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篇(1)

關(guān)鍵詞：建筑工程 分包管理

中圖分類號：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

目前，我國建筑市場逐漸走向成熟，尤其是進(jìn)入WTO以來，國外建筑投資商和承包商漸漸加入到我們的建筑行業(yè)之中，對于建筑業(yè)的發(fā)展有一定的促進(jìn)作用，隨之而來的就是建筑工程分包工程的出現(xiàn)，項目分包可以使工程總承包單位能夠揚長避短、多管齊下、立體施工。而當(dāng)前，建筑工程分包工作還不夠完善，其分包管理還存在一些缺陷需要在發(fā)展的過程中加以彌補，從而更好地客服困難實現(xiàn)建筑工程施工管理的高效性和科學(xué)性，也可以在一定程度上促進(jìn)建筑工程的發(fā)展乃至整個建筑市場的蓬勃發(fā)展，由此看來，加強對于建筑工程分包及其管理的理論是很有必要的，并且具有重要的現(xiàn)實意義。

一、建筑工程分包管理理論的概述

1、建筑工程分包的概念

工程分包一般由總包或業(yè)主負(fù)責(zé)，總包負(fù)責(zé)一般分包，業(yè)主負(fù)責(zé)指定分包。分包管理歸總包負(fù)責(zé)，并對其進(jìn)行全方位監(jiān)督管理。分包與總包有直接的合同約束，具有相應(yīng)的責(zé)任連帶關(guān)系，而業(yè)主則不牽扯其中，現(xiàn)在很多業(yè)主運用手持式視頻通信對各個分包進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，改變傳統(tǒng)管理模式，使遠(yuǎn)程管理更為直觀高效。分包對一些指定的施工任務(wù)更為專業(yè)，總包主要的任務(wù)是針對項目對各方進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。

2、建筑工程分包管理的特點

總承包單位如果將承包的工程進(jìn)行分包，應(yīng)當(dāng)依法告知建設(shè)單位并取得認(rèn)可。這種認(rèn)可分為兩種形式：（1）在總承包合同中規(guī)定分包的內(nèi)容；（2）總承包合同中沒有規(guī)定分包內(nèi)容的，應(yīng)事先征得建設(shè)單位同意。至于勞務(wù)作業(yè)分包，則由勞務(wù)作業(yè)的發(fā)包人與承包人通過勞務(wù)合同約定，不必經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可。分包工程須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可，決不意味著建設(shè)單位可以直接指定分包單位。對于建設(shè)單位推薦的分包單位，總承包單位有權(quán)拒絕或采用。項目分包不能免除總承包單位對合同履行的所有責(zé)任和義務(wù)。

二、加強建筑工程分包管理的必要性

1、是促進(jìn)建筑業(yè)走向?qū)I(yè)化的必然要求

激烈的競爭和市場的多變， 企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度也將越來越高；以顧客為中心的市場需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。 專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化道路；國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善了新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分,高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展,低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。

2、是提高建筑業(yè)市場競爭力的必要手段

為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將更多專注于項目管理。 對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員， 使用機(jī)械設(shè)備， 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。 當(dāng)大型建筑企業(yè)拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)。

三、建筑工程分包管理的現(xiàn)狀

1、對分包合同的管理不完善

合同是為了保證項目的建設(shè)和順利進(jìn)行，是處理問題的依據(jù)，沒有合同，項目沒辦法開展，因此，分包合同在分包管理中有著舉足輕重的作用。但是，在實際的工程分包管理中，合同管理還存在著很大的弊端。例如，一些管理人員對合同重要性的認(rèn)識不足，不認(rèn)為合同是分包管理的重要組成部分，缺乏一定的風(fēng)險意識，這種想法帶來的后果是無法妥善保管合同原本，致使其破損甚至丟失，同時，合同管理人員的素質(zhì)也較低，對合同的管理的審查也不夠嚴(yán)格，合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通，使合同只能成為束之高閣的文本。

2、分包商的水平和素質(zhì)參差不齊

在分包工程的管理中， 分包商的素質(zhì)和水平極為重要，直接決定著分包工程的進(jìn)度和質(zhì)量。 在實際分包工程中，個別分包商素質(zhì)偏低，對待工程的態(tài)度不是很認(rèn)真，甚至存在著質(zhì)量的問題，例如，在材料的使用中以次充好，導(dǎo)致施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范，對施工合同中詳細(xì)指明的材料品質(zhì)、品牌和相關(guān)的性能參數(shù)置之不理等。 分包商的個人素質(zhì)也參差不齊，具體施工人員的專業(yè)技術(shù)水平和素質(zhì)也存在著差異。 另外，還存在著總承包商只注意自己的施工管理，忽視了對項目整體系統(tǒng)性的管理。

四、加強建筑工程分包管理的措施

1、建立健全的管理體系

良好的施工項目需要良好的執(zhí)行團(tuán)隊才能保證確保其貫徹執(zhí)行，而良好的執(zhí)行團(tuán)隊要靠有效的管理制度和具備執(zhí)行能力的人才能保障。工程公司要想完成良好的施工項目，就要采用工作責(zé)任細(xì)分制度，明確各個部門在項目施工責(zé)任重的職責(zé)，按照制度和流程對工程進(jìn)行要求和管理，形成一體化的管理隊伍和分包工程管理的工作機(jī)制和制度體系，促進(jìn)企業(yè)分包管理部門協(xié)作隊伍和分包工程管理的規(guī)范化運作。建立健全管理體系，工程公司要充分重視管理層的責(zé)任，牢牢把握為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的原則；管理人員要牽頭系統(tǒng)分析和設(shè)計制度流程，減少流程設(shè)計的不合理和矛盾，關(guān)注不同部門之間的流程接口和利益分配，有效確保所有制度和流程能相互協(xié)調(diào)、互不矛盾、互為補充。

2、加強工程分包合同的管理

分包合同是工程分包管理的工作基礎(chǔ)和依據(jù)，分包合同法的簽訂必須要符合和遵照國家的相關(guān)法律規(guī)定， 避免無效合同的產(chǎn)生。 工程分包的合同必須要對工程的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的說明和指定， 避免承包商在施工中出現(xiàn)以次充好或者不認(rèn)真對待工程的情況。 在合同的管理中，需要保管好相關(guān)的合同，避免合同出現(xiàn)損壞或者是丟失等事件的發(fā)生。比如，對于材料領(lǐng)用與消耗的約定一定要明晰，特別是要明確材料的消耗定額與合理損耗比例、材料超額使用的責(zé)任與處理辦法。規(guī)范項目財務(wù)與物資的處理辦法，嚴(yán)禁“以領(lǐng)代耗、以購代耗”現(xiàn)象。定期對勞務(wù)分包工隊領(lǐng)用的材料進(jìn)行清算與核銷。

3、 加強過程管控，強化施工管理

分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，在施工過程中存在著很多不確定性因素，因此，在施工成長中一定要加強管控，強化施工管理，保證分包隊伍在施工過程中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控。并且要重視安全教育與培訓(xùn)，同時要具有計劃性與系統(tǒng)性，不可隨便應(yīng)付與敷衍，安全教育應(yīng)由企業(yè)的人力資源部門納入職工育、培訓(xùn)計劃，并且有企業(yè)的安全職能部門管理實施，建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進(jìn)。企業(yè)要建立質(zhì)量管理部門，對整個項目分包工程的施工質(zhì)量實行全面監(jiān)控。

4、建立一支優(yōu)秀的分包隊伍

分包隊伍是實現(xiàn)工程設(shè)計與完工的直接橋梁。 在工程分包中，分包隊伍的選擇是順利完成工程施工的前提條件。 分包隊伍的素質(zhì)和水平直接影響到工程進(jìn)度和質(zhì)量保證。 所以在進(jìn)行分包工程管理的時候，必須選擇有資質(zhì)、信譽好的分包隊伍，所選擇的隊伍以往業(yè)績和信譽比較好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市場準(zhǔn)入制度必須認(rèn)真堅持。具體來說就是要重視專業(yè)分包隊伍的前期考察，主要從他們的資質(zhì)、固有機(jī)械設(shè)備,固有技術(shù)力量,基本技工,善長施工的工程項目,曾經(jīng)參建的項目履約信譽度等主要方面進(jìn)行考察；重視日常制作、焊接工藝的評定工作，避免問題積少成多，造成質(zhì)量問題；進(jìn)行異地分包時，分包單位必定要投入一部分資金,帶去一定的設(shè)備和技術(shù)力量及勞動力,具備一定的實力，異地分包單位的負(fù)責(zé)人,因離家較遠(yuǎn),不會經(jīng)常不在崗，帶去的異地農(nóng)民工,為的是出來打工掙錢,也就會想辦法干好活,便于管理。

結(jié)束語

總而言之，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和進(jìn)步，建筑工程的發(fā)展規(guī)模也越來越大，尤其是市場經(jīng)濟(jì)的開放性使得國外承包商入駐本國建筑業(yè)，使得分包管理顯得尤為重要，加強分包管理有利于建筑工程施工管理的有效性和科學(xué)性。

參考文獻(xiàn)：

[1]胡占榮. 建筑工程分包管理的風(fēng)險與控制[J]. 山西建筑,2010,06:213-214.

