序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇藥廠質(zhì)量部工作計劃范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

尊敬的公司領(lǐng)導(dǎo)，同事們：

大家晚上好！我是生產(chǎn)部的副部長XXX,很高興能在此與大家分享我在過去一年里的工作情況和明年的管理工作計劃，請各位領(lǐng)導(dǎo)、同事指正。

（一）2014年工作總結(jié)

（1）、生產(chǎn)管理方面：

重點是做好春節(jié)加班生產(chǎn)安排、強化車間班組管理、現(xiàn)場基礎(chǔ)管理，生產(chǎn)目標(biāo)的組織落實等，現(xiàn)就具體工作完成情況總結(jié)如下：

1、春節(jié)假期生產(chǎn)的安排

春節(jié)前協(xié)調(diào)車間生產(chǎn)各項原輔料的到貨和做好人員加班安排，在整個春節(jié)期間，我也留守公司在崗值守，在公司里度過了一個很有意義的春節(jié)，期間重點是做好了車間生產(chǎn)、設(shè)備運行、廠區(qū)安全巡查和協(xié)調(diào)，整個春節(jié)假期車間生產(chǎn)安全、穩(wěn)定、可控，保障了產(chǎn)品的銷售供應(yīng)。

2、車間6S現(xiàn)場管理

3月底制定6S現(xiàn)場管理實施方案，重點是開展"整理"和"整頓"兩個S,并制作下發(fā)宣傳手冊。后續(xù)按計劃開展；其中4月組織培訓(xùn)和現(xiàn)場診斷，列出整改清單和組織整改，分階段進行整理，5月份起結(jié)合衛(wèi)生區(qū)域劃分和清潔管理清單實施，并制訂了相應(yīng)的管理考核辦法，強化車間對現(xiàn)場衛(wèi)生清潔的管理；6月份繼續(xù)組織車間主任方面的6S管理的培訓(xùn)，此外，4月份組織生產(chǎn)體系人員前往QC學(xué)習(xí)交流6S現(xiàn)場管理，較好地促進體系人員（尤其是主任）對6S的認識和工作開展。

3、車間班組建設(shè)和管理

3月份起XXX和生產(chǎn)部堅持每周參與化工車間的班組例會，通過參與，逐漸強化班組人員管理意識和責(zé)任心，加強與車間班組管理聯(lián)動與交流；另外，通過建立車間"6S、班組管理看板",以看板的形式來帶動班組和6S的管理，促進管理交流；8月份以來，通過一系列的班組長培訓(xùn)，進一步強化班組長的管理技能和管理意識，今年我們開始做了，明年我們還會做得更好。

4、生產(chǎn)目標(biāo)的組織實施

今年主要抓好增產(chǎn)和能耗管理工作。XXX線和XXX線的增產(chǎn)實現(xiàn)，使車間產(chǎn)能大幅度提升，更好地與銷售匹配；能耗管理上重點是加強能耗的使用監(jiān)控和跟進，通過建立能耗看板和月度對比分析小結(jié)，讓車間更直觀地了解生產(chǎn)狀況與能耗使用控制情況，及時糾偏來促進管理；3月份又會同財務(wù)部制定車間能耗考核標(biāo)準(zhǔn)，并組織車間落實，降低生產(chǎn)成本；

5、建立車間醫(yī)藥應(yīng)急管理辦法和籌備藥箱、藥品

10月份各車間均籌備了藥箱和一些應(yīng)急藥品物資，并制訂相應(yīng)的管理辦法，應(yīng)對車間人員出現(xiàn)傷害時的應(yīng)急初步處理。

（2）部門工作管理方面：

我以"強化人員責(zé)任心，細化工作和職責(zé)"為目標(biāo)，圍繞生產(chǎn)體系2014年管理工作計劃安排，協(xié)助部門領(lǐng)導(dǎo)開展了如下幾項工作：

1、加強體系內(nèi)部建設(shè)

建立生產(chǎn)體系人員信息電子檔案和人員管理月報，為員工考核提供參考依據(jù)，較好地強化體系內(nèi)部的管理。另外，7月份組織生產(chǎn)、安全體系的管理交流分享會，通過管理經(jīng)驗分享、工作體會的交流，和對當(dāng)下管理集中的問題進行討論，明確下一步體系管理思路和方向；

2、完善生產(chǎn)管理制度、細化工作分工

今年重點在車間基礎(chǔ)管理方面進行完善，以制度化、規(guī)范化來促進現(xiàn)場和班組管理提升。今年部門工作增加很多，但人員較少，尤其是在1人借調(diào)新車間籌備和1人請產(chǎn)假后，部門通過工作調(diào)整和細化，生產(chǎn)管理工作沒因此而受到影響，仍有條不紊地組織開展落實。

3、建立部門工作考核和組織生產(chǎn)管理例會

2月份率先建立各組工作目標(biāo)建立和考核要求，有效地促進部門工作效率和激勵員工的積極性。3月份起通過定期生產(chǎn)管理例會，建立了更多、更好的管理工作交流平臺，很好地推動了部門的工作落實，也促使部門人員共同進步。

4、建立部門管理模式

今年在部門管理中一直思考和實踐一個問題，就是"給我一人上團隊，我應(yīng)該怎樣去管？"我主要是通過"工作日志-日信息快報-周計劃和小結(jié)-月度總結(jié)"的管理模式，結(jié)合部門6S開展，快速、高效地提升部門工作管理，也較好地促進各項工作的落實。

（3）其它方面工作：

1、參與GMP檢查驗審

今年5次參與GMP檢查驗審的陪同工作，期間非常感謝XXX和XXX、XXX和XXX在過程中的指導(dǎo)，參與檢查的經(jīng)歷，讓我對GMP管理的整個系統(tǒng)有了更全面地認識和實踐，對車間GMP管理中還有待加強地方也更明晰，因此，8月份起我從就物料臺賬的管理方面著手，逐漸去完善物料方面管理，明年工作計劃中也將把更多的GMP管理要求會溶入到生產(chǎn)管理中，尤其是現(xiàn)場方面的突破，去提升和促進生產(chǎn)和保證產(chǎn)品質(zhì)量。

