序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇營公司銷方案范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

馬總的尷尬：人心散了，隊(duì)伍不好帶了

馬總的金福商貿(mào)公司是一家家族式管理的美容產(chǎn)品經(jīng)銷商，經(jīng)過多年的努力經(jīng)營，公司不但積累了一定的資產(chǎn)，也積累了不少的事業(yè)隱患。以前生意好做，只要賺錢就可以，但現(xiàn)在面臨新的競爭形勢(shì)，公司人手增加，馬總越發(fā)覺得自己以前的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)已經(jīng)無法應(yīng)對(duì)了，公司就像是一艘破船一樣，到處進(jìn)水。當(dāng)別人快速成長的時(shí)候，自己卻始終裹足不前。

馬總首先想到的是自己充電，高度關(guān)注各種培訓(xùn)課程。每到周末或者節(jié)假日，就到各大學(xué)府舉辦的各種培訓(xùn)班去聽課。剛開始，課堂上很多新鮮的課程讓自己眼界大開，以為自己可以帶領(lǐng)公司走出困局了。于是把在培訓(xùn)中學(xué)到的東西直接嫁接到公司管理中來，結(jié)果員工不買賬。通過內(nèi)部調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)92%的員工對(duì)這種培訓(xùn)規(guī)定感到很可笑，甚至有的態(tài)度表示不如把培訓(xùn)的費(fèi)用拿出來給大家當(dāng)福利分了。

馬老板想是不是自己的水平不行？于是開始讓員工去聽課，結(jié)果還是事與愿違。沒辦法，他又想到了換人，用新鮮血液換取公司新的面貌。但新招聘的人員基本干不過3個(gè)月就自動(dòng)請(qǐng)辭，偶爾留下的一兩個(gè)也馬上變成“老員工”，公司氛圍沒有發(fā)生任何改變。

馬總今年45歲，在行業(yè)里摸爬打拼了將近20年，現(xiàn)在就想不明白了：自己當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)條件那么艱苦，但大家在一起就是開心，感覺沒有什么隔閡，公司業(yè)績也是一年上一個(gè)臺(tái)階。為什么現(xiàn)在條件這么好，反而公司不成長了呢？公司到底該怎么管理呢？

有人給馬總推薦了一個(gè)咨詢公司，但馬總對(duì)與咨詢公司打交道沒有一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。難道自己真的需要咨詢公司嗎？

現(xiàn)象分析

馬總的案例絕非個(gè)別，很多商貿(mào)公司的管理都存在類似的問題：面臨二次創(chuàng)業(yè)的困境，老板有豪情，但員工沒有感覺。公司發(fā)展到一定程度之后就跟拉火車一樣，累死也拉不動(dòng)。

可以說，這兩年以來，經(jīng)銷商已經(jīng)逐漸將視野從銷售層面轉(zhuǎn)移到管理層面了。因?yàn)楣疽?guī)模大了，員工多了，內(nèi)部就很容易出現(xiàn)問題，從而影響外部的生意。從一定意義上講，經(jīng)銷商的這種轉(zhuǎn)變是其經(jīng)營升級(jí)的好現(xiàn)象，是在從原來單純的銷售公司往綜合性、專業(yè)性的營運(yùn)或者品牌公司轉(zhuǎn)變。但規(guī)范化管理無疑成為經(jīng)銷商企業(yè)經(jīng)營中相當(dāng)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢，不但影響公司的效益，讓老板們辛辛苦苦打拼出來的江山無法鞏固，也無法維系正常的客情，導(dǎo)致公司口碑不好，發(fā)展速度慢，不能吸引優(yōu)秀的人員加入，面臨各種的困難。

重新招聘新人和接受培訓(xùn)是目前很多經(jīng)銷商擺脫困境最常走的兩條路。但這兩種辦法各有利弊，對(duì)于商貿(mào)公司這類特殊的企業(yè)而言，培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化能力和換湯不換藥的換人做法，都不能真正解決問題，真正能夠解決經(jīng)銷商管理問題的是針對(duì)商貿(mào)公司的專案咨詢。只有這種咨詢才能夠從經(jīng)銷商的實(shí)際出發(fā)，看準(zhǔn)問題，簡單有效。

既然經(jīng)銷商管理是以建立內(nèi)部的基本規(guī)范化為核心的，那么，經(jīng)銷商的規(guī)范化管理到底包含哪些方面、針對(duì)經(jīng)銷商的管理咨詢有什么特點(diǎn)呢？很多經(jīng)銷商對(duì)于這些問題存在一些錯(cuò)誤的看法，認(rèn)為規(guī)范化管理就是做好培訓(xùn)、給員工推薦書籍，然后每天早晚要開會(huì)，設(shè)定工作目標(biāo)考核等，其他就幾乎沒有什么了。經(jīng)過4年30多家商貿(mào)公司的咨詢實(shí)踐，筆者認(rèn)為：經(jīng)銷商真正需要的是能夠輔助其知識(shí)轉(zhuǎn)化的專門咨詢。經(jīng)銷商內(nèi)部管理要有診斷，還要有針對(duì)性的方案、作業(yè)工具和輔導(dǎo)培訓(xùn)。經(jīng)銷商的咨詢要滿足幾個(gè)條件：單價(jià)低、全面化、操作簡單、容易理解。在咨詢時(shí)段結(jié)束之后，還要有跟蹤服務(wù)，幫助鞏固結(jié)果，實(shí)現(xiàn)從方案和工具到效益的轉(zhuǎn)化。

經(jīng)銷商內(nèi)部管理為什么要做咨詢

經(jīng)銷商接觸行業(yè)內(nèi)信息的手段和途徑相對(duì)品牌企業(yè)來說比較單一，所以對(duì)于一般的學(xué)習(xí)途徑并不能做有效的甄別。很多經(jīng)銷商認(rèn)為自己的問題是小問題，或者自己可以解決，于是就按照自己的設(shè)計(jì)去做短期的沖刺，或者做冒險(xiǎn)的舉動(dòng)，這些都不是真正解決問題的科學(xué)態(tài)度。

一方面，經(jīng)銷商由于自己的職業(yè)習(xí)慣和做事風(fēng)格，很少有能夠把學(xué)習(xí)進(jìn)行到底并真正轉(zhuǎn)化成效益的；另一方面，作為商貿(mào)公司來講，基本上沒有內(nèi)部管理的組織保障，一般都是財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)內(nèi)部管理。沒有分工，公司就永遠(yuǎn)做不大。這樣，就不妨考慮外腦的支持。做自己擅長的事情，把不擅長的交給擅長做的人，這才應(yīng)該是很多經(jīng)銷商生意破冰首要解決的思維方式問題。

一般經(jīng)銷商獲取專業(yè)信息和學(xué)習(xí)的途徑無非幾種：專業(yè)雜志、媒體論壇、廠家年會(huì)、大經(jīng)銷商的訂貨會(huì)、自己選擇的培訓(xùn)課程、展銷會(huì)、不專門針對(duì)商貿(mào)公司的咨詢公司（營銷為主）。下面我們逐一對(duì)這幾個(gè)途徑可能產(chǎn)生的效益進(jìn)行分析。

專業(yè)雜志：雜志的單價(jià)相對(duì)要低，而且信息量足夠大，多元化的內(nèi)容特別是廣告能夠給經(jīng)銷商提供所需要的有用信息。所以對(duì)經(jīng)銷商而言，專業(yè)雜志還是很不錯(cuò)的選擇，特別是對(duì)于那些小經(jīng)銷商來說是很合算的。但有些經(jīng)銷商缺乏學(xué)習(xí)精神，或者因?yàn)榫蜁r(shí)間有限，缺乏對(duì)雜志的關(guān)注，不能跟雜志形成互動(dòng)。而且每個(gè)經(jīng)銷商存在的問題都是個(gè)性化的，還是需要針對(duì)性更強(qiáng)的解決方案。

媒體論壇：從2004年以來，媒體組織的論壇呈現(xiàn)快速增加的趨勢(shì)，特別是紙質(zhì)雜志，為了強(qiáng)化品牌地位，拉近與經(jīng)銷商和廠家的距離，提供更活化的服務(wù)形式，定期在一定區(qū)域組織經(jīng)銷商、廠家、各種背景的專家，集中幾天時(shí)間將技術(shù)、理念等課程搭配起來，展示雜志的專業(yè)能力和風(fēng)采。這類論壇對(duì)于經(jīng)銷商是比較實(shí)惠的，在幾天的時(shí)間內(nèi)，不但能得到專家的培訓(xùn)，還了解到了區(qū)域頂級(jí)廠家的行銷動(dòng)態(tài)。但對(duì)經(jīng)銷商來說，參與媒體論壇的頻率畢竟是有限的。

廠家年會(huì)：通常廠家也會(huì)隔一段時(shí)間就組織自己的經(jīng)銷商一起開開會(huì)、吃吃飯、洗洗腦，順便把公司的政策進(jìn)行詳細(xì)的闡釋，緩沖經(jīng)銷商對(duì)廠家的抵觸情緒。這兩年來，有的廠家在年會(huì)形式上也做了創(chuàng)新，有目的地請(qǐng)一些營銷管理專家講行業(yè)趨勢(shì)，說管理方法，但這種會(huì)議更多的是從企業(yè)角度來進(jìn)行的，不少知識(shí)是經(jīng)過廠家過濾后、適合廠家口味的，因此適用性欠缺。

大經(jīng)銷商訂貨會(huì)：在一些區(qū)域，排名前列的經(jīng)銷商每年都會(huì)召集下游的合作伙伴以聚會(huì)為名召開訂貨會(huì)。但這種會(huì)議的價(jià)值僅僅限于提前知道與自己生意有60%關(guān)系的品牌的動(dòng)向。

培訓(xùn)課程：經(jīng)銷商看好專業(yè)培訓(xùn)，主要是因?yàn)閷I(yè)培訓(xùn)的現(xiàn)場氛圍很好，輕松活躍，而且相對(duì)來說，信息量比較集中，有互動(dòng)和教練，學(xué)了就能馬上運(yùn)用到經(jīng)營中。但這些培訓(xùn)一般都講的是普遍的原理和原則，并未對(duì)經(jīng)銷商的經(jīng)營有針對(duì)性的處方，對(duì)公司的經(jīng)營問題不能全面覆蓋。

咨詢：商貿(mào)公司找咨詢公司合作也是近幾年才興起的，經(jīng)銷商可以從咨詢公司得到貼身的、專門定制的服務(wù)和方案，也可以通過咨詢公司接觸到不一樣的信息渠道。咨詢公司的專業(yè)、信息、戰(zhàn)略和理論能力恰恰是經(jīng)銷商所缺乏的。

篇(2)

【關(guān)鍵詞】營改增；中移動(dòng)；納稅籌劃

一、引言

根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，自從2014年6月1日國家將電信企業(yè)納入“營改增”范圍后，2014年下半年電信企業(yè)繳稅減少81萬元，稅負(fù)減少約14% 。H公司2014年7月的應(yīng)交增值稅額為598萬元，同比減少13萬元，預(yù)計(jì)2015年下半年少繳納稅款360萬元，實(shí)現(xiàn)稅款降低10.02%.中移動(dòng)集團(tuán)H公司作為中移動(dòng)集團(tuán)地市級(jí)分公司，面臨與過去繳納營業(yè)稅時(shí)完全不同的管理方式和業(yè)務(wù)流程的變革和挑戰(zhàn)。從財(cái)務(wù)的角度出發(fā)，“營改增”對(duì)公司的稅負(fù)影響尤為重大。

本論文希望通過對(duì)政策的解讀、分析和研究，運(yùn)用適當(dāng)有用的稅收籌劃技術(shù)，希望得出實(shí)際有效的稅收籌劃方案，從而達(dá)到為集團(tuán)公司合理節(jié)稅、合理納稅的目的；也希望為其他地市分公司提供借鑒作用，有利于推動(dòng)全集團(tuán)“營改增”工作順利開展；同時(shí)也為國家推行的“營改增”稅制改革提供了寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有助于進(jìn)一步完善相關(guān)稅收政策和法規(guī)條例。

二、中移動(dòng)H公司“營改增”后可更新稅收籌劃方案

（一）調(diào)整積分商城的管理戰(zhàn)略

依據(jù)“營改增”政策：贈(zèng)送第三方的外購的營業(yè)稅服務(wù)，不屬于增值稅的增稅范圍，不會(huì)增加增值稅的負(fù)擔(dān)，只交營業(yè)稅。

1、具體籌劃戰(zhàn)術(shù)

經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在積分商城上面贈(zèng)送的東西大部分是實(shí)物。但是，贈(zèng)送實(shí)物就要視同銷售，會(huì)增加增值稅的負(fù)擔(dān)。建議：

①把贈(zèng)送面包，飲料等實(shí)體性的食品，盡量轉(zhuǎn)換為贈(zèng)送對(duì)應(yīng)的餐飲券。這樣，送出去的東西在實(shí)質(zhì)上是一樣的，但是送的餐飲券等屬于營業(yè)稅服務(wù)，就不會(huì)增加中移動(dòng)H公司的增值稅負(fù)擔(dān)。

②商城內(nèi)保留的實(shí)體禮品，可以通過“積分+現(xiàn)金”的模式兌換。比如，原來需要2000積分兌換的禮品 X，現(xiàn)需要1500積分加800元現(xiàn)金方可兌換。這樣雖然仍觸及視同銷售，但增加了公司現(xiàn)金流，可以在一定程度上減輕繳納稅負(fù)的壓力。

2、效果評(píng)估

優(yōu)點(diǎn)：把贈(zèng)送實(shí)際物品轉(zhuǎn)換為贈(zèng)送第三方外購的營業(yè)稅服務(wù)，這樣不僅對(duì)中移動(dòng)贈(zèng)送的成本并沒有什么影響，而且與此同時(shí)，還減少了由于視同銷售帶來的增值稅的負(fù)擔(dān)，讓中移動(dòng)H公司不需多交增值稅，達(dá)到有效地規(guī)避不必要的稅款的目的。

