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篇(1)

關(guān)鍵詞：銀行規(guī)模；不確定性；經(jīng)理人激勵；“軟”信息；“硬”信息

一、引言

銀行規(guī)模與經(jīng)營績效的關(guān)系近年來是國外學術(shù)界研究的一個重點問題。在西方國家中，在大銀行穩(wěn)健發(fā)展的同時，小銀行取得了更為的快速增長［1］。建立一個以中小金融機構(gòu)特別是中小銀行為主體的金融中介組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是我國金融業(yè)發(fā)展的未來方向［2］。但是我國中小銀行特別是小銀行機構(gòu)的發(fā)展并未如想像般迅速。不少城市商業(yè)銀行的經(jīng)營都出現(xiàn)了很大的困難①。至少到目前為止，以下兩方面的重要問題仍有待解決：首先，轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中哪些因素會影響銀行規(guī)模與經(jīng)營績效的關(guān)系？在發(fā)達的市場經(jīng)濟中，一般認為銀行規(guī)模越小，對信息的處理效率就越高，對客戶經(jīng)理的激勵越有效［3，4］。但是，在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中因為不確定因素的增加，政府干預(yù)的存在，以及其他一些因素，結(jié)論就可能變得不一樣。其次，小規(guī)模商業(yè)銀行在我國存在的依據(jù)是什么？是否有好的發(fā)展前景？我國大銀行與小銀行②在激勵機制上有何不同？

［注：①典型案例如汕頭城市商業(yè)銀行的關(guān)閉。

②結(jié)合中國情況，我們認為銀行類型可按其資產(chǎn)規(guī)模做以下劃分：四大國有獨資商業(yè)銀行為大銀行；10家全國性股份制商業(yè)銀行為中型銀行；地方性的城市商業(yè)銀行、城市信用社、農(nóng)村商業(yè)銀行、農(nóng)村合作銀行和農(nóng)村信用社為小銀行。］

本文以下部分將圍繞以上兩方面問題，將轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟中的信息環(huán)境與不確定性因素與銀行經(jīng)理人激勵問題聯(lián)系起來，對銀行規(guī)模與經(jīng)營績效的關(guān)系進行研究。文章結(jié)構(gòu)如下：第二部分是文獻綜述；第三部分在Stein方法的基礎(chǔ)上［3，4］構(gòu)建理論模型，最后是全文結(jié)論。

二、文獻回顧

國外對銀行規(guī)模與其生存性和競爭優(yōu)勢的關(guān)系的理論研究主要是將激勵理論結(jié)合銀行業(yè)的特性進行的。研究結(jié)果表明不同規(guī)模銀行的激勵機制存在的明顯差別是影響其績效的主因。Aghion和Tirole指出，在集中決策的機構(gòu)中，一線客戶經(jīng)理的激勵是嚴重欠缺的［5］。Stein隨后證明在不完全合同情況下，小機構(gòu)往往比大機構(gòu)在處理“軟”信息方面更具優(yōu)勢［3，4］。因此在更需要“軟”信息（softimformation）的對中小企業(yè)融資業(yè)務(wù)中，小銀行應(yīng)當比大銀行表現(xiàn)出更強的競爭力。Berger等將不完全合同情況下的激勵理論引入對美國銀行業(yè)的實證分析［1］，通過實證研究證實了小銀行確實在上述業(yè)務(wù)領(lǐng)域表現(xiàn)出更好的競爭力，而大銀行由于中小企業(yè)信用約束、管理鏈條過長等問題，不可能也不愿意花太多力氣去處理需要大量“軟”信息的中小企業(yè)融資問題。在上述實證研究基礎(chǔ)上，Berger和Udell進一步從理論上論證了小銀行在處理“軟”信息和關(guān)系型融資等方面的優(yōu)勢。他們同時發(fā)現(xiàn)，小銀行與企業(yè)關(guān)系型融資中的“關(guān)系”實質(zhì)上是客戶經(jīng)理與企業(yè)的“關(guān)系”［6］。

Brickley等對美國德克薩斯州的銀行業(yè)規(guī)模與公司規(guī)模的關(guān)系進行了實證研究，結(jié)果表明在一些小城市和小地區(qū)，小銀行對于當?shù)仄髽I(yè)以及當?shù)亟?jīng)濟的支持較之大銀行具有優(yōu)勢［7］。他們的解釋是：大銀行對經(jīng)理人的監(jiān)管成本由于距離相隔太遠而較高。退一步說，即便能夠設(shè)計出合理的可行的契約，大銀行也往往不會這么去做，因為經(jīng)理人的成本和付出是不斷變化的，在多重的組織結(jié)構(gòu)中去計算這種變化往往十分繁瑣。相對而言，小銀行的激勵機制更為有效準確。Akhigbe和McNulty基于美國數(shù)據(jù)的實證研究發(fā)現(xiàn)，小銀行相對于大銀行確實取得了更好的經(jīng)營績效，而且這種優(yōu)勢在中小城市顯得尤為明顯［8］。他們認為，小銀行在關(guān)系型融資上的優(yōu)勢使得其在對中小城市的中小企業(yè)融資服務(wù)方面具有優(yōu)勢。但這種優(yōu)勢在大銀行壟斷市場中，又會帶來經(jīng)理人的惰性，從而對銀行績效造成負面的影響。Deyoung等的研究發(fā)現(xiàn)，小規(guī)模且具有良好的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的社區(qū)銀行在競爭中具有良好的適應(yīng)性，可以從容應(yīng)對由于監(jiān)管和技術(shù)變化帶來的更為激烈的市場競爭并取得更好的績效［9］。他們的研究也肯定了小規(guī)模銀行在個人業(yè)務(wù)、關(guān)系型融資、服務(wù)中小企業(yè)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有的優(yōu)勢。Berger等根據(jù)1993年美國數(shù)據(jù)進行的實證研究表明，大銀行合并后，中小企業(yè)得到的貸款會減少，而小銀行合并后中小企業(yè)得到的貸款卻會增加［10］。這或許和小銀行合并后，其資金實力有所增強，同時原有的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)仍然能夠得以保持有關(guān)。而大銀行間的合并往往會導(dǎo)致銀行資金實力的急劇膨脹和管理鏈條的進一步復(fù)雜化，從而會削弱其對中小企業(yè)的支持力度。

Nakamura認為是由于小銀行在信息和管理監(jiān)督控制方面的優(yōu)勢，使得其在對小企業(yè)融資方面較大銀行做得更好［11］。Berger等的實證研究表明：在美國，相對于大規(guī)模銀行和國外銀行，小規(guī)模的當?shù)劂y行在對信息較模糊的中小企業(yè)融資業(yè)務(wù)中具有優(yōu)勢［12］。Mcnulty等對美國佛羅里達州的銀行貸款質(zhì)量進行了實證研究，結(jié)果沒有發(fā)現(xiàn)小銀行的貸款質(zhì)量具有系統(tǒng)性的優(yōu)勢，但在非大都市地區(qū)小銀行的貸款質(zhì)量優(yōu)勢仍然明顯［13］。Carter等的實證研究發(fā)現(xiàn)，在控制住市場集中度，資金成本和其他變量的影響后，小銀行的風險調(diào)整貸款收益仍然顯著高于大銀行。因此實證研究結(jié)論基本證實了小銀行在信息質(zhì)量方面的優(yōu)勢［14］。

國內(nèi)大部分研究均是通過探討關(guān)系型融資、信息優(yōu)勢與銀行規(guī)模的關(guān)系分析此類問題。如林毅夫、李永軍認為，在中國中小金融機構(gòu)對于中小企業(yè)融資在信息甄別、融資靈活性等方面同樣具有優(yōu)勢［15］。曹敏等對廣東外資企業(yè)銀行融資數(shù)據(jù)的實證研究表明，企業(yè)與銀行的關(guān)系越密切，其所獲得貸款的利率就越低［16］。這從一個角度說明了關(guān)系型融資可能對解決信息不對稱問題有幫助。張捷發(fā)現(xiàn)，銀行內(nèi)部的決策權(quán)配置問題實質(zhì)上是銀行如何在集中決策所耗費的信息成本與分散決策所產(chǎn)生的成本之間搜尋最優(yōu)決策點［17］。根據(jù)這一思路，由于股東數(shù)較少，委托結(jié)構(gòu)較簡單，小銀行選擇分散決策的成本可能相對于大銀行較低，因此其會選擇分散型決策以盡可能獲取軟信息。而大銀行由于選擇分散型決策成本太高，因此傾向于選擇集中決策。