2、另外做好了溶媒庫搬遷和管路對接的協(xié)調(diào)；組織開展車間氣味源巡查和設(shè)備點檢通報；協(xié)助做好其它各項配合工作等。

（二）、2015年管理工作計劃

針對2014年的工作完成情況，明年的工作我將從以下幾個主要方面來開展：

1、繼續(xù)強化自身管理水平

2、繼續(xù)深化部門管理和建設(shè)

3、繼續(xù)抓好車間現(xiàn)場管理和班組管理

4、XXX噸新車間的試產(chǎn)和生產(chǎn)管理統(tǒng)籌

XXX噸新車間（包括動力車間）的試產(chǎn)和生產(chǎn)管理，會作為部門明年的重大工作之一，新車間的自動化程度很高，必然管理的要求就會很高，重點和難點將是管理的問題，如何去化解管理的問題？作為生產(chǎn)管理就更應(yīng)全面統(tǒng)籌和創(chuàng)新，思考現(xiàn)有車間生產(chǎn)、人員管理如何穩(wěn)步實現(xiàn)過渡，去做好試產(chǎn)的各項生產(chǎn)統(tǒng)籌等。對于設(shè)備的管理，要思考如何實現(xiàn)與生產(chǎn)的和諧、當(dāng)然，還有環(huán)保、安全、節(jié)能降耗方面都需要去思考優(yōu)化，需要建立嚴格規(guī)范的制度化來管理，通過可視化管理來改善現(xiàn)場，強化現(xiàn)場來促生產(chǎn)；同時，要把GMP管理、質(zhì)量意識與生產(chǎn)管理結(jié)合起來。此外，最關(guān)鍵的還是需要建立一套生產(chǎn)、安全、設(shè)備等異常的應(yīng)急處置管理機制，應(yīng)對出現(xiàn)的各類異常。當(dāng)然，一個新的車間，不僅僅是一個個設(shè)備的拼加和人員的簡單轉(zhuǎn)移，也不僅僅是一個工藝的簡單放大或新技術(shù)的使用，會涉及到很多問題，因此，面對問題時需要公司各部門之間加強協(xié)作，來共同促進新車間的投產(chǎn)和正常、有序的生產(chǎn)運作。

5、物料專項管理

篇(2)

【關(guān)鍵詞】西藥庫房管理；問題；對策

我國的醫(yī)療事業(yè)蒸蒸日上，藥品質(zhì)量能否達到標(biāo)準(zhǔn)直接影響到患者的身體健康狀況。從現(xiàn)如今我國的西藥管理工作中可以看出，由于受到不確定因素的影響，藥品的質(zhì)量受到了嚴重地影響。管理人員只有找到醫(yī)院西藥庫房管理工作的缺陷之所在，才能夠從根本上提出具體的解決措施，對我國的藥品管理工作進行改進和完善。

1.醫(yī)院西藥庫房管理中出現(xiàn)的問題

西藥的存儲環(huán)境和方式和西藥藥品管理工作之間存在著密切的聯(lián)系。在進行藥品存儲的過程中，工作人員需要對溫度、濕度以及各種設(shè)施的使用等進行調(diào)節(jié)。同時還需要定期對藥品的質(zhì)量進行檢測，保證藥效達到最優(yōu)。但是，從現(xiàn)如今我國的西藥藥品儲存工作中可以看出，除了一些特殊性比較突出，或者是造價相對較高的藥品之外，其他的藥品在存儲的過程中都沒有嚴格地按照標(biāo)準(zhǔn)來進行。主要是由于醫(yī)院對藥品存儲工作的重視程度不夠，在藥品應(yīng)用的過程中也很少會對藥品的質(zhì)量進行進一步檢測，這就為藥品應(yīng)用帶來嚴重的安全隱患。藥品的采購在某種程度上也存在著一定的缺陷性，有些藥物并沒有嚴格地標(biāo)明生產(chǎn)日期和產(chǎn)品的批號，但是藥品采購人員卻沒有重視這一問題，僅僅根據(jù)藥品的名稱來對藥品進行采購和存儲。另外，在西藥庫房管理工作中往往還會出現(xiàn)兩種或者是多種不同藥品出現(xiàn)混亂的現(xiàn)象，比如說品、等不同的藥物初選混淆的現(xiàn)象。

2.解決西藥庫房管理問題的措施

2.1醫(yī)院的管理人員加強對藥品存儲條件的重視

從上文中可以看出，西藥藥品在管理的過程中，選擇科學(xué)合理的存儲條件是至關(guān)重要的。因此，相關(guān)的管理人員需要對這一問題進行明確。無論是存儲條件和存儲的時間都應(yīng)該按照科學(xué)的規(guī)定為主要的依據(jù)。這樣才能在滿足藥性的基礎(chǔ)上對藥品的管理工作進行完善。如果藥品的庫房管理方式不科學(xué)，藥品的性質(zhì)就會發(fā)生明顯的變化。如果是一些毒性較強的藥品，不僅會對空氣造成嚴重的污染，還會對患者的身體健康造成嚴重的威脅。通常情況下，藥品管理工作人員要將藥品的存儲條件控制在標(biāo)準(zhǔn)的范圍內(nèi)，其中溫度為10℃-20℃之內(nèi)。而且藥品的存儲不能放置到低溫或者是高溫的狀態(tài)下。另外，工作人員要設(shè)置一定的冷藏設(shè)備，如果溫度或者是濕度等不符合標(biāo)準(zhǔn)就需要及時優(yōu)化，保證藥品一直都處于標(biāo)準(zhǔn)的管理環(huán)境當(dāng)中。