例如：中移動(dòng)H公司積分商城在過去的3個(gè)月里面，贈(zèng)送實(shí)物所花費(fèi)的成本如表2-1所示，則：

每個(gè)月贈(zèng)送的實(shí)物成本的平均值=3366540=1122180（元） ；

每個(gè)月節(jié)約的銷項(xiàng)稅的平均值=244577.693=81525.9（元）；

每年可以節(jié)約的銷項(xiàng)稅=81525.9*12=978310.8（元）

由此可見，在假設(shè)把50%的贈(zèng)送實(shí)物轉(zhuǎn)換為對(duì)應(yīng)的代金券的前提下，通過本方案的稅收籌劃以后，每年可以幫助中移動(dòng)H公司節(jié)約稅款大約為100萬。如果轉(zhuǎn)換更多的實(shí)體性物品，則可以節(jié)約更多的銷項(xiàng)稅額。

缺點(diǎn)：由于贈(zèng)送的實(shí)際對(duì)象不同，把贈(zèng)送的實(shí)際物品轉(zhuǎn)換為代金券等時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生一定的影響。如：贈(zèng)送的對(duì)象是家庭主婦等消費(fèi)人群的時(shí)候，她們更愿意兌換的肯定是油、鹽、面包等實(shí)物的東西。如果更換為贈(zèng)送代金券等，就可能面臨著像家庭主婦等一部分消費(fèi)人群的流失或者相的消費(fèi)金額下降等等的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）調(diào)整禮品采購的管理戰(zhàn)略

在廣告執(zhí)行的過程中，如果將刊登廣告和贈(zèng)送小禮品這些東西包裝在一起，作為廣告費(fèi)的整體，就可以在一定程度上減少視同銷售。通過這種操作，實(shí)物通過庫存出去的證明就會(huì)難以跟蹤，在一定程度上可以減少銷項(xiàng)稅額。

1、具體籌劃戰(zhàn)術(shù)

在中移動(dòng)H公司進(jìn)行廣告宣傳和推廣移動(dòng)業(yè)務(wù)的過程中，如果需要贈(zèng)送小禮品，例如鋼筆，筆記本，杯子等，可以與廣告公司協(xié)商，在這些小禮品上印上中移動(dòng)的標(biāo)志，以宣傳的名義派發(fā)禮品。在禮品采購環(huán)節(jié)中，由廣告公司代為采購。由于沒有單據(jù)證明該禮品流入本公司，稅務(wù)部門并不能有效地追蹤禮物的去向。因此，中移動(dòng)H公司可以將購買這些小禮品的成本歸納為廣告費(fèi)用，無需視同銷售，從而可以避免視同銷售的17%銷項(xiàng)稅。需要特別注意的是：這里有一個(gè)前提，就是贈(zèng)送的這些小禮品要把移動(dòng)的標(biāo)志印在上面，把這作為一種推廣業(yè)務(wù)的動(dòng)作或方法。

2、效果評(píng)估

優(yōu)點(diǎn)：把贈(zèng)送的小禮品與廣告費(fèi)包裝在一起，盡量將其費(fèi)用化，而不是實(shí)體化，從而減少視同銷售的額度，降低中移動(dòng)H公司的稅負(fù)。與此同時(shí)，中移動(dòng)H公司還將取得廣告費(fèi)服務(wù)的進(jìn)項(xiàng)稅發(fā)票，獲得更多的進(jìn)項(xiàng)稅的抵扣額。

缺點(diǎn)：該方案需要與中移動(dòng)H公司的廣告服務(wù)商進(jìn)行洽談，需要廣告公司為中移動(dòng)H公司提供協(xié)助，但很可能會(huì)有廣告服務(wù)商不配合中移動(dòng)H公司的想法。另一方面，該方案可能會(huì)提高中移動(dòng)H公司的稅收風(fēng)險(xiǎn)，而且稅局可能會(huì)對(duì)中移動(dòng)H公司此項(xiàng)操作提出質(zhì)疑。

（三）調(diào)整設(shè)備贈(zèng)送的管理戰(zhàn)略

依據(jù)“營改增”政策：將自產(chǎn)、委托加工或者購進(jìn)的貨物無償贈(zèng)送其他單位或者個(gè)人，視同銷售，需繳納增值稅。但若是明確設(shè)備所有權(quán)歸屬中移動(dòng)所有，使用權(quán)歸屬客戶所有，在客戶停止使用中移動(dòng)的電信服務(wù)時(shí)需要回收設(shè)備，則不需繳納增值稅。

1、具體籌劃戰(zhàn)術(shù)

目前中移動(dòng)H公司存在數(shù)種提供服務(wù)贈(zèng)送設(shè)備的業(yè)務(wù)，如客戶安裝寬帶贈(zèng)送無線路由器、機(jī)頂盒等。2014年1月至7月累計(jì)出庫了10722個(gè)ONU（寬帶貓），共計(jì)2893117.37元，單價(jià)為 268.58元。若是視同銷售，則每一個(gè)ONU需繳納約268.58÷（1+17%）×17%=39元銷項(xiàng)稅。如果在簽訂合同時(shí)，將“贈(zèng)送設(shè)備”改為“提供設(shè)備去支撐該項(xiàng)服務(wù)的開展”，并添加“損壞賠償”等字眼，規(guī)避“贈(zèng)送”等描述，所有權(quán)仍然為中移動(dòng)H公司所有，即免費(fèi)提供ONU等服務(wù)支撐載體給客戶使用，并且客戶在停止使用中移動(dòng)H公司的寬帶時(shí)，需要交回這些設(shè)備，期間可以提供免費(fèi)設(shè)備維修、更換等服務(wù)，以此來吸引客戶。下一年中移動(dòng)H公司計(jì)劃發(fā)展6萬寬帶用戶，該操作可避免共2340000元的銷項(xiàng)稅。

2、效果評(píng)估

優(yōu)點(diǎn)：中移動(dòng)H公司不提及“贈(zèng)送”等字眼，改為“服務(wù)支撐”，無需視同銷售，從而在不改變客戶體驗(yàn)的情況下，合理規(guī)避不必要的稅收。

缺點(diǎn)：由于之前宣傳定勢(shì)或是競爭對(duì)手的營銷政策的影響，若中移動(dòng)H公司不贈(zèng)送設(shè)備，可能對(duì)消費(fèi)者的吸引力度不大，削弱了自身的市場競爭能力。所以在中移動(dòng)H公司與客戶簽訂合同時(shí)，需要耐心地向客戶解釋清楚，也可通過其他營銷手段如送話費(fèi)等方式解決弊端。另一方面，該方案可能會(huì)提高中移動(dòng)H公司的稅收風(fēng)險(xiǎn)，稅務(wù)部門可能會(huì)對(duì)中移動(dòng)H公司此項(xiàng)操作提出質(zhì)疑。

（四）調(diào)整個(gè)人客戶套餐的管理戰(zhàn)略

1、籌劃戰(zhàn)略背景

推出新套餐，提高套餐內(nèi)增值業(yè)務(wù)收入占比；鼓勵(lì)及引導(dǎo)客戶使用這類套餐，以中移動(dòng)H公司減輕增值稅稅負(fù)。

“營改增”基本政策：對(duì)基礎(chǔ)電信服務(wù)統(tǒng)一適用11%的稅率。對(duì)增值電信服務(wù)統(tǒng)一適用6%的稅率

“營改增”優(yōu)惠政策：附帶贈(zèng)送的電信服務(wù)，按照折扣折讓處理，以折扣后金額計(jì)銷項(xiàng)稅額。以積分兌換形式贈(zèng)送的電信業(yè)服務(wù)不征收增值稅：客戶以積分兌換移動(dòng)自有電信業(yè)服務(wù)，不征收增值稅；客戶以積分兌換移動(dòng)外購的營業(yè)稅應(yīng)稅服務(wù)，不需要繳納增值稅；客戶以積分兌換移動(dòng)外購的商品或應(yīng)稅服務(wù)，根據(jù)兌換的第三方服務(wù)或產(chǎn)品的購入價(jià)格及相應(yīng)的稅率繳納增值稅。

消費(fèi)者因素：微信等社交平臺(tái)的發(fā)展改變了移動(dòng)客戶的消費(fèi)習(xí)慣。如消費(fèi)者對(duì)移動(dòng)語音通話的使用量有所減少，學(xué)生族等年輕人對(duì)網(wǎng)絡(luò)流量的要求更高。

聯(lián)通簽到活動(dòng)：聯(lián)通高德地圖簽到送流量、短信、話費(fèi)等活動(dòng)；

因此，在營改增背景下，可以利用“營改增”政策，并結(jié)合移動(dòng)客戶的消費(fèi)習(xí)慣，借鑒其他公司的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，推出新套餐，以滿足消費(fèi)者需求甚至促使其轉(zhuǎn)換消費(fèi)模式，并達(dá)到節(jié)稅效果，增加企業(yè)效益。

2、籌劃戰(zhàn)術(shù)

對(duì)于月租不含任何基礎(chǔ)服務(wù)和增值服務(wù)的套餐業(yè)務(wù)

根據(jù)省公司及相關(guān)稅務(wù)政策，對(duì)于客戶套餐月租費(fèi)用，若是不能劃分為基礎(chǔ)服務(wù)和增值服務(wù)分別核算的，則以增值業(yè)務(wù)：基礎(chǔ)業(yè)務(wù)=39：61劃分。其中，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)以11%、增值業(yè)務(wù)以6%的稅率征增值稅。

（1）業(yè)務(wù)現(xiàn)狀

比如，中移動(dòng)H公司的老套餐（即不含有任何通話時(shí)長、免費(fèi)短信或是 GPRS流量）主要有：①普通全球通套餐；②神州行長途卡新資費(fèi)8元租費(fèi)套餐[OCS]。這兩種套餐的月租費(fèi)用不能劃分為基礎(chǔ)服務(wù)和增值服務(wù)。

目前，中移動(dòng)H公司普通全球通套餐和神州行長途卡新資費(fèi) 8 元租費(fèi)套餐的月收入分別約為178100.00元和224520.00。此時(shí)，增值稅銷項(xiàng)稅為：

①（178100×61%）÷（1+11%）×11%+（178100×39%）÷（1+6%）×6%=14687.87元；

②（224520×61%）÷（1+11%）×11%+（224520×39%）÷（1+6%）×6%=18528.72元；

合計(jì)為33216.59元。

（2）籌劃方案

中移動(dòng)H公司現(xiàn)推出套餐A與套餐B，分別與普通全球通套餐和神州行長途卡新資費(fèi)8元租費(fèi)套餐相對(duì)應(yīng)，月租費(fèi)用不變，但中移動(dòng)H公司可以配合套餐A和套餐B分別推出一個(gè)“0元包”。“0元包”中含有10H流量和10條短信，中移動(dòng)H公司鼓勵(lì)這批客戶推廣使用“0元包”，這樣新套餐不僅給予了客戶更多優(yōu)惠，增大吸引力度，套餐A和B也可以劃分為增值業(yè)務(wù)套餐，起到節(jié)稅效果。

假如所有使用普通全球通套餐及神州行 8 元套餐的客戶均使用新套餐與“0元包”，則增值稅銷項(xiàng)稅計(jì)算如下：

① 178100÷（1+6%）×6%=10081.12元；

② 224520÷（1+6%）×6%=12708.68元；

合計(jì)為22789.8元，即推廣新套餐后每月節(jié)省增值稅銷項(xiàng)稅10426.79元。

對(duì)于使用包含語音、流量、短信等的套餐業(yè)務(wù)

（1）業(yè)務(wù)現(xiàn)狀

以目前中移動(dòng)H公司用戶數(shù)最多的全球通全網(wǎng)統(tǒng)一資費(fèi)新商旅套餐88元，約為5萬用戶，其套餐內(nèi)容為：全國接聽免費(fèi)（含視頻電話），包括通話時(shí)長350分鐘、國內(nèi)數(shù)據(jù)流量30H，贈(zèng)送來電顯示。目前用戶各業(yè)務(wù)實(shí)際使用情況如圖2-2、2-4以及2-5：

假設(shè)中移動(dòng)H公司產(chǎn)品分?jǐn)倖蝺r(jià)為0.20元/分鐘，數(shù)據(jù)流量平均單價(jià)為0.50元/H。如表2-5所示，則：

語音收入=88×70÷（91-6）=72.5元

流量收入=88×15÷（91-6）=15.5元

增值稅銷項(xiàng)稅計(jì)算如下：

①中移動(dòng)H公司語音收入應(yīng)交增值稅/用戶=72.5÷（1+11%）×11%=7.18元

②中移動(dòng)H公司流量收入應(yīng)交增值稅/用戶=15.5÷（1+6%）×6%=0.88元

③則中移動(dòng)H公司產(chǎn)品每用戶收入應(yīng)交增值稅合計(jì)為8.06元

④因此，中移動(dòng)H公司5萬用戶數(shù)每月共需繳納50000×8.06=403000元銷項(xiàng)稅。

（2）籌劃方案

通過對(duì)中移動(dòng)H公司用戶使用較多的全球通全網(wǎng)統(tǒng)一資費(fèi)新商旅套餐88元進(jìn)行抽樣飽和度分析，結(jié)果如表2-6所示。

據(jù)抽樣結(jié)果可得出以下結(jié)論：客戶對(duì)流量使用逐漸上升，約有48%的客戶使用流量超過30H，70%的客戶使用流量在80H以內(nèi)，而通話時(shí)長在350分鐘內(nèi)的客戶約有80%是通話時(shí)長在300分鐘以內(nèi)。

針對(duì)該現(xiàn)象，中移動(dòng)H公司現(xiàn)推出新套餐C，其套餐費(fèi)用與全球通全網(wǎng)統(tǒng)一資費(fèi)新商旅套餐88元相同，但中移動(dòng)H公司對(duì)套餐內(nèi)容設(shè)計(jì)量進(jìn)行調(diào)整，將50分鐘通話時(shí)長替換為60H流量，滿足大部分客戶對(duì)流量的需求。如表3-4所示，則：

