時間:2023-09-26 17:28:40
序論:寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感,挖掘那些隱藏在內心深處的真相,好投稿為您帶來了七篇旅游公司的商業模式范文,愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑,助力您的創作。
一“小”步的艱難
也許對比數據能夠更凸現中國在線旅游市場蘊藏的巨大空間。 根據Jupiter Research報告,2005年,美國在線旅游市場規模為620億美元,占據美國旅行市場總量的26%。而在中國,大部分旅行者仍然習慣通過旅行社制定出行計劃。
“這不是在線公司能決定大小的一塊蛋糕。”王世忠說。作為國內最大的兩家在線旅游網站,總部位于上海的攜程和北京的e龍,分別占據了中國50%和25%的市場份額,兩家公司同樣都在美國NASDAQ上市,同樣都面對著股東的利益驅動,然而,這兩家公司對于當前中國在線旅游市場的發展,顯然都缺乏足夠的驅動能力。“1998年到2002年是在線旅游市場的起步階段,2002年到如今,可以看做發展階段。”里程旅行網總經理吳剛告訴記者。然而,這一“發展階段”所邁出的步伐,顯然遠遠低于國際金融市場對中國的期待。
隨著中國經濟的加速發展,特別是2005年以來,北京奧運會等重大活動的推動,中國航空業在GDP的比重正在迅速增加,商務旅行正趨于平民化,即所謂“打飛的”已成為越來越多的旅行者的第一選擇。
“美國旅行者通過在線預定機票和酒店的比例高達28%~30%,歐洲也達到25%,而在中國只有1%,這太少了。”王世忠表示。吳剛則認為:“這恰恰說明中國在線旅游市場有著極大的機會,每增加一個百分點,就是幾十億元的市場。”當前,中國提供在線旅游相關服務的網站,總數超過2000家,但是知名的不過數十家。王世忠和吳剛都認為,隨著在線旅游市場的競爭和市場的逐步成熟,最后必定只剩下幾家寡頭。
作為最大的兩家在線旅游網站,攜程和e龍,各自擁有自己的關鍵性優勢。由于攜程起步較早,所以在東南亞地區旅游領域比e龍更具優勢,主要體現在能夠在東南亞地區的行程機票、東南亞地區的商務酒店獲得更多的折扣; 而e龍則借助于Expedia的大股東優勢,在境外3萬多家酒店預訂上,可以利用Expedia的統一平臺資源。而在地域性優勢上,兩者旗鼓相當,攜程地處上海,e龍則在北京,兩者均在本地擁有更大的影響力。
“Expedia擁有e龍52%的股權,這使e龍得以成為Expedia的亞洲發展中心。”王世忠如是說。記者調查得知,Expedia是目前全球最大的網絡旅游公司。
但是這些優勢的資源,并沒有給兩家公司帶來相應的效用,“要從傳統旅行社奪取市場,現在還存在諸多的難點。”王世忠說。
打服務牌
根據統計,當前國內在線旅游市場的70%由商務客戶貢獻,因此,如何將商務用戶作為突破口,從傳統旅行社那里奪取更多市場,成為在線旅游網站的商業策略重點。
“商旅服務公司相對都采取保守的經營策略,推廣方式大多采用直接和各大公司聯系的形式,而很少選擇廣告策略。”吳剛表示,每個行業都有不同的經營渠道和營銷方式,“芒果網最近投放了大量資金用于大眾廣告市場,但是這一傳統營銷模式,能否成功,還有待觀察。”芒果網總部位于深圳,主要面向香港、澳門等地區在線旅游市場,屬于國內商旅網站第二梯隊力量,主要專注于機票業務,其他同級別網站還有遨游網(專注于自助行產品)等。在吳剛看來,當前主流的在線旅游網站,其優勢并不在于外部力量,而在于內部。“e龍的優勢在于其研發力量,用戶對他們的電子商務有很好的體驗;而攜程-的優勢則在于經驗,而且內部流程效率較高,呼叫中心也比較成熟。”
但是王世忠并不完全認同這一點,“國內在線旅游網站,最終拼的還是服務水平,誰能夠帶給用戶最佳的旅行體驗,誰就能夠在未來獲得更大的后續發展力量。”
第一梯隊的兩家旅游網站,目前仍然采用“機票+酒店”的商業模式,而機票和酒店,兩家能夠拿到的價格,基本是在同一個水平上。在這一前提下,誰打好服務牌,誰就能夠獲得更多客戶的認可。“傳統商務旅行市場的份額,目前還很難搶過來,比如微軟、IBM這樣的大公司,都還是傾向于使用三大旅行社(中國國際旅行社、中國旅行社和中國青年旅行社),而不是在線預訂。”王世忠說。
正是出于這一考慮,e龍最近嘗試打造“第三段時間”概念,即在行(機票)和住(酒店)之外,加入“商務時間”。“我們和雷格斯合作,為通過e龍預定機票的會員,提供雷格斯頂級辦公室一天的免費使用權。”王世忠說。
雷格斯是全球最大的服務式辦公室運營商,因服務于國際頂級公司而聞名。在和e龍達成的協議中,雷格斯可以在北京、上海、廣州、深圳、大連、香港等6個城市的18個辦公中心,為e龍購票會員提供專業商務服務。有消息稱,e龍為此耗資達3500萬元人民幣。在被問及如此大的投入是否確切時,王世忠表示:“如果該項目長期運行,e龍可能要投入2000萬元人民幣左右,但是具體投入要看實際情形而定。”由于雷格斯商務空間的市場價格,根據規格不同,在40~125美元之間,王世忠表示,目前無法給出確切數據,但是1500萬元人民幣以上是肯定的。“如此做的目的,并不是如同有些分析人士所說的,試圖從傳統旅行社那里搶多少市場,更多的則是一種提升服務水平和用戶體驗的嘗試。”他說。
至于這筆錢是否花得值得,王世忠則表示,e龍是將原來用于公眾廣告宣傳的費用,直接用在了客戶身上,屬于將直接宣傳轉變為間接宣傳,所以在成本上不會有太多的負擔。
促銷各有招數
吳剛認為,在線旅游網站“從來不缺促銷”,只是這一次e龍的動作比較大,所以引起了業界關注,“這和芒果網花大筆錢打廣告是類似的,不過e龍的這個策略更容易獲得用戶認可。”據他表示,各家都能夠有效利用自身優勢,“例如我們里程旅行網,雖然在這一市場的經驗仍然不是很足,但是我們同樣有著自己的天然優勢。”
吳剛表示,由于里程旅行網擁有國企資源,能夠使用中國國際航空公司的平臺,“更重要的是,我們的會員俱樂部是和國航、中航旅業(中國航空集團旅業有限公司)共享的。”
“會員制是在線旅游網站大多采用的手段。”王世忠說,“當前的在線旅游產品,有一個重要的問題就是產品高度地同質化,而要做出特點來,確實需要花費心思。”他舉例說,e龍就和北京首都國際機場合作,推出了一個客戶關懷計劃,“這個計劃很早就在做,會員有各自的等級,其中,有一種‘龍粹會員’,類似國航金卡會員,持有‘龍粹會員’卡的會員,可以享受到特殊安檢、貴賓室休息等服務。當然,我們的直接競爭對手攜程也有類似的服務,因此,必須從新的方向上考慮,如何提供更好的服務,同時也作為一種有效的促銷手段。”據了解,在攜程,也有和“龍粹會員”類似的服務,除了提供積分獎勵,也提供VIP卡升級到“白金貴賓”卡、“鉆石貴賓”卡等策略。
終于,同程網決定暫定IPO,“聯姻”騰訊。吳志祥要把同程壓抑已久的潛能釋放出來。“這輪融資之后,兩年之內不會再關注競爭對手的舉動,而是關注用戶體驗。”吳志祥所謂的“融資”,是指2014年情人節公布的騰訊領投,博裕、元禾跟投的5億元。拿到目前國內傳統OTA領域的最大單筆融資之后,一向低調的同程網開始高調浮出水面。
避開巨頭
吳志祥也算師出名門。他畢業于蘇州大學旅游專業,教過書。后在蘇州一家旅游公司擔任副總經理。2001年進入阿里巴巴,從一名普通的銷售員做起,成為阿里第176號員工。當年的阿里巴巴處于探索盈利模式的階段,剛開始做“中國供應商”這款產品。想法、創意頗多的吳志祥給馬云寫了一封郵件,提議做旅游B2B業務,但并未得到回復。
于是,吳志祥選擇辭職,與同學、老師共5人一起,拿出幾百元啟動資金,在蘇州大學一間10平方米的教工宿舍開始自主創業。同程網上線于2004年,之后在旅游業內小有名氣。兩年后,當吳志祥站在《贏在中國》舞臺上時,作為評委的馬云一眼認出了自己曾經的下屬。
當時的馬云已經成為互聯網領域的知名人物。盡管師出阿里巴巴,同樣做著B2B模式的吳志祥并不認為自己是互聯網創業者。他理解的互聯網創業專屬于兩類時髦人士:一類是李彥宏、張朝陽等海歸精英,他們對美國市場極其熟悉;第二類人是蔡文勝等草根精英,非常清楚互聯網底層的游戲規則和用戶需求。而對于像自己這種遠離互聯網氛圍濃厚的北、上、廣,偏安蘇州一隅的無名小卒,似乎只有眼羨的份兒。
“當時對很多默默無聞的草根創業者來說,可能得燒高香才可能和熊總(熊曉鴿)、馬總(馬云)這樣的大人物見上一面吧?”吳志祥怎么也沒想到,自己竟能如此幸運,有機會站在CCTV舞臺的聚光燈下,與馬云、熊曉鴿、閻焱等創投圈的多位大佬如此近距離地頻繁互動。
“沒有參加創業大賽之前,對做大商業模式、創業、融資等完全沒有概念。以前看待新浪、搜狐、阿里巴巴等企業的融資、上市,就像賣火柴的小女孩,隔著玻璃看別人吃火雞一樣,跟我們不相干。”吳志祥用“很開心、很滿足”形容2005年之前進行B2B創業時的感受。當時,同程網賣旅行社名片的B2B已經做到行業第一名。“每年掙的錢養活團隊外還有結余,沒敢想過做B2C,因為太燒錢。”
也就在那時,吳志祥才知道,商業模式這個“高大上”的詞匯,其實就是自己經常掛在嘴邊的“如何賺錢”。吳志祥開始深刻反思:賣旅行社企業名片盡管能賺錢,但缺乏想象空間。一回到蘇州,吳志祥就做出一重大決定,準備尋求一筆大規模融資,將旅游生意做大。
2008年,蘇州工業園區凱風創投(現已并入元禾控股)的到來,終于讓吳志祥做B2C的想法如愿以償。一筆1500萬元的投資很快到賬。這對當時的吳志祥來講絕對是天文數字。他頓時有了底氣。“這么多錢就像永遠花不完的,可以嘗試一下做B2C模式了。”
草根團隊缺乏國際視角,壓根看不懂國外的商業模式,唯一能搞清楚的B2C只有已經上市的攜程和藝龍。但吳志祥并沒想著模仿攜程的B2C,而是要在原有B2B業務基礎之上有所創新。即把采購來的酒店、機票直接賣給同程固有的兩三萬家旅行社。吳志祥明白,這并非真正意義上的B2C,而更像現在所謂的B2B2C模式。
他算了一筆賬:同程有現成的2萬家旅游資源,即使平均每個旅行社每天在同程網只采購一筆酒店訂單,一天起碼能成交2萬個訂單。該模式的好處是:因為B端的旅行社資源已經相對牢固,而C端也不需要推廣,由旅行社代勞,能低成本運作。
運作半年之后,吳志祥發現,由于對旅游行業認知不夠,導致看似順理成章的生意卻行不通。原來,通過旅行社訂酒店和單訂機票的生意,早已在過去的三四年間被搶空;其次,消費者購買習慣逐漸發生改變,已經很少需要通過旅行社預訂酒店了。