2.2做好藥品的拆零工作

所謂的藥品拆零就是將部分藥品用戶患者的診療，在拆零的過程中，可能會涉及到瓶裝的藥品、袋裝的藥品以及其他的外用形式。在拆零的過程中，需要嚴格地按照相關(guān)的規(guī)定來進行，操作人員要按照說明書來進行操作。在藥品的包裝打開時候，剩余藥品的保存也需要按照藥品存儲工作的要求。無論是哪種類型的藥品都應(yīng)該標(biāo)有藥品名稱、成分，批號、規(guī)格等等。這樣才能夠給藥品管理人員提供相對穩(wěn)定的工作空間。如果藥品的信息不全面，研究人員就需要采用各種不同的方式對藥品的性能進行了解，然后對藥袋進行標(biāo)識。

醫(yī)院也應(yīng)該根據(jù)實際情況。配備拆零工具，設(shè)置拆零操作臺，“規(guī)范藥品拆零操作程序并定期對相應(yīng)工具進行消毒，以保證拆零人員能在無菌、衛(wèi)生環(huán)境下進行操作，以避免人為污染。此外.藥劑人員也應(yīng)該對冷藏、除濕、防潮及防蟲設(shè)施進行檢查。

2.3做好藥品的有效期管理和特殊藥品管理工作

為了保證患者安全用藥使用效果，在藥房管理過程中，就應(yīng)該做好有效期管理工作。在采購的時候就應(yīng)該注意藥品的有效期限，采購最好實行周計劃，一周兩次。在采購的時候，應(yīng)以庫存量、藥品使用量、藥品供應(yīng)動態(tài)變化、季節(jié)變化及臨床需求等為依據(jù)進行合理庫存。同時也應(yīng)該嚴格按照質(zhì)量檢驗制度對藥品進行驗收，在驗收中應(yīng)該注重對產(chǎn)品規(guī)格、日期、數(shù)屋、質(zhì)量、規(guī)格等進行檢驗，一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)世不符合標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定或是有效期在三個月之內(nèi)的藥品拒絕入庫或?qū)⑾鄳?yīng)狀況反應(yīng)給采購人員，讓采購人員和藥品供貨商聯(lián)系，查臻原因后或退貨更換，直到所有程序達到標(biāo)準(zhǔn)后，方能入庫，以避免過期，而給患者和醫(yī)院帶來一定損失，同時管理人員應(yīng)該經(jīng)常對庫房藥物進行檢查，一旦發(fā)現(xiàn)有過期藥品或是快要過期產(chǎn)品，就應(yīng)該及時銷毀和處理，并對其進行登記：醫(yī)院應(yīng)該重視特殊藥品管理，特別要加強對品稀精神類藥品進行管理。品和精神類貨到就應(yīng)該立刻進行雙人開箱檢驗，不僅要清點大包裝，同時也要清點到最小包裝，驗收記錄必須是雙人簽字。在儲存過程中，必須由專人負責(zé)、專柜加鎖、專用賬冊、專冊登記。驗收過程中.一旦發(fā)現(xiàn)問題，就應(yīng)該實行雙人清點、登記，并上報給主管領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)其批準(zhǔn)蓋章后，再扁供貨商進行詢問處理。醫(yī)院也應(yīng)該對用剩品和精神類藥品藥品進行回收登記其數(shù)鏈并按程序報廢，以避免這些藥品流人社會，給社會造成一定危害。

2.4藥品養(yǎng)護

鄰近有效期的、易氧化的、高危及貴重的一些特殊藥品要定期進行養(yǎng)護并記錄。各醫(yī)藥倉庫均應(yīng)建立養(yǎng)護專業(yè)組織或設(shè)立專職養(yǎng)護人員。藥品養(yǎng)護包括以下幾個方面：①指導(dǎo)保管人員對藥品進行科學(xué)儲存；②檢查庫存藥品的儲存條件是否符合要求，配合保管人員進行他間溫濕度管理，及時調(diào)整庫存條件；③對庫存藥品定期進行循環(huán)質(zhì)量抽查，循環(huán)抽查的周期一般為一個季度，易變質(zhì)藥品要縮短抽查周期；④對抽查中發(fā)現(xiàn)的問題，提出處理意見和改進養(yǎng)護措施。配合保管人員對有問題品種進行必要的整理；⑤根據(jù)季節(jié)氣候的變化，擬定藥品檢查計劃和養(yǎng)護工作計劃，列出重點養(yǎng)護品種，并予以實施；⑥建立藥品養(yǎng)護檔案；⑦對重點品種開展留樣觀察，考察變化的原因及規(guī)律，為指導(dǎo)合理庫存，提高保管水平和促進藥廠提高產(chǎn)品質(zhì)量提供資料；⑧開展養(yǎng)護科研工作，逐步使倉庫保管養(yǎng)護科學(xué)化、現(xiàn)代化。

3.結(jié)束語

藥品庫房管理是藥事管理一部分。在藥品管理工作中占有重要地位。其能否正常運作，直接關(guān)系著醫(yī)院正常醫(yī)療秩序，所以藥品庫房管理也是醫(yī)院管理的一項重要工作。在藥事管理中，藥品庫房管理也是占有重要地位，其在管理中可能出現(xiàn)的一些問題還是需要重視的，尤其是在兩藥庫房管理中藥品質(zhì)量、毒麻藥品管理等。畢竟兩藥在現(xiàn)代化醫(yī)院治療中有著重要作用，為了使醫(yī)院西藥庫房管理更好的發(fā)揮其作用，就應(yīng)該對西藥庫房管理中出現(xiàn)的問題迸行分析，以便更好地尋求解決措施。

【參考文獻】

[1]郝國洲，楊艮艮.對醫(yī)院藥庫管理的體會[J].中國醫(yī)藥導(dǎo)報，2011（04）.

[2]李偉忠，劉偉浩，鐘永基.淺談醫(yī)院藥庫的管理[J].基層醫(yī)學(xué)論壇，2010（16）.