中移動(dòng)H公司新套餐C語音收入/用戶=88×60÷（111―6）=50.29元；

中移動(dòng)H公司新套餐C流量收入/用戶=88×40÷（106―6）=37.71元；

中移動(dòng)H公司新套餐C增值稅銷項(xiàng)稅計(jì)算如下：

⑤中移動(dòng)H公司新套餐C語音收入應(yīng)交增值稅/用戶=50.29÷（1+11%）×11%=4.98元；

⑥中移動(dòng)H公司新套餐C流量收入應(yīng)交增值稅/用戶=37.71÷（1+6%）×6%=2.13元；

⑦中移動(dòng)H公司C套餐每用戶收入應(yīng)交增值稅合計(jì)為7.22元，兩者相比較（⑦-③）可節(jié)約增值稅銷項(xiàng)稅0.95元/用戶。

⑧假設(shè)約有2.5萬用戶更換此套餐，則中移動(dòng)H公司每月節(jié)約銷項(xiàng)稅共25000×0.95=23750元，每年可節(jié)約銷項(xiàng)稅23750*12=285000元。

（3）效果評(píng)估

中移動(dòng)H公司其他品牌套餐如4G業(yè)務(wù)套餐的推廣也可按照該方案先進(jìn)行客戶業(yè)務(wù)使用飽和度分析，再針對(duì)分析結(jié)果優(yōu)化套餐內(nèi)容，推出新套餐，并引導(dǎo)老客戶使用更貼合自身需求但資費(fèi)不變的新套餐，從而達(dá)到既節(jié)稅又吸引住客戶、優(yōu)化資源的目的。

三、“營改增”下H公司納稅籌劃方向

（一）轉(zhuǎn)變政企客戶贈(zèng)送方式、節(jié)約稅負(fù)

政策規(guī)定：附帶贈(zèng)送的電信服務(wù)，按照折扣折讓處理，以折扣后金額計(jì)銷項(xiàng)稅額；以積分兌換形式贈(zèng)送的電信業(yè)服務(wù)不征收增值稅；贈(zèng)送充值卡需作視同銷售處理。因此，目前尚有向政企客戶贈(zèng)送充值卡，而將贈(zèng)送充值卡轉(zhuǎn)為贈(zèng)送話費(fèi)，或以積分兌換話費(fèi)的形式贈(zèng)送，可節(jié)約稅額。

（二）大力增加固定資產(chǎn)、增加可抵扣項(xiàng)目

由于自2009年1月1日起，增值稅一般納稅人購進(jìn)（包括接受捐贈(zèng)、實(shí)物投資，下同）或者自制（包括改擴(kuò)建、安裝，下同）固定資產(chǎn)發(fā)生的進(jìn)項(xiàng)稅額，可根據(jù)《增值稅暫行條例》和《增值稅暫行條例實(shí)施細(xì)則》的有關(guān)規(guī)定，憑增值稅專用發(fā)票、海關(guān)進(jìn)口增值稅專用繳款書和運(yùn)輸費(fèi)用結(jié)算單據(jù)從銷項(xiàng)稅額中抵扣。其中的準(zhǔn)予抵扣的固定資產(chǎn)是指《增值稅暫行條例》及其實(shí)施細(xì)則所規(guī)定的固定資產(chǎn)范圍，也即《增值稅暫行條例實(shí)施細(xì)則》第二十一條所規(guī)定的“固定資產(chǎn)是指使用期限超過12個(gè)月的機(jī)器、機(jī)械、運(yùn)輸工具以及其他與生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的設(shè)備、工具、器具等。對(duì)于一般納稅人的不動(dòng)產(chǎn)以及用于不動(dòng)產(chǎn)在建工程的購進(jìn)貨物，是不準(zhǔn)予抵扣進(jìn)項(xiàng)稅額的。

移動(dòng)正大力拓展4G業(yè)務(wù)，這必然會(huì)需要基站及其他設(shè)備提供支撐。而且省公司會(huì)在項(xiàng)目進(jìn)行前定性規(guī)定項(xiàng)目為動(dòng)產(chǎn)項(xiàng)目或者不動(dòng)產(chǎn)項(xiàng)目，動(dòng)產(chǎn)項(xiàng)目內(nèi)所有費(fèi)用進(jìn)項(xiàng)稅額可抵扣。而在“營改增”政策的背景下，在進(jìn)行基站建設(shè)時(shí)固定資產(chǎn)可抵扣，需注意根據(jù)固定資產(chǎn)進(jìn)項(xiàng)抵扣的相關(guān)規(guī)定，取得增值稅增值稅可抵扣憑證，進(jìn)行進(jìn)項(xiàng)抵扣。

（三）進(jìn)一步加強(qiáng)發(fā)票管理，增加可抵扣項(xiàng)目

政策定：納稅人提供應(yīng)稅服務(wù)，應(yīng)當(dāng)向索取增值稅專用發(fā)票的接受方開具增值稅專用發(fā)票，并在增值稅專用發(fā)票上分別注明銷售額和銷項(xiàng)稅額。增值稅專用發(fā)票在規(guī)定期限內(nèi)完成認(rèn)證，才可進(jìn)行進(jìn)項(xiàng)抵扣。

①加強(qiáng)采購管理，選擇適當(dāng)?shù)墓?yīng)商，盡量獲取增值稅可抵扣憑證，增加增值稅可抵扣項(xiàng)。

②細(xì)分增值稅應(yīng)稅項(xiàng)目，優(yōu)化合同條款，如代維費(fèi)支出中，可能存在增值稅稅率為6% 的系統(tǒng)維護(hù)，及17%的設(shè)備維修，要注意劃分不同稅率的應(yīng)稅項(xiàng)目，與合作方做好溝通，分別獲取不同稅率的增值稅專用發(fā)票。

（四）合理化租車籌劃，提高成本費(fèi)用抵扣率

根據(jù)增值稅應(yīng)稅業(yè)務(wù)的有關(guān)規(guī)定，有形動(dòng)產(chǎn)租賃經(jīng)營性租賃適用于17%的增值稅稅率。其常見業(yè)務(wù)有：單獨(dú)的車輛不含司機(jī)服務(wù)租賃合同。

而陸路運(yùn)輸服務(wù)適用于11%的增值稅稅率。由以上規(guī)定可看到，兩者有稅率差異，可通過相關(guān)籌劃以提高成本費(fèi)用抵扣率。

對(duì)于中國移H公司來說，目前的租車方式都是與租車公司合作，車輛與司機(jī)一起租的，因此，可以采取以下兩點(diǎn)方案：

①在租車時(shí)，合同條款中只租用車輛，不含司機(jī)服務(wù)，使其為有形動(dòng)產(chǎn)租賃經(jīng)營性租賃，而非陸路運(yùn)輸服務(wù)。

②充分了解出租企業(yè)的稅務(wù)資質(zhì)及適用稅率，盡量與能提供增值稅專用發(fā)票的出租企業(yè)合作。因?yàn)閷?duì)于車輛提供企業(yè)而言，如果存在納入“營改增”試點(diǎn)前購入的車輛用于出租，可以申請(qǐng)征簡易征收的方式繳稅，即按3%的稅率征稅，將無法向企業(yè)提供增值稅。

參考文獻(xiàn)：

[1] 秦春燕，王馨繾.建筑行業(yè)稅制改革可能遇到的問題與對(duì)策[J].經(jīng)營管理者.2016（02）

[2] 李志成.“營改增”稅制改革的效應(yīng)及其應(yīng)對(duì)措施[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版）.2016（02）

篇(3)

下面筆者就照明行業(yè)和大家探討一下渠道經(jīng)營策略問題。 行業(yè)及渠道狀況

照明行業(yè)比較特殊，它既是屬于快速消費(fèi)品行業(yè)，也屬于工業(yè)品行業(yè)。從產(chǎn)品來看，白熾燈、熒光燈、節(jié)能等以及相應(yīng)的燈具，各種各樣的燈飾等屬于快速消費(fèi)品，在這里我們把它稱為民品。HID光源及其相應(yīng)的燈具和配套電器則屬于工業(yè)品行業(yè)，稱為工品。因此照明行業(yè)渠道非常復(fù)雜，有批發(fā)渠道、工程渠道、替換渠道、零售渠道、OEM渠道等等。工程渠道和替換渠道主要是針對(duì)工業(yè)品照明產(chǎn)品來說的。

縱觀目前渠道成員，歸納起來有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

1、 大部分為私營企業(yè)。很大一部分是從以前的五金店發(fā)展而來的。

2、 諸侯割據(jù)。很少有那家經(jīng)銷商能夠完全掌控或者幾乎掌控本地市場終端，往往是每個(gè)經(jīng)銷商只控制不大的一塊終端的局面。

3、 經(jīng)營狀態(tài)落后。大多為夫妻店式，家族式，采用公司制經(jīng)營模式的比較少。這種家族式的經(jīng)營模式的經(jīng)銷商往往依靠積累的關(guān)系網(wǎng)和門面來經(jīng)營。

4、 技術(shù)力量薄弱。除了專門從事照明工程設(shè)計(jì)的經(jīng)銷商，一般的經(jīng)銷商技術(shù)力量非常薄弱，往往只有店老板對(duì)產(chǎn)品和照明設(shè)計(jì)比較熟悉。

5、 大部分為坐商。除了以經(jīng)營民用產(chǎn)品為主的經(jīng)銷商以外，其他經(jīng)銷商大多為坐商，很少有行商。

6、 大多很多品牌。很少有專賣店或者連鎖經(jīng)營這種模式。品牌忠誠度普遍都不高。

從終端來看，有以下一些特點(diǎn)：

1、 工品大多為一些特殊機(jī)構(gòu)，比如某個(gè)工程采購，路燈所，光彩辦等等。

2、 工品采購?fù)捎猛稑?biāo)方式。

3、 用戶比較注重產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)，特別是理賠。

4、 對(duì)工業(yè)品來說，用戶容易對(duì)某個(gè)品牌產(chǎn)生忠誠度，這個(gè)品牌往往是他初次使用的品牌，也就是說當(dāng)該用戶某工程使用了某品牌，以后替換或者其他工程也往往采用該品牌。因此如何引導(dǎo)消費(fèi)者嘗試非常重要。 渠道規(guī)劃

由于照明產(chǎn)品本身之間具有不同的特性，對(duì)不同類別的產(chǎn)品應(yīng)該采用不同的渠道策略。對(duì)照明企業(yè)來說，首先應(yīng)該對(duì)自己生產(chǎn)的不同類別的產(chǎn)品，采取相應(yīng)的渠道模式，不應(yīng)該采用單一的渠道模式。

對(duì)于工品光源、配套電器重點(diǎn)渠道應(yīng)該在批發(fā)和替換渠道，適合采用選擇性經(jīng)銷商模式，即在重點(diǎn)城市、省會(huì)城市發(fā)展至少兩家以上的經(jīng)銷商，在地級(jí)市、區(qū)縣至少發(fā)展一家以上經(jīng)銷商。對(duì)于替換市場，廠家應(yīng)該把主要精力放在公關(guān)上面，通過和路燈管理所等機(jī)構(gòu)長期保持密切關(guān)系，以保證產(chǎn)品的不斷替換到應(yīng)用領(lǐng)域。

對(duì)于工品燈具重點(diǎn)渠道應(yīng)該在工程領(lǐng)域，燈具產(chǎn)品的通用性相對(duì)來說比較差，加上其和光源、配套電器整體使用，對(duì)系統(tǒng)的要求比較高。因此，制定不同領(lǐng)域的好的解決方案加上強(qiáng)大的公關(guān)配合，是能夠在市政工程等領(lǐng)域的招投標(biāo)中，爭取一定的市場份額的。在市場進(jìn)入初期，可以采用選擇性經(jīng)銷商模式。當(dāng)市場和產(chǎn)品達(dá)到一定程度，則可以采用單一性經(jīng)銷商模式。對(duì)經(jīng)銷商的選擇應(yīng)該重點(diǎn)考察其承接工程能力和在當(dāng)?shù)氐谋尘瓣P(guān)系。另外也利用光源、配套電器渠道進(jìn)入批發(fā)、零售領(lǐng)域。 渠道競爭策略

1、 招聘高素質(zhì)的業(yè)務(wù)員。目前照明行業(yè)的業(yè)務(wù)員大多在大專一下學(xué)歷水平。招聘高素質(zhì)的業(yè)務(wù)員能在市場中提升公司的整體形象。

2、 加強(qiáng)工程設(shè)計(jì)服務(wù)，致力于為客戶提供整體解決方案。一個(gè)好的解決方案不僅能為負(fù)責(zé)工程部門帶來政績，而且能夠在該行產(chǎn)生流行效應(yīng)。

3、 加強(qiáng)售后服務(wù)能力，快速理賠。照明產(chǎn)品在壽命等方面相比其他產(chǎn)品有很大的不確定性，因此快速理賠能夠彌補(bǔ)質(zhì)量的缺陷。

4、 有規(guī)劃的組織產(chǎn)品推廣會(huì)。邀請(qǐng)各地的市政負(fù)責(zé)人、設(shè)計(jì)院、電力部門等參加。

5、 在諸如建筑、道路等行業(yè)雜志媒體投放廣告。這些媒體的廣告費(fèi)用比較低，受眾群比較明確。

6、 加大燈飾市場戶外廣告媒體投入。這是零售商進(jìn)貨的主要渠道。

7、 加強(qiáng)和一些協(xié)會(huì)等相關(guān)組織的聯(lián)系。 渠道趨勢(shì)

篇(4)

[關(guān)鍵詞] 經(jīng)銷商；跨國醫(yī)療貿(mào)易公司；管理

[中圖分類號(hào)]R19[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]B [文章編號(hào)]1673-7210（2007）11（c）-108-03

Case research and practice discussion on domestic agent management of the transnational medical commerce corporation

XU Nan1，2,YANG Yue2*,LIN Lin2

(1.School of Business Administration, Shenyang Pharmaceutical University，Shenyang 110016,China;2.B.Braun Medical(Shanghai)International trade Co. Ltd. Beijing Representative Office, Beijing 100020,China)

[Abstract] Objective: Through cultivating excellent agents, to make the transnational medical commerce corporation take the chance of the competitive advantage by gaining perspective ability. Methods: Documents research and case research were used together. Results: It was very important for medical commerce corporations to evaluate, select, communicate and encourage agents.Conclusion:It has profound significance for transnational medical commerce corporation to manage agents successfully.