以往的研究充分肯定了小銀行對于經(jīng)濟、金融發(fā)展的重要作用。但國外的研究并不完全適合于我國。而另一方面，國內(nèi)的研究在肯定中小銀行作用的同時，仍然未能清楚地從理論上闡述不同規(guī)模銀行發(fā)展的內(nèi)在激勵機制。換言之，“銀行規(guī)模與其債效之間是如何相互影響的”這一最關(guān)鍵問題的黑箱仍未打開。因此，到目前為止國內(nèi)的研究仍無法回答本文引言部分提出的兩個問題。故結(jié)合“中國特色”進行更為深入細致的研究是非常必要的。



三、模型

Stein的研究表明［3，4］，中小企業(yè)與大企業(yè)融資最關(guān)鍵的區(qū)別在于中小企業(yè)的信息是“軟”的，也即信息無法有效傳播，除了生產(chǎn)信息的人外，信息無法被其他人所了解。上層管理者看到并相信的只能是“硬”的信息（hardinformation），如企業(yè)業(yè)主（借款人）過去的交稅記錄等。中小企業(yè)往往發(fā)展的時間較短，“硬”信息是欠缺的。Stein證明：雖然分散決策也存在許多弊端，但它的存在使金融機構(gòu)對“軟”信息項目進行信貸成為可能。分散決策最大的好處是加強了對一線客戶經(jīng)理的激勵，使小銀行客戶經(jīng)理有更大權(quán)力決定客戶貸款。但如果在大銀行機構(gòu)情況就不同了，集中決策機制使客戶經(jīng)理不可能擁有太多的權(quán)力，他們的貸款報告必需經(jīng)過上級甚至更上級的批準才能進行，而“軟”信息是不可能經(jīng)過這么多層次傳遞的。只有在一線客戶經(jīng)理時常需要根據(jù)“軟”信息才能做出更為有效的決策的情況下，集中決策機制才會顯示出其對客戶經(jīng)理激勵不足的弊端。如果是在“硬”信息為主的環(huán)境中，集中決策對激勵機制的影響并不嚴重。

小銀行分散決策的優(yōu)勢在西方國家雖體現(xiàn)得較明顯，但在我國情況卻不太相同。這主要是因為我國存在以下轉(zhuǎn)型經(jīng)濟因素：（1）項目投資回報的不確定性。在市場經(jīng)濟不健全的發(fā)展中國家（例如中國），投資項目回報的不確定性很大。在預(yù)期回報率相等的情況下，“軟”信息環(huán)境中的項目投資回報的不確定性通常較“硬”信息環(huán)境大。（2）關(guān)系型社會中客戶經(jīng)理素質(zhì)參差不齊。中國關(guān)系型社會色彩濃厚，在這種社會環(huán)境中客戶經(jīng)理和CEO的任命不一定唯才是舉，除了能力因素，關(guān)系因素起著重要作用。因此，即使是同一公司內(nèi)部，經(jīng)理人的素質(zhì)也是參差不齊的。如果我們將“能力”狹義地理解為“創(chuàng)造能力”的話，通常在“軟信息環(huán)境中，對客戶經(jīng)理和CEO的能力要較“硬”信息環(huán)境中高。但關(guān)系型社會的特質(zhì)使得處于“軟”信息環(huán)境中的客戶經(jīng)理和CEO未必能力更強。（3）公司股東的政府背景。

［注：①四大國有控股銀行的行長經(jīng)常會相互調(diào)動。另外在不少地區(qū)，國有控股商業(yè)銀行的行長也經(jīng)常會調(diào)動到政府某機構(gòu)任公務(wù)員，或由政府公務(wù)員擔任商業(yè)銀行行長。

②為了簡化分析，假設(shè)公司控股股東也是風險中性的。］

我國政府或國有控股的銀行占多數(shù)。銀行CEO的任命通常由政府部門完成。這使得CEO通常任期有限且調(diào)動頻繁①，容易產(chǎn)生“短視”行為。

另外stein的模型沒有考慮股權(quán)激勵與薪酬激勵的不同，也沒有考慮不確定性在單期和多期中的不同。我們將結(jié)合中國情況建立模型，對上述問題進行分析。

先考慮單期的情形。將CEO和客戶經(jīng)理的效用（收益）分別表示為：

從式（9）和式（10）可以看出，在多期合同中，客戶經(jīng)理對每期的薪酬收入預(yù)期是不變的，但是薪酬收入預(yù)期的方差（不確定性）卻減少了。這是因為長期合同使得客戶經(jīng)理的風險分散了。特別的，當N∞時，客戶經(jīng)理就近似于風險中性偏好。此時很小αi的值就可以達到較好的激勵效果。因此，在長期合同中，薪酬激勵發(fā)揮的作用比短期合同更明顯。類似地，在每一期都努力工作并能夠成功發(fā)現(xiàn)信息的情況下，i客戶經(jīng)理從股權(quán)激勵中獲得的平均收益可以表示為：

注：①式（18）的計算過程中為了方便起見，實際上假設(shè)了當i客戶經(jīng)理選擇“不努力”時，他估計j客戶經(jīng)理也將選擇“不努力”。根據(jù)客戶經(jīng)理的同質(zhì)性和“以己之腹，度人之心”的一般性推理，這一假設(shè)有其合理性。而且這一假設(shè)僅是為了分析的方便，沒有這一假設(shè)對研究結(jié)論沒有質(zhì)的影響。

②在這里的分析忽略了客戶經(jīng)理努力成本，這樣客戶經(jīng)理的參與約束其實就放寬了。如果考慮努力成本，式（18）較式（17）更不易大于0，分散決策與集中決策情況下CEO的預(yù)期收益差距也就可能會更大。③求解過程見附錄。］

還是集中決策，股權(quán)激勵較之薪酬激勵此時均更為重要。

命題2的經(jīng)濟學意義是：長期合同情況下一線客戶經(jīng)理間可以更好的溝通。參與博弈的各方更容易形成“分離均衡”。客戶經(jīng)理“努力”與“不努力”工作的情況都會被另一個客戶經(jīng)理觀察判斷出來。為了獲得最大利益，客戶經(jīng)理會選擇“努力”工作以獲取另一位客戶經(jīng)理的信任。而短期合同下客戶經(jīng)理無法準確判斷另一客戶經(jīng)理的選擇，因此他選擇“努力”還是“不努力”就具有一定的隨機性。于是博弈就更容易形成“混同均衡”。

（三）“硬信息”環(huán)境下的情形

純粹“硬”信息環(huán)境下，客戶經(jīng)理了解到的所有信息都可以反映給CEO。在監(jiān)督機制有效的情況下，CEO就成為全知全能的管理者。此時因為在集中決策CEO可以對更多的資金進行準確的調(diào)度，集中決策肯定較分散決策為優(yōu)。在“軟”“硬”信息混合的情況下，客戶經(jīng)理可以選擇是否向CEO如實報告信息，如果信息是可證實的（“硬”的），客戶經(jīng)理會選擇報告。我們假設(shè)信息可證實的概率為z，不可證實（“軟”的）概率為（1-z）。z∈(0,1)；z<1，表明信息有時候仍然是“軟”的，客戶經(jīng)理不再是簡單地將信息如實報告給CEO，而是可以選擇對自己更為有利的信息報告方式。

命題3：長期合同條件下，分散決策較集中決策何者更優(yōu)取決于“軟”信息與“硬”信息在信息總量中的占比。“硬”信息越多，集中決策越有利，股權(quán)激勵的作用有可能會有所降低；反之，“軟”信息越多，分散決策越有利，股權(quán)激勵的作用有可能會得到一定的加強。

命題3對我國不同類型銀行采用不同激勵機制提供了一個解釋。對于大銀行特別是國有控股大銀行而言，其客戶以大型企業(yè)為主，“硬”信息占據(jù)了主要地位，雖然也存在“軟”信息，但采取集中決策仍是其較好的選擇；而對于小銀行而言，“軟”信息是信息主體，雖然也存在部分“硬”信息，但其采取分散決策仍是較好的選擇。

（四）客戶經(jīng)理素質(zhì)不同時的激勵

此時素質(zhì)較佳的客戶經(jīng)理會擔心素質(zhì)較差的客戶經(jīng)理在雙方博弈合作過程中產(chǎn)生“搭便車”行為。素質(zhì)較差的客戶經(jīng)理努力成本會較素質(zhì)優(yōu)秀的客戶經(jīng)理高，二者的參與約束與激勵相容條件都是不同的。博弈的結(jié)果有可能導(dǎo)致兩個部門的客戶經(jīng)理都選擇“不努力”工作。我們用一個簡單的模型對此加以說明。首先注意到之前的模型推導(dǎo)都隱含著參與約束自然成立的前提條件，當項目分別為{G，B}時，人（客戶經(jīng)理）投資2單位資金到“好”項目的激勵總是大于他的其他選擇。激勵相容條件也就得到滿足。

