軟件開發(fā)項目控制有一定的實際意義。

軟件項目論文:淺談軟件項目實訓(xùn)中的人員選擇與管理

論文關(guān)鍵詞 軟件高職　項目實訓(xùn)　人員選擇　人員管理

論文摘要 項目實訓(xùn)是軟件高職教育課程體系中的重要環(huán)節(jié)。結(jié)合軟件高職項目實訓(xùn)中人員管理的實際情況進行分析和論證，同時給出實訓(xùn)人員選擇與管理工作的基本原則和方法，并總結(jié)其中的一些基本經(jīng)驗。

隨著國家大力發(fā)展職業(yè)教育的政策的出臺，職業(yè)教育在全國范圍逐漸興起，軟件高職教育作為職業(yè)教育的一個重要組成部分，為國家和地方培養(yǎng)了大量的具有較強動手能力的一線人才，創(chuàng)造出巨大的生產(chǎn)力，帶動整個IT行業(yè)的發(fā)展，推動經(jīng)濟和社會的進步。項目實訓(xùn)作為軟件高職教育課程體系中的一個重要環(huán)節(jié)，無論是對學(xué)生理論知識的拓展還是動手能力的培養(yǎng)都起到至關(guān)重要的作用。目前，福建省的軟件高職項目實訓(xùn)還處于初級發(fā)展階段，無論在項目設(shè)置上還是在管理方式上都存在不足。筆者結(jié)合實際教學(xué)和管理經(jīng)驗，對軟件高職實訓(xùn)中的人員管理方式和方法做初步的分析和探討。

1 人員的選擇

教育的宗旨是以學(xué)生為本，平等地對待每一位學(xué)生，讓他們在最大程度上發(fā)揮潛力。但是實訓(xùn)工作畢竟帶有一種企業(yè)模擬性質(zhì)，學(xué)校注重教育公平，而企業(yè)更關(guān)注開發(fā)效率和項目成本，這兩者在一定程度上是此消彼長的對立面。因此，如何通過合理的人員選擇和配置，找到既能平等地對待每個學(xué)生，又能夠最大限度地提高項目團隊開發(fā)效率的平衡點，是實訓(xùn)項目管理人員所急需解決的現(xiàn)實而又棘手的問題。以下是筆者在實踐中探索并采用的2種較為合理的人員選擇與配置方案。

1.1 T&R式自由組合法這里的T指的是Test，即測試，包括技術(shù)筆試和專業(yè)面試。在兩項測試之后應(yīng)形成一個比較合理的量化指標，該指標應(yīng)著重突出候選人員的技術(shù)能力和團隊意識，公布所有候選人員的各項量化指標。為保護學(xué)生的隱私，在公布時可以用編號取代學(xué)生的真實姓名。這里的R指的是rate，即比例。項目管理人員可以預(yù)先設(shè)定好小組成員結(jié)構(gòu)的技術(shù)等級比例，參照學(xué)生的綜合得分情況，按照1:2:1的高中低3個層次分布比例較合理。這種做法既可以避免單純比例式自由組合給學(xué)生帶來的盲目性，也能夠比較真實地反映學(xué)生的能力水平，可以科學(xué)地、客觀地組建起較為高效的團隊，從而能夠在后續(xù)階段提高團隊整體工作效率，也為管理工作帶來方便。

1.2 T&R交互式人員確定法首先尋找若干名班委組成評審組，項目管理人員或教師負責領(lǐng)導(dǎo)該評審組；接著參照T&R方法得出候選人員的各項評估指標和綜合指標，以及小組結(jié)構(gòu)比例；然后由評審小組成員進行數(shù)據(jù)分析并結(jié)合每個成員實際情況確定各小組的組成人員。將初步形成的分組名單公布告知各候選人員，征求每位成員意見，由評審小組跟持反對意見的候選成員進行當面的會議式的溝通，進行合理的調(diào)整，經(jīng)此步驟之后形成最終分組名單并公布。這樣做實現(xiàn)候選成員與管理人員之間的交互，能夠把純粹的硬性考核成績指標轉(zhuǎn)化為“考核成績指標＋交互式分析”。這樣較為客觀且人性化的評判方式，既能夠得到較為真實的數(shù)據(jù)，又能夠吸納學(xué)生合理的意見或看法，從而利于更科學(xué)的人員選擇。