那段時間,同程網一天只有300~400個訂單,遠遠低于預期。吳志祥的B2C嘗試很快宣告破產。第一次拿投資人的錢,卻出現虧損,2008年年底盤點完之后,吳志祥郁悶至極。充滿美好期許講給投資人的商業模式剛起步探索就一腳踏進死胡同。那年剛過完春節,大年初八這天,吳志祥惴惴不安地等待著股東的到來。凱風創投的林向紅不僅沒有埋怨,還給予吳志祥不少鼓舞。
其實,吳志祥描繪的“虧損”只有100萬元而已。并非他小題大做,而是這個數目在當時完全超出他的心理承受極限,在他看來“已經是非常大的一件事情了”。因為從2004年公司步入正軌,一直到融資以前,同程網B2B業務比較穩定,盈利保持在營收的10%,從未出現虧損。
事后吳志祥總結,除了新模式探索出現問題外,融資后確實跑得有點快,而且B2C業務的確也生不逢時。1500萬元融資剛到賬的第二周就發生汶川地震,緊接著是金融危機。旅游業對外部環境的反應比較敏感,同程網業務也明顯受到牽連。
得到投資人的寬慰后,吳志祥繼續探索B2C。這次他們打算自己拓展C端客戶。如此一來,就和攜程、藝龍的商業模式完全一致了。唯一不同的是,攜程、藝龍除了酒店、機票業務外,還有其他業務線,而同程網的酒店業務剛邁出第一步。
客戶從哪兒來?同程開始學習攜程,到差旅人流量大的地方發放卡片。比如,派業務員到阿里巴巴的網商大會拉客戶。他們中間還嘗試過很多種推廣方法,但推廣效果基本是100張卡片換回一個訂單,轉化率低到極致。此時的吳志祥已經有點像無頭蒼蠅般沒有頭緒。
最草根的流量玩法
突然有一天,吳志祥做出一個讓人看起來確實有些“奇葩”的決策,在公司所有員工中,發起一個“全員SEO”運動,學習百度的搜索引擎優化技術。在互聯網公司只需要技術人員掌握的SEO技術,在同程,卻強迫前臺、行政、銷售人員等各個崗位的員工都要學習。當然,CEO吳志祥也不例外,“不懂SEO,就不要再來我們公司”。
吳志祥言出必行。于是2009年整整一年時間,同程網內部每周多了一項例考。SEO知識源自書本,學完之后團隊之間PK。周一布置作業,周五準備考試,所有成績進行排序。第一名獲獎金,最后一名吃罰單。
吳志強如此極端的決策自有道理。他們無意中發現通過百度的搜索引擎優化能帶來訂單。通過一段時間的打樣,發現轉化率非常好,很快一天能預訂300個房間,推廣成本非常低,訂單獲取效率遠遠高于之前的線下推廣。
可以說,吳志祥在到處尋找推廣渠道時,突然發現百度營銷推廣這根救命稻草。通過SEO營銷獲取訂單的方式,在今天看來極其普遍。但在當時,攜程和藝龍壓根沒重視起來。拿攜程來說,靠原有的“地面銷售+呼叫中心”的方式,已經賺得盆滿缽滿。
“讓做前臺的人學SEO,其實對公司沒有什么幫助。”吳志祥事后坦言。但是他想告訴團隊,SEO這件事情最重要,代表公司的未來,沒有SEO就不會有公司的明天。他認為,SEO可能成為公司能活下來甚至翻盤的一次小機會。如何與北、上、廣、深一線城市的互聯網公司去競爭?“我們就是要把最簡單的事情做到極致。既然看到互聯網能帶來訂單,就玩命做。”
最初,公司有100多人專職做SEO,很多都是大學剛畢業一兩年的學生。通過持續一整年的SEO考試,到2012年年底時,公司700多號員工已經將SEO的重要性植入骨髓。可以毫不夸張地說,當時的同程網應該是所有員工都懂SEO的在線旅游公司。
吳志祥講得非常清楚。“他們每個人的指標就是投3萬元出去,但是必須賺5萬元進來。只有這樣,公司才能生存。”當時他的想法就是把賬面上躺的1500萬元融資全部砸給百度。那一年,同程網成為百度當年旅游網站投放廣告最多的一家公司,高于以“百度營銷推廣力度猛”著稱的途牛。
2009年年底,同程網實現3000多萬元的營收(不包含B2B),基本不虧損。一年后,零售額達到一個億。這時,吳志祥驚喜地感受到,“土八路”同程網有一天也變成時髦的互聯網公司了。他們由于把SEO和付費推廣兩件事情做到了極致,公司在快速增長的情況下還沒虧錢。從某種程度上講,SEO確實成為公司當時唯一正確的出路。
酒店業務做到一定階段時,吳志祥也開始嘗試預訂機票業務。因為出票量不多,預訂機票業務當時并未引起攜程的關注。但2009年很長一段時間內,機票預訂一直處于賠錢狀態,吳志祥給機票團隊下了最后一道通牒:再給最后一個月,如果不掙錢,40多個人就要被全部砍掉。
當被逼迫到絕境時,團隊最后的潛能被激發出來,一個月內實現逆轉。機票業務突然起死回生,讓吳志祥也始料未及。用他的話來說:“是團隊咬著牙做出來的”。之后,同程網的機票量很快上升到2萬張/天,成為繼酒店之后的第二大業務線。后來,逐漸成為公司最賺錢的業務。
沉積在驚喜中的吳志祥并不知曉,當時的機票業務線其實已經虧損大概400萬~500萬元。按照幾位合伙人當時的心理承受能力,肯定會毫不猶豫地將之干掉。只不過當時由于會計不懂得將幾條業務線分開核算,導致賬面顯示已經賺到錢。后來的財務告訴吳志祥,其實貢獻大部分利潤的是原有的B2B業務和酒店預訂。
“所以,最感謝的是我們的財務,幸好當時沒有算清楚賬,否則公司早就把機票項目砍掉了。”機票業務幸免于難的同時,吳志祥特能理解草根創業者的那種無知和無奈。“我們的第一個出納連支票都不會寫,哪會做賬?!”
被巨頭抄后路
在攜程、藝龍的眼皮底下,做高度相似的業務,同程網確實有點鋌而走險。但無意間找到的互聯網推廣渠道,成為同程網的一根救命稻草。看當時的攜程,靠維持“鼠標+水泥”的經典商業模式,一直穩居行業老大的地位。所謂“鼠標”,主要指通過呼叫中心完成訂單預訂。2004年時,攜程70%的業務訂單通過呼叫中心完成。2009年時,攜程還投資了2億元,在南通建成第二個呼叫中心,號稱全亞洲最大呼叫中心。現如今,攜程呼叫中心的員工數在萬人左右。由攜程在呼叫中心上下的苦功可以判斷,消費者每撥打一個電話給攜程,產生的費用一定不菲。
相比之下,同程網根本不需要費用龐大的呼叫中心,屬于典型的低成本運營。他們只需在C端發力,吸引消費者網絡預訂即可。吳志祥的方法很聰明,和消費者玩起返利游戲。顧客不需要打電話給同程,只要在入駐酒店后,在同程網發表一個點評,就能拿到返現。“比如酒店返給同程50元的傭金,我們則返30元給消費者。消費者拿到現金,又給同程貢獻了內容。”吳志祥稱其為“互聯網預訂+點評返”的模式。就是這樣一個簡單的商業邏輯,讓同程網的酒店、機票預訂量在很長一段時間內保持高速增長。現在看來,攜程的呼叫中心服務最早滿足了商旅人士更便捷的預訂需求,而同程發力的互聯網預訂方式,則最先抓準了對價格相對敏感的散客們的需求。
但這并不能讓吳志祥感到輕松。因為吳志祥在2009年發起“全員SEO”時,偏偏選擇的是攜程的兩大拳頭產品線——酒店和機票預訂。他心里非常清楚,與攜程、藝龍搶生意,如同雞蛋碰石頭,后果將會很嚴重。
去哪兒、途牛網等一些在線旅游公司創業時,往往選擇避開巨頭、尋找市場空白點、抄攜程側路的方式前進。而同程網卻選擇硬碰硬,似乎有點不自量力?對此,吳志祥的回答是:“沒敢想其他產品線。因為小公司力量非常薄弱,根本沒有實力教育市場。”當時同程簽酒店的方法也很特別,是把和攜程、易龍簽過合同的酒店拉出列表,再逐個打電話過去。“既然和攜程、藝龍都簽過了,再簽同程一家渠道也不多”,這是說服酒店的最好理由。
當時,同程談下來的4000多家酒店,全部靠的是電話簽約。吳志祥認為這樣教育市場的成本非常低。因為同程網一直打算國內上市,所以對成本控制非常嚴格,每走一步都不容許再次出現虧損,“根本沒有派銷售出差洽談酒店的閑錢”。相比攜程,這個環節又為同程網節省掉大量的地面銷售人員消耗的成本。
他早就意識到,“互聯網預訂+點評返”的方法固然巧妙,但很容易被攜程、藝龍覺察。這時的同程網在大佬們內眼皮底下悶聲發小財,從來不敢聲張。到了2010年,盡管同程的營收漲了3倍,已經過億,但和攜程的三四十億完全不是一個量級。或許當時攜程的日子已經相當舒服,忽視了小公司的商業模式。后來這種商業模式倒是被藝龍網搶先一步模仿。
這次藝龍算是近水樓臺。它從2008年開始,不斷找同程談合作和資本運作,但都遭遇拒絕。2011年,藝龍直接模仿同程,采取同樣的互聯網營銷方式。在強大資本的助推下,其發力程度遠遠大于同程。更為糟糕的是,藝龍每次發財報時,都要高調宣稱酒店增長已經達到攜程的幾倍,不停地刺激行業老大。
終于,攜程在2012年開始蘇醒。首先,他們不惜重金購買百度關鍵字、360網址導航,增加互聯網的訂單比重。愿意花同行不可能出的1500萬元,購買360投標中的一個關鍵詞。而當時同程的報價只有500萬元。盡管攜程不知道標底,但愿意出一個絕對高的數字,寧可承擔虧損風險,可見其拿流量的決心之大。
另一方面,針對藝龍的最強業務——酒店預訂,猛打價格戰,不斷提升返現力度。滑稽的是,同程網最早玩過的“點評返”,最終成為攜程在價格戰中反復打擊競爭對手的利器。老大、老二干架,排在老三的同程網最為遭殃。2012年,同程的酒店業務增長率從原來的3倍滑到30%~40%。不過好在由于精細化管理做得到位,此時的同程網依然能保持盈利狀態。
一場攜程、藝龍間的酒店預訂價格戰,雖然沒有直指同程,但讓吳志祥見識了行業老大的兇猛。攜程如同一片陰影,在吳志祥心頭揮之不去,到底如何擺脫?同程網一直在苦心探索。
被迫尋求差異化競爭
2010年,同程網看到預訂景點門票這個機會。搞定蘇州當地的5A級景區周莊這個典型客戶之后,同程網開始陸續簽約其他景點。經過一段試水之后,他斷定景點門票業務市場前景確實廣闊,增長足夠快。至此,吳志祥確定終于找到了一個攜程、藝龍沒有做過的業務。
“如果不能夠在最短時間內跑出來,這個市場可能就與你無緣了。”
確定方向之后,吳志祥做出一個讓全公司人員難以理解的決定:把每年穩穩有1000萬元利潤、同程網一直賴以生存的B2B業務部門全部解散,納入新成立的B2C景點門票部,還美其名曰“B2C融合”。那時,國內也沒幾家公司做景點門票業務,新業務的前途是否光明,很多人并沒底氣。就連一向同心的5位創始人,也開始出現意見不統一。
但作為CEO的吳志祥態度異常堅決。吳志祥怎么也忘不掉解散部門時,一群人痛哭流涕的場景:100多號人被拉到大會議室,放完《士兵突擊》中許三多與連長離別時的一個經典片段之后,挨個到景點門票部門報到。“你知道我當時下的決心有多大!”