[3]葉鳳英.醫(yī)院藥庫管理工作中的實踐與探討[J].今日藥學(xué)，2010（03）.

篇(3)

[關(guān)鍵詞]校企合作工學(xué)交替教學(xué)實踐

受國家產(chǎn)業(yè)政策的的調(diào)整，尤其是缺乏校外實訓(xùn)基地的影響，玉溪工業(yè)財貿(mào)學(xué)校近年來食品、化工類專業(yè)招生情況不容樂觀，現(xiàn)有食品、化工類班級僅5個，在校學(xué)生人數(shù)不足300人。

但玉溪市有與食品、化工行業(yè)相近相鄰各類得天獨厚的行業(yè)。有江川、華寧、澄江的磷化工集團公司、玉溪化肥廠，有冶煉的玉鋼集團有限公司，有制糖、釀酒、造紙為一體的元江糖廠、新平糖廠、峨山糖廠、有氮肥生產(chǎn)的龍頭企業(yè)――峨山銀河化工有限公司，有玉溪高開區(qū)的各類生物制藥廠，有玉煙和德國合資的天宏香料有限公司，還有分布各縣、區(qū)的大小水泥廠，應(yīng)該說我校食品、化工及相關(guān)拓展專業(yè)的學(xué)生就業(yè)前景是廣闊的。

從綠色學(xué)校的創(chuàng)建，學(xué)生食品衛(wèi)生安全的監(jiān)督管理第二課堂的開展，化工、分析檢測、冶金、造紙、水泥生產(chǎn)等工種的培訓(xùn)和鑒定工作來看，也必須進行校企合作，加強食品、化工專業(yè)校外實訓(xùn)基地的建設(shè)。

校企合作、工學(xué)結(jié)合的人才培養(yǎng)模式是在我國長期的職業(yè)教育實踐中逐步形成、發(fā)展和完善起來的，不僅有豐富的實踐基礎(chǔ)，而且有多學(xué)科的理論做支撐，已成為我同培養(yǎng)技術(shù)技能型人才的典型模式。

工學(xué)結(jié)合是培養(yǎng)技術(shù)技能型人才的一種教育模式。它是以培養(yǎng)學(xué)生的職業(yè)能力為目標(biāo)．以校企合作為載體把課堂學(xué)習(xí)和工作實踐緊密結(jié)合起來的人才培養(yǎng)模式。

工學(xué)結(jié)合應(yīng)具有如下特征：

（1）主要適合于培養(yǎng)應(yīng)用型'技能型人才；

（2）學(xué)校和企業(yè)共同參與培養(yǎng)過程，教育計劃由學(xué)校和企業(yè)共同商定并實施與管理；

(3)生產(chǎn)工作是教育計劃的整體組成部分并占有臺理的比例，也是成績考核評定的重要部分；

(4)學(xué)生作為準(zhǔn)職業(yè)人員參與相應(yīng)的生產(chǎn)工作活動。

教育與生產(chǎn)勞動相結(jié)合理論為工學(xué)結(jié)合的人才培養(yǎng)模式指明了方向：情境學(xué)習(xí)理論和體驗學(xué)習(xí)理論為工學(xué)結(jié)臺人才培養(yǎng)模式的實施提供了學(xué)習(xí)理論依據(jù)。

玉溪技師學(xué)院通過探索與實踐，基本形成了以“相互需要互惠互利，互相參與，互相依存”為主要標(biāo)志的食品、化工專業(yè)校企合作的辦學(xué)模式。

一、食品、化工專業(yè)積極開展校企合作

食品、化工專業(yè)以實施校企合作為基礎(chǔ)．積極改革以學(xué)校和課堂為中心的傳統(tǒng)人才培養(yǎng)模式．打造食品、化工專業(yè)品牌。

1.開展市場調(diào)研和市場拓展

根據(jù)我校專業(yè)層次特點和學(xué)生工學(xué)結(jié)合時間、要求等情況，組織人員對企業(yè)進行調(diào)研訪問．

向企業(yè)推薦學(xué)生，介紹學(xué)校開展“校企合作、工學(xué)結(jié)合”的思路與做法，截至目前共與甜馨食品有限公司、達利集團食品有限公司、沃森生物有限公司等多家企業(yè)建立合作意向。

2.編制校企合作實施方案

學(xué)校成立了校企合作部．編制了《校企合作、工學(xué)結(jié)合實施方案》。從工作計劃、方案總則、實習(xí)協(xié)議等10個部分．對開展校企合作、工學(xué)結(jié)合進行了指導(dǎo)。

3.加強實踐環(huán)節(jié)學(xué)生管理工作

學(xué)生下企業(yè)前開展企業(yè)崗位講評提高學(xué)生對企業(yè)實習(xí)的認識，學(xué)校選派經(jīng)驗豐富的專業(yè)教師擔(dān)任實習(xí)指導(dǎo)老師兼班主任工作。這一套較為完善的具有人性化的崗位實習(xí)管理體系，解決了實習(xí)管理難題．

4.注重學(xué)生綜合職業(yè)能力的培養(yǎng)

學(xué)校積極開展以敬業(yè)和誠信為重點的職業(yè)道德教育．為參加工學(xué)結(jié)合、頂崗實習(xí)的學(xué)生提供必要、合理的勞動報酬和保險．建立健全學(xué)生實習(xí)期間的勞動保護制度和下廠前、中、后的三層次安全教育制度，杜絕了重大設(shè)備和人身事故的發(fā)生．

二、校企合作人才培養(yǎng)主要模式

校企合作、工學(xué)結(jié)合主要采用學(xué)校主導(dǎo)型這一模式，以學(xué)校為主．企業(yè)成為學(xué)校固定的實習(xí)基地，實習(xí)內(nèi)容、培訓(xùn)時間多少按學(xué)校教學(xué)需要協(xié)商。“工”在企業(yè)，“學(xué)”在學(xué)校，學(xué)生實行半工半讀。企業(yè)為學(xué)校提供實訓(xùn)場地、設(shè)備和實訓(xùn)教師，學(xué)校安排學(xué)生分段下企業(yè)進行教學(xué)頂崗實習(xí)。