[Key words] Agent; Transnational medical commerce corporation; Management

跨國公司是指在兩個(gè)或兩個(gè)以上的國家內(nèi)開展業(yè)務(wù),擁有一個(gè)能反映企業(yè)全球戰(zhàn)略目標(biāo)的中央決策體系,且各個(gè)實(shí)體以獨(dú)立法人資格分享信息、資源和分擔(dān)責(zé)任的工商企業(yè)[1]。本文的研究對(duì)象是某跨國醫(yī)療貿(mào)易公司（以下簡稱某公司），其產(chǎn)品范圍既包括藥品，也包括輸液泵、留置針等醫(yī)療器械。本案例中的跨國醫(yī)療貿(mào)易公司結(jié)合了跨國與醫(yī)療貿(mào)易兩方面的特點(diǎn)。

我國加入WTO后，跨國醫(yī)療貿(mào)易公司的數(shù)量越來越多，不僅與國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)形成競爭態(tài)勢(shì)，與同類跨國醫(yī)療貿(mào)易公司之間的競爭也日益激烈，國內(nèi)有關(guān)經(jīng)銷商管理的理論已有一些，通常跨國醫(yī)療貿(mào)易公司可以直接應(yīng)用相關(guān)理論，但由于醫(yī)藥產(chǎn)品的特殊性，跨國醫(yī)療貿(mào)易公司對(duì)經(jīng)銷商的管理既涉及最基本的客戶關(guān)系管理方面的知識(shí)，又涉及醫(yī)療貿(mào)易方面的相關(guān)知識(shí)，企業(yè)的經(jīng)營方式中包含了國內(nèi)外各種管理和營銷模式，為經(jīng)銷商管理又增添了一定的難度。

1 經(jīng)銷商管理理論概述

經(jīng)銷商是指在從事商品交易的業(yè)務(wù)活動(dòng)中擁有商品所有權(quán)的中間商[2]。制造商在銷售過程中，為了把更多的精力投入到生產(chǎn)當(dāng)中去，大多都會(huì)選擇由經(jīng)銷商來代替自己銷售產(chǎn)品，于是，對(duì)經(jīng)銷商的管理就成了制造商企業(yè)需要面對(duì)的問題。經(jīng)銷商管理是一種管理理念，源于營銷管理理論，它將經(jīng)銷商作為企業(yè)的重要資源,倡導(dǎo)企業(yè)將產(chǎn)品、價(jià)格、質(zhì)量、渠道、促銷方式等可控因素相互配合，在滿足客戶需求的基礎(chǔ)上，設(shè)置一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)讓經(jīng)銷商共享企業(yè)的各種營銷計(jì)劃，通過經(jīng)銷商來發(fā)現(xiàn)營銷過程中的漏洞，并及時(shí)彌補(bǔ)以防客戶流失。

經(jīng)銷商管理程序通常包括經(jīng)銷商評(píng)估、選擇、溝通、激勵(lì)與維護(hù)這四個(gè)步驟，管理好經(jīng)銷商可以幫助跨國醫(yī)療貿(mào)易公司擴(kuò)大業(yè)務(wù)、節(jié)約成本、事半功倍，最終實(shí)現(xiàn)利潤的增長。

2 運(yùn)用經(jīng)銷商管理理論對(duì)某公司經(jīng)銷商進(jìn)行分析

2.1 經(jīng)銷商選擇和評(píng)估不當(dāng)導(dǎo)致管理漏洞

某公司北區(qū)一級(jí)經(jīng)銷商分布如表1所示。經(jīng)過經(jīng)銷商評(píng)估和分析發(fā)現(xiàn)以下問題：①黑龍江省、遼寧省和天津市的一級(jí)藥品經(jīng)銷商較多，出現(xiàn)了兩個(gè)問題，一是在省級(jí)招標(biāo)中有爭標(biāo)現(xiàn)象，二是一家經(jīng)銷商只給一家醫(yī)院供貨，浪費(fèi)公司的資源。②隨時(shí)訂貨隨時(shí)簽合同，致使出現(xiàn)了回款延期現(xiàn)象。由于沒有懲罰措施，常常發(fā)生斷貨而影響銷售。③公司沒有限制一級(jí)藥品經(jīng)銷商給醫(yī)院的供貨價(jià)格，使各醫(yī)院供貨價(jià)格高低不等，影響了各省市級(jí)的中標(biāo)價(jià)格。

在經(jīng)銷商評(píng)估基礎(chǔ)上，分析存在問題的原因包括：①藥品經(jīng)銷商和醫(yī)療經(jīng)銷商的具體分配數(shù)據(jù)不理想，需要整合。②沒有與經(jīng)銷商制定具體的經(jīng)銷協(xié)議，以致銷售出現(xiàn)混亂。③在選擇經(jīng)銷商之前沒有嚴(yán)格制定合理的一級(jí)經(jīng)銷商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)一級(jí)經(jīng)銷商的管理存在漏洞。

2．2 經(jīng)銷商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)單一導(dǎo)致資源浪費(fèi)

在某市的一個(gè)地區(qū)，公司未進(jìn)行充分的調(diào)查，僅按照銷售業(yè)績便選擇了A、B、C三家經(jīng)銷商，并未充分考慮每個(gè)經(jīng)銷商的詳細(xì)情況及公司的最終目標(biāo)。由于藥品供貨的路線不同，所以運(yùn)輸標(biāo)準(zhǔn)也不同，最初該地區(qū)的經(jīng)銷商運(yùn)輸費(fèi)用以及2006年A、B、C三家經(jīng)銷商的進(jìn)貨情況及費(fèi)用見表2~5。

經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行后，公司發(fā)現(xiàn)運(yùn)輸成本居高不下，經(jīng)仔細(xì)調(diào)查后終于找到了根源所在。原來，該地區(qū)只有三家醫(yī)院，因此分配方案只能是一家經(jīng)銷商給一家醫(yī)院供貨。而每家經(jīng)銷商給醫(yī)院供貨的時(shí)間、數(shù)量與路線都各不相同，再加上該地區(qū)的人口又較少，醫(yī)院所需藥品不多，于是就造成了較大的成本浪費(fèi)。

2．3 溝通障礙導(dǎo)致某公司經(jīng)銷商庫存出現(xiàn)近效期產(chǎn)品

某公司曾出現(xiàn)過醫(yī)療經(jīng)銷商和藥品經(jīng)銷商的庫存過大，使公司出現(xiàn)近效期產(chǎn)品的現(xiàn)象。以某公司A藥品為例，由于其不屬于主打產(chǎn)品，銷售人員為了拿到高收入，僅主推某公司的另一重點(diǎn)品牌，而忽略了A藥品的宣傳，造成A藥品的滯銷，出現(xiàn)近效期產(chǎn)品20 000瓶。

分析經(jīng)銷商出現(xiàn)近效期產(chǎn)品主要是由于公司與經(jīng)銷商的溝通和交流不夠。缺少溝通和交流，企業(yè)就很難掌握經(jīng)銷商的銷售情況，更不會(huì)了解經(jīng)銷商的困難所在，當(dāng)然也就談不上幫助經(jīng)銷商解決問題了。因此，確定了某個(gè)經(jīng)銷商作為自己的合作伙伴之后，公司必須制定一套完善的溝通交流方案，才能更好地管理經(jīng)銷商，避免發(fā)現(xiàn)問題后產(chǎn)生不必要的資源浪費(fèi)。

2．4 缺乏激勵(lì)和維護(hù)導(dǎo)致經(jīng)銷商竄貨問題

在2002年以前，某公司的銷售渠道策略是在同一地區(qū)可能有兩家以上的經(jīng)銷商。在有限的銷售區(qū)域內(nèi)，經(jīng)銷商之間容易進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)而向其他區(qū)域竄貨。如果同時(shí)又出現(xiàn)銷售不利，積壓商品較多，售后服務(wù)不好，不能快速退貨時(shí)，經(jīng)銷商就有可能為了加快資金周轉(zhuǎn)的速度和減少損失，把這些產(chǎn)品拿到其他暢銷的市場上進(jìn)行傾銷，于是便產(chǎn)生了竄貨現(xiàn)象。

經(jīng)銷商竄貨的主要原因是由于缺少必要的激勵(lì)與維護(hù)。激勵(lì)與維護(hù)策略是一個(gè)公司對(duì)經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品表現(xiàn)的一種鼓勵(lì)與懲罰政策，可以幫助公司及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商的竄貨現(xiàn)象，糾正經(jīng)銷商的不正確行為，同時(shí)給予優(yōu)秀經(jīng)銷商一定的獎(jiǎng)勵(lì)措施與優(yōu)惠政策，留住優(yōu)秀經(jīng)銷商資源。

3 按經(jīng)銷商管理理論來解決某公司的問題

經(jīng)銷商管理的實(shí)質(zhì)就是有效運(yùn)用經(jīng)銷商資源，進(jìn)行開發(fā)、維護(hù)、運(yùn)用并使其增值。經(jīng)銷商管理沒有固定的實(shí)施方案，管理的目的是為了解決某個(gè)具體問題。某公司在分析經(jīng)銷商管理中存在的問題后，制定了相關(guān)的解決方案，并加以實(shí)踐證實(shí)了方案的可行性。

3．1 經(jīng)銷商選擇與整合方案

某公司利用經(jīng)銷商評(píng)估后的結(jié)果，通過招標(biāo)等方式對(duì)各地區(qū)進(jìn)行經(jīng)銷商整合，以北京為例，原有8家普通護(hù)理一級(jí)醫(yī)療經(jīng)銷商，經(jīng)常出現(xiàn)搶奪市場的情況。在2007年簽署協(xié)議以前，公司對(duì)8家經(jīng)銷商做了評(píng)估，最終確定保留4家的一級(jí)經(jīng)銷商資格，其余4家降為二級(jí)經(jīng)銷商。經(jīng)過公司對(duì)所有的藥品一級(jí)經(jīng)銷商和醫(yī)療一級(jí)經(jīng)銷商進(jìn)行的全面評(píng)估，最終制定了理想的經(jīng)銷商分配方案，見表6。

從2007年開始，某公司與一級(jí)經(jīng)銷商簽定經(jīng)銷協(xié)議，經(jīng)銷協(xié)議對(duì)資信限額、付款天數(shù)、區(qū)域、分銷商的任命、甲乙雙方的義務(wù)、訂單簽署、版權(quán)材料、協(xié)議的解除和終止、爭議問題處理、經(jīng)銷范圍等做了詳細(xì)說明。此經(jīng)銷協(xié)議就一級(jí)經(jīng)銷商的供貨價(jià)格、一級(jí)商給二級(jí)商的價(jià)格、經(jīng)銷商給醫(yī)院的供貨價(jià)格等也進(jìn)行了特別的標(biāo)注，同時(shí)要求一級(jí)經(jīng)銷商每月需要向公司提供醫(yī)院和二級(jí)經(jīng)銷商的流向，以便我們隨時(shí)掌握市場的變化，并與每家一級(jí)經(jīng)銷商同時(shí)簽署經(jīng)銷協(xié)議補(bǔ)充協(xié)議，補(bǔ)充協(xié)議包括銷售折扣、與主合同之關(guān)系、生效、銷售折扣計(jì)算表、可供價(jià)目錄等的補(bǔ)充說明。

評(píng)估經(jīng)銷商是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，需要全面分析經(jīng)銷商與企業(yè)的共性和特性， 結(jié)合各種特點(diǎn)來判斷一個(gè)醫(yī)藥經(jīng)銷商的綜合素質(zhì)和能力。我們?yōu)榻?jīng)銷商制定了一個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，具體包括發(fā)展意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、對(duì)經(jīng)營狀況和經(jīng)營環(huán)境的熟悉程度、資金實(shí)力、物流資金管理、人員管理、合作意愿、同業(yè)口碑、客情、市場開拓能力十項(xiàng)。按照合適的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以幫助企業(yè)正確認(rèn)識(shí)經(jīng)銷商的各方面能力，正確選擇企業(yè)需要的經(jīng)銷商，與企業(yè)共同發(fā)展，共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

3.2 完善經(jīng)銷商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化物流運(yùn)輸?shù)慕鉀Q方案

公司改變以往單純以銷售業(yè)績?cè)u(píng)估經(jīng)銷商的方法，對(duì)此地區(qū)的經(jīng)銷商進(jìn)行多方面的評(píng)估與費(fèi)用優(yōu)化，全面分析公司發(fā)貨距離的遠(yuǎn)近及費(fèi)用情況。最后公司將B、C兩家由一級(jí)經(jīng)銷商降為二級(jí)經(jīng)銷商，指定A公司全面負(fù)責(zé)此地區(qū)的醫(yī)院進(jìn)貨，則A公司的進(jìn)貨量及產(chǎn)生的運(yùn)費(fèi)見表7。這樣，與表3相比，進(jìn)行經(jīng)銷商整合后，一年節(jié)省了運(yùn)費(fèi)1 450元。我們將對(duì)其他地區(qū)的經(jīng)銷商進(jìn)行類似的整合，減少不必要的費(fèi)用，節(jié)約資源。

3．3 加強(qiáng)溝通減少近效期產(chǎn)品的解決方案

某公司發(fā)現(xiàn)該狀況后，加大了A藥品的市場推廣力度，與經(jīng)銷商一起做客戶的工作，舉辦大型學(xué)術(shù)會(huì)議，同時(shí)采取贈(zèng)送樣品等措施，結(jié)果該公司在三個(gè)月內(nèi)把近效期產(chǎn)品全部銷售出去。為避免再次出現(xiàn)近效期產(chǎn)品，公司采取了一系列措施：①各產(chǎn)品按一定比例重新給銷售人員制定獎(jiǎng)勵(lì)制度；②制作不同類型的有關(guān)產(chǎn)品介紹的幻燈片，便于銷售人員推銷藥品時(shí)為不同的臨床科室講解；③在區(qū)域內(nèi)舉辦大型學(xué)術(shù)會(huì)議，進(jìn)行產(chǎn)品的宣傳介紹，讓更多的客戶了解公司的產(chǎn)品，擴(kuò)大產(chǎn)品知名度；④要求經(jīng)銷商的備貨不超過一個(gè)半月的庫存量。