吳志祥如此決策的原因很簡單:B2B可以做,但永遠做不大。而且,公司初創期的資源極其有限和寶貴,一定要投入到最有價值的事情上去。他對同程、攜程的格局有著明確的分析:“我們的團隊極其草根,連游擊隊都算不上。而對方是武裝到了牙齒,有著幾十億元人民幣儲備的‘美式裝備’,上過非常正統的‘黃埔軍校’,已經在納斯達克上市。我們是剛到達延安,吃不飽、穿不暖的一幫土包子,一個人差不多只有5發子彈。”并非吳志祥謙虛,當時確實是“敵我”雙方力量懸殊。2011年時,攜程的營業額有35億元,而已轉型B2C3年時間的同程只有2.5個億。
“解散B2B讓很多同事想不通也確實有道理。但我們確實沒有那么多的時間猶豫,必須在最短的時間內做出調整,把景點門票市場攻下來。”“BC融合”之后,有150多號人的B2B業務最終只留下了十幾個人。
確定新方向,吳志祥很快又找到凱風創投,拿到第二筆融資2000萬人民幣。同程的門票業務一直低調發展,吳志祥會想盡一切辦法讓競爭對手忘記同程,公司也從來不敢去媒體做宣傳。尋找到成長縫隙,吳志祥在竊喜的同時,又極其擔憂,擔心被攜程、藝龍封殺。
在此期間,他們也在一直用心觀察攜程的一舉一動。慶幸的是,老大沒有直接涉入景點門票業務,當時的CEO范敏只是以天使的名義,投資了一家以景點門票業務為切入口的新公司——驢媽媽。這讓吳志祥輕松許多,起碼不用與“無往而不勝”的攜程直接競爭,同程勝出創業型公司的幾率會非常大,因為他對團隊的線下執行力、專注、玩命基因很有信心。
2011年,做在線旅游線路的途牛也開始做門票。這讓吳志祥又有點小緊張,因為途牛融資的是美金,燒錢比較猛。而此時的同程網,一共才融資3500萬元人民幣。后來,讓吳志祥心中又一塊石頭落地的是,途牛只做了一年不到的時間就直接撤掉門票業務。此時,同程網玩命發力景點門票業務,已經在市場中占據一席之地。
來自艾瑞咨詢的數據顯示,2012年,在國內在線旅游度假市場中,周邊游占26.6%,年增長率為93.6%,全年交易規模約為56.5億元,同程以21.8%的市場份額占據第一名。而位于第二、三名的攜程、驢媽媽,市場份額分別為9.5%、6.4%。而在同程網的交易額中,景點門票業務貢獻很大。據吳志祥透露,2012年,同程在前面跑得非常快;2013年,業務比2012年翻了3倍,已經售出超過1000萬張門票。
經過初步嘗試后,吳志祥的戰略已經非常清晰,確定了“外求差異化,內求精細化”的戰略。所謂的差異化,便是重點發展景點門票業務。但當時,他們對“休閑旅游”的定位思考還不是特別成熟。直到2013年,才明確構建休閑旅游生產線,即從景點門票到周邊游、國內游、出境游一條生產線,和競爭對手進行差異化競爭。
遲來的正面戰
“外求差異化,內求精細化”的戰略初步確定之后,同程網確實取得了不小的成績。艾瑞報告顯示:2012年第四季度,同程網營收規模占國內OTA總營收的比例為5.8%,其市場占有率已連續4個季度保持增長態勢,與行業“老二”藝龍的差距正在快速縮小。
但畢竟,吳志祥最強大的對手是強于自己10倍的攜程。自從第一次融資以來,同程一直將在國內上市作為首要任務,盡管利潤高于其他OTA,連續3年處于規模化盈利狀態,但卻一直在壓抑中發展,對投入控制相當嚴格。2011年,同程開始了創業板上市的籌備工作;2013年,同程已經做好上市的一切準備工作,已經向證券會提出創業板上市申請,并獲得受理函,但無奈新股發行一直處于全面停滯狀態。
若等待A股重啟IPO,則意味著將錯失休閑旅游和移動互聯網發展的良機。2013年年初時,攜程的投資部門找同程網商談資本合作。吳志祥認為藝龍、攜程都不是最好的談判對象。“如果資本合作的話,對我們幾個創始股東來說也許是解放,相當于把公司賣掉,但相當多的同事一定會被合并同類項。”
這時,“沉睡”5年的攜程迎來了梁建章的回歸,業務重點開始向移動端傾斜。吳志祥也隱隱約約覺察到整個宏觀環境悄然發生著變化,休閑度假游市場快速崛起,周邊游市場份額逐步上升,消費者需求發生著改變。百度投資去哪兒,阿里、騰訊公司也紛紛布局旅游業務,使出渾身解數搶占移動互聯網入口。螞蜂窩、窮游等傳統在線旅游公司也重點發力移動客戶端。
但等到4月份時,吳志祥還未回過神來,突然感受到有史以來最大的危機。攜程聲勢浩大地喊出要拿出2億元在2年內打造國內銷量最大的景區門票電商平臺,將門票頻道正式納為攜程旅游的核心業務板塊之一,并喊出“只求銷量第一,不求賺錢”的口號。這意味著同程玩命發力的景點門票業務將遭遇空前打擊。
吳志祥早就意識到這一仗遲早會到來,但萬萬沒想到的是,攜程、藝龍這對長年死磕的“冤家”,竟然破天荒組成聯盟,直接將價格戰指向同程。如家突然宣布與合作近10年的同程終止合作,緊接著漢庭也開始孤立同程。在吳志祥看來,背后的“操作黑手”極有可能便是和漢庭、如家有著“近血緣”關系的攜程。之后,價格戰還蔓延至機票業務。至此,同程網想再悶聲賺錢已經不可能。
攜程的另外一個策略是展開“挖角”戰。在蘇州工業園區同程網的對面,攜程租了一間500平方米左右的辦公室,據說主要職責是以高出同程數倍的薪水,專挖同程員工。吳志祥不得不承認,首次同時和兩個巨頭正式交火,同程顯得極其被動。
吳志祥面前有兩條路可以選擇:等待國內上市?還是再融資快速做大規模?兩條路肯定不能兼得。5個創始人開始出現糾結。
2013年7月份,公司組織員工爬黃山。吳志祥把公司的核心管理成員集中到一個大型會議室,向大家指出兩條路:第一是先上市,第二是再融資。再融資之路,是無比兇險的,但會無比精彩;先上市,相當于直接奔小康。57位中高層必須10分鐘內做出選擇。通過微信群,單對單地將答案發給5位創始人。
最終的結果并未讓吳志祥感到吃驚:2票同意上市,其他所有成員支持再融資。吳志祥相信多年沉淀下來的團隊已經形成一種默契:王侯將相寧有種乎?既然同程能快速做到景點門票和周邊游第一名,為什么不能做到休閑旅游市場的第一。“以前限于國內上市的戰略目標,追求利潤,所以發展一直處于受壓抑狀態。別人欺負只能忍了。從2008年第一輪融資開始,我們一直用業內最少的錢,獲得了業內最多的增長和利潤。如果再拿到一筆錢,放開打的話,有沒有可能改變市場的格局?”
吳志祥確實想賭一把。他不甘心單純做一家能賺點錢的普通上市公司。如果目標只是賺錢,當時就不會解散每年有1000萬元利潤的B2B。市場空間足夠大,團隊思想足夠統一,如果同程沒機會發揮出所有的力量,到市場上火拼一把,吳志祥會非常遺憾。一向選擇低調的吳志祥,這次有種主動迎接挑戰的沖動。
當然,他也理性預估過突然終止IPO可能出現的種種弊端:一旦選擇繼續融資,公司多年養成的精細化競爭的打法將會發生改變,一切將面臨著更大的不確定性;如果虧一兩個億,后續資金跟不上,企業可能會死掉。而如果盡快上市,則會錯失良機,未來競爭中將面臨更大挑戰。只有成為細分領域第一名,才能存活下來。
沒有IPO的束縛,吳志祥決定放手大干一場。“接下來便是尋找投資人談錢,要多少錢,準備干什么?確定怎么干?”2013年10月,同程網宣布獲得中信銀行20億元授信,主要用于無線業務的拓展,同時也將繼續致力于“一站式”自助游平臺的不斷完善和用戶體驗的改進。此時,尋找投資人的工作正在進行當中。
沒料到的是,就在2013年年底,同程還處在融資階段時,攜程又圍繞景點門票,向同程發起更為猛烈的進攻:成立地面服務事業部,專攻門票業務,集合景區和供應商召開“門票合作大會”,再次強調“門票不追求賺錢,而以市場份額第一”為首要目標。面對攜程價格戰的挑釁,同程網被動參戰。“雙程大戰”的景點擴展至成百甚至上千個景區。素來以景點門票為核心業務的驢媽媽并未善罷甘休。此時的戰勢逐漸形成“三國殺”局面。
門票價格戰最為激烈的當屬哈爾濱冰雪大世界景點。攜程逐漸加大該景點門票的返現力度,原本市場價300元的門票,最高峰時驢媽媽比攜程還猛,愿意倒貼12元給驢友。最高時一張288元的門票,返現額度達283元。如此高的返點引起黃牛的關注。對此,吳志祥的策略是先投入4億元應對,但返現力度始終低于攜程5元/張。這樣做的好處是,大量的黃牛遠離同程,而選擇到攜程訂票。
“價格戰傷害的是景區的價格體系,從中牟利的是黃牛,消費者并沒有真正受惠。”比較有意思的是,同程網還“趁火打劫”,充當黃牛從攜程網購門票1000張,小賺了一筆。“小企業與巨頭競爭,應該尋找更聰明的辦法,不能傻傻地比誰砸錢多。”吳志祥表示,同程網應該不會主動發起價格戰,錢應該用在刀刃上。
在媒體戰方面,攜程相比多年來不愿在媒體面前曝光的同程網更勝一籌,并大肆宣傳數據稱:攜程新開出的景點門票業務的增長速度是同程網的40倍。對此,吳志祥稱攜程公布數據的方法比較詭異。“其一,它的增速不可能是同程的40倍;其二,即使出現40倍也很正常,因為它開始可能每天訂出100張門票,如果某天突然訂出去4000張,那不就增長了40倍?而對于同程,原本一天訂出3萬張門票,今天訂出10萬張,才增長3倍。”
接著,便是攜程接二連三地發動價格戰、媒體戰、人才戰、資源戰。“當時哪里知道,去年年底還會有這么慘烈的一仗?”那時的吳志祥正忙著融資,攜程的動作完全出乎他的意料。“坦白地講,靠同程自己的力量肯定打不過攜程。”吳志祥經常開玩笑地說,“人家一個財務總監的工資就抵得上我們財務部100多人的工資,跟人家能比嗎?”盡管同程網的景點門票業務非常核心,但怎樣才能堅守住自身優勢?“單打獨斗其實有一定難度。”吳志祥坦言,最好的辦法是尋求強勁的合作伙伴。
融資在有段時間內,盡管同程網成為VC眼中的香餑餑,但始終未果。因為他們不想找單純的財務投資人。到底跟誰合作,能碰撞出最大的火花?答案是BAT中的騰訊。因為百度投資了去哪兒,不會再投一家OTA;阿里巴巴淘寶旅行的模式與同程網所有不同。
再看騰訊,2012年的騰訊完成對同程數千萬元投資之后,又將同程網接入騰訊旅游頻道,雙方有合作基礎,且看好同程網搶占休閑旅游和移動端的潛力。吳志祥稱,之所以能和騰訊順利“聯姻”,除了騰訊給出的想象空間足夠大外,還與雙方團隊互補有很大關系。“騰訊有極強的線上能力和產品力,而同程的基因在于有線下的強執行力。”
吳志祥認為,以百度投資去哪兒為標志性事件,行業間的界限越來越模糊。在線旅游行業不再是攜程一統天下,攜程的對手不再是同程、途牛這樣的創業型公司,而是變成BAT。
事后,吳志祥感嘆:老大挑起價格戰,我們又被競爭對手上門挖角,如果當時融資沒有談妥,同程網將會非常被動。好在年底時,與騰訊、博裕、元禾3家機構的融資基本談妥。之后, 5億元資金很快到賬。
關鍵詞:信息時代;產品成本;定價模式;探討
一、引言
進入21世紀以來,計算機信息技術與互聯網在各行各業內的應用越來越廣泛,逐漸進入信息時代。相比工業時代,信息時代中產品的成本與價格模式從根本上發生了巨大的變化。隨著這些變化的到來,企業與個人必須對這些變化進行研究與探討,找出其中存在的規律與特點,并對自身的產品成本與價格模式加以創新,以提高產品價格的科學性,使產品價格在市場中更具有競爭力,提高經濟效益。
二、信息時代產品成本與價格模式的變化
1.產品的邊際成本大幅度下降
在工業時代,產品成本中有40%~60%屬于固定成本,剩余的部分屬于可變成本。所以,就產生了著名的產品邊際定價模式,也就是產品的價格等于產品的邊際成本。而在信息時代中,產品成本中固定成本的比例占總成本的90%以上,而邊際成本非常低,可以忽略不計,這就導致了產品的定價模式發生一系列的變化。假設一家互聯網軟件公司對一個軟件項目投資1000萬元,這1000萬就是軟件開發的固定成本,根據軟件產品的使用周期為3年來計算,如果銷售數量能夠達到一個客觀的數字,那么每賣出一套軟件所產生的邊際成本就會非常低。我們再看產品成本與價格模式發生變化的另一案例,自網絡銀行以及各種支付類軟件建立以來,使用它們進行的每一筆交易都只收取極少的服務費或是免費提供服務,而在傳統的銀行窗口或ATM機進行交易則至少需要1~2元的服務費,二者具有較大的差距。信息時代下,使用原有的價格模式無法適應時代的發展。