現(xiàn)在加入客戶經(jīng)理的努力成本。首先考慮“軟”信息環(huán)境中分散決策①的情況。用ei表示i客戶經(jīng)理“成功”發(fā)現(xiàn)信息所需要的努力成本，并假設(shè)N足夠大，我們把式（16）改寫成：

［注：①上文已充分證明了“軟”信息環(huán)境中采用分散決策是較優(yōu)的。

②上文也已證明了“硬”信息環(huán)境中集中決策是較優(yōu)的。］

于是素質(zhì)較優(yōu)的客戶經(jīng)理更可能選擇“不努力工作”。

接著我們考慮“硬”信息環(huán)境中集中決策的情況②。觀察式（21-a）可以看到，此時股權(quán)激勵的分母均為8，且分子也不大，所以此時股權(quán)超額收益即便全部損失，其數(shù)額相對于分散決策情況也是有限的。因此我們得到命題4。

命題4：長期合同情況下，相對于集中決策而言，分散決策對客戶經(jīng)理的素質(zhì)要求不僅更高，而且更統(tǒng)一。

命題4回答了不同類型銀行對客戶經(jīng)理要求不同的問題。因為分散決策體制的靈活性，我國中小銀行特別是股份制商業(yè)銀行在招收客戶經(jīng)理時確實較國有控股大銀行有一定的優(yōu)勢，能否利用這一優(yōu)勢對于小銀行的發(fā)展至關(guān)重要。如果不能保證客戶經(jīng)理素質(zhì)上的優(yōu)勢，小銀行在“軟”信息環(huán)境中的競爭優(yōu)勢就會很大程度上被削弱。

（五）國有控股、CEO與客戶經(jīng)理的短視行為

我國多數(shù)小銀行均為國有控股（不少是地方政府控股），CEO為地方政府直接任命。地方政府任期的有限性往往導(dǎo)致其對CEO業(yè)績考核的短視行為。CEO的短視行為又會引起其對客戶經(jīng)理業(yè)績考核的短視，使得委托合同更偏向于短期合同。如前所述，較之長期合同，短期合同下股權(quán)激勵的作用得不到發(fā)揮，客戶經(jīng)理的風險偏好難以同CEO保持一致，不確定因素也會對公司績效產(chǎn)生較大的影響。這些因素都會導(dǎo)致小銀行的經(jīng)營業(yè)績下降。要解決這一問題，一個理論上可行的方案是加大股權(quán)激勵的比重，將長期股權(quán)激勵合同與短期薪酬激勵合同有機結(jié)合。但是實踐中我國股市存在的問題又會大大削弱股權(quán)激勵的作用，因此股權(quán)激勵比重的增加還必需考慮股票市場改革的進程，這已非本文研究的范疇。總之，客戶經(jīng)理素質(zhì)較高、股權(quán)激勵與薪酬激勵結(jié)合得較好的小銀行更容易取得理想的經(jīng)營業(yè)績。

對于國有控股大銀行而言，其目標客戶群通常都處于“硬”信息環(huán)境下，公司決策以集中決策為主。此時CEO與客戶經(jīng)理的短視行為雖然也會對公司業(yè)績與股權(quán)激勵作用產(chǎn)生一定的負面影響，但是正如命題6中所證明的那樣，在長期合同情況下集中決策公司的股權(quán)激勵作用本身就是較弱的，因此，CEO與客戶經(jīng)理的短視行為對大銀行的影響要遠小于小銀行。

四、總結(jié)

我們運用激勵理論，對中國不同類型銀行的激勵特性和發(fā)展前景進行了研究。為了分析處于轉(zhuǎn)型經(jīng)濟情況下的我國銀行規(guī)模與債效的關(guān)系問題提供了一個較為合理的解釋框架。主要結(jié)論如下：1.在單期決策、CEO風險中性、客戶經(jīng)理風險規(guī)避情況下，“軟”信息環(huán)境中分散決策較集中決策有著明顯的優(yōu)勢。股權(quán)激勵相對于薪酬激勵沒有明顯作用。2.在長期合同情況下，“軟”信息環(huán)境中分散決策較之集中決策的激勵作用更為明顯。而在不確定性的環(huán)境中，長期合同對于分散決策激勵優(yōu)勢的形成可以發(fā)揮更為重要的作用。無論是分散決策還是集中決策，股權(quán)激勵較之薪酬激勵此時更為重要。3.在長期合同條件下，分散決策較集中決策何者更優(yōu)取決于“軟”信息與“硬”信息在信息總量中的占比。“硬”信息越多，集中決策越有利，股權(quán)激勵的作用有可能會有所降低；反之，“軟”信息越多，分散決策越有利，股權(quán)激勵作用有可能會得到一定的加強。4.長期合同情況下，相對于集中決策，分散決策對客戶經(jīng)理的素質(zhì)要求不僅更高。而且更統(tǒng)一。在以上研究的基礎(chǔ)上，我們還重點討論了小銀行的生存性和發(fā)展前途問題。發(fā)現(xiàn)小銀行經(jīng)營狀況是否良好主要取決于以下幾方面因素：a、客戶經(jīng)理素質(zhì)是否較大銀行高并且整齊；b、是否能夠?qū)EO與客戶經(jīng)理的長期股權(quán)激勵和短期薪酬激勵很好的有機結(jié)合起來；c、小銀行是否將目標客戶群準確地定位在“軟”信息范圍或以“軟”信息為主的范圍內(nèi)①。在不存在數(shù)據(jù)問題的前提下，本文的命題都具有顯著的實證意義，因此對本文結(jié)論進行實證檢驗將是下一步的工作。

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［15］林毅夫，李永軍.中小金融機構(gòu)發(fā)展與中小企業(yè)融資［J］.經(jīng)濟研究，2001（1）：10-20.

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績效考評作為一種有效的管理手段，在商業(yè)銀行經(jīng)營管理中發(fā)揮著越來越重要的作用，它既對商業(yè)銀行的經(jīng)營管理活動起著重要的導(dǎo)向作用，又成為資源配置和內(nèi)部激勵的主要依據(jù)，是商業(yè)銀行改革和完善內(nèi)部經(jīng)營機制的核心內(nèi)容。近幾年來，各商業(yè)銀行為適應(yīng)商業(yè)化經(jīng)營的需要，在績效考評方面做了許多積極的探索，逐步形成了具有自身特色的績效考評制度和考評體系。但是，在金融同業(yè)競爭日趨激烈，經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性不斷增加的新形勢下，如何進一步完善績效考評制度，更好地發(fā)揮績效考評的激勵約束作用，有效促進經(jīng)營業(yè)績和管理水平的提高，仍然是商業(yè)銀行面臨的一個重要課題。

一、商業(yè)銀行績效考評存在的主要問題

商業(yè)銀行的績效考評經(jīng)過多年的實踐和發(fā)展，特別是近幾年的不斷改革探索，考核內(nèi)容越來越全面，考核指標越來越合理，考核方法越來越科學，但仍然存在許多不完善的地方。

(一)績效考評的定位存在偏差。考評的定位是績效考評的核心問題，其實質(zhì)就是通過績效考評要解決什么問題，績效考評工作的管理目標是什么。商業(yè)銀行績效考評定位出現(xiàn)偏差的主要表現(xiàn)是考核缺乏明確的目的，有的是為了考核而考核，沒有真正發(fā)揮績效考評的激勵約束作用；有的把績效考評的目的僅局限于幫助做出一些薪酬方面的決策，如獎金的分配和崗位系數(shù)工資的調(diào)整等；有的認為績效考評是人事部門的事，與其他部門關(guān)系不大，忽視對績效考評信息的收集和記錄，考核時只能憑主觀印象，導(dǎo)致評價結(jié)果出現(xiàn)偏差。

(二)績效考評的體系不夠完整。商業(yè)銀行完整的內(nèi)部績效考評體系，至少應(yīng)包括三個層次：一是上級行對下級行的考評(縱向分支機構(gòu)考評)；管理層對不同部門的考評(橫向部門考評)；管理層對員工個人的考評。從商業(yè)銀行的績效考評開展情況看，對分支機構(gòu)的考評開展時間較長，各項考評制度和考評指標較為完善，已基本建立了一套較為完備的考評體系，但對部門、個人的績效考評開展時間較短，業(yè)績的認定也缺乏客觀、科學的方法和標準，工作相對滯后。其結(jié)果導(dǎo)致機關(guān)缺乏活力，工作效率不高；員工干多干少一個樣，挫傷了工作積極性。