三、校企合作人才培養(yǎng)模式的特點

1.在培養(yǎng)目標(biāo)上，實現(xiàn)了學(xué)校培養(yǎng)與企業(yè)需求“零距離”

此模式突出實踐環(huán)節(jié)．強調(diào)動手能力的培養(yǎng)．人才培養(yǎng)計劃以企業(yè)為主制定，體現(xiàn)了企業(yè)對人才培養(yǎng)的要求。學(xué)生在實踐中學(xué)、在實踐中做．體現(xiàn)了以就業(yè)為導(dǎo)向的原則。通常學(xué)生只需經(jīng)過較短時間就能適應(yīng)企業(yè)的崗位，為其創(chuàng)造效益。

2.在教學(xué)改革上，實現(xiàn)了學(xué)生畢業(yè)與就業(yè)“零過渡”

學(xué)校采用與企業(yè)協(xié)商制定培訓(xùn)課程的原則使學(xué)校學(xué)習(xí)與企業(yè)崗位培訓(xùn)相結(jié)臺，積極發(fā)揮企業(yè)在人才培養(yǎng)工作中的作用．通過臺作和共建探索出一條“訂單式”人才培養(yǎng)新路。企業(yè)通過對學(xué)生下廠期間較長時間的觀察，也能真正做到人才的擇優(yōu)錄用．

3.在學(xué)生管理上，實現(xiàn)了學(xué)校管理與企業(yè)管理“零對接”

我們將企業(yè)文化及經(jīng)營理念滲透到學(xué)生的思想之中，使學(xué)生能更好地適應(yīng)企業(yè)的崗位要求。我校為企業(yè)舉辦的冠名班，其教室的文化氛圍完全依據(jù)企業(yè)的要求設(shè)置，企業(yè)則賦予學(xué)員“準(zhǔn)員工”身份，雙方共同管理，極大地提高了學(xué)生教育管理的有效性．

四、推行校企臺作取得的成效

1.加強了師資隊伍建設(shè)

學(xué)校制定了教師下廠實習(xí)計劃，同時聘請高級技師和專家來校傳授經(jīng)驗，采取“走出去、請進來”的辦法，加強了師資隊伍建設(shè)．

2.推動了學(xué)科專業(yè)建設(shè)

按照校企合作模式開發(fā)出來的新專業(yè)具備前瞻性．它注重教和學(xué)的過程，其培訓(xùn)內(nèi)容及方式適應(yīng)企業(yè)技術(shù)要求，學(xué)生滾受企業(yè)青睞．

3.促進了實訓(xùn)基地建設(shè)

通過校企合作，利用企業(yè)資源，在校外建立實訓(xùn)基地，既節(jié)約了辦學(xué)設(shè)備的資金投入，又使學(xué)生能接觸到先進的生產(chǎn)技術(shù)。有力地促進了學(xué)校教學(xué)質(zhì)量的提升。

4.實現(xiàn)了多方共贏局面

通過開展校企合作，實現(xiàn)了學(xué)校、學(xué)生、企業(yè)的三方受益，即：

對學(xué)生：有利于學(xué)生綜合職業(yè)能力的形成．通過校企合作、工學(xué)結(jié)合，學(xué)生在企業(yè)實習(xí)期間賺取工資補貼學(xué)習(xí)和生活費用。通過“理論、實踐、再理論、再實踐”多次循環(huán)的方式不斷提高學(xué)生對知識與技能掌握的深度與廣度，促使學(xué)生職業(yè)認同度和職業(yè)能力的形成，可以增強學(xué)生的職業(yè)意識、提高學(xué)習(xí)興趣、激發(fā)學(xué)習(xí)熱情：可以促使學(xué)生轉(zhuǎn)變就業(yè)觀念，修正自我定位；提高學(xué)生的綜合素質(zhì)和職業(yè)崗位技能；有利于拓寬學(xué)生就業(yè)渠道。

對學(xué)校：有利于職業(yè)學(xué)校的發(fā)展．有利于學(xué)校的專業(yè)建設(shè)和教育教學(xué)改革：有利于學(xué)校的實訓(xùn)基地建設(shè)；有利于職業(yè)學(xué)校“雙師型”師資隊伍建設(shè)．

對企業(yè)：有利于提高企業(yè)自身的競爭力．企業(yè)通過參與人才培養(yǎng)，一方面可以建立自己的特色人才隊伍。另一方面可以依托學(xué)校專業(yè)人才集聚的智力和人才優(yōu)勢，不斷進行技術(shù)改造和技術(shù)創(chuàng)新．

篇(4)

摘 要 成本核算是醫(yī)院經(jīng)營管理的基礎(chǔ)工作，核算工作的深度和層次直接影響成本管理的成效，有效掌握營運成本是關(guān)鍵。醫(yī)院成本核算不能停留在理論研究上，必須結(jié)合實際認真組織實施與落實。近幾年，由于政策性調(diào)整，醫(yī)院藥品和醫(yī)療收費水平盈利的空間愈加狹窄，醫(yī)院運行成本已成為制約醫(yī)院發(fā)展的重要因素。降低成本支出，在醫(yī)院樹立成本效益觀念顯得非常重要。本文著重從筆者所在醫(yī)院的實際情況出發(fā)提出幾點完善醫(yī)院成本控制體系的建議。