2.固定價格逐漸消失
信息時代,人們試圖將一些產品的固定價格模式改變為隨著銷量變化而變化的價格模式。例如,自動售貨機可以通過網絡與價格控制系統連接,當某種產品在自動售貨機中銷售數量達到一定程度,產品庫存減少,這時系統會根據產品減少的幅度來確定新的產品價格。
3.逐漸產生彈性價格交易
早在2000年,美國的信息中介企業數量就有300個左右,這些信息中介企業推出了各種形式的產品網上交易平臺。當時,一家名為加德納集團的美國調查公司大膽預測,在不久的將來,美國的信息中介企業數量將會大幅度增加,并且大多數為中小型企業,這些信息中介企業的產品將覆蓋包括醫療用品、天然氣、石油等多個領域,他們能夠為更多的買賣雙方提供服務,完成網上交易與彈性價格交易,提高市場的活躍性,促進經濟的快速發展。
4.價格體系逐漸個性化
在目前的網絡產品交易平臺中,可以實現產品的直線訂購,訂購的個性化產品在接受訂單后生產,改變了原有的預先生產原則與一物一價原則。在原有的預先生產原則中,想要銷售自己的產品,必須先將產品生產出來,然后將產品向購買者展示,等待他們購買。但是在目前的產品交易過程中,由于信息技術與通信技術的快速發展,產品購買者可以通過網絡實現產品預定,賣方則根據購買者的要求對產品進行生產。戴爾電腦公司就是最先實現網上直線訂購的科技企業之一,他們零庫存的經營理念使之成為世界范圍內效率較高的企業,戴爾產品的購買者可以利用網上預訂的方式訂購電腦,并且將自己需要的處理器、顯示器、顯卡、聲卡、硬盤存儲以及內存品牌與規格向戴爾公司說明,下單成功后戴爾公司將會生產一臺所有參數符合購買者要求的電腦銷售給該購買者,實現個性化定制。這種銷售方式不僅縮短了生產企業與購買者之間的距離,降低了中間商的相關費用,提高了產品的價格競爭力,而且能夠為消費者提供個性化產品。這種銷售方式現已在許多行業中被大范圍使用。在傳統的商業模式中,任何人想要購買同一種產品都要支付相同的價格,但是這種商業模式將會在信息時生改變,商業信息將通過網絡來提供,消費者購買產品后,其相關信息會被存儲在賣方的數據庫中,一個消費者在多次購買同一產品后,賣方將為其提供更加優惠的價格,通過這種方式來吸引消費者多次購買。例如,一些航空公司會對多次購買本公司機票的消費者提供更多折扣的機票,或者通過積分兌換免費機票的形式,形成一種非線性價格。在信息化發展過程中,這種價格策略已經成為一種常態,產品價格也實現了個性化。
5.具有創新意義的網上拍賣的價格模式
美國的電子海灣公司通過其購物網站eBay網為想要進行二手物品交易的客戶提供交易平臺,在交易過程中價格根據拍賣的情況確定,是網上拍賣的創新模式。在以前的商業發展過程中,拍賣并不是交易中的主要價格模式,多運用在古玩字畫或藝術品的銷售與收藏過程中。確定產品價格的模式主要有兩種,即一對一的協議定價與賣方給買方提供的沒有議價空間的價格模式,這兩種價格模式都有嚴重的缺陷。在一對一的協議模式中,會出現賣方不想降低價格與買方不愿意出更高價格的情況,這種情況出現后,雙方很難達成一致,完成交易。與此同時,在賣方給買方提供的沒有議價空間的價格模式中,如果賣方提供的價格沒有足夠的吸引力,買方將沒有購買的積極性。在網上交易中采取拍賣的方式,能虼癰本上解決以上問題。在eBay網上產品交易通常采取拍賣的定價方式,同一個產品會有諸多競拍者,這種形式能夠將供求決定價格的價格模式作用充分發揮。由于擁有大量的參與者,網上拍賣的形式已經具備了新市場的效率經濟特點。
經濟學家認為,網上拍賣的定價模式明顯比賣方要價的電子商務模式更具有競爭力,雖然電子商務模式能夠省去所有的中間環節,使消費者能夠以更低的價格購買產品,但是,使用電子商務網站購買產品的消費者即使數量大幅度增加,也不會為賣方帶來更多的好處。而在網上拍賣的價格模式中,拍賣參與者的數量增加能夠提高拍賣品的流動性,產品交易的成功率也會越高。在經濟理論中,在一些情況下特別適合使用拍賣交易方式,尤其是在價格無法準確判斷的情況下,如城市土地開發權,只有進行拍賣,才可以準確地給出真正的價格。雖然拍賣模式具有較高的效率,但并不意味著拍賣交易的價格低,二手物品交易的價格變化是由參與者的數量決定的,拍賣的參與者數量越多,物品售出的價格就會越高,而新產品的銷售價格會因二手物品交易競爭出現降低的情況。網絡拍賣商業模式的興起使價格模式中效率不高的現象得到了有效解決。
6.擁有更多的價格折扣
在網絡經營模式中,產品價格必須要有足夠的競爭力,網絡商業模式不同于傳統商業模式,屬于規模化的商業模式,最主要的特征就是固定成本比較高而可變成本的比例較低,并且以更多的折扣價格提升市場競爭力。由于網絡商業模式減少了中間商的費用,能夠給予消費者更優惠的折扣價格。
7.網絡消費者實現自己報價
在旅游業以及客運行業中,購票程序正逐步被互聯網訂票所取代。這是因為互聯網訂票的成本較低,過程簡單快捷。在網絡訂票的過程中,消費者利用電腦和網絡直接進行訂票操作,整個過程中不需要其他人參與,省去了人工售票過程中的人力成本,使售票過程的成本進一步降低。而在航空客運行業中,大部分航空公司為了提高客機利用率,經常會將一些客機的閑置座位以極低的價格進行銷售,這種方式已經大范圍地應用在部分航空公司以及旅游公司的經營中,并取得了相對較好的效果,國內大部分航空公司以及旅游網站采取類似的經營方式獲取了更多的經濟效益。這種方式也將會逐漸應用在食品、材料以及日常用品的銷售模式中。由此可見,互聯網的發展與消費者自己報價的價格模式對一些行業的快速發展具有非常重要的作用。隨著信息時代的發展,消費者自己報價選購商品和服務的范圍將會越來越大。
8.實現價格最優與實時報價
在使用互聯網進行產品交易的過程中,整個過程所耗費的成本幾乎可以忽略不計。在信息時代,在互聯網上搜索某一種產品,就會自動出現此種產品的最優價格,甚至會引發激烈的價格競爭,我們能夠通過這部分功能獲取更多產品的實時報價。造成這種狀態的原因是互聯網的快速發展大大提高了各類產品價格的透明度,對消費者在購買選擇時有極大的參考價值,導致賣方商家必須為消費者提品的實時報價。
目前,網絡上已經出現了專門用于對購物過程中不同商家的產品價格進行比較的網站與軟件,消費者可以使用這些功能對所有商家出售的產品進行比價,從中選擇自己最滿意的產品。與此同時,這類網絡比價軟件還能夠幫助消費者找到性價比最優的產品,還有一些網站能夠提供國外電商平臺的產品信息與購買鏈接,用于消費者購買國外的優質產品,以獲得更好的購物體驗。
三、結束語
在信息時代的經濟發展過程中,產品的成本與價格模式將會發生巨大的變化,這些變化包括產品的邊際成本大幅度下降、固定價格逐漸消失、逐漸產生彈性價格交易、價格體系逐漸變得個性化、具有創新意義的網上拍賣的價格模式、擁有更多的價格折扣、網絡消費者實現自己報價以及實現價格最優與實時報價。為了順應時代的發展,我們必須對這些變化進行分析與探討,為企業與個人提供更多有價值的參考。
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中弘股份(000979.SZ)是一家總部位于北京的房地產上市公司,近年來公司提出實施輕資產戰略轉型,最近這一戰略轉型取得重大進展。
5月9日,中弘股份收購公告,上市公司通過境外子公司Neo Dynasty以支付現金的方式向衍昭收購其持有A&K公司90.5%的股權,本次交易價格為4.12億美元。
A&K為一家根據盧森堡法律注冊并存續的公司,這是一家有著50年悠久歷史的高端旅游定制服務公司,致力于提供全球頂級奢華私人訂制式的高端旅游服務,客戶涵蓋了包括英國皇室成員,美國前總統卡特、比爾?克林頓,著名慈善家比爾?蓋茨、大衛?洛克菲勒,好萊塢著名影星等世界名流,被世界旅游大獎(World Travel Awards)評為“世界一流高端旅游供應商”。
此次交易完成后,中弘股份將由一家純正的房地產公司,形成地產和旅游p主業并駕齊驅的格局,完全符合公司的輕資產戰略要求。
借助收購,A&K憑借核心競爭優勢,有望快速進入巨大的中國旅游市場,業績高增長可期。從中長期來看,旅游是一個具有萬億級別市場空間的朝陽行業,旅游業務有望成為上市公司未來最重要的新增長點。
構建雙主業格局
在此次收購之前,中弘股份是一家純正的房地產上市公司,幾乎所有的收入和利潤均來自于房地產業務。
年報顯示,2014年-2016年,中弘股份營業收入分別為24.85億元、12.9億元、44.52億元,其中房地產業務分別實現收入23.86億元、12.11億元、41.35億元,占當年營業收入的比例分別為96.02%、93.88%、92.88%。
而在此次收購之后,中弘股份的收入結構將會發生深刻變化,會由單一的房地產主業,形成“地產和旅游”雙主業并駕齊驅的格局。重組草案顯示,2015年-2016年,A&K公司分別實現收入27.43億元、31.31億元,占中弘股份當年營業收入的比例分別為212.64%、70.33%。
這次收購是上市公司實施輕資產戰略的關鍵一環。
眾所周知,中弘股份賴以起家的房地產業務,具有“高投入、高負債、高風險”的特點,尤其在國家調控政策頻出,以及房地產行業已邁入白銀時代的背景下,這種風險日益突出。
為此,近年來,中弘股份提出實施輕資產戰略轉型,即“A+3”戰略,“A”就是在A股已經上市的中弘股份公司,未來將以旅游地產為主;“3”是指公司收購的三家境外上市公司(KEE公司、中璽國際、亞洲旅游),一是將KEE公司采取收購或合作的方式打造成互聯網金融平臺和營銷平臺;二是以亞洲旅游為主體,打造成互聯網旅游平臺,進行在線旅游營銷;三是以中璽國際為主體,在管理運營“新奇世界”品牌的基礎上,打造成一個全開放的品牌管理及運營平臺。
與重資產的房地產相比,旅游、互聯網金融、品牌管理行業,均具有輕資產的特點。中弘股份此次收購的A&K,從事的是高端定制旅游服務,這是一家典型的輕資產公司,它的商業模式表現為:旅游因具有明顯的消費屬性,能夠形成長期穩定的利潤和現金流;資本投入小,并且可以通過占用上下游的款項,形成較強的盈利能力。
從財報上來看,A&K公司資產中占比最大的是流動資產,截至2016年12月31日,這一科目賬面價值為12.58億元,占總資產的比例為77.18%。其中,賬面上的貨幣資金、以公允價值計量且其變動計入當期損益的金融資產分別為4.4億元、4.29億元,兩者合計8.69億元,占總資產的比例為53.31%,而固定資產賬面價值只有1.48億元,占總資產的比例不足10%。
由此可以看出,A&K公司輕資產的特征非常明顯。因此,這次收購不僅完全符合公司輕資產的戰略轉型,也是上市公司在打造互聯網旅游平臺方面的重要戰略布局。
中弘股份在重組草案中也表示,收購完成后,A&K將給公司帶來穩定的利潤和現金流,有助于公司旅游板塊的全球布局,該板塊業務將為公司在未來帶來較為健康穩定的盈利能力和現金流水平,隨著公司資產配置和產品的多元化,地產經營風險可被有效緩沖,公司的財務報表將持續改善。
發力中國市場
對于任何一家旅游企業而言,中國都是一個不容忽視的巨大市場。據統計,2000年至2015年,中國旅游業迎來高速發展階段,行業總收入由0.45萬億元上升到4.13萬億元人民幣,年均復合增長率達到15.93%,在全球旅游市場中具有舉足輕重的地位。
對于A&K公司而言,目前的中國市場仍然是一塊尚未開發的處女地,未來的想象空間巨大。A&K 公司中國區首席執行官張迪忠在接受本刊記者采訪時表示,A&K公司的消費群體主要來自于歐美地區,目前來自中國占比極小,國內市場具有很大的發展空間,未來中國市場可以成為A&K重要的客戶來源地之一。
A&K公司從事的是高端旅游服務。目前,高端服務是中國旅游市場中增長最為迅速的細分市場之一,隨著中國經濟高速發展以及消費升級的加速,這塊市場有望迎來爆發式增長階段。