篇(2)

關(guān)鍵詞 ：總承包管理 施工 智慧 創(chuàng)新

建筑業(yè)長期作為拉動我國經(jīng)濟(jì)增長的重要行業(yè)，目前需由勞動力密集型逐步向資金密集型、高技術(shù)型競爭過渡，建筑市場的競爭主體將逐步集中在專業(yè)突出、資本雄厚、管理先進(jìn)、技術(shù)裝備程度高的大型建筑企業(yè)之間展開。為促進(jìn)我國建筑業(yè)轉(zhuǎn)型，作為建筑施工過程的主體管理方-總承包企業(yè)，其總承包管理模式的升級改進(jìn)也勢在必行。

1. 總承包管理的特征

對于一個城市建筑物，其參與方繁多，要最終實現(xiàn)其建筑功能，需要對過程中的方方面面進(jìn)行有序的管理，而施工過程的總承包管理就是最重要的一環(huán)，直接關(guān)系到建筑物今后使用過程中的適用性、安全性、耐久性。其中，建筑施工總承包管理又具有系統(tǒng)性、多維性、復(fù)雜性、動態(tài)性等主要特點。

1.1 總承包管理的系統(tǒng)性

各參與單位、各專業(yè)、各工序、材料、機(jī)械、場地等都是總承包管理的組成元素，這些元素緊密有序聯(lián)系，相互影響，缺一不可，牽一發(fā)而動全身。總承包單位必須根據(jù)本工程實際情況，建立特定的組織架構(gòu)，根據(jù)組織中不同的部門分工建立管理制度，使總承包管理工作在可控的流程下，形成一個完整的管理體系。

1.2 總承包管理的多維性

總承包管理可分為時間維、目標(biāo)維、參與方維等多個維度進(jìn)行管理。

1.3 總承包管理的復(fù)雜性

建筑結(jié)構(gòu)形式的多變、復(fù)雜，海量信息的處理，各參與方、利益主體眾多，多行業(yè)的交叉等導(dǎo)致總承包管理的復(fù)雜。

1.4 總承包管理的動態(tài)性

施工現(xiàn)場隨著時間在不斷地變化：作業(yè)人員、總平面布置、施工工況等時刻變化。

2. 總承包管理的重難點

總承包管理過程中經(jīng)常遇到的重難點問題有：安全和質(zhì)量要求高，工期緊張，建設(shè)規(guī)模大、場地有限，海量信息處理，各專業(yè)立體交叉作業(yè)等;應(yīng)針對這些問題對項目施工過程進(jìn)行科學(xué)、有效、精細(xì)化地管控。

（1）安全和質(zhì)量要求是施工過程中最核心的重點。對于一些特定性質(zhì)的重點工程，建設(shè)方往往還會提出額外的安全質(zhì)量要求，或采用了新的技術(shù)，需重新訂立安全質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)，增加管理的難度。

（2）建設(shè)工期直接關(guān)系到建筑投入使用的時間。大多數(shù)地產(chǎn)項目，需要盡快回籠資金，建設(shè)方經(jīng)常希望在最短時間內(nèi)完成建設(shè)任務(wù)，以及過程中頻繁的工程變更，都給工期造成壓力。

（3）建設(shè)規(guī)模大、場地有限，有效同步協(xié)同難度大。如貴陽未來方舟總承包工程總建筑面積850萬，貴陽花果園項目總承包工程總建筑面積1830萬，而位于城市區(qū)域的建筑工程四周常臨靠地鐵及其他公共建筑，施工場地極其狹小。

（4）對于一座現(xiàn)代化建筑來說，其項目管理過程將產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，從小的檢驗批到大的單位工程，從建設(shè)單位到各專業(yè)分包單位，這些數(shù)據(jù)繁多，需要對其進(jìn)行收集、整理、分類、歸檔，以備在建筑物剩余的全生命周期中查看。

（5）各專業(yè)立體交叉作業(yè)多。施工過程中存在混凝土澆筑、鋼結(jié)構(gòu)吊裝、幕墻安裝、鋼筋綁扎、機(jī)電安裝等多專業(yè)同步立體施工，必須進(jìn)行總體協(xié)調(diào)安排;建筑施工過程人員多、材料多、設(shè)備多，組織管理難度大。

（6）結(jié)構(gòu)復(fù)雜超高、建造難度大。墻體平面變化復(fù)雜，豎向墻體不規(guī)則，建筑外立面多變。

3. 總承包智慧管理

智慧管理既源于知識管理及經(jīng)驗管理，又優(yōu)于后兩者，是究其事物的本質(zhì)和內(nèi)在成因、規(guī)律及其相互之間的邏輯性，進(jìn)行科學(xué)、準(zhǔn)確、有效的管理;其主要特性有智能化、信息化、可視化、體系化、標(biāo)準(zhǔn)化、協(xié)同化。

以智慧引領(lǐng)、智慧監(jiān)管、智慧服務(wù)、智慧協(xié)調(diào)為方針，以價值創(chuàng)造為總承包管理的最終導(dǎo)向，實現(xiàn)以創(chuàng)新科技為驅(qū)動引擎的智慧管理。

3.1 智慧引領(lǐng)

智慧引領(lǐng)首先是文化引領(lǐng)，它是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的思想基礎(chǔ);統(tǒng)一的思想認(rèn)識和文化認(rèn)同是總承包管理的前提。為工程項目營造誠信、共贏的文化理念和氛圍，只有大家都講誠信、講共贏才能做好總承包管理。通過誠信、共贏的文化引領(lǐng)，實現(xiàn)“思想統(tǒng)一、目標(biāo)統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、要求統(tǒng)一、資源統(tǒng)一、步調(diào)統(tǒng)一”，心系項目，共同努力，讓客戶滿意。

智慧引領(lǐng)其次是科技引領(lǐng)，項目建設(shè)，科技先行。智慧科技引領(lǐng)能力的高低，決定了總承包管理這輛“列車”行駛是否更加快速、平穩(wěn)，先進(jìn)的技術(shù)方法、工藝、材料、設(shè)備、方案、標(biāo)準(zhǔn)等能有效起到引領(lǐng)作用。如運用BIM技術(shù)，建立信息模型，接口各專業(yè)軟件進(jìn)行協(xié)同工作，實現(xiàn)項目施工質(zhì)量、安全、成本、進(jìn)度、資源的智慧管理。

智慧引領(lǐng)最后是管理引領(lǐng)，智慧管理引領(lǐng)就是要抓住制度、組織、流程、會議、培訓(xùn)教育等方面進(jìn)行引領(lǐng)。制度方面如：進(jìn)度策劃制度、合同管理制度、資源保障制度、專題例會制度等;組織方面如：通過科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、有效的組織架構(gòu)對各分包、各部門進(jìn)行有效管控;流程方面如：實現(xiàn)管理流程的程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡約化，提高工作的效率，減少失誤;會議方面如：形成完善的會議制度，通過生產(chǎn)例會、專題會議、過程檢查會議等，集思廣益，有針對性地交流、討論，提高效率，形成正確、統(tǒng)一意見;培訓(xùn)教育方面如：針對工程項目的新技術(shù)、新工藝，加強工人的培訓(xùn)，提高其技術(shù)能力，以便滿足項目施工需求。

要敢于推廣使用那些實踐證明行之有效的管理和技術(shù)創(chuàng)新方法，提高管理水平和效率，做好文化引領(lǐng)、科技引領(lǐng)、管理引領(lǐng)以實現(xiàn)項目總承包的智慧引領(lǐng)。

3.2 智慧監(jiān)管

監(jiān)管是保證總承包管理工作安全高效運行的“紅綠燈”，建造過程中，必須把工作任務(wù)納入統(tǒng)一管控，通過有效的過程監(jiān)管，確保管理目標(biāo)如期完成。