關(guān)鍵詞 醫(yī)院 成本費用 成本控制 成本核算

一、醫(yī)院要正確認識成本核算和控制問題

醫(yī)院應(yīng)該按市場規(guī)律進行成本費用核算管理。市場經(jīng)濟講究效益，醫(yī)院進行必要的成本核算管理，是常理之事。現(xiàn)在認為，醫(yī)院是經(jīng)濟實體，但又不完全等同企業(yè)。如果醫(yī)院要體現(xiàn)事業(yè)性質(zhì)，進行完全的成本費用核算則勉為其難，因為工作性質(zhì)決定其不能完全講究經(jīng)濟意義上的成本費用，有時候需要為此付出具有社會意義的成 本費用，也就是醫(yī)院需要為政府政策買單；如果醫(yī)院作為經(jīng)濟實體，要真實反映醫(yī)療活動中的實情，展現(xiàn)完整意義上的醫(yī)院財務(wù)管理全景確實必要。目前，筆者認為國有醫(yī)院應(yīng)該建立雙向成本費用核算管理機制：一方面要建立嚴格的成本費用核算控制管理模式，走內(nèi)涵式發(fā)展的道路；另一方面要對成本費用從經(jīng)濟和社會兩個角度上理解與把握，既要從經(jīng)濟視角看成本費用，也要從社會視角看成本費用。醫(yī)院在醫(yī)療活動中的成 本費用究竟有多少，是完全成本費用，還是非完全成本費用，長期以來一直是各級財政部門、衛(wèi)生主管部門在管理國有醫(yī)院中爭論的焦點。醫(yī)院作為經(jīng)濟實體應(yīng)該按 照完全成本的要求進行核算與管理，同時國有醫(yī)院還兼有社會責(zé)任，承擔(dān)政府職能，在此情況下醫(yī)院的成本就可能不是完全的。所以醫(yī)院的成本范圍不能一概而論，要分清情況，設(shè)定條件，依法確認，認真執(zhí)行。但是從總體上看，管理中要絕對強調(diào)醫(yī)院從嚴控制成本，按照完全成本的要求進行核算管理，不要隨意增加或減少。可是在落實政策因素時，要著眼于政治前提，按非完全成本盡到應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任。

二、當(dāng)前醫(yī)院成本管理中存在的問題

1.一些醫(yī)院未能樹立醫(yī)院經(jīng)營的意識，成本控制和成本核算意識薄弱。長期以來的福利性和大鍋飯、不核算，使醫(yī)院無論從經(jīng)營管理組織機構(gòu)，還是人員的思想觀念都與醫(yī)療體制改革對成本核算的技術(shù)方法要求存在較大差距。這在相當(dāng)程度上制約了醫(yī)院的發(fā)展。

2.一些醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)不完善。醫(yī)院各科室、各收費項目種類繁多，有效的成本管理必須通過完善高效的信息系統(tǒng)才能快速、準(zhǔn)確的完成，但不少醫(yī)院各科 室、各費用或項目之間的代碼不統(tǒng)一，造成信息數(shù)據(jù)的孤島現(xiàn)象，形成數(shù)據(jù)流程、上報的斷裂，無法形成完整統(tǒng)一，可以比較和合并處理的成本信息，對成本核算和成本管理形成很大障礙。

3.一些醫(yī)院預(yù)算未真正在成本控制中發(fā)揮指導(dǎo)作用。目前醫(yī)院的預(yù)算管理方面存在一定問題，預(yù)算目標(biāo)不是全員知曉，預(yù)算往往成了空中樓閣，全員沒有為預(yù)算目標(biāo)努力的意識和方向，預(yù)算的執(zhí)行情況沒有定期分析考評，對未達成或超預(yù)算情況沒有有效控制措施，沒有充分發(fā)揮預(yù)算的真正作用。

4.一些醫(yī)院成本管理方法不完善。目前基本實行的是終末成本管理，未進行動態(tài)成本管理，而且注重的是醫(yī)療服務(wù)過程的成本管理，對戰(zhàn)略成本、質(zhì)量成本、采購成本、供應(yīng)過程成本、后勤管理成 本監(jiān)控力度不夠，導(dǎo)致結(jié)構(gòu)性成本較高，隱性成本較大。另外，成本核算基礎(chǔ)工作不配套，核算資料的采集、傳輸、統(tǒng)計、核算未達到科學(xué)化、規(guī)范化。

5.醫(yī)療衛(wèi)生市場混亂，使成本虛高。由于當(dāng)前藥品、衛(wèi)生材料、醫(yī)療器械生產(chǎn)流通領(lǐng)域的管理混亂，藥品、衛(wèi)生材料及醫(yī)療器械的完全市場化運作，使醫(yī)院價值鏈的上游價格虛高，造成病人醫(yī)療費用 大幅度增長，醫(yī)院成為藥廠、衛(wèi)生材料廠、醫(yī)療設(shè)備廠及經(jīng)銷商的打工者，而解決“看病難、看病貴”基本上壓在了醫(yī)院的身上，使醫(yī)院有無法承受之重。

6.一些醫(yī)院機構(gòu)臃腫，冗員過多。過度擴張，規(guī)模過大；內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置不合理，分工過細；用人機制不完善，因人設(shè)崗，冗員過多。

7.一些醫(yī)院成本管理工作的組織機構(gòu)設(shè)置不盡合理。多數(shù)醫(yī)院設(shè)置的經(jīng)濟管理辦公室與財務(wù)部門的角色有分工又有合作，但部門的分離造成工作上的溝通不便。目前公立醫(yī)院基本都己遵循責(zé)任會計思想，制定了相關(guān)的成本中心、利潤中心，建立了科室兩級核算體系。但由于成本核算基礎(chǔ)薄弱，以及觀念不到位等原因，造成目前的醫(yī)院成本核算主要是為了獎金核 算，或者科室直接費用的簡單控制，加之管理上的種種原因，醫(yī)院成本管理離成本預(yù)測、成本目標(biāo)、成本決策等階段還相距甚遠。