相關資料顯示,中國游客2015年境外旅游消費額高達2150億美元,同比上漲53%,在全球游客消費額中排名第一。未來5年,預計出境游人數年均增速17%左右,人均消費增速7%左右,出境游消費規模增速25%左右,5年后市場規模在3萬億元左右。中國國家旅游局預計到2020年,中國出境游游客將突破4億人次,行業成長空間非常巨大。
對于市場空間巨大的中國市場,A&K公司高度重視。張迪忠告訴本刊記者,早在幾年之前,A&K就已經對中國市場展開了大量的前期調研工作,對于進入中國市場的前景充滿信心。
相比國內提供類似服務的旅游企業,A&K公司具有明顯的核心競爭優勢。張迪忠在接受本刊記者采訪時表示,A&K建立了分布世界幾十個國家地區的旅游服務網絡,這是國內任何一家旅游企業都不具備的。
此外,A&K公司所具有的悠久經營歷史和全球性高端品牌,也是國內任何一家旅游企業無法企及的。
據了解,A&K業務最早可以追溯至1963年,創始人Geoffrey Kent先生在肯尼亞開始經營旅游業務。自運營50多年來,A&K的客戶涵蓋了包括英國皇室成員,美國前總統卡特、比爾?克林頓,著名慈善家比爾?蓋茨、大衛?洛克菲勒,好萊塢著名影星等世界名流。A&K在全世界高端旅游界享有較高聲譽,2015年,A&K被評為世界旅游公司的第二大品牌。
除了巨大的中市場外,A&K公司其他地區及國家的市場同樣也值得期待。A&K公司是一家面向全球范圍的旅游企業,通過此次收購,中弘股份成功進入到一個具有萬億級別市場空間的朝陽行業,旅游業務未來有望成為上市公司中長期最重要的新增長點。
對于A&K公司未來的業績預期,交易各方充滿了信心。2017年5月7日,交易對象與上市公司簽署了《業績承諾與補償協議》,承諾A&K于2017年、2018年、2019年的凈利潤分別不低于21000萬元,28000萬元和35000萬元。如果實際凈利潤低于上述承諾凈利潤,則交易對象將按照簽署的《業績承諾與補償協議》相關約定進行補償。
協同效應明顯
A&K公司被中弘股份收購之后,其與上市公司體系內原有資產之間的協同效應,同樣值得市場期待。
房地產分為住宅地產、商業地產、旅游地產,中弘股份專注于旅游地產開發,目前公司定位于休閑度假物業的開發與經營,側重開發休閑度假地產、主題商業地產,已在北京、海南、云南、吉林、浙江、山東等國內核心旅游區域紛紛布局,并初步涵蓋了“地緣幅度縱貫南北、涵蓋山湖島海多種類型”的旅游資源。
作為世界一流高端旅游供應商,A&K公司具有高端旅游服務的管理經驗、資深行業管理服務團隊、品牌知名度、全球高端客戶和市場基礎、自主拳頭產品和高端個性化定制產品。這些行業經驗和優勢對于上市公司進一步戰略轉型,進一步完善、提高休閑度假物業的投資、設計及運營能力具有重要的意義。
與此同時,A&K公司的高端形象,將有助于大幅提升中弘股份旅游文化地產項目的品牌價值與影響力,增強公司的競爭力,并鞏固和提升公司在行業中的領先地位。中弘股份在重組草案中也表示,交易完成后,公司將完善文化旅游產業鏈,進一步挖掘國內北京、海南等市場區域價值,這對于盤活相關資產具有重大意義。
對于A&K而言,中弘股份在國內積累了豐富的休閑度假物業開發運營資源,借助公司在境內及境外市場開拓地的旅游管理資源和平臺,將為A&K發展亞洲市場提供強有力的支持,形成新的利潤來源。
輟學,但不停止學習
輟學,當人們談到利特施的時候,最先說的都是這件事。實際上,利特施13歲的時候就發揮出了經商天賦,開始銷售手機SIM卡,也許他的父母從那時開始,就已經看到了兒子的才能。
現在,利特施22歲,已經變成了一位創業百萬富翁。
“大學教育,其實是打開了一扇結構化知識學習的大門,”利特施說道,但這并不是他的菜。利特施的確參加過大學教育――總部設在德里的印度商業和金融學院曾推出過倫敦大學國際教育項目,但他表示自己之所以要這么做完全是為了“取悅自己的父母而已”。在他上學期間,絕大多數時間都花在了創業這件事兒,為了讓自己的連鎖經濟型酒店的創業理念得以實施,利特施走訪了很多地方進行實地調研。
“當我還是個孩子時,就已經很清楚自己在做什么――我要成為一個創業家!”所以,在17歲的時候,利特施選擇輟學創業。
雖然沒有上學,但這并不意味著利特施會停止學習的腳步,他的教育來自其他地方:為20歲以下年輕創業者提供的泰爾獎學金,這是PayPal創始人皮特?泰爾為年輕創業者專門設立的獎學金。利特施說,這個創業基金會似乎是上帝為他準備的最好的事。
泰爾的創業基金為利特施提供了廣泛的私人和專業人脈關系,并因此獲得了第一手的創業經驗。“我獲得了很大支持,不僅拿到了10萬美元資金,還認識了很多硅谷精英。”
身體里流著創業的血液
利特施是馬爾瓦爾人,要知道印度這個地區的人似乎身體里就流著創業的血液。利特施的父親就曾在印度奧里薩邦經營一家小公司,利特施就是在那里長大的,不過現在他的父親已經不在經營自己的公司,而是在另一家公司打工,他母親是一個家庭主婦。
18歲的時候,利特施想要在印度復制Airbnb的商業模式,他在2012年創立了Oravel Stays公司,但之后公司的聯合創始人離開了。于是,利特施不得不單槍匹馬開始整合經濟型酒店,并在線上推出類似的業務。實際上,當時很多旅游公司都開始向線上轉型。利特施說道:“我發現,很多驢友在去國內其他地方旅游,預訂酒店房間時,并不相信旅游網站的網上評論。所以真正的問題,并不是讓用戶在線上找到你,而是經濟型酒店缺乏可預測性和標準化。”
于是,在利特施19歲的時候,他決定讓自己的OYO公司和廉價經濟型酒店合作,并且徹底改造過去服務質量較差的傳統酒店房間。
對于手頭沒多少錢的印度背包客來說,他們過去入住的廉價酒店有著骯臟的洗手間,破舊的水龍頭,床單上布滿了污漬,甚至連交流電都沒有。現在,OYO徹底改變了人們對廉價酒店的印象,他們甚至在房間里提供了品牌衛生間用品。
事實上,OYO管理、掌控了整個酒店入住流程,從找房、預訂,到入住。利特施表示,他們的房間衛生有一個150積分的標準化清單,還有30積分的審核清單。
如果房主有空閑房間,想要入駐OYO酒店,首先需要給他們支付一筆定金,然后選擇可以提供房屋所在地理位置和自己對旅客的要求。之后,OYO會每隔三天審核一批申請房間,用戶一旦入駐,將會給出入駐反饋。
目前,OYO在印度古爾岡,德里,海德拉巴和加爾各答提供房間服務,公司已經開始盈利。
可能有人會覺得,那些價格低廉且分布在城市各處的酒店房間怎么會受到旅客的青睞呢?然而事實證明,這塊的確是一個令人羨慕的“金礦”。
根據顧問公司HVS的估算,印度“品牌酒店”的房間數量大約有11.2萬間,而那些“無品牌酒店”的房間數量則達到180萬間,但其中只有2%能在線上預訂。
這就是OYO希望實現突破,并挖掘的一塊“市場蛋糕”。
競爭――那是什么?
在談到競爭這個問題,利特施的回答出人意料,他說:“我們并沒有太多競爭,而且就目前來說,甚至沒有競爭!連鎖酒店,在線旅游商,旅游運營商,還有一些聚合服務提供商,他們可能被認為是競爭對手,但我們更多關注的是機會――任何一個有空閑房間的房主,都是我們的潛在客戶。”
在談到家庭住宿這個行業,利特施認為,雖然Stayzilla,WudStay和Airbnb都是這個行業的巨頭企業,但是在印度卻會存在很多難度,因為這涉及到文化差異,安全以及監管問題。
目前,OYO開始推出高端房間服務,主要專注那些想要進行休閑旅行或是做朝圣活動的旅客。
VentureNursery和Lightspeed兩家風投是利特施的兩個首批投資人,此外,OYO酒店還獲得了紅杉資本和軟銀等投資方的巨額投資,截止目前,融資總金額已經達到了1.306億美元。在很多人眼里,他們有可能成為印度下一個獨角獸。
從甘肅瓜州的塔爾寺到白墩子,是112公里的茫茫戈壁,一路上,雅丹、鹽堿灘、黑戈壁和沙漠等地貌交替出現。對于以前從未去過那里,或者從未走過如此長路的人來說,要是走到終點,不管有多慢,都會為自己感動不已,在心里喊道:“我完成了一個壯舉!”
緩慢的B隊隊員很容易忽略那些一大早起跑,轉眼之間就消失不見的A隊隊員,仿佛覺得那些人訓練有素,能跑是本分。而他們自己,則可以自由自在地沉迷于一種純粹的精神歷險,一路上堅持,忍耐,和自己的軟弱搏斗。按照賽制,A隊拼速度,B隊比達到率。
在5月22日啟程的“第八屆玄奘之路商學院戈壁挑戰賽”(以下簡稱“戈8”)上,《創業家》記者一路上見到了許許多多這樣的B隊修煉者。他們要么在戈壁上蠕蠕而行,要么坐在地上揉腿,再有就是在補給站的涼亭里數著腳底上的水泡—他們中的很多人,大概很多年沒仔細端詳過自己的腳底了。
“有位戈友說得好,第一天我用腦子在走,第二天用半個腦子在走,第三天用心在走,第四天是靠本能走,”曲向東對記者說。這位前央視名嘴,是一年一度的玄奘之路商學院挑戰賽的發起人,他現在的身份是北京知行探索文化傳播公司的總裁。
玄奘之路商學院挑戰賽是他導演的戲劇,把眾多企業家、高管暫時從城市里的商務活動中抽離出來,在戈壁上體驗與嚴酷自然的單純交流。這其中的戲劇性在于,商務精英無論成就高低,大家都站在同一個起跑線上,他們能夠倚重的只有身體。而“理想、行動、堅持”的口號則恰如一種情節設計,目標在前,他們要跑起來,調動身體里所有的能量走向終點。
這是每個人“創造奇跡”的時刻,唐僧玄奘的傳奇和現實中的戈壁已經結合成一種舞臺布景,人們試圖以身體為道具,再現那種在身體的極限處看見信仰之光的奇觀。
在參賽商學院五花八門的口號中,最自負的用語是“征服玄奘路”。因此,即便是把戈壁挑戰賽看做單純的體育鍛煉也不妨礙這場競賽的精神性。長江商學院院長項兵對曲向東說,過去所謂“發展體育運動,增強人民體質”的說法是片面的,增強體質并不是體育的唯一好處,體育的真正價值在于意志和品質的磨練,身體素質的改善僅僅是體育形而下的副產品。
曲向東甚至有點為那些代表各自學校拼速度的隊員們鳴不平,“B隊隊員會比A隊隊員感受更深,只要是第一次參加戈壁挑戰賽的人都會這么想,但事情決不是這樣。”他站在戈8賽道終點處,親眼看到很多A隊隊員跑到終點時,跪下或者暈倒,“中歐和長江的人都在說,我們之所以在終點沒有哭,是因為我們哭了一年。”
的確,為了戈壁上三天的賽程,這兩所學校的隊員都經歷了漫長的備賽。戈8賽后,長江的B隊隊長高林濤在分享會上說:“我一年跑了3000公里,居然沒有跑進A隊。”在長江,要成為A隊隊員必須經過嚴格的選拔,而訓練本身是一個漫長的意志磨礪過程。 從比賽到管理學
高林濤身材高大,這個前陜西煤老板是長江B隊的隊長,在正午灼熱的鹽堿地里來回奔跑,照看那些落在后頭的隊友。他憤憤不平地向隊友姚駿抱怨道:“他們再這樣,我晚上就找他們談話了。”他指的是幾個不想跟著隊伍走,而是在荒漠里踽踽獨行的隊友。那種“個性化”的,不講組織原則的我行我素,完全無視他作為隊長的權威,“我是個粗人,他們就是2B嘛。”如果不是長江A隊在戈8上歷史性地超越中歐獲得冠軍,B隊獲得沙克爾頓獎,這位熱情的組織者恐怕會覺得自己白費力氣了。
所有參加比賽的人都會為榮譽而戰,這不僅僅緣于他們都是慣于競爭的企業家,還因為追逐榮譽其實是一種本能:人和生物是在競爭中進化的,無論你把競爭視為超越對手,還是超越自己,都是如此。
但現在的問題是,要讓一個團隊獲勝,光靠個人盡情釋放本能是不夠的。在玄奘之路這么一個業余級比賽上,“冠軍怎么贏”已經成為一個商學院課題。而像長江和中歐這樣的學校,似乎更容易把它學術化。在這一點上,它們比北大強,貼著“思想自由”的老標簽,北大迄今為止也沒把在戈壁上奪取冠軍當回事。
最近幾次戈壁挑戰賽,最引人注目的競爭就在長江和中歐這兩家中國最知名的商學院之間展開。自2009年的戈4開始,中歐隊在挑戰賽上獲得了四連冠,因此也獲得了“中歐體育學院”的諢名。