3.2.1 智慧監(jiān)管的方式

智慧監(jiān)管就是對總承包管理引領(lǐng)工作的監(jiān)督和管理，監(jiān)管的形式包括過程檢查、隱患排查、例會檢查、過程考核、過程驗收等。

通過現(xiàn)代信息化手段進(jìn)行過程信息的實時錄入、虛擬與現(xiàn)實對比、策劃與實施的對比，并通過數(shù)據(jù)化的對比，體現(xiàn)總承包管理的智慧。

3.2.2 智慧監(jiān)管的內(nèi)容及做法

（1）勞動力監(jiān)管。通過工人佩戴芯片的方式對施工過程勞動力分布情況進(jìn)行計劃與實際的對比，有效地掌控不同工作面、不同專業(yè)的勞動力分配。

（2）材料監(jiān)管。對材料進(jìn)行實時跟蹤監(jiān)控和信息反饋，確保進(jìn)場材料的質(zhì)量和數(shù)量，確保現(xiàn)場分布合理和使用有效。

（3）機(jī)械設(shè)備監(jiān)管。對塔吊、電梯等機(jī)械設(shè)備所在區(qū)域、運行狀況進(jìn)行監(jiān)控，確保機(jī)械設(shè)備的安全正常運行和高效化使用;采用GPS遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)對泵機(jī)參數(shù)變化進(jìn)行實時監(jiān)控，實現(xiàn)總部、現(xiàn)場兩地共同實時跟蹤、記錄設(shè)備施工狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)異常及時解決。

（4）工作量監(jiān)管。應(yīng)用信息技術(shù)實現(xiàn)對各分包工作量的量化確定和信息實時反饋，依據(jù)策劃方案對各分包的工作量完成情況進(jìn)行有效監(jiān)管。

（5）安全監(jiān)管。通過對項目施工過程高空作業(yè)、動火作業(yè)等監(jiān)管和防護(hù)，保證工人的人身安全。

（6）質(zhì)量監(jiān)管。通過新型檢測技術(shù)的研發(fā)和使用，對工程質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把控，實現(xiàn)工程質(zhì)量的數(shù)據(jù)化和科學(xué)化管理，提高施工質(zhì)量水平。

（7）進(jìn)度監(jiān)管。利用BIM技術(shù)進(jìn)行進(jìn)度虛擬模擬，設(shè)置工期滯后自動預(yù)警機(jī)制，加強對虛擬工期與實際工期的對比，合理安排各專業(yè)工序的穿插時間，實現(xiàn)進(jìn)度的智能管理。

（8）成本監(jiān)管。通過虛擬技術(shù)對工程計劃成本和實際成本進(jìn)行實時對比分析，設(shè)置預(yù)警值，實現(xiàn)成本預(yù)算、成本分析等監(jiān)管工作。

3.3 智慧服務(wù)

服務(wù)就是加油站，不斷給總承包管理的這輛火車提供動力。要想監(jiān)管到位，必須要服務(wù)到位，要讓各分包真正得到總承包方的支持和幫助。

3.3.1 智慧服務(wù)的方法

通過對各分包的服務(wù)需求、服務(wù)功效進(jìn)行合理分類、量化，讓服務(wù)的內(nèi)容更有針對性、服務(wù)的信息傳遞更及時、服務(wù)的效果反饋更好。

3.3.2 智慧服務(wù)的內(nèi)容及做法

（1）分包場地。對工作場地進(jìn)行的信息采集、分析，為分包提供科學(xué)合理量化的工作場地及使用時間，保證工人有足夠的施工面，不造成窩工，不影響工期。

（2）機(jī)械設(shè)備。通過對機(jī)械設(shè)備運行情況的信息采集、效率分析，為分包的機(jī)械設(shè)備需求提供合理的使用時間，提高機(jī)械設(shè)備的使用效率，提高工效。

（3）材料需求。根據(jù)分包需求，實時將材料采購計劃錄入辦公信息系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)材料采購的信息共享溝通，確保材料的及時供應(yīng)，滿足分包施工材料所需。

（4）生活、辦公、生產(chǎn)設(shè)施。采用虛擬建造技術(shù)在合理范圍內(nèi)提前為分包策劃合適大小的生活、辦公空間位置，保證分包正常施工的基礎(chǔ)條件。

（5）臨水、臨電、通信設(shè)施。根據(jù)量化需求，設(shè)置合理儲備，保證不間斷的供水、供電及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。

（6）門禁系統(tǒng)。通過信息技術(shù)實現(xiàn)安保、門衛(wèi)系統(tǒng)的實時監(jiān)控，進(jìn)出場人員信息的實時錄入，確保安全。

（7）報批報建。整合社會資源和項目資源，對各分包作業(yè)報批報建的行政事務(wù)提供有效服務(wù)。

（8）提供社會資源。為工人提供社會服務(wù)，如醫(yī)療資源、農(nóng)民工子弟教育資源、節(jié)假日交通信息等。

3.4 智慧協(xié)調(diào)

協(xié)調(diào)猶如給生銹、運轉(zhuǎn)不暢的齒輪打上劑，總承包單位不僅要提供服務(wù)，還需協(xié)調(diào)各分包作業(yè)，以做到管理過程中思想文化一致、管理制度一致、辦公平臺一致、施工進(jìn)度一致。

3.4.1 智慧協(xié)調(diào)的方法

通過現(xiàn)代化信息技術(shù)手段，對各分包的工作量、工作場地、作業(yè)面、工作時間、設(shè)備需求時間等進(jìn)行數(shù)字化統(tǒng)計和分析，實現(xiàn)交叉作業(yè)有序銜接，資源均衡利用。

3.4.2 智慧協(xié)調(diào)的內(nèi)容及做法

（1）場地協(xié)調(diào)。根據(jù)場地布置的計劃、場地實時現(xiàn)狀信息對場地進(jìn)行預(yù)模擬布置，并根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整，確保材料堆場、交通道路等場地的科學(xué)布置、有序協(xié)調(diào)。

（2）作業(yè)面協(xié)調(diào)。對作業(yè)面進(jìn)行合理分配和模擬分析，加強作業(yè)面信息的實時反饋，科學(xué)合理組織同一工作面多專業(yè)有序、高效的作業(yè)。

（3）工序協(xié)調(diào)。通過BIM技術(shù)對各專業(yè)、各工序穿行模擬分析，合理協(xié)調(diào)各工序的施工順序;模擬分析洞口、管線的預(yù)留預(yù)埋，確保各專業(yè)的精準(zhǔn)協(xié)同。

（4）塔吊協(xié)調(diào)。根據(jù)工作量大小及進(jìn)度安排，量化各專業(yè)的塔吊使用需求及其塔吊設(shè)備的工效，通過對塔吊的吊力、吊裝區(qū)域等進(jìn)行綜合模擬分析，合理進(jìn)行垂直運輸作業(yè)協(xié)調(diào)，實現(xiàn)塔吊錯峰運行。

（5）電梯協(xié)調(diào)。通過對電梯運輸區(qū)段、運力、平面位置的綜合模擬分析，基于數(shù)據(jù)庫智能合理協(xié)調(diào)分配各分包的電梯運輸時間、區(qū)段、數(shù)量，實現(xiàn)電梯的錯峰運行，保證電梯的高效作業(yè)。

（6）其他資源協(xié)調(diào)。建立信息共享模型對資源需求及其延伸資源需求（加工設(shè)備、運輸設(shè)備等）進(jìn)行量化統(tǒng)籌和分析，實現(xiàn)資源的合理分配。

結(jié)語：

目前，我國建筑企業(yè)面臨著資源消耗高、建筑壽命短、管理方式粗、實力差距大的發(fā)展現(xiàn)狀，通過與一些現(xiàn)代化技術(shù)和管理方法結(jié)合，思考智慧的總承包管理方式，使總承包管理的過程更加順暢可控，才是未來發(fā)展之路。希望通過本文的總結(jié)，能與同行企業(yè)一起交流學(xué)習(xí)，共同加強企業(yè)管理創(chuàng)新，提升我國施工企業(yè)總承包管理的水平。

參考文獻(xiàn)：

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篇(3)