三、完善當(dāng)前醫(yī)院成本管理中存在問題的對策

1.醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)要加強成本管理。領(lǐng)導(dǎo)重視是成本核算工作開展的前提，只有院、科領(lǐng)導(dǎo)重視，才能使醫(yī)院成本核算工作計劃合理、組織適宜、指揮有效、控制有力，保證成本核算工作的順利實拖和落到實處。

2.實行招標(biāo)采購和定額管理，降低物資成本。在市場經(jīng)濟條件下，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)也被推向市場。對物資成本實施全方位的控制和管理、充分利用各種物資資源，以 有效發(fā)揮有限資金的使用效率、降低醫(yī)院的物資成本。要加強對物資供應(yīng)的審計、監(jiān)督，控制、把握物資采購費用，堅持完善物資定額管理。

3.醫(yī)院成本管理要全員參與：由于醫(yī)院的成本核算涉及范圍廣，并且關(guān)系到每個職工的切身利益，要做好成本核算工作，離不開全院職工的配合。通過周會思想發(fā)動、外請管理專家講課、深入科室，讓職工認清成本核算對醫(yī)院的經(jīng)營管理、員工的生活改善、醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展有著極為重要的作用。

4.醫(yī)院要強化成本考核。在以醫(yī)療組和核算單位的核算體系中，強化考核是關(guān)鍵。只有加強考核的力度，不使核算流于形式，才能促進成本核算質(zhì)量的提高。必須把成本核算和成本控制機制同以往的獎金核算區(qū)分開，即認為成本核算就是獎金核算。從思想上，我們必須把它提高到一個理論的高度，即不僅僅把它局限于醫(yī)院財務(wù)會計核算的一種具體方法，而必須把它認為是結(jié)合醫(yī)院自身特點及需要有一種現(xiàn)代管理方法。成本核算、成本控制也不僅僅是財務(wù)人員個人的事情，而必須結(jié)合醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者、廣大職工。強化成本核算、成本控制觀念，使醫(yī)本管理理念深入人心，使人人認識到成本管理的重要性。為醫(yī)院應(yīng)該專門成立以院長為首、財務(wù)部人員為輔，結(jié)合醫(yī)院各護理小組和醫(yī)技科室秘書、各醫(yī)療科室住院總負責(zé)人等成立成本核算小組。

5.醫(yī)院加強信息化管理是搞好成本核算的重要保證。醫(yī)院成本核算涉及到醫(yī)院的方方面面，只有實行信息化管理才能提高工作質(zhì)量和效率，使核算人員從繁瑣、重復(fù)性的工作中解脫出來，集中精力到各種成本分析中去。

6.評價指標(biāo)力求科學(xué)。成本核算成敗與否，關(guān)鍵是考評指標(biāo)是否科學(xué)、措施是否有效。堅持將成本控制指標(biāo)作為綜合業(yè)務(wù)管理主要內(nèi)容，并形成一套行之有效的考評體系。

7.建立健全醫(yī)院成本費用預(yù)算管理制度。通過建立健全醫(yī)院成本費用預(yù)算管理制度，細化成本費用預(yù)算，將指標(biāo)層層分解，實行誰分管誰負責(zé)，把預(yù)算控制準(zhǔn)確的落實到各科室。定期對成本費用預(yù)算執(zhí)行情況進行考核分析，及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在成本費用預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，并提出改進措施。

8.做好全成本管理的預(yù)測和效益分析。醫(yī)院在實施全成本管理時，要在細化、深化科室成本核算的基礎(chǔ)上，建立成本核算指標(biāo)體系、成本分析評價體系和 成本信息體系，做好成本的分析、控制以及效益的分析工作。要根據(jù)成本分析評價的結(jié)果和標(biāo)準(zhǔn)，對人員工資、各種材料消耗、水電消耗、公務(wù)費及設(shè)備購置費實現(xiàn) 事前控制。要通過對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、病人費用水平的考核，強化成本質(zhì)量的考核管理，實現(xiàn)對醫(yī)療服務(wù)全過程、全員、全方位的成本控制。同時，還要選 擇若干醫(yī)療服務(wù)項目或病種開展項目、病種成本核算，為公立醫(yī)院進行價格決策提供依據(jù)，為開展單病種收費管理，降低病人醫(yī)療費用提供相關(guān)數(shù)據(jù)。

參考文獻：

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篇(5)

深夜，天士力公司三樓會議室還亮著燈，室內(nèi)的氣氛有些壓抑，作為天士力聘請的職業(yè)經(jīng)理人，我?guī)ьI(lǐng)著管理層正在討論公司日漸突出的問題。

分管人力資源的杜經(jīng)理說：“公司業(yè)務(wù)量一直在增加，部門設(shè)置越來越多，我們現(xiàn)在有12個部門，從總經(jīng)理到一線工人有8個層級。命令鏈過長造成員工執(zhí)行力低，部門間相互推諉責(zé)任，大家的積極性都下降了。”

“是啊，閆董事長提出了戰(zhàn)略目標(biāo)，要‘打造先進的制造平臺，成為行業(yè)內(nèi)最佳實踐的標(biāo)桿’，可這目標(biāo)與我們的現(xiàn)實距離太大了，我們得有充分整合資源并快速執(zhí)行任務(wù)的團隊，才能實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)。” 主抓生產(chǎn)的劉經(jīng)理接著說。

一聽到“團隊”二字，負責(zé)物流的蔡經(jīng)理來了精神：“現(xiàn)在國外的新產(chǎn)品訂單增多，可我們的大生產(chǎn)線根本忙不過來，沒能力滿足這些訂單需求。同時，生產(chǎn)品種增加，產(chǎn)生了很多一次性工作，這些工作又不能歸口到任何一個職能部門，需要用團隊合作的方式來統(tǒng)籌和規(guī)劃。”