曲向東記得,在戈壁挑戰賽的一次新聞會上,有位商學院的校長告訴媒體,他們的鞋是1300克的鞋,能把腳保護得很好。等他走后,中歐的領隊就私下里對曲向東說:“他們隊肯定跑不過中歐,我們用的是470克的輕便越野鞋,盡管對腳的保護沒那么好,但一定能提高速度。” 1400 人今年舉辦的戈8挑戰賽達到了空前的規模,參加院校有23所,直接參賽的A、B隊隊員總共652人,此外還包括597人的親友團,再加上工作人員和媒體,總人數達1400人。
作為一家有點國際化氣質的商學院,中歐隊體現了對“數據真理”的信奉。中歐提供的一份《戈7分享資料》顯示,隊員穿什么鞋子、襪子、用什么藥、起了幾個腳泡都有嚴格的統計,在分析的基礎上確定最佳裝備;而隊員的攜水量是多少,跑多久喝一口水,每次喝多少,以及多久吃一粒鹽丸都是嚴密核算的結果。“全都是標準的管理學方法”,曲向東評價道。
基于經驗與精神傳承的考慮,中歐的辦賽方略是“當年就籌備下一年的比賽”。學校成立籌委會,在華東、華北、華南三地分別組織9~12人的隊員進行籌備,報名征集的隊員在進行一般性訓練之后,參加三地的預選賽,預選賽選中的隊員則進入教練集訓階段。今年的戈8更進一步,在報名之后就開始了教練集訓。中歐隊聘請的教練都是國家級的,而能進入A隊的有相當部分也稱得上準運動員。“內地的商學院選拔人才的基數很大,能優中選優”,來自中國臺灣大學EMBA學院的古競祥對記者說,臺灣的EMBA學員對戶外運動的參與面很廣,訓練也是經常性的,第一次參加戈壁挑戰賽就跑進了前三名,但到戈8已經落到第十名,“不是臺大的水平下降了,而是內地學校的成績提升太快了。”
模擬戈壁賽場的規則及環境的多輪拉練進一步加強了隊員之間的磨合,“但凡冠軍隊,都是一支組織嚴密,隊員協同度極高,遵循嚴格管理制度的隊伍。”曲向東說,每年到了4月份,中歐的A隊隊員就選拔完了。賽前的一個月里,隊長就會發短信,要求隊員到點睡覺,不許喝酒、應酬,保證以最好的體能上戈壁。
在深圳,記者見到了中歐的“功臣”胡宏智,他向記者證實了中歐冠軍隊的上述管理學方法。“這和做企業一樣,有了共同的價值觀,共同的目標,接下來就是將目標分解執行。”
胡宏智自稱是活在跑步機上的人,每周要去健身房四五次。但2008年的“戈3”,他在體育方面的自信遭遇了大挫折,“剛跑了5公里,腳就跑爛了。”更嚴重的是,他迷了路,而其他的隊友也各自為戰,一窩蜂出去,結果全跑散了。
中歐在戈3獲得史上最差成績第六名,胡宏志跑到營地放聲大哭。痛定思痛,他想,一定得讓中歐贏一回。從戈3回來,他和同學張啟明、王永革、肖慶等人成為了戈4籌委會成員,對隊員招募、選拔、拉練、集訓及裝備、后勤都做了嚴密的制度安排。“籌委會相當于董事會,隊長相當于CEO,我們像管理企業一樣辦戈壁賽。”
不過,總的來說,胡宏志還是認為,拿越野冠軍要比做企業容易多了,“在戈壁上的比賽是短期項目,但做企業是一生的事,那才是真正的挑戰極限。” 從體驗中賺錢
“這個世界特別有意思,人們好像已經羞于談論光明、理想,但并不是不需要。”曲向東說,“在戈壁上,人們會找到那種久違的樸素情感,友愛是對的,擁抱也是對的,每個人都變得更加天真、淳樸,更加本能。”
戈壁挑戰賽影響了很多人,它已經成為了一個跨內地、港臺以及新加坡各大商學院的大平臺。曲向東的公司給每一個上戈壁的人發一個“戈友ID”,現在編號已經排到5300多號。“戈友”已經成為一種社交圈、一種文化圈。在全國各地,已經成立了許多地域性的戈友會,在上海,甚至有戈友模仿戈壁挑戰賽的形式,搞起了商學院帆船挑戰賽。對戈友們來說,戈壁已經成為難忘的生命體驗。
能奪冠的隊伍不僅是體能好,更重要的是用管理學方法進行組織與訓練。
曲向東作為戈壁挑戰賽的設計者和實施者,則樂于從事這種可以盡量讓商業運作“隱身”的商業。他說,這個賽事能成為一個一年一度舉辦的項目,本來也是無心插柳的過程。
2006年舉辦第一屆挑戰賽的時候,他并不知道那是“第一屆”。“那年5月,我們邀請了6所商學院參加,去了48個人。我們當時的想法只是為了10月份走前往印度的玄奘之路做一個預熱,所以挑戰賽的獎杯上也直接寫‘商學院戈壁挑戰賽2006’,并沒有寫是第一屆。”
結果,做完了這一次,長江商學院的人跟他說,這個事情應該繼續做下去,“他們說,你堅持做十年,我們一起給你發一個大獎牌。”曲向東應下了。
那個時候,他還沒有脫離電視臺,央視在拍攝《玄奘之路》記錄片的時候,他還是制片人之一。他意識到,要把玄奘之路商學院挑戰賽辦下去,就只能以公司化來運營,“這種事,總不能讓電視臺去做吧。”
于是他就成立了一家公司,把《玄奘之路》的投資人及央視為拍《玄奘之路》成立的紀錄片公司也拉進來,“當時是我找人家拉的投資,有900多萬元,到現在成本也只收回了300多萬元。我就跟人家說,索性我們一起做這個挑戰賽項目,賺了錢再還你。”于是,挑戰賽有了第二屆。
從那以后,參加挑戰賽的院校和人數一屆多過一屆。“到戈5的時候,我們就開始定標準,搞定向邀請,每一家新增院校都需三家參加過挑戰賽的院校的院長推薦。”今年舉辦的戈8挑戰賽達到了空前的規模,參加院校有23所,直接參賽的A、B隊隊員總共652人,此外還包括597人的親友團,再加上工作人員和媒體,總人數是1400人。 1.6萬元 玄奘之路的收費標準為每人1.6萬元左右,曲向東稱,公司的運營成本和戈壁上的直接成本都很高,因此不得不開發別的項目來養這個項目。
“體驗經濟”讓曲向東意識到了很好的前景。“抽離現實、自我教育和崇高美的體驗,戈壁挑戰賽完全符合‘體驗經濟’的定義”,他說,“的確,《體驗經濟》那本書對我影響很大。”
在采訪中,曲向東始終堅稱,他的知行探索公司在商業上并不成功,“當年拍《玄奘之路》欠下的600萬還沒有還清,挑戰賽本身也不是多么好的商業模式,這個項目很難賺錢。”作為知行探索的核心項目,玄奘之路每年9月開始籌備,到第二年5月舉辦比賽,“公司的運營成本和戈壁上的直接成本都很高,因此我們不得不開發別的項目來養這個項目。”
在記者采訪曲向東的當天,他與俄羅斯船東合作的極地考察項目組即將啟程前往北極。以南北極為目的地的“極之美”是知行探索公司的高端項目,根據租用船只的不同,每個倉位收費幾萬到十幾萬不等,相比每人收費1.6萬元左右的戈壁挑戰賽,要高出許多。而“戈壁成人禮”、“刀鋒領導力實踐中心”則是從戈壁挑戰賽延伸出來的項目。“很多戈友走完戈壁以后,也希望家里的孩子,或者公司的同事也去走一走。”此外,他的“發現中國”項目組還做了三次組織企業家和高管赴中原地區的文化尋根考古游。
曲向東認為,知行探索做的事情很難定義為哪個行業,但他正在被歸類,比如定義為高端旅游。如今,做南北極旅游項目已經是一個江湖,包括攜程這樣的公司也在做。去年4月,攜程收購了太美集團旗下以高端定制旅游為主業的太美旅行,將其并入了攜程的高端旅游公司鴻鵠逸游。
彈指一揮間。2004年,靈通網、TOM Online 三月里相繼在NASDAQ上市,緊隨其后的還有空中網,盛大、騰訊、百度、263、聯眾、億龍、阿里巴巴、第九城市也都在排著隊,再加上此前登陸NASDAQ的攜程和掛牌中國香港的慧聰,互聯網企業第二次上市潮似乎更來勢兇猛。4年之間,這一批中國新經濟企業有何變化?他們攜帶了哪般武器?又憑借什么在國際資本市場上獲取更大的資本吞吐量?――這些都是機構投資者和散戶關心的“秘密”。
毫無疑問,中國的網絡企業發現了新的市場。人們在網上玩游戲、購物、看新聞、搜索、下載、發短信、拍賣、找工作、交友、看電影……。新經濟企業的服務日益專業、商業模式逐漸多元,風險投資商們的眼光依舊凌厲卻也更加挑剔。
“我們是誰,我們往哪里去”,這個折磨哲學家的問題同樣也在考驗著新經濟的企業家群體。暮春三月,江南草長,牛羊正肥,群狼出沒。在2004這個網絡企業趕集上市、風險投資和產業資本群集狩獵的季節,最大的贏家將會是誰?
排隊上市的資本角逐
新一批中國互聯網企業排隊海外上市,絕不僅僅是4年前的復制拷貝。對資本市場更大需求的背后,是“中國特色的互聯網經濟”的出現。不足100億美元的中國互聯網企業的市場資本總和,相對13億人的網絡需求,不是太多,而是太少
紐約時間3月4日上午10點40分,上海無線增值服務提供商掌上靈通公司在納斯達克成功上市,股票編號為“LTON”。公司股票發行價14美元,當日收于17.47美元。較發行價上漲24.8%,掌上靈通藉此募資約8470萬美元。
緊隨其后的則是從李嘉誠麾下的TOM集團中分拆出來的TOM Online。3月10日,TOM Online以開盤價15.75美元在納斯達克上市,幾乎與發行價持平。3月11日還將登陸中國香港創業板,預計籌集資金約1.95億美元。
而騰訊可能于4月在中國香港主板市場上市,計劃募股金額在2億美元左右。此外,為中國移動提供彩信服務的“空中網”,因招攬微軟唐峻而籌備已久的網絡游戲運營商“盛大網絡”,更不用提263、聯眾、億龍、阿里巴巴、百度、第九城市等形形的各種網站,繼去年12月攜程網在納市上市之后,都在紛紛排隊等待海內外資本市場的青睞。
網絡對資本的尋覓,和資本對網絡的追逐,在短時間內又達到了。攜程和慧聰各自在NASDAQ和香港創業板的上市,受到了海外資本市場的熱烈追捧。除了上市之外,以并購、風險投資、私募、債券等各種資本形式為主題的事件出現在投資者和公眾的視線之中:易趣被eBay高價收購,雅虎以不可思議的價格吞下3721,不出幾個回合的談判盛大即從軟銀獲得4000萬美金的風險投資,阿里巴巴從苛刻的資本家那兒拿到了8200萬美金。
風險投資人也顯得格外活躍,資本市場一字排開。僅老虎基金去年就分別向億龍投資了1500萬美元,向卓越網投資了620萬美元,向當當網投資了1100萬美元。
據此,有人認為時隔4年后互聯網上市潮在中國又一次被拷貝,但是更多的人認為這并不只是一次完整意義上的克隆那么簡單。新浪、搜狐和網易這三大門戶網站在納斯達克的表率作用和最新的2003年財報,更讓人感覺到網站背后的商業力量正在改變。
《商業周刊》撰文指出,“中國互聯網發展賦予全球無限契機”。文章認為,包括金山這樣的傳統軟件公司,都開始向互聯網在線游戲供應商轉型。中國互聯網的發展也毫不遜色于上個世紀90年代美國硅谷的發展。不論是用戶數目、業務創新、資本容量,都有更大的提升空間:中國所有上市的互聯網企業的市場資本總和還不足100億美元。
2000年,第一次互聯網企業上市潮最大的受益者可能是廣告和媒體。但是其后中國的網絡企業發現了新的市場。中國有全球最大的手機用戶群,還有越來越多的寬帶用戶,對于已有的和即將涉足網站的淘金者來說,擁有8000萬網民和2億7000萬手機用戶的中國網絡大市場無疑是一片肥沃的土地。人們在網上玩游戲、購物、看新聞、搜索、下載、發短信、拍賣、找工作、交友、看電影……。這是一個買方市場,不斷刺激著企業家們創新的神經,而另一方面,不論是更新的業務模式、還是更大的業務規模,提升的焦點都無疑集中在資本市場。
資本視角下的企業生態
對于資本市場來說,互聯網企業和非互聯網企業并沒有什么區別。誰具有投資價值,誰能為資本增值,誰就值得一試。分析師們所做的“投資價值分析”的內核其實仍然是盈利模式。相對傳統經濟,互聯網經濟更有獨特的經營模式、盈利情況以及運營風險。資本如何看待企業?―這恰決定著資本的選擇和走向
這里對互聯網企業的生態做一個簡單的歸納,看看那些已經成功的網站的經營模式、盈利模式以及運營風險所在。為便于理解,將各種盈利模式用不同數目的“星”號來表示其盈利能力和風險值。(僅供參考)
網游:勇敢者的頭彩
暴利指數:
風險指數:
網游類最典型的代表公司是盛大,經過四年的發展,它已經確立了自己在這個市場的龍頭地位。有一組數據可以體現出盛大在網游領域里的傲人業績,2003年盛大的銷售收入為5000萬美元,利潤大約2500萬美元。這種收入和利潤水平沒有哪家門戶能夠望其項背。又據國際數據公司(IDC)2002年9月的統計,盛大占據當年中國網絡游戲業68%的市場份額,成為世界第一大網絡游戲運營商。而盛大此前的總融資才3000萬美元(最近剛融資4000萬美元,但這筆錢尚未產生效用),如此高的盈利能力哪個產業能做到?