關(guān)鍵詞:機(jī)電安裝 施工總承包 管理模式 問題

隨著社會的發(fā)展，大型商場、高檔寫字樓、賓館酒店、會議中心等機(jī)電安裝工程基本上囊括了暖通空調(diào)專業(yè)(通風(fēng)除塵、采暖空調(diào)、熱交換、防排煙及油煙處理等)，給排水專業(yè)(給水、排水、熱水循環(huán)、生飲水、中水及污水處理等)，消防專業(yè)(消火栓、自動噴林、氣體滅火、火災(zāi)報警等)，電氣專業(yè)(高低壓配電、動力、照明、防雷、景觀)，建筑智能化(樓宇自控、有線電視、智能安防、車庫管理、LED顯示、客房智能控制、KTV-VOD點播、計算機(jī)管理、可視會議、通信電話、綜合布線、計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、機(jī)房工程及UPS、防雷接地系統(tǒng)等)，燃?xì)狻⑷朔馈㈦姺鎏菁安链皺C(jī)等專業(yè)工種等，專業(yè)齊全、功能復(fù)雜、選型高檔、技術(shù)先進(jìn)。我們在施工中往往涉及多種新技術(shù)、新材料、新設(shè)備、新工藝的推廣使用，這不僅對現(xiàn)場施工技術(shù)提出了更高要求，同時對各專業(yè)內(nèi)部及專業(yè)之間的協(xié)調(diào)管理工作也提出了更高要求。顯然，由業(yè)主統(tǒng)包統(tǒng)管的各專業(yè)分包單位單打獨斗的傳統(tǒng)式的項目管理模式，已難以適應(yīng)復(fù)雜程度較高的大型機(jī)電安裝工程施工管理的需要。因此，施工總承包管理是項目施工管理的必然發(fā)展趨勢。

一、施工總承包管理的責(zé)、權(quán)、利

施工總承包管理是指在工程施工階段總承包單位對業(yè)主負(fù)總責(zé)的項目管理過程，包括土建、機(jī)電安裝、裝飾裝修及園林綠化等施工管理過程。

施工總承包管理的組織結(jié)構(gòu)包括施工總承包單位、專業(yè)分包單位和勞務(wù)分包單位。總承包單位對分包單位實行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、管理和監(jiān)督。總承包單位就合同范圍內(nèi)的總、分包單位的工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工及商務(wù)合約等向業(yè)主負(fù)總責(zé)。總承包單位根據(jù)總承包合同的約定收取總包管理費，分包單位按總分包合同的約定對總包單位負(fù)責(zé)。施工總承包管理是最基本的最低端的施工行業(yè)總承包管理模式，也是國內(nèi)目前運用最多的總承包管理模式。

二、施工總承包項目在宏觀層面上需要解決的幾個問題

1)以項目施工進(jìn)度計劃管理為主線的進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、職業(yè)健康安全管理及環(huán)境管理等現(xiàn)場施工生產(chǎn)管理體系，是總承包管理的核心；

2)以技術(shù)支撐為依托的項目技術(shù)管理、設(shè)計變更管理、深化設(shè)計管理、創(chuàng)優(yōu)及新技術(shù)推廣應(yīng)用管理等涵蓋項目施工技術(shù)、設(shè)計技術(shù)、管理技術(shù)以及相關(guān)的技術(shù)資源和技術(shù)活動的技術(shù)管理體系，是總承包管理的基礎(chǔ)；

3)以商務(wù)合約管理為杠桿的項目合同管理、成本管理、資金管理、工程價款結(jié)算管理、風(fēng)險管理、采購管理及分包結(jié)算管理等經(jīng)濟(jì)和法務(wù)管理體系，是總承包管理的宗旨；

4)以科學(xué)高效的各級各項管理流程和工作流程為紐帶的立體溝通管理、信息管理等日常運行管理體系，是提升總承包管理水平的軟環(huán)境；

5)以績效考核為保障的崗位職責(zé)分解和工作包分解的考核獎懲管理體系，是提升總承包管理水平并持續(xù)改進(jìn)的保證措施。

三、項目經(jīng)理部組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置

項目經(jīng)理部組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置原則是把所有施工單位定位為分包單位來考慮，包括總承包單位自行組織的施工部分。在構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)時，必須理清總、分包管理的界限，充分做到崗位設(shè)置精簡、崗位職責(zé)明晰、邏輯關(guān)系簡潔、分工明確。

根據(jù)項目部的組織機(jī)構(gòu)圖及管理層級關(guān)系和工作關(guān)系，明確各自的崗位職責(zé)及工作量清單，作為績效考核的依據(jù)。

四、機(jī)電安裝對施工總承包管理的支撐

大型商場、高檔寫字樓、賓館酒店的機(jī)電安裝工程往往是場地狹窄(該類工程均地處市區(qū)鬧市、室內(nèi)外場地都很狹窄)；專業(yè)交叉施工密度大(包括機(jī)電安裝內(nèi)部各專業(yè)之間和土建、裝飾及園林綠化等外部各專業(yè)的交叉施工)；隸屬于不同法人、體制和機(jī)制多樣的指定分包單位多(且多數(shù)單位帶有復(fù)雜的社會背景)；高峰作業(yè)時間短且各專業(yè)交叉重疊施工相對集中；安裝工程量所占比例大(約占全部工程造價的三分之一)等特點。因此，搞好機(jī)電安裝總承包管理，關(guān)系到整個項目總承包管理的成敗。

首先，在項目部機(jī)構(gòu)設(shè)置時，由于把包括自行組織的施工部分定位為分包管理，有別于傳統(tǒng)的總分包管理模式，容易產(chǎn)生管理上的錯位和越位現(xiàn)象。因此，項目經(jīng)理及項目管理班子要提高全局一盤棋的觀念，提高總承包管理意識，考慮問題、安排工作要站在總承包的高度，以商務(wù)合約為杠桿，以法律管法人為手段，以互贏為目的，采用換位思考的方法，避免采用簡單粗暴的方式方法去處理各利益相關(guān)者的問題，減少以行政高壓手段管理項目的日常事務(wù)。

項目開工前，總承包方對整個機(jī)電安裝工程的施工組織必須有一個高質(zhì)量的全面策劃方案，包括施工平面圖的布置，大型機(jī)械設(shè)備的運輸、吊裝、調(diào)試等專題方案，深化設(shè)計和綜合作業(yè)圖，施工進(jìn)度計劃安排等。充分做到平面布置科學(xué)合理、吊裝方案安全經(jīng)濟(jì)、深化設(shè)計和綜合作業(yè)圖先進(jìn)合理、進(jìn)度計劃安排科學(xué)全面。

1)施工平面圖布置：在進(jìn)行施工平面圖布置時，要綜合考慮各專業(yè)的施工特點，即要考慮加工制作場地，又要考慮成品、半成品及設(shè)備的堆場，還要考慮大型設(shè)備的吊裝及運輸；在策劃臨時水電方案時，也要綜合考慮上述因素，同時還要結(jié)合室外工程進(jìn)度安排，否則，將會發(fā)生多次場內(nèi)轉(zhuǎn)運現(xiàn)象。

2)大型設(shè)備的吊裝運輸方案：在考慮選用吊裝方案時，要優(yōu)先考慮采用已有的吊裝機(jī)械設(shè)備，如土建的塔吊、人貨電梯等，然后再考慮其他的吊裝方式。在考慮其他的吊裝方式時，要進(jìn)行方案的比較和篩選，綜合考慮安全、經(jīng)濟(jì)、高效及周圍環(huán)境等因素。因而，在考慮土建塔吊安裝方案時，機(jī)電專業(yè)一方面要及時跟進(jìn)，在平面布置和設(shè)備選型時把機(jī)電專業(yè)的設(shè)備吊裝進(jìn)行綜合考慮，同時還要考慮吊裝洞口的設(shè)置和預(yù)留及運輸線路的選擇等。

3)深化設(shè)計和綜合作業(yè)圖：由于各專業(yè)交叉作業(yè)多，施工中必然會存在許多“打架”的現(xiàn)象，解決此類問題的最好辦法，一方面要加強圖紙會審和專業(yè)交叉會審的管理；另一方面，對地下室、設(shè)備機(jī)房、管溝等專業(yè)交叉密集區(qū)域進(jìn)行深化設(shè)計并繪制綜合作業(yè)圖，及時把問題解決在施工前， 避免返工。

4)施工進(jìn)度計劃安排：進(jìn)度計劃安排是一項系統(tǒng)性和綜合性很強的工作，不僅要考慮土建、裝飾等外部因素，還要考慮機(jī)電安裝內(nèi)部各專業(yè)的因素，否則，會顧此失彼。如：大型設(shè)備運輸通道上方及兩側(cè)的安裝工作完成后，或者是現(xiàn)場的某些臨建及道路，能否滿足設(shè)備的吊裝和運輸需要，因為設(shè)備安裝計劃往往安排在較晚進(jìn)行。又如：管道或橋架安裝后，風(fēng)管和設(shè)備的安裝是否會受到影響，或者是小管道就位后，大管道安裝是否會受到影響，因為它們往往分屬于不同專業(yè)或不同施工單位。再比如：同一管井內(nèi)不同專業(yè)的施工順序，或同一專業(yè)的不同系統(tǒng)的施工順序都存在同樣的計劃安排問題。否則，某些功能性的設(shè)置，將無法滿足使用功能。這些工作不僅需要有前瞻性，更需要有豐富的現(xiàn)場施工經(jīng)驗。