(三)績效考評指標的確定缺乏科學性。目前商業(yè)銀行的經(jīng)營指標基本都是自上而下制定，上級行因無法全面真實掌握下級行的經(jīng)營情況，所以考評指標的科學性和準確性難以得到保證。下級行和部門從自身利益出發(fā)，不可避免地會與上級行和管理者討價還價，使得考核指標在利益搏弈中產(chǎn)生，造成行際間、部門間的人為偏差，出現(xiàn)鞭打快牛或搞平衡、搞照顧現(xiàn)象，影響了考評的公正性。由于指標設(shè)置的不科學和考核體系的僵化，使下級行和部門“任務(wù)”觀念強化，機械地為任務(wù)而完成任務(wù)，為指標而完成指標，經(jīng)營失去了應(yīng)有的創(chuàng)造力和活力，長遠規(guī)劃。對員工的考評要求描述不詳細、不清晰，往往以定性為主，定量為輔，缺乏準確、規(guī)范的量化標準，考評時多依賴管理人員的主觀感覺，很難進行客觀評價。

(四)績效考評的隨意性較大。績效考評制度的制定政出多門，缺乏通盤考慮，往往只針對某個單項工作制定實施，一年一個政策，一項工作一個辦法，名目繁多。有時年初制定的辦法，年末考核時就變了，令被考核單位和部門無所適從。而且對分支機構(gòu)、部門和員工的績效考評基本都由內(nèi)部不同部門負責，各層次考核之間相互脫節(jié)，標準不一，績效考評的激勵約束作用難以真正發(fā)揮出來。

(五)績效考評結(jié)果的運用范圍狹窄。現(xiàn)實中績效考核結(jié)果的運用范圍很狹窄，對分支機構(gòu)的考評結(jié)果主要與工資收入掛鉤，而與等級行管理、授權(quán)管理、內(nèi)部資源分配掛鉤力度不大；對部門的考評結(jié)果主要與獎金分配掛鉤，與部門經(jīng)營管理、部門負責人任免考核關(guān)系不大；員工績效考評結(jié)果也主要為員工的工資發(fā)放提供依據(jù)，忽視了將考評結(jié)果用于員工的晉升、崗位調(diào)整、培訓(xùn)以及長期發(fā)展等方面。

二、完善績效考評機制的建議

(一)科學設(shè)置考評指標。商業(yè)銀行績效考評指標設(shè)定的科學與否，直接影響考評結(jié)果的公正性和科學性，進而影響到績效考評功能的發(fā)揮。因此，要按照先進性、導(dǎo)向性、明確性等原則科學設(shè)定考評指標。在設(shè)定對分支機構(gòu)的考評指標時，要進行全面的業(yè)務(wù)審計，確認負債業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實性，對資產(chǎn)業(yè)務(wù)要準確反映形態(tài)，對所有者權(quán)益項目要準確認定，在夯實基數(shù)的基礎(chǔ)上確定考核指標，確保績效考評的真實性。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營以追求利潤最大化為目標，存款、貸款、資產(chǎn)質(zhì)量、中間業(yè)務(wù)等是實現(xiàn)利潤目標的基礎(chǔ)和手段，只能作為利潤目標的輔助目標。考評目標過多、過細，實際是多標準的考核，容易導(dǎo)致評價失真，甚至產(chǎn)生負激勵作用。同時要合理設(shè)置“期望概率，考評指標的設(shè)置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起來能摘到桃子”為宜。對部門的績效考評指標要明確、具體，應(yīng)以定量指標為主、定性指標為輔，采取自下而上、上下結(jié)合的方法編制。不同的部門其職責不同，工作重點不同，因此考評指標的制定應(yīng)與各部門的職責范圍相符。要在進行崗位分析、明確崗位職責的基礎(chǔ)上，從工作業(yè)績、工作能力、工作表現(xiàn)等方面設(shè)定員工的績效考評指標，業(yè)務(wù)經(jīng)營人員的業(yè)績主要通過效益體現(xiàn)，后勤管理人員的工作業(yè)績應(yīng)從工作計劃的制定與執(zhí)行、執(zhí)行的結(jié)果以及計劃外工作等環(huán)節(jié)來考核。在建立統(tǒng)一考核指標的同時，考核內(nèi)容應(yīng)體現(xiàn)崗位特色。

(二)完善績效考核評價體系。一是對分支機構(gòu)進行分類考評。商業(yè)銀行在對下一級分支機構(gòu)進行考核時，一般采用統(tǒng)一的模式，即設(shè)置相同的考評指標、考核標準，采用相同的計分權(quán)重和方法，使各分支機構(gòu)的考評結(jié)果具有可比性。但由于各分支機構(gòu)的經(jīng)營環(huán)境、規(guī)模不同，采用統(tǒng)一標準和考核權(quán)重，忽略了行際間的差異，忽視了各行主要矛盾、工作重點的不同，有失公平。因此，要根據(jù)各行的經(jīng)營條件不同，劃分類別，實行分類考核。如可根據(jù)分支機構(gòu)所處的經(jīng)營環(huán)境進行分類，將所轄分支機構(gòu)劃分為重點類行、關(guān)注類行、監(jiān)控類行；也可根據(jù)資產(chǎn)質(zhì)量分類，按照不良貸款占比，將分支機構(gòu)劃分為不同的級別，分別制定不同的考核權(quán)重，分類考核。如對資產(chǎn)質(zhì)量好的行減少資產(chǎn)質(zhì)量考核權(quán)重，加大效益、增存類指標權(quán)重；對資產(chǎn)質(zhì)量較差的行要加大資產(chǎn)質(zhì)量考核指標的權(quán)重；對監(jiān)控類行加大資產(chǎn)質(zhì)量指標、依法合規(guī)管理指標的考核權(quán)重。通過實行分類考核，發(fā)揮各分支機構(gòu)的不同優(yōu)勢，因行施策，激勵先進，鞭策后進，逐步縮小行際差距，實現(xiàn)商業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營效益的共同提高。二是完善對橫向部門的績效考評。根據(jù)部門工作性質(zhì)的不同，對公司機構(gòu)、銀行卡、資產(chǎn)風險管理等運作體系容易獨立的業(yè)務(wù)經(jīng)營部門，探索實行責任制。在確定責任部門和劃分資金的基礎(chǔ)上，建立以內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格為主的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格體系，部門間的人、財、物實行內(nèi)部介，費用按部門進行分攤，參照損益表計算各部門的責任利潤，自負盈虧，建立以利潤為中心的指考核體系和獎懲機制，實行工效掛鉤，獎懲兌現(xiàn)。對以業(yè)務(wù)管理和后勤保障為主的部門，實行目標管理考核，根據(jù)各部門的分工情況，從工作業(yè)績、部門管理和部門整體功能發(fā)揮三個方面進行考核。工作業(yè)績主要考核部門職責履行情況、工作數(shù)量、質(zhì)量和工作創(chuàng)新情況。部門管理主要考核規(guī)章制度是否健全、有效；是否發(fā)生內(nèi)外部經(jīng)濟案件和重大責任事故、服務(wù)于上級領(lǐng)導(dǎo)、本級各部門、基層單位及客戶的情況。部門整體功能發(fā)揮主要考核部門內(nèi)部團結(jié)合作、部門之間協(xié)調(diào)配合和專業(yè)工作指導(dǎo)情況。各部門的目標管理考核內(nèi)容年初根據(jù)全行的工作計劃和工作任務(wù)確定，以正式文件或責任書的形勢下達。目標管理內(nèi)容要以定量為主，對難以量化考核的，以民主評議為主，將不同的考核指標交由不同人員打分，以便全面、公正地進行考核。三是加大員工績效考評力度。崗位分類是績效考評的基礎(chǔ)。針對商業(yè)銀行崗位特點，可將員工崗位職務(wù)劃分為決策類、管理類、客戶經(jīng)理類、專業(yè)技術(shù)類、業(yè)務(wù)操作類和后勤保障類，實行分類管理，設(shè)置工作業(yè)績、工作能力、工作表現(xiàn)三類指標，分類考核。決策人員對全行的總體目標負責，其考評以綜合性經(jīng)營指標為主，側(cè)重于決策的準確性和領(lǐng)導(dǎo)能力的考評。管理類人員的考評主要看其工作任務(wù)和管理措施是否落實到位，管理制度體系建立是否健全，制度執(zhí)行和檢查情況如何等；對市場營銷人員的考評主要以市場營銷成果和績效的貢獻率為主；對一線操作人員，主要考評工作量、崗位技能、合規(guī)操作和服務(wù)質(zhì)量等。就是要通過不同的考核者(上級領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬和客戶等)從不同的角度來考核，以全方位、準確地評價員工的工作業(yè)績。對不同的考核者，要設(shè)置不同的考核權(quán)重。采用360度全方位評估制度，從不同的角度對員工進行評價，可以避免單角度評價的主觀武斷性，增強績效考評的可信度。