這一切都源于那款名叫《傳奇》的游戲,正是它締造了盛大的傳奇,也正是它開啟了游戲市場的財富之門。它使2001年僅為3.1億元人民幣的中國網絡游戲市場在2002年迅速飆升至9.1億元人民幣,增長率高達187.6%。而盛大這匹黑馬的躥出,讓追隨者一時云集:三大門戶網站、著名IT廠商、覬覦暴利的風險資本……
國內游戲市場潛力驚人,根據新聞出版總署最新公布的《2003年度中國游戲產業報告》,2003年中國網絡游戲用戶有1380萬,2007年將達到4180萬;2003年網絡游戲出版市場實際銷售(即最終賣給消費者)收入為13.2億元人民幣,同時對通信業務收入的直接貢獻為87.1億元人民幣。而去年下半年IDC公布的預測是,未來三年國內網絡游戲用戶數以超過100%的速度增長,整個產業將以年均115%左右的速度增長,到2006年,該產業仍然會以92.6%的速度增長,從而形成一個83億元的市場規模。
隨著游戲市場的迅速成長,游戲規則發生了很大的變化。“早先兩個人就可以做一家網絡游戲公司,游戲公司和游戲種類都不多,誰都可以做,而成功與否的關鍵就在于選擇產品的時候眼光夠不夠毒。”一位業內資深人士對記者表示,“整個過程和賭大小沒有什么本質的分別。如果押對了,相當于中了頭彩。”
但現在游戲市場已經有大約180款游戲,而且新游戲還在源源不斷的冒出來,競爭已經相當激烈,由于《傳奇》已經占去了大部分的市場份額,可想而知其它眾多游戲廠商所能搶到的份額實際并不大。
而且從2002年開始,網絡游戲的進入門檻大幅抬高,新浪和NCSOFT成立上海新浪樂谷500萬美元的共同投資、連邦開給金山4000萬元人民幣的簽約金,說明網絡游戲正在朝著“大制作”和“大手筆”的方向發展,而兩三個人七八條槍的創業故事已經成了歷史。
據新浪樂谷CEO林欣禾介紹,新浪將在2004年與英特爾、聯想、NVIDIA等硬件廠商,以及聯通、長城寬帶等連鎖網吧、電信廠商結成“策略同盟”,展開多種形式的合作。借此降低其《天堂Ⅱ》的操作門檻,減少推廣費用,而聯盟內的其他廠商則希望借助網絡游戲這一新渠道,激活硬件行業的發展。在林的眼中游戲市場的競爭已經進入策略競爭時代。
雖然盛大的《傳奇》輝煌之極,但其發展中曾遇到的麻煩不少,而業內人士認為,盛大最大的麻煩是在其與韓國Wemade公司的知識產權糾紛上。
“我現在80%的時間和精力是用來應付各種各樣的風險,而不是像公司成立初期花這么多時間和精力鉆研業務,”盛大總裁陳天橋苦笑說,“我當的不是首席執行官CEO,而是首席風險官CRO(Chief Risk Officer)。”
短信:激發拇指上的欲望
暴利指數:
風險指數:
幾年前,你很難想象中央電視臺這種年收入上百億的“大佬”會把一毛錢一條的短消息放在眼里。但現在,幾乎所有的節目播出的時候,都會看到發送xx到xxxx,尤其是在體育、娛樂類節目中。道理很簡單,中國的手機用戶群實在是太龐大了,截至2003年12月,中國移動用戶達到2.7億。全球最大的手機用戶群、最喜歡用文字傳情達意的民族以及新興的“拇指族”,這些因素激發了無線增值服務商們的想象力和中國短信市場的爆發力。
一個事實是中國短消息的發送量在2002年的時候是900億條,2003年的統計數字是1800億條,正是這100%的增長讓新浪們的股票在納斯達克穩步攀升,讓靈通網和TOM Online能夠在納斯達克亮相。
那么短信給這些SP們帶來了什么呢?暫且不說網易、搜狐們每個季度的收入中,來自于短信的收入就占據了半壁江山,從3月4日登陸納斯達克的掌上靈通就可以略見端倪,公開數據顯示,2003年掌上靈通公司銷售額為1660萬美元,毛利率達到58.22% ,凈利潤為 21.78% ,公司在一年內收入增長了285%,大大超過傳統IT企業的利潤。并且據市場人士透露,一旦企業的市場渠道成熟,費用會大幅度降低,言外之意是這個數據還有提高的可能。
在“拇指經濟”產業鏈上,問題主要集中在一點,就是中國移動和中國聯通的政策變化會不會使他們“命懸一線”? 靈通網CEO楊鐳認為,中國移動多次在內部溝通會上表示,移動夢網是中國移動建造的高速公路,他們希望更多的車輛在上面行使,而且自己不會制造車輛放到高速公路上來,不想既當裁判又當運動員。
然而不能忽視的問題是,整個無線增值服務市場上魚龍混雜,SP在業務開發、市場拓展中存在很多違規行為,移動和聯通將從2004年開始,對SP進行諸多規范措施,以提高SP的進入門檻。現在全國有大大小小2000多家SP,后進入者尚不要說在技術上能有什么優勢,就是一張“全網SP牌照”也會將你難倒,而這一點正是風險投資目前對這個市場最關注的問題,甚至有投資者表示,只要是新進入者能夠拿到全網牌照,馬上就注入資金,這種急功近利的做法也許會為整個市場的不規范運作埋下隱患。
即時通信:統一信息平臺的到來
暴利系數:
風險系數:
即時通信領域里最有代表性的莫過于騰訊了,該公司的QQ集用戶的喜好和責罵于一身,頗具爭議。但是騰訊通過QQ發了財卻是不爭的事實。
從騰訊的控股方之一Naspers公司的中報數據顯示,在2003年3月到9月的6個月里,騰訊的銷售額達3600萬美元,營業利潤達2100萬美元。另有數據顯示,騰訊2002年營收累計達7000萬元。而實際上,騰訊早在2001年就已開始贏利,在中國移動的SP中騰訊的業務量也一直穩居第一。可以看出,騰訊近年的發展速度極快,營收幾乎是以600%以上的速度在成長,同時利潤率也極高,可以達到58.33%。這種近乎火箭一樣的增長速度和高額的利潤誰不會眼紅?
騰訊的主要收入來源包括申請號碼的費用、移動QQ、會員費、QQ秀和網絡廣告等方面。得益于龐大的注冊用戶數,的廣告收入已經占到網站前三名。
在中國和騰訊一樣經營IM(即時通信)的公司并不少,最多時曾經有數十種IM軟件,但后來都逐漸銷聲匿跡,繳械敗北,雖然現在還有一些在活躍的新品,如網易泡泡、朗瑪UC等,但已難成氣候,無法同騰訊抗衡。截至2003年4月30日,QQ的注冊用戶已超過1.7億個,最高在線用戶是33.9萬,每天獨立上線人數超過1600萬。
目前這個市場存在的變數有兩個:首先是微軟的MSN,MSN隨著微軟操作系統一起,在全球桌面PC市場上攻城掠地。微軟不斷推出新的MSN版本和服務,并通過操作系統以及Outlook等軟件鞏固其即時通信工具的地位。MSN的服務目前是免費的,這使其在競爭中占有一定的優勢。
其次是中國電信以及移動、聯通三大運營商可能開發自己的即時通信系統,即時通信是2003年國內網絡增值服務的一個亮點,“現在的形勢,不做即時通信那才是不正常。”中國電信互聯星空有關知情人士認為,互聯星空2004年的工作重點將放在VIM,也就是電信自己開發的即時通信系統上面,目前還在測試中的VIM定于今年商用。推廣的重點策略之一是與電信ADSL寬帶接入捆綁,為此中國電信最近斷然拒絕了騰訊主動贈送QQ號碼給ADSL寬帶用戶的示好。
不僅僅是中國電信,據稱移動和聯通在開發自己的即時通信業務平臺上有著同樣濃厚的興趣,移動、聯通手中握著的王牌是數億的手機用戶。業內人士評價,通過與手機終端的綁定,移動和聯通很容易在已有的龐大用戶群中推廣自己的即時通信系統。這可能威脅騰訊的收入―在移動QQ業務上的提成,而這正是騰訊最重要的贏利來源。
即時通訊能引發的更大的變革力量在于互聯網和傳統通訊的融合。未來有可能出現集即時通訊、E-mail、IP電話、文件共享等多種功能于一身的“殺手級應用”。一旦應用模式改變,IP的融匯力量加強,這個炙手可熱的市場將可能發生更大規模和量級的裂變。
旅游:天然的互聯網應用
暴利指數:
風險指數:
旅游類網絡公司中,攜程無疑是活得比較好的一家。攜程旅行網在1999年中成立,作為傳統行業的訂票服務商,出生不久就遭遇了網絡寒冬,2002年,攜程網奇跡般地走向盈利。不過攜程并沒有經歷過復雜的求生過程,至關重要的一點是攜程的業務模式與傳統行業密不可分。
目前,攜程把自己定位為網上旅游服務公司。繼2000年11月收購了國內最大的傳統訂房中心北京運通后,2002年4月,攜程又斥資收購了專業機票預定公司北京海岸航空,有了這兩家公司,攜程迅速向全國市場拓展。很快攜程在酒店、機票預訂領域迅速成為國內最大的預訂中心,確立了在業內的霸主地位。目前攜程86%的銷售額來自酒店預訂,11%來自機票預定服務。
按照攜程提供的數據,現在該公司已經擁有了2000多家簽約酒店,2002年交易量已經達到了10億元,利潤5000萬元左右。截至9月30日的2003年前9個月,攜程的營收為1280萬美元,凈利潤為350萬美元,銷售利潤率達到27.34%。傳統的旅游公司中做得比較好的中青旅凈利潤率僅為5%,而整個行業平均凈利潤率僅為1%~2%。
梁建章相信,今后旅游服務增量最快的絕對來自于網絡。“為什么在全球范圍內,都是旅游網站率先盈利?”他反問道,“因為旅游網站完全是信息產品,交易量大,現金多,不需配送,這都是天然的便利條件。” 而且因為攜程的規模越來越大,來自酒店和航空公司的返傭比例一直在提高。
數據顯示,中國旅游市場目前規模約為 6000 億元人民幣,并且在過去5年內平均保持了12.8%的增速。其中 1800 億為酒店和機票預訂,這個市場規模之大,足可以容納更多像攜程這樣的公司。
和攜程做得同樣出色的還有億龍等公司。敏感的資本當然不會輕易放過這一塊肥肉,就在攜程上市的同一天,新浪宣布收購了上海財富之旅酒店預訂網,收購完成之后,上海財富之旅將成為新浪拓展電子商務業務的基石。
B2C:賣什么和怎么賣
暴利指數:
風險指數:
B2C的電子商務企業可以說是數不勝數,一般被關注的主要是銷售圖書和音像制品的卓越和當當。但B2C的產品并不僅僅包括這些,還有諸如IT、鮮花和家庭日用品等。
這類企業的利潤高低很大程度上決定于其經營的產品。與圖書和音像制品比起來,數碼IT產品的利潤率要低得多。卓越透露,其2002年的綜合毛利率為28%,而2003年則達到了35%。此前有關媒體提供的數據表明,當當的毛利率也達到23%。與之相對應的是,現在大部分在網上銷售的IT產品毛利率在10%以下。
但經營IT產品的搜易得總經理郭洪馳認為自己可以以量取勝:“卓越、當當如果只做音像和圖書的話,再怎么做也超不過10億元。即使他們產品比我們多100倍,也比不上我們的銷量。”目前搜易得已成為新浪和搜狐的數碼商城的獨家經營者。
中國網民對于網上購物的認識如何?根據中國互聯網絡信息中心2004年1月公布的第十三次《中國互聯網絡發展狀況調查統計報告》顯示,中國網民在最近一年內通過購物網站購買過商品或服務的,就占到了40.7%的水平。
此外B2C有很強的地域性,比如大洋書城是廣州日報集團下屬企業大洋網旗下的一家網上書店,和卓越、當當一樣也賣音像制品。和北京、上海等地的網站不斷擴充勢力范圍不同,目前大洋網書城的覆蓋范圍主要是以廣州為中心,輻射珠三角地區,而其配送隊伍則是廣州日報的發行隊伍。據業內人士介紹,除大洋書城外廣州的購物網站還有不少,這也說明各個不同的地域可以支持眾多不同的B2C公司共同發展。
對于最近冒出來的電子商務在2003年底“井噴”的說法,七彩谷網上商城CEO李邦星表示:“電子商務真正的春天來臨,首先是要有很好的產品、很好的服務;第二是要有大批的網民真正想網上購物;然后才是配送、支付問題。雖然目前有網上購物經歷的網民約占‘網民’總數的40%,但經常性網上購物的網民只有7%,而美國經常性網上購物的網民大約60%。假如我國的這個數字比例漲到30%,那么電子商務的春天就真正來臨了。我認為中國電子商務真正的春天來臨大約還需要兩年左右的時間,也就是在2005和2006年前后。”
C2C:誠信第一,交易第二
暴利指數:
風險指數:
相對于大量繁殖的B2C網站,C2C 網站并不太多,主要的大致有易趣、淘寶、6688、新8848等,其余如新浪和搜狐也已經相繼加入這個戰團,其中易趣是規模最大的一家。
經過多年的發展,易趣已從一個專業的拍賣網站轉為了一個網上“王府井”式的網站,即提供一個交易平臺,大量的商家在易趣上建立虛擬的門店,易趣已從先前的純拍賣網站變異成一個網上多種方式交易的平臺。易趣的收入來源主要有:商品拍賣服務費、商品登陸費、交易手續費、廣告收入、網上直銷收入等。