篇(4)

關(guān)鍵詞：建筑工程管理；分包

一、建筑工程中分包管理概述

從一般意義上來說，建筑工程中的發(fā)包人是直接從建設(shè)單位進(jìn)行的工程任務(wù)承接的建筑企業(yè)，而分包人就是從發(fā)包人手中進(jìn)行工程任務(wù)承接的勞務(wù)承包企業(yè)或者是專業(yè)承包企業(yè)，這兩者之間的市場地位是平等的。相關(guān)的工商行政管理機(jī)關(guān)以及建設(shè)行政主管部門不是分包市場的主體，而建設(shè)單位也不是，這些是都是市場管理中的主體，和市場主體之間是通過建設(shè)市場的管理活動而聯(lián)系在一起的。

建筑工程項目中對項目進(jìn)行分工的主要原因首先在于技術(shù)上需求，由于在合同工程的總體范圍之內(nèi)包含了的很多不同專業(yè)工上的施工能力，但是對于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備，因此需要通過工程分包的方式來實現(xiàn)對總承包商在技術(shù)、設(shè)備、資金以及人力等方面上的不足，而利用這種分包方可以實現(xiàn)呈報商在經(jīng)營范圍上的擴(kuò)大，從而便于承包商承接一些無法獨立承擔(dān)的項目；其次屬于經(jīng)濟(jì)上的目的。在很多情況下都是業(yè)主要求對工程進(jìn)行分包，要包括兩個方面的原因：一方面是有些分項工程要求特殊技能和特殊專業(yè)，而業(yè)主往往只會對某些專業(yè)性較強的承包商有信心，因此往往會建議承包商將這些專業(yè)性的分項工程分包給自己信任的承包商，也就是說由業(yè)主來指定分包商；另一方面主要體現(xiàn)在某些國際大建筑工程中，一些國家出于對本國建筑企業(yè)的保護(hù)，規(guī)定當(dāng)外國承包商實現(xiàn)工程承接之后必須要將其中一定數(shù)量的工程分包給本國的承包商，或者說總體承包商只能由本國的建筑商來承包，外國的承包商只能進(jìn)行分包。而就以上兩種情況來說，都會對分包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格審查，同時也會提出較高要求，如果沒有得到業(yè)主的同意不能隨便進(jìn)行分項工程上的分包。

二、建筑工程管理中加強分包管理的意義所在

隨著目前我國社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，實現(xiàn)建筑工程中的分包完善是市場經(jīng)濟(jì)增長的重要突破口。為了更好的實現(xiàn)對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應(yīng)，要求我國所有的建筑企業(yè)都能夠逐漸走向?qū)I(yè)化的發(fā)展道路，同時建設(shè)企業(yè)實現(xiàn)分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業(yè)市場競爭力的重要表現(xiàn)。

企業(yè)在承包上如果想要實現(xiàn)施工承包向工程承包上的邁進(jìn)，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產(chǎn)資源。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規(guī)模也較大，在實際施工過程中可能出現(xiàn)的不確定因素非常多。施工企業(yè)為了避免這種不確定因素對工程建設(shè)造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理，而管理上的專業(yè)化和系統(tǒng)化也會在很大程度上提高了施工企業(yè)的施工效率以及對影響因素的應(yīng)變能力。

三、建筑工程管理的中分包管理體系的構(gòu)建

1. 注重管理機(jī)制的完善以及管理體系的健全。

企業(yè)需要對工程項目分包管理機(jī)制進(jìn)行完善，首先需要在企業(yè)內(nèi)部建立起相關(guān)的管理機(jī)構(gòu)，在企業(yè)的職權(quán)管理體系中實現(xiàn)對協(xié)作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包管理思路。同時在分包協(xié)作隊伍管理中對各自的工作責(zé)任進(jìn)行細(xì)分，以及對相關(guān)人員職責(zé)和部門管理職能進(jìn)行確定。此外在對分包協(xié)作隊伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內(nèi)容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進(jìn)、施工人員日常生活管理、權(quán)益保障以及教育培訓(xùn)等方面，這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊伍的制度體系和工作機(jī)制，從而為分包工程管理以及協(xié)作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現(xiàn)分包管理在運行上的規(guī)范化。

2. 注重人才隊伍引進(jìn)和市場準(zhǔn)入。

做好建筑企業(yè)法分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎(chǔ)就在于分包人才隊伍的引進(jìn)，具體要求隊伍素質(zhì)上實現(xiàn)資質(zhì)達(dá)標(biāo)、管理有素、經(jīng)驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。

首先需要對審批程序進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行，企業(yè)的分包管理機(jī)構(gòu)需要根據(jù)具體生產(chǎn)進(jìn)度要求來提出相應(yīng)的分包立項申請，待企業(yè)審批通過之后，需要上交分包人資質(zhì)、財務(wù)狀況、信用業(yè)績等方面的資料內(nèi)容給監(jiān)理和業(yè)主項目部來進(jìn)行審核；其次需要對確定下來的招標(biāo)程序?qū)崿F(xiàn)嚴(yán)格執(zhí)行。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機(jī)具，必須有健全的組織機(jī)構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。

3. 強化施工管理和過程管控。

篇(5)

作為交通工程施工總承包單位，必須立足自身，嚴(yán)格遵守法律法規(guī)政策規(guī)定，在項目分包上本著“突出總包職能、強化分包管理”的宗旨，不斷探索創(chuàng)新分包管理的方式和途徑，為實現(xiàn)“建設(shè)優(yōu)質(zhì)工程、打造一流品牌”的目標(biāo)打好基礎(chǔ)。

一、依法分包，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展

應(yīng)行業(yè)管理的需要，我國建立了以資質(zhì)管理為基礎(chǔ)的工程總承包、專業(yè)分包、勞務(wù)分包二級承分包體系，即施工總承包企業(yè)可以對所承接的施工總承包工程內(nèi)各專業(yè)工程全部自行施工，也可以將專業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)依法分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)承包企業(yè)或勞務(wù)分包企業(yè)。專業(yè)承包企業(yè)可以對所承接的工程全部自行施工，也可以將勞務(wù)作業(yè)分包給具有相應(yīng)勞務(wù)分包資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)。

因分包與工程質(zhì)量、安全管理等密切相關(guān)，國家《建筑法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》等法律法規(guī)都嚴(yán)格禁止違法分包和轉(zhuǎn)包，并對于轉(zhuǎn)包、違法分包的法律責(zé)任予以明確。

浙江省自2003年始，也出臺了一系列規(guī)范工程施工分包的具體規(guī)定，如：二三年七月二十四出臺的《浙江省公路水運工程施工分包管理規(guī)定（試行）》（浙交[2003]286號印發(fā)）， 二四年四月二日出臺的《浙江省公路水運工程施工分包界定和認(rèn)定的補充規(guī)定》(浙交〔2004〕111號)，以及《關(guān)于治理交通建設(shè)領(lǐng)域工程轉(zhuǎn)包和違法分包的通知》浙交〔2006〕345號）等，這些規(guī)定是目前浙江省交通工程建設(shè)領(lǐng)域施工分包管理的依據(jù)。我們必須認(rèn)真遵照國家、各部以及省廳的有關(guān)規(guī)定，規(guī)范管理，合法經(jīng)營，誠實守信，積極履行總承包單位應(yīng)盡的職責(zé)，逐步形成技術(shù)、管理、品牌等核心競爭力，推動企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

二、加強分包管理，控制分包風(fēng)險

在分包管理上，必須通過制定相應(yīng)的管理制度和操作流程，狠抓分包隊伍準(zhǔn)入管理、項目施工核心工作全過程控制和深入管理。

（一）制定《協(xié)作隊伍考核管理辦法》，嚴(yán)格分包隊伍的準(zhǔn)入和退出機(jī)制。要求合作分包方必須是獨立法人，嚴(yán)禁與個體包工頭簽訂分包合同；同時還須從企業(yè)發(fā)展要求考慮，提出培育發(fā)展專業(yè)承包企業(yè)和勞務(wù)分包企業(yè)，并與其建立長期合作關(guān)系的設(shè)想和方案，按照工程規(guī)模、技術(shù)等級、所在區(qū)域等，建立具有一、二、三級專業(yè)承包資質(zhì)的專業(yè)承包隊伍名錄和分項工程資質(zhì)的勞務(wù)專業(yè)隊伍名錄，并建立分供商信息管理和評價系統(tǒng)，定期進(jìn)行履約評價，建立有效的分包隊伍激勵機(jī)制。