(三)充分運用考核結(jié)果，建立健全激勵約束機制。有效運用考評結(jié)果與科學考核績效同樣重要。為了充分調(diào)動各行、各部門和廠大員工的工作積極性，必須在正確評價業(yè)績的基礎(chǔ)上，充分運用考評結(jié)果，建立健全激勵約束機制。

1．對分支機構(gòu)實行等級行管理。以經(jīng)營規(guī)模和績效考評兩類指標為依據(jù)，將所轄分支機構(gòu)統(tǒng)一劃分為若干個等級。以國有商業(yè)銀行一級分行為例，大體可劃分為6個等級，二級分行分為第1至第4等級，支行分為第3至第6等級。第1等級為最高等級，第6等級為最低等級，各類等級之間可以相互交叉，下一層次的分支機構(gòu)如果績效水平較高，在資源配置時可按上一層次對待。等級行按年根據(jù)經(jīng)營規(guī)模和績效考評結(jié)果進行調(diào)整，不同等級的行資源配置不同，主要與領(lǐng)導(dǎo)職位的配備、內(nèi)設(shè)機構(gòu)數(shù)量的確定、員工總數(shù)的確定、經(jīng)營授權(quán)的確定、信貸規(guī)模的確定、經(jīng)營費用的分配、收入分配等掛鉤。

2．強化部門績效考評結(jié)果的運用。部門績效考評結(jié)果反饋到各部門后，各部門要對照考評結(jié)果，找出差距，分析原因，有針對性地改進工作，提高管理水平。各部門的績效考評結(jié)果，要與部門費用、工資收入、獎金分配掛鉤，對考評結(jié)果優(yōu)秀的部門，可加大資源分配的傾斜力度，加快這些部門的業(yè)務(wù)發(fā)展。部門業(yè)績是部門負責人業(yè)績的真實體現(xiàn)，因此，要把部門考評結(jié)果與部門負責人的個人收入、任免等事項掛鉤，真正起到激勵作用。

篇(3)

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【摘要】管理整合對于企業(yè)并購重組的意義企業(yè)并購重組是企業(yè)成長的重要途徑， 并購重組的完成并不意味著企業(yè)追求的目的已經(jīng)達到， 關(guān)鍵還要看企業(yè)并購重組后的管理整合效果。

【關(guān)鍵詞】管理整合對于企業(yè) 購重組的意義企業(yè)并購重組

【本頁關(guān)鍵詞】應(yīng)用文寫作 自然科學 工程 財會

【正文】

二十一世紀， 是一個世界范圍內(nèi)并購迭起的時代， 并購重組已成為企業(yè)擴大規(guī)模和增強競爭實力的重要手段。但企業(yè)并購重組協(xié)議簽訂生效甚至于開始實際的運營， 只是程序意義上的完成。而并購重組后的管理整合， 則是決定企業(yè)并購重組績效的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。管理整合是指通過戰(zhàn)略、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)等各種要素的相互配合， 以最大限度在并購重組的基礎(chǔ)上實現(xiàn)各種資源的科學合理的配置， 保證企業(yè)最佳的經(jīng)營效率和經(jīng)營業(yè)績。只有通過有效、迅速的管理整合， 才能真正達到并購重組要素協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮、規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn)， 以及高效率管理能力的擴散等目的， 真正實現(xiàn)的企業(yè)并購重組績效目標。

一、管理整合對于企業(yè)并購重組的意義企業(yè)并購重組是企業(yè)成長的重要途徑， 并購重組的完成并不意味著企業(yè)追求的目的已經(jīng)達到， 關(guān)鍵還要看企業(yè)并購重組后的管理整合效果。管理整合對于企業(yè)并購重組有著重要的意義:首先， 影響并購重組的成敗。并購重組成功的重要標志是企業(yè)并購后能重新煥發(fā)出活力， 在市場上重新進行競爭。整合的成功與否往往直接影響著并購重組的成功。其次， 影響并購重組企業(yè)的發(fā)展。國際上對并購重組能否成功的一個重要判斷就是并購企業(yè)的各方面資源是否能融合在一起。1998 年底， 德國的赫希斯特和法國的羅納普朗克合并，成為世界第一大醫(yī)藥制造集團。然而，市場對這一合并反應(yīng)很消極， 分析家甚至建議股東們及早拋售其股票， 輿論界普遍用“冒險”、“趕風潮”等詞語來表達對其前景的懷疑。這些疑慮集中在一個問題上， 即這兩不同背景的企業(yè)能否真正融為一體。再次， 管理整合與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績密切相關(guān)。企業(yè)的成功， 很直觀地來自技術(shù)。但如何管理， 如何制訂與執(zhí)行制度， 是十分關(guān)鍵的， 這些都與整個的管理有關(guān)。特別是企業(yè)并購重組后， 面對各種資源、不同的經(jīng)營戰(zhàn)略、人事關(guān)系、制度與規(guī)章， 這些都只有經(jīng)過整合， 才能重新明確企業(yè)的目標， 促進各種資源科學地組合與利用， 提高經(jīng)營效益與業(yè)績。

【文章來源】/article/65/3199.Html

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篇(4)

一、緒論

21世紀是服務(wù)行業(yè)快速崛起的時代，服務(wù)行業(yè)以高速的發(fā)展走進人們的視野，政府也越來越重視服務(wù)行業(yè)的發(fā)展。伴隨著我國經(jīng)濟快速發(fā)展，國民生活水平不斷提高，在物質(zhì)生活得到滿足后，對精神文化的需求也亟待上升，而旅游是絕大多數(shù)人的最佳選擇。也隨著整個社會的社會文明、法治的進步與完善，游客也更加注重自己的權(quán)益，對服務(wù)質(zhì)量的要求也越來越高。旅行社作為服務(wù)行業(yè)中重要成員，要跟上時代的發(fā)展需求，要不斷提升旅游服務(wù)的服務(wù)質(zhì)量，贏得游客的信任，贏得同業(yè)者的尊重。對于旅行社來講，游客除了會體驗旅游企業(yè)提供的產(chǎn)品以外，其中的各方面服務(wù)質(zhì)量也會直接影響到游客對旅游產(chǎn)品的體驗，從而降低游客的信任度和忠誠度，也就會影響旅行社的經(jīng)濟效益。在這樣一個大時代的背景之下，服務(wù)質(zhì)量與旅行社的經(jīng)營績效的關(guān)系也越來越緊密。而論文的內(nèi)容也根據(jù)游客的感知來研究服務(wù)質(zhì)量對旅行社的經(jīng)營績效的影響，針對這一問題應(yīng)該怎樣去看待或研究游客感知的服務(wù)質(zhì)量與旅行社經(jīng)濟效益之間存在的關(guān)系影響，希望通過此課題的研究能為旅行社未來的發(fā)展提供相關(guān)建議。

二、相關(guān)概念

（一）服務(wù)質(zhì)量

對服務(wù)質(zhì)量（包括旅游服務(wù)質(zhì)量）概念的定義：國外學者Crosby（1979）定義服務(wù)質(zhì)量是顧客所期望的質(zhì)量與實際感知的質(zhì)量相比較的結(jié)果。Gronroos（1982）根據(jù)認知心理學的基本理論，提出了“客戶感知服務(wù)質(zhì)量”的概念，認為服務(wù)質(zhì)量是一個主觀范疇，它的優(yōu)劣取決于客戶對服務(wù)的期望同實際感知之間的對比。Lewis和Booms（1982）認為服務(wù)質(zhì)量是一種衡量企業(yè)服務(wù)水平能否滿足客戶期望程度的工具。Parasuraman等（1985）認為服務(wù)質(zhì)量是指顧客對服務(wù)的期望與顧客接受服務(wù)后實際感知到服務(wù)之間的差距，即服務(wù)質(zhì)量等于期望的服務(wù)水平減去感知的服務(wù)水平。Carman（1990）則認為只用消費者在接受服務(wù)時所感受到的服務(wù)水平來衡量服務(wù)質(zhì)量即可。