經(jīng)銷商是企業(yè)的重點(diǎn)客戶資源，溝通與交流是必不可少的，企業(yè)需要在此花費(fèi)一定的精力，如系統(tǒng)整理經(jīng)銷商的資料，建立詳細(xì)的經(jīng)銷商檔案，建立經(jīng)銷商數(shù)據(jù)庫，包括與經(jīng)銷商的每一次交易、電話、合同的簽署、營業(yè)概況等。以資料為基礎(chǔ)去了解經(jīng)銷商，幫助他們解決實(shí)際困難，經(jīng)銷商是伙伴，企業(yè)只有時(shí)常與經(jīng)銷商溝通，才能獲得經(jīng)銷商的銷售信息，把握經(jīng)銷商的銷售進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)存在的問題，解決經(jīng)銷商的困難，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與經(jīng)銷商的共贏。

3．4 運(yùn)用激勵(lì)和維護(hù)對(duì)竄貨問題的解決方案

2006年以來某公司一直重視竄貨現(xiàn)象。經(jīng)過實(shí)踐，制定了一些措施，初步解決了竄貨問題。

對(duì)醫(yī)療產(chǎn)品在國內(nèi)進(jìn)行了條碼處理，如經(jīng)銷商或銷售人員發(fā)現(xiàn)竄貨產(chǎn)品，可以把帶有條碼的外包裝和標(biāo)簽寄給總部，將會(huì)有專人查詢。通過條碼的識(shí)別可以判斷貨物的來源，從而確認(rèn)哪家經(jīng)銷商跨區(qū)銷售，公司根據(jù)與經(jīng)銷商簽定的協(xié)議進(jìn)行處理：如果發(fā)現(xiàn)甲方進(jìn)行任何形式的跨區(qū)(跨醫(yī)院)銷售(投標(biāo)), 初次，乙方將給予書面警告、沒收甲方50% 保證金，并暫時(shí)停止甲方的訂貨；沒收的保證金將以市場支持的方式投入到受害方的市場宣傳活動(dòng)中，甲方需補(bǔ)足被沒收的50% 保證金給乙方后，方可恢復(fù)正常訂貨。如果再次出現(xiàn)任何形式的跨區(qū)(跨醫(yī)院)銷售(投標(biāo)), 乙方將再次沒收甲方50% 的保證金并取消該權(quán)，沒收的保證金處理同上。通過一級(jí)經(jīng)銷商的流向查詢，發(fā)現(xiàn)藥品經(jīng)銷商出現(xiàn)跨區(qū)銷售的，也會(huì)根據(jù)協(xié)議進(jìn)行處理，對(duì)其進(jìn)行罰款或取消權(quán)。

激勵(lì)與維護(hù)政策可以有效解決經(jīng)銷商竄貨問題，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰都是必要的。一個(gè)通過了嚴(yán)格評(píng)估的經(jīng)銷商，各方面的能力均應(yīng)該具備，如發(fā)生竄貨，可能是公司后期的激勵(lì)與維護(hù)不夠。經(jīng)銷商的銷售業(yè)績良好時(shí)，公司應(yīng)該設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)制度，如鋪市陳列獎(jiǎng)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)獎(jiǎng)、價(jià)格信譽(yù)獎(jiǎng)、合理庫存獎(jiǎng)的功能獎(jiǎng)等，哪怕是只有一張小小的賀卡，同樣能強(qiáng)化雙方利益和非利益的長久合作關(guān)系。如果經(jīng)銷商違反了規(guī)定，懲罰更是必須的，縱容經(jīng)銷商的行為只會(huì)讓經(jīng)銷商不停地犯錯(cuò)誤，最終導(dǎo)致經(jīng)銷商與企業(yè)的合作停止。

4 結(jié)論

經(jīng)銷商管理這一話題的探討一直都是被受大家關(guān)注的，對(duì)經(jīng)銷商管理的研究也將持續(xù)地進(jìn)行下去。跨國醫(yī)療貿(mào)易公司管理經(jīng)銷商的特殊模式是行業(yè)內(nèi)值得關(guān)注的一個(gè)熱點(diǎn)，有效管理跨國醫(yī)療貿(mào)易公司的經(jīng)銷商將使跨國醫(yī)療貿(mào)易企業(yè)具備良好的競爭優(yōu)勢(shì)，為在全球市場獲得成功打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，最終使跨國醫(yī)療貿(mào)易公司站在世界醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)的前端，不斷發(fā)展壯大。

[參考文獻(xiàn)]

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篇(5)

一、認(rèn)識(shí)右腦對(duì)人的作用

讀營銷類雜志，談到品牌時(shí)有一作者這么說：人的左腦右腦是有分工的。做代工制造的人，左腦發(fā)達(dá)；而做品牌的，要右腦發(fā)達(dá)。他認(rèn)為臺(tái)灣大多數(shù)企業(yè)是代工出身，對(duì)成本控制、流程管理非常精通，但大家都不愿意脫離大跨國公司的供應(yīng)鏈自創(chuàng)品牌。“用左腦思考和用右腦思考，完全是兩類不同的人！”

按照這一理論，人的左腦支配右半身的神經(jīng)和器官，是理解語言的中樞，主要完成語言、分析、邏輯、代數(shù)的思考、認(rèn)識(shí)和行為。也就是說，左腦進(jìn)行的是有條不紊的條理化思維，即邏輯思維。與此不同，右腦支配左半身的神經(jīng)和器官，是一個(gè)沒有語言中樞的啞腦。但右腦具有接受音樂的中樞，負(fù)責(zé)可視的、綜合的、幾何的、繪畫的思考行為。觀賞繪畫、欣賞音樂、憑直覺觀察事物、縱覽全局這都是右腦的功能。

左右腦的分工，使左腦抽象思維的功能較發(fā)達(dá)，而右腦形象思維功能較發(fā)達(dá)，右腦在大腦思維中起著獨(dú)特的作用。

二、發(fā)揮右腦的營銷功能

作為廠家駐外區(qū)域要員，區(qū)域經(jīng)理人并無實(shí)權(quán)，也無實(shí)際的資源可以調(diào)配，再好的想法，再好的促銷方案，再高的積極性，得不到經(jīng)銷商的落實(shí)，一切歸于零。所以相對(duì)于目前企業(yè)把與經(jīng)銷商的日常溝通，企業(yè)的思路通常是通過區(qū)域掌門人轉(zhuǎn)述給經(jīng)銷商，以品牌的戰(zhàn)略支撐為起點(diǎn)來進(jìn)行區(qū)域市場的日掌銷售工作，把思路轉(zhuǎn)給固步自封的經(jīng)銷商是何等困難，可能大多數(shù)的區(qū)域經(jīng)理人都經(jīng)歷過，或正在經(jīng)歷當(dāng)中，更多是體會(huì)是“難”，經(jīng)銷商有自己的發(fā)展思路，甚至很清析自身的需求，如果現(xiàn)有的廠家思路與經(jīng)銷商的發(fā)展相左，遇到經(jīng)銷商的拒絕，怎么辦？不進(jìn)行嗎？公司不會(huì)答應(yīng)，大區(qū)經(jīng)理更不會(huì)答應(yīng)，可能自己都不會(huì)答應(yīng)，要說服經(jīng)銷商按廠家的指示來操作。又沒有太好的想法，怎么辦？

1、把復(fù)雜的問題簡單化。其實(shí)經(jīng)銷商看戰(zhàn)略與思路，無謂就是想法的清析與模糊，區(qū)域經(jīng)理人要做的只是要轉(zhuǎn)變經(jīng)銷現(xiàn)有的思路。

2、贊揚(yáng)：高度贊揚(yáng)經(jīng)銷商與公司的默契配合。高度贊揚(yáng)經(jīng)銷商的經(jīng)營思路與操作方式，并指出一些具體的做法。從而和經(jīng)銷商就區(qū)域發(fā)展推心置腹的溝通。

3、尋求廠方與經(jīng)銷商區(qū)域拓展方面的共同點(diǎn)，以共同點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)來彌補(bǔ)經(jīng)銷商發(fā)展的不足。

4、制定相應(yīng)的與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的區(qū)域拓展思路。并在方案中淡化廠方的戰(zhàn)略意圖，使經(jīng)銷商的發(fā)展按廠方戰(zhàn)略本士化，并具體可操作。

三、通過右腦來提高經(jīng)銷商的經(jīng)營意識(shí)

經(jīng)營意識(shí)一旦形成，受唯心主義的影響，經(jīng)銷商一時(shí)很難改變，在加上以前有成功的案例。那就更加堅(jiān)定了經(jīng)銷商的思路，但這種思路會(huì)促使經(jīng)銷商想盡辦法，只為自身的品牌來發(fā)展。除了獲得利潤回報(bào)，同時(shí)也是自身價(jià)值的體現(xiàn)。

目前經(jīng)銷商對(duì)品牌的理解有以下幾種觀點(diǎn)：

1、做品牌影響力較小、而利潤相對(duì)較高的的產(chǎn)品。

2、做品牌、以低利潤品牌的暢銷品，來帶動(dòng)高利潤品牌的滯銷品，沒有主要品牌，只做組合品牌。

3、做強(qiáng)勢(shì)品牌、以強(qiáng)勢(shì)來帶動(dòng)商業(yè)的發(fā)展，著力發(fā)展自己的品牌。

篇(6)

家電行業(yè)作為中國市場經(jīng)濟(jì)下最成熟、競爭最激烈的行業(yè)之一，近年來家電行業(yè)的競爭由原來單一類型的競爭轉(zhuǎn)向產(chǎn)品競爭、品牌競爭、價(jià)格競爭、渠道競爭等全方位多角度的競爭，其中渠道競爭在一定程度上決定了企業(yè)的營銷能否成功的重要因素之一；

作為與中國冰箱同時(shí)誕生的一些國產(chǎn)家電品牌，迄今為止已有近20多年的歷史，在全國各地打造建設(shè)了一定數(shù)量銷售渠道，在國內(nèi)冰箱市場中具有較高的品牌知名度，擁有一定的消費(fèi)群體，但品牌的拉力和影響力正逐年下降，外資品牌和個(gè)別一線國產(chǎn)品牌在一、二級(jí)大中城市占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，大部分國產(chǎn)品牌在富裕的大中城市基本都處于非常弱勢(shì)的地位，零售和批發(fā)的比例大概在40：60；

多年來由于渠道資源明顯少于產(chǎn)品品牌資源，各大家電品牌為了奪取盡可能多銷量，為了搶占更多的市場份額，不惜血本搶奪渠道資源，在當(dāng)今這種過大于求的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，家電連鎖賣場應(yīng)運(yùn)而生，他們的開店速度和滲透力從2004年開始加快、加強(qiáng)，部分城市家電的銷售幾乎被家電連鎖賣場壟斷，如：上海、北京、廣州、天津及其他一些省會(huì)城市和富裕的地級(jí)市，家電連鎖賣場的擴(kuò)張對(duì)知名度較小的品牌或單一品牌在處于弱勢(shì)的市場提升銷量無疑起到一定的貢獻(xiàn)；

但連鎖賣場的擴(kuò)張對(duì)那些品牌拉力不足、品牌影響力在下降、傳統(tǒng)渠道銷售占一定優(yōu)勢(shì)、資源投入非常有限的大部分國產(chǎn)品牌來說并不一定有利，起到的作用甚至可能是“1+1

這就要求我們這些國產(chǎn)家電品牌在維持連鎖業(yè)務(wù)正常開展的基礎(chǔ)上，必須將工作中心向三、四級(jí)市場轉(zhuǎn)移，尤其是提升這些國產(chǎn)品牌冰箱銷售占優(yōu)勢(shì)的部分傳統(tǒng)渠道上的銷量！

二、方案細(xì)則

1、 方案實(shí)施的對(duì)象

指在全國各地?fù)碛幸欢〝?shù)量銷售渠道，在國內(nèi)冰箱市場中具有一定的品牌知名度，擁有一定的消費(fèi)群體，但品牌的拉力和影響力正逐年下降，終端投入費(fèi)用有限，目前仍以傳統(tǒng)批發(fā)渠道為主的成熟型的國產(chǎn)冰箱品牌。

2、方案實(shí)施目標(biāo)

在部分傳統(tǒng)渠道占優(yōu)勢(shì)的市場上，通過此方案的實(shí)施，充分利用當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)資源（當(dāng)?shù)氐纳獭⒎咒N商），提高銷售通路各環(huán)節(jié)的積極性，提升品牌的影響力，來提高品牌的推力，以此達(dá)到提高銷量的目的；

通過此方案的實(shí)施，在全國打造出一批分銷網(wǎng)絡(luò)鍵全、銷售渠道暢通、批發(fā)強(qiáng)勢(shì)的樣板區(qū)域；

通過公司集中有限的資源投入，將批發(fā)銷量提升20%。

3、方案的實(shí)施細(xì)則

3.1營銷員隊(duì)伍的配備（數(shù)量、素質(zhì)、職責(zé)）

3.1.1隨著連鎖賣場的快速滲透，國產(chǎn)品牌網(wǎng)點(diǎn)的布局已經(jīng)從一級(jí)市場伸二級(jí)市場甚至三級(jí)市場，他們的渠道結(jié)構(gòu)由原來的以單一的傳統(tǒng)批發(fā)渠道轉(zhuǎn)變?yōu)閭鹘y(tǒng)批發(fā)和直供連鎖渠道并存的形態(tài)，而直供連鎖賣場業(yè)務(wù)的開展要求我們營銷人員必須要學(xué)會(huì)泡賣場，必須認(rèn)真對(duì)待合作中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，比如:庫存管理、應(yīng)收管理、定單管理、價(jià)格管理、財(cái)務(wù)對(duì)帳、退貨管理等等，所以這就要求我們針對(duì)連鎖賣場以地級(jí)市為單位必須配備專人管理，按渠道的業(yè)態(tài)，以地級(jí)市為單位將連鎖業(yè)務(wù)和批發(fā)業(yè)務(wù)分開獨(dú)立開展，責(zé)任到人，以保證兩種業(yè)態(tài)均衡發(fā)展，尤其保證批發(fā)渠道的銷售能得到維持并取得提升，人員配備按以下原則來落實(shí)：

3.1.2在連鎖渠道方面：對(duì)有連鎖賣場分公司的地級(jí)城市，必須配備連鎖賣場專管員；對(duì)未設(shè)分公司但連鎖超市門店數(shù)量有2個(gè)或2個(gè)以上的區(qū)域也必須配備專管員。