在選定初次合作的分包隊伍之前，對其單位名稱、企業(yè)資質(zhì)、注冊資本金、主要人員的特長、自有設(shè)備、曾從事的工程情況（包括合同工作量、施工時間、質(zhì)量評價、協(xié)調(diào)和處理各方關(guān)系的能力評價等）進(jìn)行登記，并進(jìn)行詳細(xì)核查和相應(yīng)評價，評價內(nèi)容包括：建議該分包單位從事哪方面的工作內(nèi)容；建議承擔(dān)施工的工作量；與該分包隊伍合作時應(yīng)注意的事項備忘錄等等。

（二）健全項目管理機(jī)構(gòu)。除業(yè)主要求和投標(biāo)承諾人員派入外，還需要根據(jù)項目部的工程特點和管理要求配置好相應(yīng)的各類管理人員。特別加強對分包隊伍施工的監(jiān)控和指導(dǎo)人員的落實。

（三）加強影響工程質(zhì)量安全的關(guān)鍵性工作的控制。加強原材料的控制，對影響工程質(zhì)量較大的原材料如鋼材、鋼絞線、水泥、橡膠支座、伸縮縫、砂、碎石等須由項目部統(tǒng)一采購，混凝土必須采取集中拌和由項目部統(tǒng)一供應(yīng)；涉及到特殊、關(guān)鍵過程的施工項目，嚴(yán)格按照特殊、關(guān)鍵過程的程序要求進(jìn)行全過程控制；對于分包工程中的質(zhì)量控制和檢驗由項目部提出要求、審核方案、實施監(jiān)督；試驗檢測工作由項目部實施或直接委托有資質(zhì)試驗檢測單位完成。

（四）將分包隊伍納入公司質(zhì)量、安全管理體系中，建立分包隊伍與自有隊伍同等管理的機(jī)制。對每一分包隊伍都派出必要的工程管理人員，建立其與項目部之間的聯(lián)系橋梁，確保項目的質(zhì)量、安全管理體系直接深入分包隊伍。對分包隊伍負(fù)責(zé)的分項施工過程作為項目施工過程控制的重要監(jiān)控點；堅持執(zhí)行技術(shù)交底制度，跟蹤并定期檢查分包合同的履約情況，對施工過程存在的質(zhì)量隱患及時提出問題，制定糾正、預(yù)防措施并嚴(yán)格監(jiān)督落實，設(shè)專人進(jìn)行驗證。為嚴(yán)格防控安全風(fēng)險，制定《分包隊伍安全生產(chǎn)管理規(guī)定》，實行安全生產(chǎn)風(fēng)險抵押金制度，針對安全管理水平參差不齊的情況，組織安全教育培訓(xùn)，并對分包隊伍開展季度、年度安全考核，將考核結(jié)果與綜合評定掛鉤，促使其將安全管理落到實處。

（五）建立分包隊伍財務(wù)結(jié)算流程，完善分包隊伍的結(jié)算工作。在加強項目部對分包隊伍工程結(jié)算管理同時，成立公司分包結(jié)算中心，指導(dǎo)項目的結(jié)算的結(jié)算工作。加強內(nèi)部審計監(jiān)督，對各項目的最終結(jié)算進(jìn)行審核和建檔，預(yù)防出現(xiàn)超結(jié)超付的情況，預(yù)防分包隊伍在外欠款和以項目名義在外經(jīng)營的情況。

（六）加強對分包隊伍勞動用工的監(jiān)督管理。所有用工必須與法人單位簽訂勞動合同，重點關(guān)注勞動合同、社會保險、勞動保護(hù)、職業(yè)技能培訓(xùn)。對勞務(wù)企業(yè)、專業(yè)承包企業(yè)直接雇用農(nóng)民工，不簽訂勞動合同，或只簽訂勞動合同不辦理保險，或只與個體負(fù)責(zé)人簽訂勞務(wù)合同等行為，進(jìn)行嚴(yán)格管理和處理。項目部負(fù)責(zé)員工進(jìn)場驗證、發(fā)放工作牌和住宿卡；進(jìn)場前教育和安全教育；分包隊伍實施勞動合同動態(tài)管理，建立勞務(wù)用工基本信息庫；建立出勤及工資支付統(tǒng)計臺帳；監(jiān)督和檢查勞動合同簽訂與工資支付；監(jiān)督和檢查勞動保護(hù)及社會保險繳納工作；督促和檢查勞務(wù)工培訓(xùn)和持證上崗工作；編制相關(guān)統(tǒng)計報表；辦理各項退場事宜，確保合法用工。（七）對分包隊伍定期考評。在施工過程中對分包隊伍的組織管理體系、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、資金管理、勞動用工、日常工作等進(jìn)行記錄和考評，并在合同工作完成后對該分包隊伍再進(jìn)行一次綜合評定。根據(jù)考評分?jǐn)?shù)實行獎罰：對于考評情況好的分包隊伍在下一項目中給予一定優(yōu)惠和傾斜；對于考評分?jǐn)?shù)較低的則提出警示，特別差的分包隊伍列入黑名單，不再與其合作。

三、存在的主要問題

雖然在規(guī)范分包方面做了大量的工作，但是有一些問題始終制約著我們，需要我們共同重視并加以改進(jìn)。

（一）工程分包管理制度有待完善統(tǒng)一

在交通工程建設(shè)領(lǐng)域，對于工程分包，除了國家法律、法規(guī)對轉(zhuǎn)包、違法分包的禁止性規(guī)定外，還沒有一部全國統(tǒng)一的、系統(tǒng)性的、明確的、可供操作的規(guī)定。各地行業(yè)主管部門在這種情況下作出的規(guī)定也不一致，不外乎兩種情況，一種是太籠統(tǒng)；一種是堵得太寬，限制得太多，對照起來，幾乎都是違法分包或轉(zhuǎn)包，與實際相距太遠(yuǎn)，久而久之，形成一談分包就是違法的錯誤導(dǎo)向，不僅影響到工程建設(shè)承包合同相關(guān)方，也影響到審計、監(jiān)察等政府監(jiān)督部門，建設(shè)、質(zhì)監(jiān)等行業(yè)主管部門，甚至是社會公眾。審計單位對項目進(jìn)行審計時，一般都會批露存在分包的種種現(xiàn)象和問題。項目一旦出現(xiàn)合同糾紛，往往也會因存在分包（一般都是違法分包），工期延誤賠償、款項支付等問題處理變得復(fù)雜化，法律責(zé)任會因合同效力不同難以認(rèn)定。所以，制定一部切合實際，符合我國法律法規(guī)，又能滿通行業(yè)大力發(fā)展總承包和項目管理專業(yè)公司導(dǎo)向的工程項目承分包管理制度已非常迫切。

（二）勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展模式難以滿足工程分包要求

對勞務(wù)分包這一分包模式，建設(shè)部有明確的導(dǎo)向。《關(guān)于建立和完善勞務(wù)分包制度發(fā)展建筑勞務(wù)企業(yè)的意見》（建市[2005]131號）明確要用三年的時間，在全國建立基本規(guī)范的建筑勞務(wù)分包制度，至2008年6月底，所有企業(yè)進(jìn)行勞務(wù)分包，必須使用有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)企業(yè)。但是，實踐中，各地對勞務(wù)企業(yè)的認(rèn)識不一，導(dǎo)致工商注冊時困難重重，在企業(yè)的名稱上、經(jīng)營范圍上，都不符合勞務(wù)企業(yè)的特征。勞務(wù)企業(yè)的稅收很高，營業(yè)稅抵扣以及稅收優(yōu)惠政策都無法落實，或很難爭取。崗位技術(shù)培訓(xùn)、鑒定工作滯后，勞務(wù)企業(yè)的安全許可證申領(lǐng)難度很大。勞務(wù)分包只有13類資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足公路建設(shè)分部分項工程分包的需要。這些問題的存在嚴(yán)重阻礙了勞務(wù)分包企業(yè)的發(fā)展，不利于勞務(wù)分包市場的形成和規(guī)范。