（二）經(jīng)營績效

企業(yè)經(jīng)營績效（PerformanceofEnterprise）是指一定經(jīng)營期間的企業(yè)經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績。企業(yè)經(jīng)營效益水平主要表現(xiàn)在企業(yè)的盈利能力、資產(chǎn)運營水平、償債能力和后續(xù)發(fā)展能力等方面。經(jīng)營者業(yè)績主要通過經(jīng)營者在經(jīng)營管理企業(yè)的過程中對企業(yè)經(jīng)營、成長、發(fā)展所取得的成果和所做出的貢獻來體現(xiàn)。影響企業(yè)績效的生產(chǎn)要素主要包括原材料（包括能源）、人力資源和技術(shù)。生產(chǎn)要素供應(yīng)不足，企業(yè)績效難以保證。資金供應(yīng)充足是企業(yè)存在的必要條件，企業(yè)取得外部資金的渠道（例如銀行信貸、發(fā)行股票和債券、引進外資）的通暢與否，也是影響企業(yè)績效的重要指標。市場變化是影響企業(yè)績效的重要指標，市場需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量的變化無疑會對企業(yè)績效產(chǎn)生重大影響。政府的法律、法規(guī)、規(guī)章和政策無一不對企業(yè)績效產(chǎn)生影響。經(jīng)濟形勢指企業(yè)所在地區(qū)的總體經(jīng)濟健康狀況，經(jīng)濟形勢的好壞肯定對企業(yè)績效產(chǎn)生影響。社會文化主要指社會的教育程度、文化水平、宗教、風俗習慣以及價值觀念等，這些指標或多或少對企業(yè)績效產(chǎn)生影響。

三、實證研究

（一）問卷設(shè)計

論文通過了解研究國內(nèi)外關(guān)于游客感知的服務(wù)質(zhì)量指標的基礎(chǔ)上，歸納出7個對旅行社經(jīng)營績效影響的指標：旅游社員工服務(wù)（導(dǎo)游）、服務(wù)人員學歷的高低、旅游社的產(chǎn)品、旅游社產(chǎn)品的售后服務(wù)、旅游社的品牌大小、旅行社的社會口碑、游客對旅行社的忠誠度。通過對調(diào)查游客對旅行社服務(wù)質(zhì)量的看法了解其感知態(tài)度。進而了解服務(wù)質(zhì)如何影響旅行社的經(jīng)營績效。

（二）信息統(tǒng)計與分析

1、問卷調(diào)查數(shù)據(jù)分析

2、旅行社員工的服務(wù)對旅行社經(jīng)營績效影響分析

旅行社員工的服務(wù)質(zhì)量對旅行社經(jīng)營績效影響，此項指標分析得知：調(diào)查對象選擇了分值較高的影響非常大、比較大、大三項，影響不大、沒有影響后兩項沒有游客選擇，平均得分高達4.49，證明在游客的感知心中此項指標對旅行社的經(jīng)營績效影響非常大。

3、旅行社一線導(dǎo)游的服務(wù)對旅行社經(jīng)營績效影響分析

旅行社一線導(dǎo)游服務(wù)的好壞對旅行社經(jīng)營績效影響，此項指標分析得知：調(diào)查對象選擇了分值高影響非常大、比較大兩項，后三項沒有游客選擇，平均得分高達4.69，證明在游客的感知中此項指標對旅行社的經(jīng)營績效影響非常大。

4、旅行社售后服務(wù)對旅行社的經(jīng)營績效影響分析

旅行社售后服務(wù)質(zhì)量的好壞對旅行社經(jīng)營績效影響，此項指標分析得知：調(diào)查對象主要選擇了前兩項，并且總得分很接近，平均得分為4.37，證明在游客感知中此項指標對旅行社經(jīng)營績效影響非常大。

5、旅行社品牌對旅行社的經(jīng)營績效影響分析

旅行社品牌的大小對旅行社經(jīng)營績效影響，此項指標分析得知：調(diào)查對象選擇了分值較高的前三項，平均得分4.29，后兩項沒有游客選擇。證明在游客感知中此項指標對旅行社經(jīng)營績效影響非常大。

6、旅行社社會口碑對旅行社經(jīng)營績效影響分析

旅行社社會口碑的好壞對旅行社經(jīng)營績效影響。分析得知，調(diào)查對象主要選擇了分值較高的第一項，后三項沒有游客選擇，平均得分高達4.8，證明在游客感知中此項指標對旅行社經(jīng)營績效影響非常大。

7、旅行社旅游產(chǎn)品對旅行社經(jīng)營績效影響分析

旅行社旅游產(chǎn)品的優(yōu)劣對旅行社經(jīng)營績效影響。分析得知，調(diào)查對象對此項因指標選項的選項集中在第一項的選擇，平均得分高達4.62，證明在游客感知中此項指標對旅行社經(jīng)營績效影響非常大。

8、旅行社服務(wù)人員學歷對旅行社經(jīng)營績效影響分析

旅行社服務(wù)人員學歷的高低對旅行社經(jīng)營績效影響。分析得知：調(diào)查對象對此項指標選項的選擇集中在“3分選項”和“4分選項”，平均得分為3.82，證明此項指標在游客的感知中對旅行社經(jīng)營績效影響比較大。

9、旅行社的整體服務(wù)對旅行社經(jīng)營績效影響分析

旅行社的整體服務(wù)質(zhì)量對旅行社經(jīng)營績效影響。分析得知：游客的選擇主要集中在“五分選項”，后三項沒有得分，平均得分高達4.88.證明此項指標在游客的感知中對旅行社經(jīng)營績效影響非常大。

10、顧客對旅行社的忠誠度、信任度對旅行社績效的影響分析

顧客對旅行社的忠誠度、信任度對旅行社績效的影響。分析得知：此項指標選項中游客的選擇集中在“5分選項”，后三項沒有得分，平均得分高達4.94，證明此項指標在游客的感知中對旅行社績效影響非常大。

四、相關(guān)對策探討

（一）加強從業(yè)人員的培訓(xùn)，提高從業(yè)人員素質(zhì)

旅游活動本身就具有較高的文化性，而且隨著社會的發(fā)展，旅游者的素質(zhì)和對服務(wù)的要求都越來越高。與此同時，旅游從業(yè)人員---無論是基層服務(wù)人員還是旅游管理人員或者旅游開發(fā)人員，都必須具有較高的文化修養(yǎng)和藝術(shù)品位，比如作為基層服務(wù)人員的導(dǎo)游，一個合格的導(dǎo)游必須具備語言知識、歷史地理知識、旅游法規(guī)知識、心理學知識、美學知識等各個方面。而對于作為基層服務(wù)人員的培訓(xùn)者和管理者的中上層從業(yè)人員要求就更高了。而且，我們還應(yīng)看到，只有旅游從業(yè)人員的整體素質(zhì)提高了，管理理念的科學化、旅游服務(wù)的信息化等一系列對策才可能得以實施。

（二）樹立良好的社會口碑，建立良好的旅游企業(yè)文化

樹立良好的社會口碑，建立良好的旅游企業(yè)文化，首先要建立一種團結(jié)友好、相互信任的和睦氣氛，培養(yǎng)團隊合作精神，使企業(yè)員工之間形成強大的凝聚力和向心力。其次是樹立共同的價值觀念，使每個員都感受到自己的存在和行為的價值，根據(jù)馬斯洛理需求定理，自我價值的實現(xiàn)是人的最高精神追求，這種需求的滿足必將形成強大的激勵。總之，應(yīng)充分認識到企業(yè)文化的凝聚功能和激勵功能，結(jié)合旅游行業(yè)的特點，樹立良好的適合本企業(yè)的企業(yè)文化，使每個旅游從業(yè)人員感覺到自己受尊重的和有價值的，促進旅游從業(yè)人員更主動更積極地良好的旅游服務(wù)。

（三）加強售后服務(wù)措施，把合理的游客評價轉(zhuǎn)變?yōu)槭找?/p>

市場競爭的白熱化使越來越多的旅行社認識到建立良好顧客關(guān)系的戰(zhàn)略意義。自旅游產(chǎn)品中有許多是旅行社無法控制的指標。顧客也許會有好評也有投訴，只要正確對待，就可以經(jīng)顧客的好評和投訴轉(zhuǎn)變?yōu)槁眯猩绲氖找妗Ｒ_看待旅游者的好評和投訴，從中挖掘出企業(yè)有價值的東西。首先，顧客投訴可使旅行社及時發(fā)現(xiàn)并修正產(chǎn)品或服務(wù)中的失誤，開創(chuàng)新的商機。并且，旅游者的好評或投訴可為企業(yè)提供建立和鞏固良好企業(yè)形象的素材。游客投訴如果能夠得到快速、真誠的解決，其滿意度就會大幅度提高。他們會自覺或不自覺地充當旅行社的宣傳員。游客的這些正面的口碑將會為旅行社創(chuàng)造更多的價值。