3.1.3在傳統(tǒng)批發(fā)渠道方面：

年銷量在300萬—500萬元，且區(qū)域所覆蓋的縣或縣級(jí)市達(dá)到3個(gè)—5個(gè)的區(qū)域經(jīng)銷商必須確保配備一名批發(fā)專管員；

年批發(fā)量在600萬—900萬且區(qū)域所覆蓋的縣或縣級(jí)市達(dá)到5個(gè)—8個(gè)的區(qū)域經(jīng)銷商必須配備2名批發(fā)專管員；

對(duì)年銷量在900萬-1200萬元，且區(qū)域所覆蓋的縣或縣級(jí)市達(dá)到8個(gè)-12個(gè)的區(qū)域經(jīng)銷商，根據(jù)需要配備3人輔助商開展批發(fā)業(yè)務(wù)；

其他參考依據(jù)：地級(jí)市人口數(shù)量、地級(jí)市冰箱總?cè)萘俊⑼簧唐渌放迫藛T數(shù)量；

3.2營銷人員要做好以下意識(shí)和行為的調(diào)整

3.2.1意識(shí)方面：要有很強(qiáng)的終端零售意識(shí)，徹底打破以前“抱大戶”的懶惰思想，緊緊圍繞著終端八要素來開展工作：產(chǎn)品陳列管理（位置、展示效果）、產(chǎn)品出樣結(jié)構(gòu)管理、各商場零售價(jià)格管理、導(dǎo)購員日常管理、促銷活動(dòng)管理、客情關(guān)系處理、競品信息收集、庫存管理；

3.2.2行動(dòng)方面：要做到四勤（腿勤、手勤、口勤、腦勤）

網(wǎng)點(diǎn)拜訪要勤快，所有縣級(jí)網(wǎng)點(diǎn)必須做到每周一次、月均銷量在10臺(tái)以上的鎮(zhèn)級(jí)網(wǎng)點(diǎn)每月兩次，其他鎮(zhèn)級(jí)網(wǎng)點(diǎn)每月一次；

拜訪的同時(shí)要親歷親為，及時(shí)補(bǔ)充終端宣傳道具、促銷禮品、檢查和糾正終端產(chǎn)品陳列；

口勤要求營銷人員要做到給商場經(jīng)理、導(dǎo)購員、營業(yè)員多培訓(xùn)，多推薦產(chǎn)品；

同時(shí)要學(xué)會(huì)做他們的忠誠聽眾，以此獲得來自一線的信息，要勤于思考、為銷售工作提供參考依據(jù)；

3.3營銷人員的工作職責(zé)

負(fù)責(zé)收集當(dāng)?shù)馗髌放啤⒏髋l(fā)商的相關(guān)信息資料，為選擇更換商、分銷　商提供第一手的信息資料；

參與商的選擇和更換、商合同條款的談判、負(fù)責(zé)公司政策有策略的傳遞；

結(jié)合當(dāng)?shù)厣毯头咒N商的特點(diǎn)，負(fù)責(zé)和商共同制定指導(dǎo)批發(fā)價(jià)格、批發(fā)政策、銷售網(wǎng)點(diǎn)布局策略、終端零售指導(dǎo)價(jià)格、促銷政策、商全年的費(fèi)用預(yù)算和利潤預(yù)算；

負(fù)責(zé)商的定單管理、帳務(wù)管理、殘次機(jī)管理、庫存管理、促銷管理；

負(fù)責(zé)對(duì)商業(yè)務(wù)人員、分銷商業(yè)務(wù)經(jīng)理及柜組人員進(jìn)行產(chǎn)品培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、促銷技巧培訓(xùn)；

負(fù)責(zé)分管區(qū)域內(nèi)批發(fā)業(yè)務(wù)的開展、分銷網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)和維護(hù)、促銷推廣活動(dòng)的開展；

負(fù)責(zé)重點(diǎn)分銷商的樣機(jī)管理、庫存管理、價(jià)格管理；

負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)各類信息的收集和返饋；

負(fù)責(zé)配合商共同參與商業(yè)務(wù)人員考核訪案的制定、全年銷售目標(biāo)的分解（有條件的區(qū)域）；

3.4政策的制定

“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，這些國產(chǎn)品牌品牌目前的弱勢(shì)是：品牌影響力在減弱，消費(fèi)者心目中的地位在下降，品牌的拉力在減弱，成為連鎖賣場眼中的雞肋，沒有成本優(yōu)勢(shì)導(dǎo)致他們的價(jià)格處于弱勢(shì)，沒有人員優(yōu)勢(shì)，營銷員隊(duì)伍參差不齊，“提升品牌的推力”成為切實(shí)可行的突破口。

確保商、分銷商合理的銷售利潤是調(diào)動(dòng)他們經(jīng)營這些品牌積極性的核心保障，是提升他們推力的根本所在，所以商及分銷商政策能否合理制訂決定了這些品牌銷量能否提升；

批發(fā)和連鎖零售共有型號(hào)產(chǎn)品：連鎖超市供貨價(jià)格=分銷商零售價(jià)格（正負(fù)50元）=商供貨價(jià)格-銷售政策+商費(fèi)用（商基本費(fèi)用、促銷費(fèi)用、部分終端建設(shè)費(fèi)用等）+商合理凈利潤+分銷商合理利潤；

產(chǎn)品差異化策略：為確保批發(fā)渠道各環(huán)節(jié)經(jīng)銷商的積極性，這些品牌必須確保3—5款專供機(jī)型給商，價(jià)格定位在中低價(jià)位，其中有價(jià)位優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品2-3款，中檔價(jià)位的產(chǎn)品2款，供貨時(shí)可以采用捆綁銷售策略，有優(yōu)勢(shì)的低價(jià)位產(chǎn)品必須和中高價(jià)位的產(chǎn)品按一定比例下定單方能供貨，以確保經(jīng)營利潤，在三、四級(jí)市場又有產(chǎn)品亮點(diǎn)，維持渠道資源，通過低端冰箱的銷售來拉動(dòng)中高端冰箱的銷售；

3.5商的選擇：

根據(jù)目前的市場競爭現(xiàn)狀，選擇區(qū)域經(jīng)銷商來區(qū)域市場，充分利用社會(huì)資源是大勢(shì)所趨，區(qū)域經(jīng)銷商的選擇和更換都成為所有品牌能否決勝三、四級(jí)市場的先決條件，區(qū)域經(jīng)銷商的選擇主要考慮的因素有以下幾方面：

資金情況：作為區(qū)域經(jīng)銷商，最大的職責(zé)之一就是在不同階段結(jié)合市場儲(chǔ)備貨源，按目前的國內(nèi)家電行業(yè)的市場運(yùn)做規(guī)則，大部分品牌都嚴(yán)格執(zhí)行了現(xiàn)款現(xiàn)貨，要實(shí)現(xiàn)該職責(zé)，所選擇的區(qū)域經(jīng)銷商必須具備較強(qiáng)的資金實(shí)力，以從區(qū)域經(jīng)銷商投款下定單之日起到實(shí)際到貨時(shí)間a為10天時(shí)間，商批發(fā)給分銷商的應(yīng)收款帳期b為20天，商常規(guī)備貨周轉(zhuǎn)時(shí)間c（商品入庫到商品出庫給分銷商）為20天來計(jì)算，商的資金周轉(zhuǎn)期d為50天，即該商的的資金周轉(zhuǎn)速度e為每月周轉(zhuǎn)0.6次，一年周轉(zhuǎn)7.2次，若年1000萬的銷售目標(biāo)H，所需基本資金M原則上不低于1000萬/7.2=138萬，旺季若月銷量h達(dá)到200萬所需資金m為200萬/0.6=330萬；d=a+b+c；e=30/d；I=H/e*12；m=h/e。

管理情況：任何一個(gè)企業(yè)，管理優(yōu)劣決定了企業(yè)能否發(fā)展，決定了企業(yè)的競爭力，如企業(yè)的用人制度決定了企業(yè)是否能留住人才、企業(yè)內(nèi)部員工的薪酬考核決定了企業(yè)員工工作的效率和激情是否高低，企業(yè)的成本管理決定企業(yè)能否贏利等等，可想而知，一個(gè)不懂管理的企業(yè)如何運(yùn)做市場；

信譽(yù)情況：信譽(yù)決定了企業(yè)能否擁有強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，沒有信譽(yù)的區(qū)域經(jīng)銷商不可能有忠實(shí)于自己的分銷商，同時(shí)也不可能去忠實(shí)于品牌；

經(jīng)營思路：企業(yè)的存亡從某種角度由企業(yè)“領(lǐng)頭羊”決定，目前中國大部分企業(yè)，尤其是中小商業(yè)流通私有性質(zhì)企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營方向管理好壞由企業(yè)“領(lǐng)頭羊”的思路決定，所謂“成也蕭何敗也蕭何”？

品牌情況：其的品牌情況決定了其渠道情況，決定了其資金情況，家電行業(yè)素有白電、黑電之分，冰箱、小家電、空調(diào)、彩電這些產(chǎn)品的不同決定了其銷售渠道不完全一樣，有局部的優(yōu)劣之分，且如果渠道相同，產(chǎn)品又相近，則勢(shì)必在區(qū)域經(jīng)銷商內(nèi)部造成沖突，會(huì)相互遏制品牌的發(fā)展，我們拿國產(chǎn)冰箱品牌來列舉，國產(chǎn)品牌選擇的區(qū)域經(jīng)銷商最好是：外資品牌冰箱或洗衣機(jī)、彩電產(chǎn)品，國產(chǎn)品牌之間由于價(jià)格相近，目標(biāo)消費(fèi)群體相似會(huì)有較大的沖突，而空調(diào)由于和冰箱的季節(jié)相同，同時(shí)空調(diào)的投款要求要高于冰箱，區(qū)域經(jīng)銷商的資金安排上會(huì)有沖突，不利于冰箱品牌旺季的投款備貨。

渠道情況：由區(qū)域經(jīng)銷商的實(shí)力、信譽(yù)度和的品牌情況決定，網(wǎng)絡(luò)決定了品牌的通路，決定了產(chǎn)品的滲透力，在沒有和區(qū)域經(jīng)銷商正式合作前，對(duì)區(qū)域經(jīng)銷商最好的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)就是看該區(qū)域經(jīng)銷商下屬網(wǎng)絡(luò)情況，走訪該區(qū)域經(jīng)銷商的下所各區(qū)域市場，通過其品牌的網(wǎng)絡(luò)情況，產(chǎn)品的鋪市率情況來分析該區(qū)域經(jīng)銷商的營銷能力、渠道的長度和寬度。

企業(yè)規(guī)劃：不同企業(yè)在不同階段會(huì)制訂不同的發(fā)展目標(biāo)，區(qū)域經(jīng)銷商的發(fā)展目標(biāo)和工廠的目標(biāo)是否相吻合，是否有沖突，對(duì)以后雙方的合作起到直接的影響，比如說某商業(yè)流通企業(yè)屬起步階段，近幾年的經(jīng)營目標(biāo)是迅速確定自己在局部區(qū)域打響自身品牌，確定自己的地位，吸引更多的品牌來充實(shí)自己，所以初期的贏利不是其最高經(jīng)營目標(biāo)，因此搶占市場份額提高企業(yè)的影響力是第一目標(biāo)，這一階段會(huì)有利于冰箱企業(yè)產(chǎn)品開拓市場，做為一個(gè)處于開拓市場階段的品牌，在區(qū)域內(nèi)應(yīng)把這類流通商業(yè)企業(yè)作為首選目標(biāo)；

商區(qū)域的選擇選擇區(qū)域經(jīng)銷商的同時(shí)必須劃定區(qū)域經(jīng)銷商的區(qū)域，在現(xiàn)在深度營銷理念的指引下，確定合適的區(qū)域，簽訂適中的銷售目標(biāo)是做好區(qū)域市場的另一個(gè)關(guān)鍵的因素，但在當(dāng)前的市場競爭環(huán)境下，由于競爭環(huán)境的要求，只有細(xì)分市場，鼓勵(lì)并引導(dǎo)商將功能下移，將區(qū)域市場精耕細(xì)做才能決勝市場，商自身才能發(fā)展壯大！而不是簡單的依靠劃分地盤！所以將商的銷售規(guī)模應(yīng)設(shè)定在500萬—1000萬左右！

3.6分銷商的選擇：

3.6.1網(wǎng)點(diǎn)布局的模式（按選擇的先后順序排列）

當(dāng)?shù)匾涣鞯木W(wǎng)點(diǎn)主推這些品牌；

當(dāng)?shù)匾涣鞯木W(wǎng)點(diǎn)次推這些品牌；

非一流的網(wǎng)點(diǎn)但主推這些品牌；

當(dāng)?shù)匾涣鞯木W(wǎng)點(diǎn)不主推這些品牌（形象展示作用）；

3.6.2網(wǎng)點(diǎn)布局的數(shù)量

這些品牌銷售強(qiáng)勢(shì)的區(qū)域，網(wǎng)點(diǎn)的選擇可以采用全面覆蓋的策略；

這些品牌銷售無明顯優(yōu)勢(shì)的區(qū)域，網(wǎng)點(diǎn)的布局盡可能采用“一縣一點(diǎn)”或“一縣多點(diǎn)”，“多點(diǎn)”指小型夫妻店；

鎮(zhèn)級(jí)網(wǎng)點(diǎn)由于小網(wǎng)點(diǎn)出樣數(shù)量非常有限，對(duì)單店出樣數(shù)量低于5臺(tái)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，原則上所有網(wǎng)點(diǎn)要全面覆蓋，型號(hào)進(jìn)行差異化；

分銷網(wǎng)點(diǎn)布局時(shí)，首先要對(duì)各地分銷商進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)普查，所有的縣或縣級(jí)市場至少必須在銷售總量前三名的經(jīng)銷商中必須選擇一、二家能將這些品牌作為主推的商場；

分銷網(wǎng)點(diǎn)布局時(shí)，原則上避開那些同類產(chǎn)品其他品牌的經(jīng)銷商，自身有品牌的經(jīng)銷商很難去主推非的冰箱品牌；