（三）分包市場主體發(fā)育不成熟

當(dāng)前二級分包市場尚未健全，造成承包商在分包管理過程中遇到了許多難題，比如：分包商內(nèi)部管理不健全、技術(shù)水平不高，多數(shù)分包商接到工程后臨時召集務(wù)工人員，從而導(dǎo)致施工過程中質(zhì)量意識不強，技術(shù)水平有限，人員流動頻繁，現(xiàn)場管理人員少，工作連續(xù)性差，合同意識不強等，這些都給總承包商造成了巨大管理壓力，給工程帶來了可怕的質(zhì)量風(fēng)險。也導(dǎo)致分包合同中對于分包商工程履約的制裁很難落到實處，如：合同約定，若分包商未能實現(xiàn)任一節(jié)點工期，總包商有權(quán)要求分包商退場，退場前不予辦理結(jié)算。而實際上，總包商根本沒有辦法讓分包商及時退場，而總包商對業(yè)主的工期承諾又必須兌現(xiàn)，在這種情況下總包商往往只能低頭妥協(xié)，或高價結(jié)算清場，或許諾以更高的價格、更好的付款條件讓其繼續(xù)履行合同。

四、交通工程建設(shè)項目分包管理的發(fā)展趨勢及相關(guān)建議

（一）分包管理的發(fā)展趨勢

隨著我國經(jīng)濟(jì)全球化和市場國際化步伐的加快，項目分包管理的重要性將日益凸顯，建筑市場對項目分包的要求也會越來越高，項目分包管理的發(fā)展將呈現(xiàn)以下趨勢：

1、專業(yè)化程度要求更高。總包商向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。總包對分包的依賴度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找專業(yè)的分包商來完成。

2、組織更靈活。總包商將更多地以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合來完成工作，項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團(tuán)隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。

3、管理將更規(guī)范化。合同管理的地位將更重要，工作程序會更加規(guī)范和有序。

4、分包商授權(quán)度更高。分包商權(quán)力會得到一定程度上的擴(kuò)充，總承包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)，分包商將趨向于更多的自我管理，善于自我管理的分包商將更受市場歡迎。

（二）對完善分包管理體系的建議

通過分包管理可以適當(dāng)發(fā)揮承包商對外協(xié)調(diào)與項目管理優(yōu)勢，減少機(jī)械設(shè)備、管理人員的投入；分包商則相應(yīng)地發(fā)揮專業(yè)施工隊伍的優(yōu)勢，兩者優(yōu)勢互補，理論上可以取得真正意義上的合作共贏。但在目前交通工程建設(shè)中要全面實現(xiàn)真正意義上的共贏，就必須建立完善的分包管理體系。作為行業(yè)主管和市場監(jiān)管部門，可以從以下幾方面做好對分包行為的引導(dǎo)和管理：

1、法律層面上放寬對分包的限制，促使分包合同合法化，健全法律法規(guī)以及各級規(guī)定，明確允許分包、鼓勵分包，使分包行為處于陽光下操作，便于有效監(jiān)管和規(guī)范。

2、建立健全分包隊伍的資質(zhì)管理體系，適度降低分包隊伍資質(zhì)申請的門檻，給合法分包提供更多的生存空間，積極培育專業(yè)化施工隊伍。

3、規(guī)范分包市場管理，建立分包隊伍的誠信評價體制，強化分包隊伍的履約意識。

4、明確總包責(zé)任，確保工程質(zhì)量。明確總包單位對分包工程內(nèi)的勞務(wù)糾紛、直接用工、工傷、質(zhì)量、安全生產(chǎn)等承擔(dān)連帶責(zé)任。

篇(6)

【關(guān)鍵詞】 建筑工程項目；分包管理；分析研究

【引言】現(xiàn)階段，我國建設(shè)工程項目存在復(fù)雜性程度高、參與人數(shù)眾多、對環(huán)境的影響與依賴較大以及建筑工程造價高、利益有關(guān)人員多等缺點，工程項目實施工程中其不確定性程度較大，極容易受到外部環(huán)境的影響，比如天氣、政策法規(guī)以及周邊社會關(guān)系、原材料價格等都很容易影響著工程項目的進(jìn)程，工程項目內(nèi)部的各個利益關(guān)聯(lián)者比如監(jiān)理、分包商、政府的監(jiān)理管理部門以及業(yè)主、總承包商、供應(yīng)商等變數(shù)很大，所存在的不確定性因素很多。接下來，本文將分析研究建筑工程項目的分包管理策略，希望對有關(guān)工作者能有所幫助。

1. 我國現(xiàn)階段工程項目管理的主要特點

隨著我國建筑行業(yè)的快速的發(fā)展，建筑工程項目的管理方式已經(jīng)實現(xiàn)了由粗放式向集約型以及現(xiàn)代型的轉(zhuǎn)變。除了一些專業(yè)程度要求很高的分項工程必須由專業(yè)的分包商完成之外，很多具體的工程施工任務(wù)通常還是由工程總承包企業(yè)把勞務(wù)隊與自由機(jī)械儀器，自供建筑材料有機(jī)組合起來完成[1]。由于很多總承包企業(yè)專業(yè)化程度較低、勞務(wù)隊的總體素質(zhì)也不高，企業(yè)需要花費大量的資料與人類投入至勞務(wù)管理中，直接導(dǎo)致管理水平?jīng)]有得到有效的提升，因為缺少完善的專業(yè)性承包機(jī)制，使得現(xiàn)代的工程項目管理工具沒有得到很好的運用。

2. 建筑工程項目分包管理策略研究

2.1 建立健全管理體系，完善管理機(jī)制

每一個企業(yè)，應(yīng)該建立起項目分包管理的組織，將協(xié)作隊伍的管理歸類于職權(quán)管理的范疇，實施系統(tǒng)策劃以及長遠(yuǎn)規(guī)劃，確立以人為本的管理策略。工作責(zé)任細(xì)分，將部門于分包協(xié)作人員管理的智能以及相關(guān)工作人員的職責(zé)明確好，依據(jù)管理的流程將其制度化，以及管理手段的程序化。將全協(xié)作人員管理的一體化文件建立起來，其內(nèi)容應(yīng)該包含隊伍的引進(jìn)、民工的教育培訓(xùn)以及日常生活管理和權(quán)益的保證，另外還需要對分包施工的工程加以控制。只有這樣才能形成于協(xié)作隊伍與分包工程管理中的制度體系與工作機(jī)制，以此給協(xié)作隊伍管理以及分包工程項目管理提供制度與組織保障，最終才能有效的促進(jìn)工程項目分包管理結(jié)構(gòu)協(xié)作隊伍以及分包工程工程項目管理的規(guī)范化運行。

2.2 嚴(yán)守市場準(zhǔn)入，并嚴(yán)格隊伍引入

2.3 不斷加強過程管控，并強化施工的管理

實際上，分包管理為一項系統(tǒng)工程，將合格的或者優(yōu)秀的分包隊伍引入，只是把守好門檻的問題。主要的還是要對項目在施工過程中實施合理、科學(xué)管控，以此保證分包隊伍于施工工程中履行好合同的承諾，最終維護(hù)民工的正常生活與生產(chǎn)秩序。健全科學(xué)有效的內(nèi)部控制體系，強化對工程的控制，以此保障質(zhì)量管理能夠可持續(xù)改進(jìn)。項目工程企業(yè)成立工程項目質(zhì)量的管理部門，能夠?qū)φ麄€的工程分包項目的施工質(zhì)量實施全面系統(tǒng)監(jiān)控，同時也強化協(xié)作隊伍。工程項目施工現(xiàn)場一定要嚴(yán)格依據(jù)先初檢、再復(fù)檢、最后終檢的梯級檢驗制度。

在分包商與承包商進(jìn)場之前，一定要依據(jù)企業(yè)分包管理組織編制出的總進(jìn)度計劃以及周計劃和月計劃編制其工程分包項目的計劃。此進(jìn)度一定要符合企業(yè)的進(jìn)度計劃，且綜合考慮機(jī)械設(shè)備計劃、勞動計劃以及材料計劃[3]。所有計劃完全確定之后需報企業(yè)的分包管理組織與監(jiān)理進(jìn)行審查。另外，分包商與承包商還應(yīng)依照工程的進(jìn)展情況，將每月以及每周的詳細(xì)計劃確定好，并及時報于總承包商。對于計劃執(zhí)行與延期的責(zé)任需在協(xié)議中明確，而對于因為人為因素導(dǎo)致計劃執(zhí)行不到位，甚至導(dǎo)致工期延長的，需依據(jù)企業(yè)與分包商相關(guān)的責(zé)任實施賠償。

2.4 提升專業(yè)化程度

專業(yè)化程度的提升，能使得總包向管理方向的分化，同時分包商則向著專業(yè)性施工的分化。致使總包對于分包而言依賴程度要增強，很多的詳細(xì)施工任務(wù)需要尋找分包商共同完成。而分包商則要更加注重專業(yè)性的核心競爭力。