篇(5)

論文摘要：討論了企業(yè)管理控制模式選擇的3項原則，提出了集全面預(yù)算管理、績效評價管理及薪酬管理三位一體的煤炭企業(yè)集團管理控制模式。

1企業(yè)管理控制模式選擇的原則

企業(yè)集團管理控制模式的選擇，關(guān)鍵在于無論選擇哪種管理控制模式，都能夠最大限度地發(fā)揮母子公司資源共享優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)，能夠保證集團總部和下屬公司雙方共同利益的最大化和各自利益的平衡。

1. 1母子公司戰(zhàn)略的協(xié)同

企業(yè)集團在選擇管理控制模式時，應(yīng)首先考慮母子公司戰(zhàn)略的協(xié)同。集團公司作為母公司與下屬公司之間存在著信息不對稱，并且追求的目標往往會有不同。因此，集團總部要制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略，明確母子公司的功能定位，并通過構(gòu)建和實施適合戰(zhàn)略控制的管理控制機制，使子公司的經(jīng)營不偏離企業(yè)的整體戰(zhàn)略，確保母子公司戰(zhàn)略的協(xié)同。

1. 2集團核心競爭力及整體績效的提升

無論哪種管理控制模式，都必須確保集團核心競爭力及整體績效的提升。即集團在把握整體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過管理控制協(xié)調(diào)各下屬單位間的資源分配，實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有資源的最佳組合和優(yōu)勢互補，培養(yǎng)和提升集團核心競爭力。同時通過管理控制機制的實施，激發(fā)和強化集團的整合作用，以提升集團的整體績效水平。

1. 3集團內(nèi)部利益的均衡

集團管理控制模式的選擇必須考慮應(yīng)能夠協(xié)調(diào)母子公司、子公司之間的關(guān)系，較好平衡各利益相關(guān)者的利益。煤炭企業(yè)根據(jù)本集團的生產(chǎn)經(jīng)營特點和實際情況，建立適合本集團管理的管理控制模式。應(yīng)建立財務(wù)控制指導(dǎo)下的以全面預(yù)算為主導(dǎo)的管理控制模式，并逐步向著戰(zhàn)略指導(dǎo)下的以績效評價為主導(dǎo)的管理控制模式過渡。具體形式為集全面預(yù)算管理、績效評價管理及薪酬管理三位一體的管理控制模式。

2煤炭企業(yè)集團管理控制的模式

2. 1全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是指在戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下，在預(yù)算期內(nèi)利用計劃、組織、控制等管理職能，對預(yù)算的執(zhí)行過程跟蹤、協(xié)調(diào)、控制和修正，以求最優(yōu)實施企業(yè)經(jīng)營目標的過程。其內(nèi)容主要包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算3個方面。

(1)經(jīng)營預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項具有實質(zhì)性的基本活動的預(yù)算。它主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費用預(yù)算及期末存貨預(yù)算等。

(2)資本預(yù)算也稱專門決策預(yù)算。資本預(yù)算是企業(yè)發(fā)生次數(shù)少、具有資金投人量大并在較長時期(1年以上)內(nèi)對企業(yè)有持續(xù)影響的投資決策性質(zhì)的一次性的業(yè)務(wù)預(yù)算。

(3)財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。它主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負債表等。

通過全面預(yù)算的制定、執(zhí)行與監(jiān)控，實現(xiàn)經(jīng)濟資源及經(jīng)營目標在各子(分)公司之間、母子公司之間及各職能部門之間的合理分配，使之按照預(yù)算的總目標和細分目標的實現(xiàn)要求統(tǒng)一步伐，協(xié)調(diào)聯(lián)動。

2. 2績效評價管理

績效評價管理是指采用現(xiàn)代科學評價手段，對企業(yè)所屬子(分)公司、子(分)公司經(jīng)營者及一般員工一定評價期間內(nèi)實現(xiàn)的以全面預(yù)算目標為核心內(nèi)涵的績效，進行定性定量分析并做出真實、客觀、公正的綜合評價，評價結(jié)果再與被評價者薪酬掛鉤的以績計薪的內(nèi)控管理機制。績效評價管理主要內(nèi)容包括:①經(jīng)營者崗位說明書的設(shè)置。為了對子(分)公司經(jīng)營者評價管理規(guī)范科學，從任職條件、職責項目、職責內(nèi)容、職責標準、評價標準等方面對子(分)公司經(jīng)理及子公司執(zhí)行董事設(shè)置崗位說明書。②績效評價指標體系設(shè)計。經(jīng)營者績效評價指標體系包括量化指標(絕對指標和相對指標)、評議指標兩部分，并細分為資產(chǎn)運營狀況、財務(wù)效益狀況、發(fā)展能力狀況及其他能力狀況4個方面的內(nèi)容。定量絕對指標包括本年利潤、綜合成本、主營業(yè)務(wù)收人、其他業(yè)務(wù)收人、應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、貨幣資金繳撥、存貨、應(yīng)付福利費結(jié)余及公司綜合績效共10項指標;定量相對指標(比率指標)包括固定資產(chǎn)利潤率、資本保值增值率、銷售(營業(yè))增長率及全員勞動生產(chǎn)率共4項指標。定性指標也稱評議指標，包括領(lǐng)導(dǎo)班子整體素質(zhì)、管理創(chuàng)新能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、用戶滿意度、精神文明建設(shè)、其他重點工作(“三量”、開拓重點工程、勞動人事管理)及安全(百萬噸死亡率)共7項指標。③評價基準的確定。經(jīng)營者績效評價標準，定量指標采用年度下達的預(yù)算標準;定性指標由相關(guān)部門制定具體評價細則(包括評價要點、評價標準和計分方法)。并在年初以預(yù)算及《子(分)公司經(jīng)營者崗位績效評價基準書》的形式下達。④評價方式的確定。由集團公司評價部門依據(jù)評價基準及各評價指標實際完成情況，采取賦分的方式進行評價。各評價指標合計基準分為100分。定量指標實際得分按照完成比率乘以標準分的方法進行逐指標計算。對于綜合成本、本年利潤等主要權(quán)重指標，根據(jù)其完成幅度采取階梯加減分的方法加大計分幅度;對于定性指標由相關(guān)部門依據(jù)其評價標準和計分方法進行評價和賦分。最后對各項評價指標得分進行求和，形成經(jīng)營者綜合評價得分。⑤評價結(jié)果的分類。經(jīng)營者績效評價結(jié)果以最后綜合評價得分、相應(yīng)的評價結(jié)果類型及級別(A，B，C， D，E)來表示。⑥評價結(jié)果的使用。經(jīng)營者績效評價評出結(jié)果后，由集團公司評價部門編制經(jīng)營者績效評價報告，經(jīng)集團公司績效評價工作領(lǐng)導(dǎo)小組審核，提交董事會通過后，一份送交集團公司人力資源部，歸人經(jīng)營者個人業(yè)績檔案作為評先、聘職的依據(jù);一份評價部門留存，作為經(jīng)營者計薪依據(jù)，進入經(jīng)營者薪酬檔案。

為了控制預(yù)算主要監(jiān)控指標及各明細指標，在對各子(分)公司經(jīng)營者績效評價基礎(chǔ)上，配合經(jīng)營者的績效評價對公司及一般員工也須進行績效評價。

由于一定時期評價結(jié)果的變化可以反映經(jīng)營者的業(yè)績，又納人其業(yè)績考核，因此，實施對企業(yè)(公司)的評價可以使企業(yè)總體經(jīng)濟狀況向高一級發(fā)展。

2. 3薪酬管理

篇(6)

論文關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵，公司績效，上市公司，因子分析，回歸分析

 

伴隨著對建立現(xiàn)代企業(yè)制度的積極探索，以管理層持股為代表的激勵約束機制正在被引入到眾多上市公司治理結(jié)構(gòu)的改革中來。正確、公允地評價上市公司績效是衡量上市公司治理效果的關(guān)鍵，有助于在理論上豐富和完善公司的治理結(jié)構(gòu)理論，為改進我國目前的公司治理結(jié)構(gòu)實踐，提供切實有效的指導(dǎo)。上市公司高管的股權(quán)激勵制度，作為最重要的長期激勵機制已被提上日程，成為推進我國公司治理結(jié)構(gòu)改善，促進我國資本市場與國民經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展的重要機制之一。盡管國內(nèi)外學者對股權(quán)激勵機制的理論與實證分析己經(jīng)在過去的幾十年中取得了相當豐碩的研究成果，但在現(xiàn)實社會中，管理層持股是否能有效協(xié)調(diào)股東和管理者的利益沖突，并改善公司績效這一問題，學術(shù)界卻一直爭論不休，那么管理層持股對改善我國上市公司績效的作用到底是積極的、消極的？上市公司實施股權(quán)激勵與公司績效的關(guān)系究竟如何？本文期望就此展開實證研究。