3.7終端建設(shè)：展示、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、導(dǎo)購員建設(shè)、門頭燈箱、客情關(guān)系、利潤保護(hù)、促銷推廣

3.7.1場地選位原則

包廂的位置要優(yōu)于靠墻“一”字型位置，“一字型”位置要優(yōu)于“背靠式”位置，且包廂的寬度最好等于或大于深度；

離主通道口越近，場地位置越好；

離當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢(shì)合資品牌越近，場地位置越好；

從樓層入口處一眼能看到燈箱的，場地位置展示效果較好；

盡量不要緊靠當(dāng)?shù)劁N售很好且價(jià)格定位與這些品牌相近的品牌；

盡量不要緊靠那些喜歡使用“價(jià)格戰(zhàn)”“人海戰(zhàn)”的品牌；

3.7.2展臺(tái)建設(shè)方面

展臺(tái)的有效宣傳對(duì)象是想購買家電的消費(fèi)群體，所以公司將確保終端展臺(tái)建設(shè)的基本費(fèi)用，對(duì)地級(jí)市和縣或縣級(jí)市的核心網(wǎng)點(diǎn)，尤其是對(duì)部分經(jīng)濟(jì)富裕或這些品牌批發(fā)基礎(chǔ)較好的省份，展臺(tái)應(yīng)按較高的標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)；

對(duì)鎮(zhèn)級(jí)網(wǎng)點(diǎn)，公司應(yīng)根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際情況確定展臺(tái)制作的標(biāo)準(zhǔn)，如：銷量、展臺(tái)位置、其他品牌制作情況、網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營規(guī)模等等；

對(duì)一些忠誠度不高、經(jīng)營規(guī)模不大的小網(wǎng)點(diǎn)，由公司統(tǒng)一制作可拆卸、可移動(dòng)的簡易展臺(tái)；

展臺(tái)建設(shè)的原則是燈箱必須要亮堂；

3.7.3出樣數(shù)量參照原則

縣或縣級(jí)市場上有專柜的分銷商，且則該商場出樣數(shù)量不得低于8-10臺(tái)；

分銷商銷售總量在當(dāng)?shù)厥袌鑫痪忧皟晌坏暮诵木W(wǎng)點(diǎn)，出樣數(shù)量不得低于該商場各品牌的平均出樣數(shù)量；

非核心網(wǎng)點(diǎn)的商場，經(jīng)營品牌在4個(gè)以下的網(wǎng)點(diǎn)，要求出樣數(shù)量在五個(gè)以上；

3.7.4出樣結(jié)構(gòu)參照依據(jù)

商場冰箱銷售總量在前三位的立升段，相近立升段的產(chǎn)品必須出樣；

商場冰箱銷售總量在前三位的價(jià)位段，相近價(jià)位段的產(chǎn)品必須出樣；

和其他品牌相關(guān)產(chǎn)品相比有突出性價(jià)比優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，必須出樣；

代表品牌產(chǎn)品形象、技術(shù)形象的產(chǎn)品必須出樣，如電腦冰箱、有軟冷凍功能的冰箱等

當(dāng)?shù)厥袌鲇幸欢ㄐ枨螅渌放茻o類似型號(hào)的產(chǎn)品，必須出樣；

自身出樣的產(chǎn)品不得用左手打右手，產(chǎn)品功能相近、外觀相近的產(chǎn)品盡量避免重復(fù)出樣；

出樣必須符合兩種目的：要么為提高銷量做貢獻(xiàn)，要么展示公司產(chǎn)品形象

3.7.5終端銷售隊(duì)伍的建設(shè)：

終端銷售隊(duì)伍指：公司聘用的導(dǎo)購人員、商場經(jīng)理或營業(yè)員、其他品牌的導(dǎo)購員、公司營銷人員、商營銷人員；

月均銷量在25臺(tái)以上的縣或縣級(jí)市核心形象網(wǎng)點(diǎn)，符合公司相關(guān)管理規(guī)定的，經(jīng)辦事處報(bào)批后給予聘用導(dǎo)購人員；

通過商的年計(jì)劃銷售額來核定商所轄區(qū)域商場聘請(qǐng)導(dǎo)購人員數(shù)量，按80萬為平均銷量來核定；

無資格聘請(qǐng)導(dǎo)購人員或區(qū)域內(nèi)導(dǎo)購人員數(shù)量已超過公司核定編制的網(wǎng)點(diǎn)，通過和商共同協(xié)商直接給商場經(jīng)理或營業(yè)員提成，或者給其他品牌導(dǎo)購人員提成來實(shí)現(xiàn)銷售；

每周末及節(jié)假日，所有營銷人員必須全員站柜，公司按各區(qū)域上報(bào)的站柜計(jì)劃表不定期抽查；

要求商制定業(yè)務(wù)員站柜管理制度，充分利用商的資源，調(diào)動(dòng)一切可以調(diào)動(dòng)的資源，利用人員的主推來實(shí)現(xiàn)量的提升；

經(jīng)營品牌在5個(gè)以上的大中型經(jīng)銷商，各品牌銷售的實(shí)現(xiàn)主要靠品牌自身來實(shí)現(xiàn)，靠終端實(shí)現(xiàn)，終端各要素成為影響這些品牌在該商場銷售的關(guān)鍵。

3.7.6門頭燈箱建設(shè)：對(duì)市場潛力較大，且以傳統(tǒng)批發(fā)為主的市場，為提高在終端的影響力，提高消費(fèi)者的關(guān)注率，公司集中有限的資源有選擇地在全國部分三、四級(jí)市場制作一定數(shù)量的門頭燈箱，集中資源，重點(diǎn)突破。

3.7.7市場保護(hù)：同一市場嚴(yán)格執(zhí)行主推產(chǎn)品差異化，避免網(wǎng)點(diǎn)之間的惡性競爭，以保護(hù)分銷商的合理利潤；

同一城市實(shí)力相當(dāng)?shù)膬蓚€(gè)或兩個(gè)以上的網(wǎng)點(diǎn)，必須執(zhí)行主銷型號(hào)差異化；

同一城市的大網(wǎng)點(diǎn)和小網(wǎng)點(diǎn)之間，執(zhí)行不同供貨價(jià)格，大網(wǎng)點(diǎn)供貨價(jià)格比小網(wǎng)點(diǎn)的供貨價(jià)格高于50元左右；

協(xié)同商和區(qū)域內(nèi)各分銷商簽定控價(jià)條款，限制各分銷商最低零售價(jià)格

3.7.8促銷推廣：

周末和節(jié)假日期間，在三四級(jí)市場有選擇地開展露演活動(dòng)；

周末和節(jié)假日期間，批發(fā)專管員必須有計(jì)劃地執(zhí)行站柜制度；

充分利用商場終端一切可利用的要素開展推廣（廣播、門頭、刀旗、橫幅、門口展示、海報(bào)等等）

充分調(diào)動(dòng)終端所有人員的積極性形成合理來推廣（經(jīng)理、柜組長、營業(yè)員、導(dǎo)購人員、其他非同類產(chǎn)品品牌導(dǎo)購人員）；

三、方案支持

1、方案實(shí)施小組：成立以銷售公司總經(jīng)理為總指揮，銷售公司各部門主管為副總指揮的方案實(shí)施指導(dǎo)小組，對(duì)公司核定的區(qū)域進(jìn)行智力支持，對(duì)影響批發(fā)銷量的各因素進(jìn)行診斷，協(xié)同各區(qū)域共同制訂解決方案，并及時(shí)檢查督促辦事處落實(shí)；

篇(7)

主觀上*負(fù)責(zé)人及下屬職員工作經(jīng)驗(yàn)不足,能力參差不齊;治理上程序化程度不高,比較雜亂;下屬員工工作不夠主動(dòng),自我定位不正確,工作觀念不正,普遍存在一種“混”或“養(yǎng)家生活”的工作狀態(tài),而未能意識(shí)到挑戰(zhàn)性工作對(duì)自身能力、素質(zhì)的進(jìn)步。諸多主觀因素致使員工缺乏“團(tuán)隊(duì)精神”,凝聚力不強(qiáng)導(dǎo)致工作效率低下。

客觀上公司上層治理程序過于繁雜,影響各種計(jì)劃的迅速暢通;各種建議性方案審批不明;缺乏針對(duì)各下部屬市場實(shí)際情況的指導(dǎo)性方案。導(dǎo)致各下屬機(jī)構(gòu)操縱不靈活,直接降低企業(yè)及產(chǎn)品競爭力,影響銷售。而原市場遺留題目也給工作帶來較多阻力和諸多不確定性、突發(fā)性題目,比如經(jīng)銷商不穩(wěn)定和地級(jí)市經(jīng)銷商之間低價(jià)物流即倒貨。

通過分析主客觀原因,吸取失敗教訓(xùn),暴露并努力改變、解決題目,讓*成為一個(gè)符合公司長遠(yuǎn)目標(biāo)的良性健康的銷售市場是*當(dāng)前目標(biāo)。以下本人對(duì)*分內(nèi)部治理、客戶治理、*、銷售方案四部分總結(jié)并做出計(jì)劃和建議。

第一部分:*部內(nèi)部治理

*部一直存在個(gè)別極不穩(wěn)定因素,影響內(nèi)部團(tuán)結(jié),時(shí)常出現(xiàn)不負(fù)責(zé)任的工作態(tài)度,諸多人為障礙導(dǎo)致各個(gè)環(huán)節(jié)周期時(shí)間太長,工作效率極其低下。企業(yè)的競爭是人才的競爭,而人的各種意識(shí)、素質(zhì)等是由自身環(huán)境、教育等各種綜合因素決定的。本人自*時(shí)間到*以來做了各種努力,部分人就軟硬不吃,工作態(tài)度消極,如上面所提的“混”,想要收進(jìn),卻不思努力工作以進(jìn)步能力與收進(jìn),此種人已經(jīng)成為*致命的障礙,而此部分人的生長環(huán)境及教育決定他很難有一個(gè)大的改變。本人以為*部要發(fā)展一定要大力從根本上整改,更需要必須的投進(jìn),比如目前存在的職員后備不足就必須培養(yǎng)一部分職員。具體題目如下:

1、*治理混亂,未能很好做到防火、防霉、防鼠、防盜等工作,保管人工作方式呆板,群眾基礎(chǔ)極差,嚴(yán)重影響團(tuán)結(jié),惡化工作環(huán)境,工作效率極低,人為加大貨物流通障礙,損害*團(tuán)體企業(yè)形象。

2、業(yè)務(wù)內(nèi)勤工作量太大,即當(dāng)*又做*,導(dǎo)致直銷部分及業(yè)務(wù)職員滯留*時(shí)間太久,影響直銷職員與業(yè)務(wù)職員正常工作開展。

3、大型賣場送貨頻繁、驗(yàn)收制度繁雜,而業(yè)務(wù)職員自已送貨,占據(jù)大量時(shí)間,造成工作效率低下,直接降低*團(tuán)體的服務(wù)質(zhì)量,損害企業(yè)形象。

4、缺乏獨(dú)檔一面的*員,各銷售渠道俱存在不少題目,最典型的是:A、市區(qū)*缺乏忠誠客戶且銷售網(wǎng)絡(luò)不健全,客戶經(jīng)營理念差,新品推廣不力。B、大型賣場產(chǎn)品更新難,新品上柜慢,致命的是各種銷售促進(jìn)活動(dòng)經(jīng)常性斷檔。而*職員一直未能達(dá)到公司要求,對(duì)之有所改變,直接產(chǎn)生*部月銷售量波動(dòng)較大。

5、送貨車輛破舊不堪,經(jīng)常維修,一方面增加銷售用度,一方面影響貨物流通,且職員安全未能得到有效保障。

6、導(dǎo)購職員素質(zhì)參差不齊,沒有經(jīng)過同一培訓(xùn),缺乏企業(yè)理念與團(tuán)隊(duì)精神。

7、直銷部分治理不足,缺乏良好的直銷主管,職員不穩(wěn)定,較難招聘到好的直銷職員。以致直銷部分的銷售業(yè)績一直沒有一個(gè)較大的進(jìn)展。

針對(duì)以上題目,本人提出如下建議性方案:

1、立即更換*!尋求一個(gè)積極向上又有一定保管經(jīng)驗(yàn)的*,改善工作環(huán)境,加速物流,進(jìn)步效率。

2、改善*工作流程,建議增加職員,責(zé)任明確,更有效對(duì)*部的*與*進(jìn)行治理,加強(qiáng)對(duì)*部內(nèi)務(wù)如財(cái)物、職員、住房等方面的監(jiān)視與治理。

3、尋求合格的*職員,以使與*保持良好客情,加強(qiáng)合作,保持產(chǎn)品銷售的有序暢通,切實(shí)對(duì)*促進(jìn)活動(dòng)進(jìn)行跟蹤,并做好各種銷售、促進(jìn)評(píng)估。

4、建議更換*號(hào)車,保證派送貨物及時(shí)暢通。

5、安排時(shí)間培訓(xùn)導(dǎo)購職員,以求有一個(gè)良好的工作狀態(tài)與企業(yè)形象。

6、重點(diǎn)治理*部分,考慮*主管合適人選,管幫帶好*職員,以擴(kuò)大產(chǎn)品占有率,促進(jìn)銷售擴(kuò)大影響。

7、期看公司能給予建議如何解決賣場業(yè)務(wù)職員自己送貨的困難,進(jìn)步業(yè)務(wù)職員工作效率與工作積極性。

第二部分:客戶治理

目前*基本上可分為五種客戶:縣級(jí)、市區(qū)、大型(連鎖)賣場、中型(連鎖)超市、直銷及團(tuán)購、勞保客戶。具體治理分析如下:

一、縣級(jí):六縣市各一商,銷售相對(duì)比較平穩(wěn),產(chǎn)品在縣級(jí)市場也屬領(lǐng)導(dǎo)品牌地位,出樣較好,經(jīng)銷商配合程度較高,信譽(yù)也不錯(cuò),基本上能配合好公司的營銷方案。但有部分經(jīng)銷商活動(dòng)資金不足(如*、*、*客戶);且所有客戶的銷售網(wǎng)絡(luò)都不是很健全,大部分網(wǎng)絡(luò)是終端超市且呈自然銷售狀態(tài),鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)幾乎沒有,縣城小店也存在很多銷售空缺點(diǎn)。