2 人員的管理

美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求5類，依次由較低層次到較高層次排列，在管理中他建議通過滿足人的需求來激發(fā)他們。

在學(xué)校實訓(xùn)的項目組中，成員的生理需求和安全需求都基本能夠得以滿足，因此，保證成員的社會需求、受尊重需求和自我實現(xiàn)需求的滿足，對管理者來說有十分重要的意義。1）滿足組員的社會需求就是為組員提供相互交往的時間和場所。實訓(xùn)項目的交流不應(yīng)僅局限在小組的范疇，應(yīng)鼓勵小組與小組間的相互交流，條件具備的話可以組織學(xué)校跟學(xué)校間類似項目組間的交流。形式可以多樣化，如電子郵件、組建QQ群、網(wǎng)絡(luò)會議、座談會和技術(shù)講座等互動方式。2）為了滿足組員受尊重的需求，應(yīng)該讓他們感到在項目小組中受到人格上的尊重，技術(shù)長處被認可。對于參加實訓(xùn)的學(xué)生來說，對他們做出的成績給予充分的肯定就是一種簡便高效的方式，如針對某個技術(shù)環(huán)節(jié)開展一次技能比賽，或者開展評審會定期對項目階段成果進行評估，對優(yōu)秀團隊及其成員進行表彰等。3）為滿足組員自我實現(xiàn)的需求，應(yīng)該在項目取得一定成果的基礎(chǔ)上，分配給組員具有一定挑戰(zhàn)性和難度的任務(wù)，這些任務(wù)不能超過學(xué)生能力的范圍，同時給他們提供課外的輔導(dǎo)以提高他們解決這些問題的技能。任務(wù)的完成情況可以作為附加評審內(nèi)容納入學(xué)生最終的實訓(xùn)綜合成績中去，給學(xué)生超越自我的動力。

3 團隊的管理

3.1 增強小組凝聚力一個有強大凝聚力的小組是最高效的小組，小組中的成員在思想上能夠形成共同的準則，在工作中能夠緊密配合和協(xié)調(diào)，組員跟組員之間能夠互相學(xué)習、相互關(guān)照，從而消除隔閡，用集體的力量解決許多工作中的問題。增強小組凝聚力的方式有許多，如給小組起個性化的名字、開展游戲或者室內(nèi)或戶外運動等方式增進組員間的溝通。另外，提高小組組員的責任感、誠信度以及保障他們的知情權(quán)、提供發(fā)展的空間等，都是增強小組凝聚力的有效方法。

3.2 增強小組溝通溝通作為軟件開發(fā)過程中的重要環(huán)節(jié)，對于開發(fā)效率的提高和團隊的整體發(fā)展具有決定性的意義。1）適當?shù)男〗M規(guī)模。在編制小組成員時應(yīng)考慮到人數(shù)對溝通的影響，成員太少，溝通容易但不利于開發(fā)效率；反之，成員過多會使得溝通變得十分困難，從而使效率嚴重下降，因此，合理的人員安排才是關(guān)鍵。根據(jù)經(jīng)驗，一個實訓(xùn)小組以4～8個為宜，其中6人組最為合適。2）合理的性別比例。如果小組中的組員性別均相同，可能會導(dǎo)致沖突，使得溝通無法正常進行，所以在確定小組結(jié)構(gòu)時應(yīng)注意男女比例的控制。對于軟件開發(fā)類實訓(xùn)項目而言，小組中的男女比例應(yīng)控制在3:1左右，其中女性組員可以作為小組的協(xié)調(diào)員。3）適當?shù)男〗M負責人。小組負責人除了領(lǐng)導(dǎo)小組工作外，還負責協(xié)調(diào)小組成員之間的溝通。受尊重的小組負責人可以提高小組凝聚力和工作效率，無論對自身的進步還是對整個團隊的發(fā)展來說都是大有裨益的。