1 股權(quán)激勵概述

所謂股權(quán)激勵，是指職業(yè)經(jīng)理人通過一定形式獲取公司一部分股權(quán)的長期性激勵制度管理論文，目的是使經(jīng)理人能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務(wù)。在國際上，股權(quán)激勵機制是上市公司比較普遍的做法。一般觀點認為，股權(quán)激勵機制可以把職業(yè)經(jīng)理人、股東的長遠利益、公司的長期發(fā)展結(jié)合在一起，可以一定程度防止經(jīng)理人的短期經(jīng)營行為，以及防范“內(nèi)部人控制”等侵害股東利益的行為。股權(quán)激勵的方式見表1。

表1 股權(quán)激勵的方式

 

限制性股票

限制性股票是指激勵對象按照規(guī)定的條件從本公司或絕對控股公司處獲得的一定數(shù)量的公司股票，在工作年限或業(yè)績目標符合股權(quán)激勵計劃規(guī)定條件后，才可出售限制性股票并從中獲益。

股票期權(quán)

股票期權(quán)是指公司或絕對控股的企業(yè)主授予激勵對象在未來一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價格和條件從公司購買一定數(shù)量股份的權(quán)利。

篇(7)

關(guān)鍵詞：銀行 基層員工 績效考核 問題 對策

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，越來越多企業(yè)在市場中面臨著眾多競爭與挑戰(zhàn)，我國的銀行業(yè)也并不例外。為了提高競爭力，提高服務(wù)質(zhì)量，吸引更多的客戶，銀行提出了許多的策略。基本而言，基層員工位于與客戶接觸的第一線，其服務(wù)的質(zhì)量與效益決定了客戶對銀行的印象。因此，為了提高基層員工的服務(wù)質(zhì)量與效率，績效考核機制就被引進。雖然這一機制的使用使得員工工作各方面都得到提升，但是我們也不能忽略其中的問題。論文就從分析銀行業(yè)基層員工績效考核辦法存在的問題入手，希望能為眾多銀行業(yè)經(jīng)營與管理者提供可行的經(jīng)驗。

一、我國銀行業(yè)基層員工績效考核辦法存在的問題分析

基本而言，縱觀我國銀行業(yè)基層員工的績效考核方式與策略，存在以下幾個問題：

1.績效考核標準的制定忽略了銀行員工的崗位

總的來說，銀行業(yè)基層員工可分為銷售、運行與專業(yè)三種類型，這就決定了雖然都從事銀行業(yè)工作，但是工作的內(nèi)容與性質(zhì)不盡相同。但是通過調(diào)查分析可以看出，現(xiàn)階段銀行制定的績效考核標準卻忽視了這一特點，這就導(dǎo)致了績效考核的效果與理論依據(jù)有所出入。

2.現(xiàn)階段所采取的績效考核辦法對基層員工工作的關(guān)注點產(chǎn)生了誤導(dǎo)

眾所周知，現(xiàn)如今銀行業(yè)對基層員工的績效考核辦法很多都是實行打分制。雖然這有助于提高員工工作效率，改進其服務(wù)態(tài)度，但是考核的最終結(jié)果更多的取決于銀行主管以及客戶群體的認同。這就導(dǎo)致了一些基層員工過分注重與銀行主管與群眾的關(guān)系，而忽略了真正工作的內(nèi)容。也會對一些人際關(guān)系方面有所欠缺的員工產(chǎn)生消極影響。

3.績效考核方法缺乏一定的科學性

在銀行業(yè)中，對基層員工的績效考核所采取的方法一般以定性指標為主要依據(jù)。這樣一來，銀行主管只注重員工的工作業(yè)績，而忽略了其思想品德與行為、工作能力等方面的表現(xiàn)。另外，對于基層員工的評價，也會導(dǎo)致前文所述的情況，可能出現(xiàn)根據(jù)關(guān)系進行打分評價的狀況，在印象、關(guān)系方面產(chǎn)生不同的結(jié)果，其最終結(jié)果有失公平性。

二、改善銀行基層員工績效考核辦法的幾點建議

1.科學合理的規(guī)劃銀行員工作業(yè)

針對前文所提及的情況，銀行應(yīng)該重新規(guī)劃員工的業(yè)務(wù)種類與流程，重新考慮流程中的增值作業(yè)以及非增值作業(yè)，將原先無用的一些非增值作業(yè)剔除。需要注意的是，在對業(yè)務(wù)種類進行劃分的時候要保持一個合理的度，既不能范圍太大也不能過分細致。在這樣的基礎(chǔ)上，可以將基層員工從事的相關(guān)作業(yè)流程與步驟整合成一個整體的邏輯作業(yè)。同一工作性質(zhì)的員工將會僅負責相應(yīng)的作業(yè)，承擔固定的責任。銀行就可以根據(jù)員工是否落實工作責任進行業(yè)績考核。為了便于考核與管理，銀行必須對每一員工進行編號，隨后通過特有的信息統(tǒng)計記錄系統(tǒng)將員工業(yè)務(wù)工作完成的效率、質(zhì)量進行統(tǒng)計。

2.利用平衡計分卡，綜合定量和定性指標

平衡計分卡的優(yōu)勢在于綜合了定量與定性指標，從財務(wù)、客戶、學習成長以及內(nèi)部運營幾個方面對員工進行考核。銀行基層員工僅僅對銀行業(yè)務(wù)的某一流程負責，從平衡計分卡方面考慮，其財務(wù)指標僅僅涵蓋了員工從事某一特定工作的定量指標類型，其業(yè)績考核的標準就僅僅涉及到工作質(zhì)量、工作效率與業(yè)績等。而定性指標則包括客戶、學習成長以及內(nèi)部運營三個方面。這樣，通過客戶對員工工作滿意度打分，銀行員工之間互相打分、銀行主管對員工工作、專業(yè)技能的掌握以及提升進行打分等，就能對員工的績效就行科學有效的統(tǒng)計。需要注意的是，即使根據(jù)平衡計分卡的框架內(nèi)容，績效考核也不是一成不變的，應(yīng)該根據(jù)銀行業(yè)務(wù)和推出的產(chǎn)品即使調(diào)整。

3.針對不同員工工作類型確定考核指標

前文提到，銀行員工工作類型可劃分為運行、專業(yè)以及銷售三種。因此銀行需要對于這三類員工制定相應(yīng)的考核定量標準。運行類員工工作指標由服務(wù)時間、客戶

訴量以及工作時差錯率組成；專業(yè)類則包括銷售業(yè)績以及業(yè)務(wù)操作的工作量；而銷售類員工主要負責銷售，所以銷售量是其定量考核的主要指標。確定每一類員工工作類型及其考核定量標準后，還需要以科學的方法進行計量。否則即使正確劃分歸類每一工作類型也毫無意義。

4.建立每一員工的平衡計分卡，并合理制定積分權(quán)重

前文提到，對于基層員工的績效考核可以綜合定性與定量兩種指標。鑒于定量指標易于量化，因此可以為每一員工建立平衡計分卡。對于定量指標來說，因為可以提現(xiàn)基層員工工作的特點，方便量化，因此可以根據(jù)多勞多得或者營銷收益的理念；而定性指標具有普遍性，適用于從事不同崗位職責的員工。對于定量與定性指標的權(quán)重問題，也需要慎重考慮。一般來說，定量指標的性質(zhì)決定銀行在設(shè)定其權(quán)重時，可以適當提高，而定性指標也并不能因定量指標的提高而過分下跌。基本而言，定量與定性指標的權(quán)重可以以6：4的比例進行設(shè)置。

總結(jié)：

綜上所述，只有充分認識到現(xiàn)階段我國銀行業(yè)基層員工績效考核方法所存在的一系列問題，才能針對這些問題提出相應(yīng)的解決對策，以便真正發(fā)揮績效考核機制的重要作用。另外，銀行業(yè)的經(jīng)營管理者也需要綜合考慮各方面因素，從基層員工基本需求出發(fā)，真正制定能夠激發(fā)員工積極性的績效考核辦法與機制，才能激發(fā)員工工作的積極性，從而提高銀行的服務(wù)質(zhì)量，增強競爭力，在日益激烈的市場經(jīng)濟中站穩(wěn)腳跟。

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