和已經贏利的電子商務網站阿里巴巴和卓越網相比,經營多年C2C的易趣還沒有贏利。雖然易趣有關負責人多次向媒體提到,當前任務不是盈利,但當回答何時盈利時他仍然認為很難估計具體時間。不僅易趣如此,目前幾乎找不到一個已經盈利的C2C網站。淘寶網的投資人馬云也向媒體承認,“目前還處于市場培育期,由于客觀環境惡劣和網上誠信問題,網上拍賣網站需要耐得住寂寞,贏利的時間可能會很遙遠,而且這個過程需要大量的資金支持”。
C2C網站的最大問題是信用問題。據了解,借鑒美國最大的C2C網站eBay的信用評價經驗,易趣建立了一個信用評價體系,另外對買家實行實名制認證。但易趣目前的信用評級備受用戶的責難,該體系主要參考eBay的信用評星方式,對每個會員的信用用星級代表,根據他們的星級評定標準,完成認證的會員即享有一顆星,要獲得三顆星,必須完成二十次交易并都獲得交易另一方的好評。因此星級越高,代表信用越好,越值得信任。可是許多受害者就是因為信任易趣的評星方式,與星級高的用戶進行交易,結果卻上當受騙。
但分析人士認為,星級評級難以保證交易安全,以前同一個顧客三個月內對同一人的評價是只算一次的。可是卻不限制多位顧客對同一人在同一時間的評價。由于現在易趣開放注冊,不需要驗證就可以交易,星級的評定無疑變得非常容易―一個人只要注冊多個用戶,然后再“自己與自己交易”,最后對自己評價,這樣的評級當然難以保證公正。
遇到這種問題的當然不只易趣一家,淘寶網也實行了類似于B2B電子商務網站阿里巴巴“誠信通”的信用評價體系。盡管如此,馬云仍然坦承,誠信問題是一個長期的系統工程。看來雖然經過多年的摸索,C2C網站的誠信問題還是難以得到很好的解決。
風險投資:企業的尋覓和選擇
一方面是資本如何看企業,另一方面則是企業怎樣考察資本。吸納風險投資無疑能逐漸達到取信于人和最終上市的目的,但是對控股權的把握、對公司價值的估算都顯得微妙而舉足輕重。拿資本來做什么、從哪里拿、往哪里用,新經濟的企業家們要考慮更多的仍然是企業的長遠發展
中國的互聯網經濟是伴隨著風險投資成長起來的,在這個市場上,我們隨時都可以看到風險投資的影子,不管是最早上市的中華網,還是剛剛上市的掌上靈通、TOM Online,以及準備上市的空中網、上海盛大,可以說沒有風險投資,就沒有中國互聯網的今天。然而正如風險投資的名字一樣,風險投資里暗藏風險,當互聯網泡沫破滅的時候,許多公司隨之蒸發,風險投資也在中國乃至全球的互聯網市場遭遇重創。
對一些處于快速成長期的互聯網企業來講,在無法上市而又很難從其他渠道獲得資金的情況下,風險投資注入的資金無異于雪中送炭。例如當當網從老虎基金那里獲得了1100萬美元,根據當時乃至現在資本市場的情況來看,想要從銀行間接融資是十分困難的,雖然上市直接融資本身就是當當網一直奮斗的目標,但老虎基金的那1100萬美元顯然是十分緊要的。
對優秀的網絡公司來講,風險投資是一座好的橋梁,通過與風險投資的合作而取信于人并最終達到上市的目的。而對于企業和風險投資兩者而言,上市則一個是手段一個是目的。
如盛大,軟銀亞洲2003年向它投入了4000萬美元,但這筆“小錢”卻不夠到韓國和美國收購游戲軟件開發公司。在缺乏人才技術的情況下,盛大目前95%的收入來自于出售游戲《傳奇》和《傳奇世界》的實物及虛擬卡,這對盛大的長期發展是相當不利的,而要快速的獲取技術以及人才的支撐,可行的辦法就是收購。而收購所需要的大量資金不是軟銀那4000萬美元再加上盛大自己的積蓄就可以解決問題的,因此只有上市一條路。而軟銀在納斯達克具有一定的影響力,與軟銀之間的合作無疑能夠縮小與納斯達克之間的距離―也是許多已經盈利但未上市的網絡公司目前的普遍心態。
有一個形象的分析,現在的互聯網企業就像水塘里的魚,整個中國市場就是水塘,風險投資就是源源不斷的水,會流進來(投資),也會流出去(套現)。
現在融資雙方都已經熟悉了融資的游戲規則,互聯網公司已經不再是“有奶便是娘”。較為成功的互聯網創業人都深諳其中的奧秘,明白握住公司控股權的重要性。
阿里巴巴在接受包括軟銀在內的8200萬美元投資之后,馬云依然宣稱公司管理層和員工依然是最大股東,當當在接受老虎基金1100萬美金投資后,宣布管理層控股51%。能夠控股的奧妙就在于公司管理層對于公司價值的估算。
“估算價值高的根本原因是公司的成長性、在某個領域能夠跟上你所在領域的增長速度,甚至要在行業的三甲之列,而且要有良好的財務報表,如果有可能的話,從一開始就用上市公司的財務報表來規范自己,這些條件具備就無需擔心會有投資進來,而且這樣會讓你在談判中具有心理優勢”,阿里巴巴CEO馬云闡述著自己的融資哲學。如果每次融資都有好的估值,那么控股的地位就能保持,因為每次估值增加之后管理層都能跟股東要創業股份的獎勵,或者是以后增發,管理層被稀釋的股份又被重新獲得。但如果做不好公司,只有不斷被稀釋。
“現在創業的新興互聯網公司管理層不愿意頻繁的融資,因為如果勢頭好的話,賣得越早就會越吃虧”,互聯網分析師呂偉剛認為。
記者在采訪過程中接觸到的幾位互聯網企業創業人士均表示,公司第一筆融資會支撐一兩年左右,不會在短時間內考慮再融資的問題。甚至有人笑言,即使把自己賣了,也要選擇一個好的時機、好的價格。
對于那些剛剛創業而又希望能拿到風險資本的公司來說,資本對其考核仍然相當嚴格。“資金出手前他會有足夠的時間與你磨,你必須有一大堆理由說服他,讓他看到你的高成長性特別是盈利機制,還要看你的團隊,最好是一個無往不勝的夢幻團隊”―― 軟銀亞洲信息基礎設施投資基金CEO閻炎這樣形容風險投資商今日的心態。以前那種“三張紙介紹項目、三個人的團隊還有兩個沒到位”就能讓投資商掏錢的事不會再有了。
迄今為止在中國互聯網投資最為成功的IDG董事長麥戈文表示,他們對于投資項目一般有以下幾個要求:第一,所投資的公司成長非常快,預計四五年內銷售額可以達到四五億人民幣,成長到這樣的規模才有可能被別的大公司并購或者能夠上市;第二,產品必須要有一些獨特性,或者有一些獨特的技術,這樣不太容易被競爭對手復制;第三,必須擁有好的團隊,這也是幾乎所有的風險資本家的心聲。
除了已有的一些盈利模式,風險資本更在努力挖掘新的盈利模式。軟銀亞洲總裁黃晶生說出了對風險資本的理解:“風險資本的本質和任務是去發現別人還沒有被發現的盈利點,或者說是尚未盈利但一旦條件具備就能盈利的企業”。
比如風險資本正在關注的社會網絡商業模式,據了解,全美排名第五的富達投資以及國人所熟悉的IDG高層近日頻頻出現在奧體中心寫字樓的一家小公司內,原網易無線事業部副總經理馬云在這里成立了一家名為“億友”的網絡公司,以社會性軟件“六度空間”的商業模式拓展無線增值業務。無獨有偶,由原ChinaRen創始人陳一舟、亞信創始人郭鳳英創辦的UUME與“億友”的商業模式大致相同,也在受到風險資本的關注。
而對于企業來說,風險投資仍然是一個“燙手的山芋”,然而只有到更大的資本市場上去游歷,小魚才能長成大魚,萬川才能匯入大海。
資本市場面面觀
“我們是誰,我們往哪里去”,這個折磨哲學家的問題同樣也在考驗著企業家。納斯達克誘人,但是有些苛刻;中國香港創業板近水樓臺,但是不解渴;難道真要等到國內二板市場出臺的那一天, 屆時我們可能要為眾多的優質企業資源紛紛流失到海外上市而惋嘆。
仁者見仁,智者見智,對于新興的互聯網公司在哪里上市,不同的人有著不同的看法。
搶攤納斯達克
互聯網分析師呂偉剛表示,納斯達克市場是被幾十年歷史證明了的對科技股理解能力最強的股市,投資人對新興科技、創新型公司的興趣比較濃厚。此外這里的投資人能夠敏銳的把握和判斷新興產業、新技術市場,公司的股價可以在這里得到充分的體現。更由于幾大門戶在納市的成功,使得中國網絡股的價值在納市得到了認同。
“在納斯納克增發、再次IPO都很容易,公司的發展不存在后顧之憂,這也是三大門戶在去年能夠順利發行債券的原因所在”,新浪某高層對記者說。
雖然納市十分誘人,但國內投資機構信中利總裁汪潮涌表示:“要想在納斯達克上市很重要的一個前提要有像高盛、摩根這樣的著名投行做包裝,但他們的要求很苛刻,利潤沒有五千萬元人民幣以上,利潤的增長率沒有兩位數以上,股東構成沒有VC和投資人,股權構成如果不是很好,將極難獲得他們的認同。最近聽說國內最成功的游戲公司之一,都幾億的利潤了,到納斯達克上市投資銀行家們心里還打鼓,還提了很多的要求,比如說懷疑你贏利的歷史太短,你的利潤太單一,你的知識產權糾紛太多,你沒有戰略投資人,問題一大堆。而且如果到納斯達克上市,到中國香港上市,如果同樣的商業模式有四、五個了,你要再上就很困難,同樣短信、游戲,每一種模式在資本市場的容納程度是有限的,如果你不是前三名的話上不了納斯達克,不是前五名上不了中國香港,所以重復的模式將來是沒有上市的空間的”。
靈通網CEO楊鐳則對記者表示,納斯達克對于他們而言是一個不錯的選擇,上市使得公司的市值在5億美元左右,是一件值得慶賀的事情。當記者問到納斯達克對于中國網絡股有多大容量的時候,楊鐳認為,納斯達克對于中國概念股的熱情正在高漲,但對于專業SP還是剛剛開始接受,希望靈通上市前的路演能夠給投資人士留下印象,為將來的空中網或者是其他的網站上市有個比較好的準備,但從市場容量上來說,納斯達克對于專業SP的需求最多是五六家。
香股之癢
軟銀亞洲基金總裁黃晶生則表示,在上市的選擇上,他對其所投的公司上市地點首選納斯達克,其次是中國香港主板,再次是新加坡主板市場。
做為香港的投行人士之一,香港上海匯豐銀行董事朱賀華分析道:“在2000年的時候,很多的網絡公司都跑到納斯達克那邊,香港地區當時推出了一個創業板,但并不成功,大家覺得香港創業板流通量太小,發行價格太低,融資不多。現在去中國香港上市的網絡公司考慮的是如何能把他們的公司放在香港主板上市,由于香港緊鄰中國大陸,國際上熟悉中國企業的證券分析師主要還是在香港地區,所以國際資本投資中國企業主要是通過香港主板這個窗口,估計未來會有更多的網絡公司在香港主板上市。”
而去年在中國香港上市的慧聰國際總裁郭凡生表示,對于他們來說,慧聰在香港上市對他們而言是一個比較不錯的選擇,因為他們在香港上市的股票大多數被投資機構持有,不會有較大的跌落,而且公司的高層英語不是特別好,選擇國外上市的話,路演對他們而言就是一個難題。曾任美國博倫投資管理公司執行董事的屈燕蘇女士表示,在哪里上市是根據公司的實際情況而定,而不是在哪里融到的錢多就在哪里上市。
“香港股市對于科技股的理解程度不深,對科技股的承受能力比較小,而且香港創業板的盤子比較小,散戶比較多,又受過網絡狂潮時的沖擊,所以你會發現香港的股價不會特別高,很多科技股維持在兩三塊錢”,呂偉剛說。
對于在香港主板上市,朱賀華同時提醒那些網絡企業家:“投行一般會有一個對所承銷公司的規模要求,如果規模太小的話,吸引到機構投資者就會有難度,其次是考慮到投行做單子本身的傭金問題了,一般的投行融資起碼有幾千萬美元的融資標準,這是其中的一個重要條件。”
二板,二板
在門戶和攜程等網站的CEO們為實現海外上市紛紛歡呼雀躍時,引發我們更大的憂慮的是,二板市場的暫缺已經導致了國內優質企業資源紛紛流失到海外,以后我們或許會擁有自己的高科技資本市場,但到時還會剩下幾家優質的互聯網企業呢?互聯網經濟絕對不是一個單向度的現象,它不但涉及到業務模式、創新的運用、用戶的增長,還涉及到政策、環境、資本市場、信用體系等“軟環境”的建立。
至于最近傳出來的關于國內的二板市場即將開設的消息讓人鼓舞,深圳方面創投人士透露,二板在年內開設的消息目前已經比較明確,估計時間大約在年中,具體操作細節雖不得而知,但據了解極有可能將現有的深圳證券交易所改成二板市場,但目前全流通問題年內尚難以解決。
在發行上創業人員和風險資本所持有的股本可能仍然難以在二級市場流通,這將在一定程度打擊網絡公司在中國大陸上市的積極性,但考慮到全流通問題不久后可望得到解決,國內網絡股將同樣可以產生類似納斯達克市場一樣的暴利,屆時網絡公司將不用考慮到國外去上市,網絡公司的高成長所帶來的收益也將由國內股民來分享。