針對(duì)如此一種狀況,對(duì)客戶宣傳*營銷理念及與*合作的發(fā)展遠(yuǎn)景,樹立其對(duì)*及*產(chǎn)品的信心,然后分析其自身的治理、運(yùn)作方式上存在的弊端并與其達(dá)成合作上的共叫,減少其經(jīng)營品牌,盡量要求*產(chǎn)品專銷,指導(dǎo)經(jīng)銷商多渠道多級(jí)別價(jià)格體系銷售,使其做到產(chǎn)品系列化、網(wǎng)絡(luò)立體化、貨物資金流通迅速化。以達(dá)成*與客戶之間的“戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”的雙贏局面。

二、市區(qū):目前有*,其中存在極不穩(wěn)定因素,以下是本人*年月底針對(duì)*所擬的一份“傳統(tǒng)通路銷售現(xiàn)狀”,從本文當(dāng)中可見不穩(wěn)定因素之一斑,原文如下:

【*區(qū)傳統(tǒng)通路即批發(fā)渠道銷售已基本步進(jìn)正軌,整體銷售穩(wěn)步上升,肯定業(yè)績的同時(shí),不可否認(rèn)*市場內(nèi)憂外患。面對(duì)如些現(xiàn)狀,只有直面缺點(diǎn),認(rèn)真做好市場基礎(chǔ)工作、發(fā)現(xiàn)題目客觀對(duì)待并及時(shí)調(diào)整才是根本,才能有一個(gè)長期穩(wěn)步上進(jìn)和良好市場秩序的市場。以下就*區(qū)渠道銷售存在題目提出本人看法:

1、經(jīng)銷*創(chuàng)建銷售網(wǎng)絡(luò):在創(chuàng)業(yè)初期,假如資金充足,此種銷售方式未償不是一種好的模式,它能使公司迅速創(chuàng)建銷售網(wǎng)絡(luò),但隨著網(wǎng)絡(luò)的健全,此種模式所帶來的弊端逐漸顯現(xiàn)并激化成矛盾,如*及客戶的*等都直接影響投進(jìn)期向盈利期的過渡。而此轉(zhuǎn)型期間,如何運(yùn)營將決定公司長期親身利益。

2、經(jīng)銷商經(jīng)營品牌互動(dòng)銷售:隨著經(jīng)營品牌、產(chǎn)品的多樣化,借助某些*網(wǎng)絡(luò)拉動(dòng)其他*銷售是一種良好的銷售模式。貿(mào)易貴在雙贏,單贏的生意不是一種健康的長期的合作關(guān)系。良好的互動(dòng)銷售是資源共享互相促進(jìn),共同擁有一個(gè)良性健康并具有廣闊遠(yuǎn)景的市場,而不是以損害某個(gè)品牌的利益來拉動(dòng)其他品牌的銷售,或以某一個(gè)或幾個(gè)品牌的銷售利潤來彌補(bǔ)其他品牌的銷售虧損。只有大家共同遵守游戲規(guī)則,真誠合作,才能達(dá)到共同發(fā)展的目標(biāo)。

3、*缺乏服務(wù)于長期利益的規(guī)范治理:對(duì)*的權(quán)責(zé)制訂過于簡單,與責(zé)任不成正比的權(quán)利是危險(xiǎn)的,在給予*職員權(quán)利的同時(shí)應(yīng)就*監(jiān)控工作作出相應(yīng)的約束,一切為公司的長遠(yuǎn)利益服務(wù)。由于公司較少對(duì)此方面作出約束,造成業(yè)務(wù)職員為完成銷售任務(wù),給經(jīng)銷商*!由此產(chǎn)生以下后果:A、因*,由此產(chǎn)生*致使*價(jià)格戰(zhàn)。如此一來,不但把產(chǎn)品價(jià)格賣死,而且將陷進(jìn)怪異的惡性循環(huán)狀態(tài)。B、*將*

4、*按正常*體系混亂,影響*銷售積極性。

5、*自身*,*阻力加大,*推廣不力:由于*眾多,量大,*投進(jìn)加大。,以此來加快資金周轉(zhuǎn)。與此同時(shí)忽視了*,什么產(chǎn)品的銷售都有個(gè)過程,再暢銷的產(chǎn)品都是由新品推廣產(chǎn)生的結(jié)果,而在推廣過程中所產(chǎn)生的*是不可估量的。】

以上五點(diǎn)題目包括*基本有個(gè)弊端*一直沒有很大的改變,特別是*明年的合作意向想經(jīng)營*,。*的合作意向是可以讓其一個(gè)單位*基本任務(wù)定為*/月,我司可以支持一到兩個(gè)職員幫其拓展網(wǎng)絡(luò)。*付款方式涉及*題目故*。

三、大型(連鎖)賣場:目前有丹尼斯4個(gè)店、金博大2個(gè)店、正道花園、金山量販及即將開業(yè)的“凱利農(nóng)萬貨”。年主要以丹尼斯與金博大為主,整個(gè)治理差強(qiáng)人意,概括如下:客情關(guān)系不夠好;送貨補(bǔ)貨不及時(shí);賣場活動(dòng)不連續(xù);各種跟蹤不到位;本司產(chǎn)品不了解;競品情況不清楚。如此一種尷尬情況已經(jīng)延緩了大半年,每一次例會(huì)內(nèi)容都包括。本人以為要根本上解決這一尷尬狀況,一方面從職員業(yè)務(wù)素質(zhì)題目上解決,條件成熟的情況下盡可能啟用有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)且業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)職員,另一方面爭取在大型賣場的各種*活動(dòng)不致斷檔,否則*大型零售終真?zhèn)€銷售很難有“質(zhì)”的進(jìn)步“量”的奔騰。

四、中型(連鎖)超市:目前經(jīng)營的有思達(dá)連鎖61個(gè)店,九頭崖33個(gè)店、科迪量販、惠美佳、美嘉美、鄭百大樓、花園量販、貿(mào)易大廈及部分中型連鎖及單店中型超市。今年*在此渠道的銷售極其不穩(wěn)定,也存在很大一部分空缺點(diǎn),但此一渠道的銷售風(fēng)險(xiǎn)較高,表現(xiàn)為超市經(jīng)營不景氣且以代銷為主,故在此部分以求質(zhì)不求量的銷售方針為主,寧可不銷也要現(xiàn)款,沒有充分的評(píng)估不輕易往談銷售。

所以今年此渠道主要銷量在思達(dá)超市與九頭崖,其中九頭崖的銷售如充分運(yùn)作月銷售當(dāng)在8至10萬左右,但九頭崖的貨款回收相當(dāng)困難,所以為降低風(fēng)險(xiǎn)以少送貨多收款的銷售方針為主,明年估計(jì)也是以此種銷售方式為主。而思達(dá)的銷售尤為重要,但波動(dòng)也更大,如何經(jīng)營將對(duì)*的銷售量產(chǎn)生很大影響,也直接影響*產(chǎn)品在*市場的出樣率與占有率,具體治理及方案分析見本人年11月24日所擬“河南思達(dá)貿(mào)易有限公司銷售方案”。

五、直銷及團(tuán)購、勞保客戶

1、因直銷部分的職員頻繁更換及直銷主管治理能力題目,致使目前*市的小型零售終端存在很大一片空缺,而直銷員也經(jīng)營一小部分中型超市,更產(chǎn)生了對(duì)小店銷售的輕視,服務(wù)質(zhì)量低下,使*產(chǎn)品在*市場的占有率低下,更因直銷職員傾銷能力題目及商價(jià)格低造成的沖擊,導(dǎo)致直銷客戶不穩(wěn)定且極易流失。

2、因*市國營企事業(yè)單位眾多,團(tuán)購及勞保市場遠(yuǎn)景廣闊,但因職員不足,導(dǎo)致此一部分市場很大一部分不明了或讓競爭對(duì)手搶先一步,尤為可惜,這是*最薄弱的一個(gè)銷售環(huán)節(jié)。

為改變此一狀況提出治理及銷售方案如下:

1、對(duì)直銷員進(jìn)行銷售培訓(xùn),進(jìn)步其傾銷能力及服務(wù)質(zhì)量,做到讓客戶滿足,讓公司滿足,穩(wěn)步拓展小店銷售網(wǎng)絡(luò),促進(jìn)銷售。

2、對(duì)直銷員進(jìn)行分類,部分人對(duì)小店及小超市銷售,按*考評(píng)制度核算工資,授權(quán)能力較強(qiáng)的另一部分直銷員針對(duì)中型超市及團(tuán)購、勞保市場進(jìn)行銷售,基本工資300元,基本任務(wù)初定為一萬/月,超過部分如銷售中型超市按2%提成,如團(tuán)購或勞保按1%提成。

第三部分:銷售用度及銷售情況

*年完成銷售約*萬左右,月均勻銷售*萬元,具體品類銷售情況見附表二“產(chǎn)品銷售情況”,銷售用度因*本年度未對(duì)此部分進(jìn)行統(tǒng)計(jì),且未能對(duì)用度原因做一個(gè)公道透徹的分析,賬面上反映不出,但根據(jù)本人了解用度率不低,面對(duì)此種狀況當(dāng)由各種原因造成。本人以為不能由于用度高而減少投進(jìn),恰恰相反,只要是能進(jìn)步企業(yè)與產(chǎn)品競爭力,能促進(jìn)產(chǎn)品銷售或能讓消費(fèi)者認(rèn)知,就必須而且要大膽投進(jìn)相當(dāng)?shù)挠枚?*市的商場銷售促進(jìn)用度相對(duì)于北京、上海只能說是較低,如若不敢投進(jìn),兩年甚至一年之后*產(chǎn)品在*市場的競爭力將大大不如競爭對(duì)手,恐將步進(jìn)惡性循環(huán)狀態(tài),即越不敢投進(jìn)銷量越差,銷量越差越不敢投和進(jìn)。

*年銷售情況猜測(cè)請(qǐng)參考附表三“*年*營銷計(jì)劃”,銷售用度有:1、*租賃費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、辦公費(fèi)、水電費(fèi)、職員工資等可預(yù)算用度。2、正常促銷贈(zèng)品不可預(yù)算用度。3、預(yù)計(jì)個(gè)縣城商各*元計(jì)*元直銷或?qū)з弳T工資。4、建議適當(dāng)增加部分各級(jí)商店招及車身廣告用度投進(jìn)。5、本人就*市大型賣場年月銷售量及月銷售用度做一個(gè)前期猜測(cè)與評(píng)估,請(qǐng)參考附表一“*市大型賣場最低月銷量及月銷售用度預(yù)計(jì)表”。

第四部分:銷售方案

要完成*年所預(yù)計(jì)的*萬元銷售指標(biāo),本人提出如下銷售方案:

1、縣級(jí)市場:鞏固現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò),做好客戶營銷顧問,指導(dǎo)客戶多渠道多層次立體經(jīng)營,爭取針對(duì)縣城終端超市開展面對(duì)消費(fèi)者的多元化促進(jìn)活動(dòng),改變現(xiàn)有自然銷售的被動(dòng)銷售局面。充分發(fā)揮縣城直銷員作用,借助公司每一次促銷迅速大量展貨,努力拓展網(wǎng)絡(luò),開發(fā)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。

建議公司與其他廠商舉行聯(lián)合促銷,比如與生產(chǎn)食用油廠商聯(lián)合,購*產(chǎn)品幾件送食用油一瓶,購食用油一桶送*某某產(chǎn)品一提;或公司給*予自由調(diào)節(jié)贈(zèng)品的權(quán)利,比如本月*一件十元促銷,可改成購三件*送5公斤金龍魚油一瓶。如此開展多樣化的面對(duì)傳統(tǒng)通路的促銷活動(dòng),相信對(duì)公司的銷售特別是縣級(jí)市場一定能有一個(gè)很好的促進(jìn),又能防止客戶對(duì)公司產(chǎn)品采取變相降價(jià)。

2、市區(qū)渠道:當(dāng)務(wù)之急是對(duì)市區(qū)二批網(wǎng)絡(luò)的把握。如與奧博簽訂合同則重在培養(yǎng)二級(jí)批發(fā)商作為候補(bǔ)客戶,縮短新品面市時(shí)間,加快貨物與資金流通,進(jìn)一步拓展網(wǎng)絡(luò),擴(kuò)大中小紙行及小型零售終真?zhèn)€銷售。

如未與*合作則對(duì)所有*市場采取*經(jīng)銷,為減小*所帶來的沖擊,首先對(duì)所有客戶在公司*基礎(chǔ)上*,重新整合市場,重點(diǎn)培養(yǎng)若干運(yùn)營思想較好有實(shí)力忠誠的*,并建議公司針對(duì)*的所有促銷產(chǎn)品實(shí)行與其他地區(qū)不同的政策,以*對(duì)*市場的影響,穩(wěn)定*市場的價(jià)格體系基本完整,不至于對(duì)*傳統(tǒng)渠道的銷售產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。建議公司對(duì)普遍存在的*現(xiàn)象采取有效措施,果斷*。

3、大、中型(連鎖)賣場:維護(hù)企業(yè)形象,加強(qiáng)客情關(guān)系,保證企業(yè)服務(wù)。做好對(duì)競品與本品進(jìn)行優(yōu)劣勢(shì)分析,針對(duì)丹尼斯、金博大等大型賣場與部分中型賣場,不中斷采取形式多樣的買贈(zèng)或特價(jià)銷售活動(dòng),并做好事前猜測(cè)、事中跟蹤與事后效果評(píng)估。以求達(dá)到產(chǎn)品在終真?zhèn)€銷售穩(wěn)步進(jìn)步。

4、小型零售終端:調(diào)動(dòng)*職員工作積極性,充分發(fā)揚(yáng)能者上、庸者下的激勵(lì)機(jī)制,嚴(yán)格執(zhí)行對(duì)直銷工作的考評(píng)、監(jiān)視,開展針對(duì)小型零售終真?zhèn)€多樣化買贈(zèng)促進(jìn)活動(dòng),迅速占領(lǐng)小型零售終端市場,進(jìn)步產(chǎn)品覆蓋率、占有率,進(jìn)步銷售量。