3.結(jié)束語

將企業(yè)的分包管理工作管理好，不但可以增強企業(yè)于市場中的競爭力，降低生產(chǎn)成本，提升企業(yè)形象，同時還能有效的規(guī)范好我國的建筑市場。現(xiàn)階段，隨著我國市場開放性的程度越來越高以及國外優(yōu)秀企業(yè)的進(jìn)入，企業(yè)在建筑市場上的競爭力還會進(jìn)一步加劇，所以企業(yè)一定要揚長避短，以此提升自身的價值以及在市場中的分量。完善與規(guī)范建筑工程項目的專業(yè)化承包體系，為建筑市場發(fā)展的必然趨勢。

參考文獻(xiàn)

[1] 賈廣社楊守華曹麗. 基于業(yè)主方的大型建設(shè)工程項目管理成熟度模型研究 [J]. 項目管理技術(shù).2008（07）

篇(7)

關(guān)鍵詞：平行承包模式，總包管理，施工設(shè)計一體化

中圖分類號：F721文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

引言

在國內(nèi)建筑市場上一直研究總承包管理模式，并大力推廣總承包管理。事實上真正理解并實現(xiàn)總包管理的工程項目并不多。建筑行業(yè)內(nèi)多處于擬定承接項目的施工單位為總承包。1870年在倫敦出現(xiàn)第一個“設(shè)計—招標(biāo)—施工”平行承包模式項目。這種模式的是符合社會生產(chǎn)力發(fā)展水平和專業(yè)化的要求。業(yè)主招標(biāo)與承包單位的標(biāo)準(zhǔn)容易確定。但是隨著社會的不段發(fā)展。多數(shù)業(yè)主統(tǒng)一開發(fā)要求。對工程的進(jìn)度管理及要求過于緊密。現(xiàn)行平行承包模式的管理扭曲，逐步將被淘汰。由甲指分包、甲供廠家介入，強行推入總包管理，并合同規(guī)定要求實行總包管理義務(wù)。實施功效不大。多數(shù)業(yè)主單位考慮雇傭大量由管理經(jīng)驗的現(xiàn)場工程師進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，由于利益關(guān)系，部分建設(shè)單位將指定專業(yè)分包工程進(jìn)度款項直接要求總包簽字確認(rèn)或納入總包合同內(nèi)容。名義上是和總包管理，實際上由當(dāng)權(quán)者獲得利益關(guān)系。阻礙總包現(xiàn)場施工管理，施工策劃組織協(xié)調(diào)管理上存在弊端。這類似這種情況均由于設(shè)計與施工分離現(xiàn)象造成。

一）、某建設(shè)單位監(jiān)理設(shè)計一體化分析案例

某建筑單位實施設(shè)計監(jiān)理施工一體化。將甲子分包裝修工程納入總包合同管理范疇。杜絕總包單位在工程設(shè)計階段通過變更更改做法，偷工減料、降低建筑的使用性能等方式獲得大額利益。雖然從本質(zhì)上得到成本控制。但對總包管理上增加難度，建設(shè)單位設(shè)計部審批流程緩慢，或沒有符合現(xiàn)場施工經(jīng)驗編制的施工圖紙質(zhì)量達(dá)不到設(shè)計要求，參考多套圖紙施工問題較多，邊施工邊設(shè)計邊解決圖審問題等現(xiàn)象發(fā)生。甚至刻意要求總包加強看圖。一邊追趕銷售工期，一邊推卸設(shè)計責(zé)任。原本設(shè)計本身問題較多，為降低設(shè)計施工成本，減少或刻意要求零變更的不平等要求。違反的合同平等互利的原則。增加后續(xù)設(shè)計糾紛，造成后期大額度設(shè)計變更等費用。現(xiàn)場工程師管理總包難度增加。多數(shù)時間用于內(nèi)部設(shè)計溝通，由于成本管理制度嚴(yán)格矛盾激化，進(jìn)度無法跟進(jìn)。

二）、施工設(shè)計一體化

在施工設(shè)計一體化總承包模式中，承包商豐富的實踐經(jīng)驗、較強的專業(yè)能力和雄厚的資金實力，最能夠通過設(shè)計和施工組成較強的生產(chǎn)力團(tuán)隊。便于交流和溝通。可以達(dá)到主動控制項目風(fēng)險的目的。實行設(shè)計施工一體化的總承包是符合現(xiàn)代風(fēng)險管理要求的。在現(xiàn)在社會激烈的市場競爭中，業(yè)主把主要精力集中在戰(zhàn)略制訂、投資機(jī)會的尋找決策上，項目運營等重大問題上，而項目建設(shè)過程只是一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，因而許多業(yè)主單位不希望過多的把精力放在項目建設(shè)過程中的瑣碎事情上。花費大量的人力及精力負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計、施工、采購等多家單位的招標(biāo)協(xié)調(diào)。介入總包管理范疇，違背總包管理的定義。

施工設(shè)計一體化主要責(zé)任劃分為：建筑單位招聘政府監(jiān)理單位對現(xiàn)場施工質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控，通過建設(shè)單位設(shè)計部提供初步設(shè)計概況、商務(wù)部提供總價包干合同款項交由總承包設(shè)計部設(shè)計施工圖紙，上報圖審機(jī)構(gòu)審查，設(shè)計部、商務(wù)部進(jìn)行成本分析審核后交由總包單位施工。有效的杜絕了“邊設(shè)計邊施工”等問題現(xiàn)象發(fā)生，同時解決了設(shè)計變更流程緩慢造成的不便。由總包結(jié)核施工經(jīng)驗豐富的思路開拓設(shè)計，大大提高了設(shè)計水平，提高了施工質(zhì)量及施工功效。在圖紙設(shè)計中涉及到的專業(yè)分包、以及建設(shè)單位公司統(tǒng)一做法要求外的國家規(guī)定范圍的材料品牌，可在總包合同內(nèi)進(jìn)行指定品牌，指定廠家。由總包單位統(tǒng)一進(jìn)行招標(biāo)。降低了建設(shè)單位的市場部門的工作壓力，緩解因甲方招標(biāo)原因造成工期延誤問題。能夠有效提高總包單位的管理力度。真正杜絕“第三方”插入施工造成的施工糾紛。更好可以體現(xiàn)總包單位“計劃組織施工”的協(xié)調(diào)管理水平。使工程有序的按計劃進(jìn)行實施。

三）施工設(shè)計一體化承包模式發(fā)展的原因

1、業(yè)主希望發(fā)揮設(shè)計優(yōu)化的作用

設(shè)計是項目經(jīng)濟(jì)性和合理性的決定，傳統(tǒng)平行承包模式中，設(shè)計的酬薪根據(jù)投資的百分比計算，投資越高，可以收入費用越高，由于缺少設(shè)計優(yōu)化的動力，設(shè)計單位往往只是針對業(yè)主單位的基本要求即可，較少考慮項目的整體功能目標(biāo)和項目的經(jīng)濟(jì)性的變化、設(shè)計方案施工可行性對比。即使設(shè)計主動優(yōu)化，也經(jīng)常出現(xiàn)因設(shè)計和后續(xù)采購、施工的不協(xié)調(diào)而導(dǎo)致設(shè)計修改變更問題。

2、業(yè)主希望減少責(zé)任盲區(qū)，減少爭端

在傳統(tǒng)平行承包模式中，業(yè)主需要負(fù)責(zé)各承包商和設(shè)計單位之間的協(xié)調(diào)，對他們之間互相干擾造成的問題承擔(dān)責(zé)任。設(shè)計、施工、管理、運營各階段人為的割裂造成整個項目的責(zé)任體系中會存在著盲區(qū)，而這些盲區(qū)中責(zé)任往往最終都是由業(yè)主承擔(dān)。而在施工設(shè)計一體化承包模式中，由承包商負(fù)責(zé)各個部位及階段之間的協(xié)調(diào)與管理，不僅減少了業(yè)主管理的成本，也為現(xiàn)場施工提供了便利，且各個部門及階段相互干擾引起的責(zé)任也是由承包單位承擔(dān)。由于業(yè)主單獨聘請設(shè)計單位進(jìn)行設(shè)計，承包商根據(jù)工程量、設(shè)計圖紙等文件進(jìn)行報價，但在工程執(zhí)行中，對這些文件理解的差異極容易引起爭端，影響項目的順利執(zhí)行。

3、業(yè)主希望加快工程進(jìn)度