大家發(fā)言越來越踴躍，會議氣氛慢慢活躍起來了。對于大家提出的這些問題，時任公司總經(jīng)理的我已經(jīng)思考很長一段時間了，各種解決方案在我心中交織起伏，卻總也找不到時機將它們提出來。之前，我和公司幾位部門經(jīng)理參加過一次項目管理培訓(xùn)，對項目管理在職能化運作組織中的應(yīng)用產(chǎn)生了濃厚的興趣。既然企業(yè)業(yè)務(wù)在擴大，可以界定為項目的工作越來越多，那么在企業(yè)中推行規(guī)范的項目管理方法，甚至將原來日常的經(jīng)營活動也轉(zhuǎn)化為一個個項目來管理會如何呢？一個大膽的想法在我腦中逐漸形成。

作為天士力聘請的職業(yè)經(jīng)理人，我時刻牢記自己當(dāng)時的首要任務(wù)――帶領(lǐng)公司用最快速度向市場推出暢銷的藥品，可如果沿襲傳統(tǒng)辦法，每種新藥的推出都需要三到五年，這個周期顯然過于漫長了。而如果嘗試項目化管理的方法，則周期有望縮短一半，同時新產(chǎn)品種類還會增加一倍。

既然管理團隊的伙伴們都意識到了企業(yè)問題，有些人還提出了改變方案，并且與我的想法不謀而合，我認為應(yīng)該采取行動，放膽一試了。我對管理團隊說：“我同意大家的意見，改變現(xiàn)狀勢在必行！我一直試圖定義和描述我的一個想法，現(xiàn)在暫且稱之為‘項目化管理’吧，下面，我們來討論具體做法……”

就這樣，我們在那個晚上拉開了天士力項目化管理的序幕。時至今日，經(jīng)過12年的不斷完善，這一管理模式對企業(yè)的持續(xù)成長和重大項目成功做出了巨大貢獻：公司從部隊醫(yī)院的一個制劑室發(fā)展成為高科技、創(chuàng)新型的現(xiàn)代中藥領(lǐng)軍企業(yè)。企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模從1億元人民幣發(fā)展到2012年的94億，員工人數(shù)從千人壯大到近萬人，產(chǎn)品數(shù)量從2種增加到100余種，凈利潤從2，000萬增加到10億，市值從20億上升到500億。2013年，銷售上億的品種達到10個，僅復(fù)方丹參滴丸的銷售收入就達到30億。企業(yè)立項執(zhí)行的大小項目有50～120個，其中有2個重大項目：Pro-UK尿激酶元是我國近十年來批準(zhǔn)的唯一完全自主創(chuàng)新的一類生物新藥；復(fù)方丹參滴丸的美國FDA二期和三期臨床，是中國第一個通過美國FDA認證的中藥制劑藥品――在此之前中成藥在美國和歐洲都只被承認為保健品或食品補充劑，不被承認為藥品。

項目化管理最早是在天士力制藥股份公司開始探索實踐的，后來在天士力集團得到推廣并全面普及，涵蓋了大健康產(chǎn)業(yè)的各個領(lǐng)域，包括酒、茶、水、保健品、醫(yī)療、養(yǎng)生等。如今，項目化管理的方法已經(jīng)通過制度在天士力固化下來，形成了一套完整的從理論到方法工具的系統(tǒng)，而我本人也完成了在天士力的使命，將經(jīng)營權(quán)順利交給了企業(yè)的二代經(jīng)營者。

什么是項目化管理

對于項目化管理（Projectification Management），我是這樣定義的：用管理項目的工具和方法來管理組織中的一次性任務(wù)，并建立一整套相應(yīng)的制度規(guī)范，在相對獨立、完整，甚至整個組織的層面實踐這種管理模式，同時形成一種項目化的管理機制和文化，使這種高效的管理模式深入人心，成為企業(yè)戰(zhàn)略核心競爭力之一。

拿制藥行業(yè)來說，實驗室內(nèi)研發(fā)的新藥制造工藝大多不能立即在大生產(chǎn)中實現(xiàn)，由此導(dǎo)致很多藥廠拿到新藥批文后，還得等兩三年甚至五年才能完成產(chǎn)品上市。而在天士力，因為采用項目化管理，新藥產(chǎn)業(yè)化僅需6～12個月就能完成，平均節(jié)約成本20%。在新品研究階段，公司便會成立一支由相關(guān)部門專業(yè)技術(shù)人員組成的產(chǎn)業(yè)化技術(shù)評估項目小組，提前介入，熟悉和了解實驗室工藝，對將來產(chǎn)業(yè)化技術(shù)進行模擬實驗，通過中試摸索放大生產(chǎn)的可行性工藝，該小組會在短時間內(nèi)識別產(chǎn)品的原料、工藝、提取、檢驗等環(huán)節(jié)中不適合產(chǎn)業(yè)化的部分，并進行科學(xué)改造。這時，另一支產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略項目小組會對未來產(chǎn)業(yè)化所需的環(huán)境和資源進行規(guī)劃和配置，協(xié)調(diào)已有的生產(chǎn)格局，并對原料的種植、加工做出戰(zhàn)略計劃。在新品批準(zhǔn)之時，產(chǎn)業(yè)化準(zhǔn)備就緒后，市場營銷項目小組則開始接手產(chǎn)品定位、市場推廣和渠道定價的工作。三個小組在不同階段，由不同的專業(yè)人員擔(dān)任負責(zé)人，項目經(jīng)理在每個階段同時協(xié)調(diào)三個項目小組的負責(zé)人協(xié)同工作。以這種模式開發(fā)出來的新品工藝，在產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)中的可重復(fù)性和穩(wěn)定性都非常好，減少了研發(fā)與正式生產(chǎn)對接磨合的時間，使產(chǎn)品能夠迅速地大批量上市，使董事長推崇的“生產(chǎn)一代、儲備一代、研發(fā)一代”想法變?yōu)楝F(xiàn)實。

需要說明的是，上述管理方式如果只應(yīng)用于企業(yè)的常規(guī)項目管理，而不是應(yīng)用于占企業(yè)經(jīng)營活動一半比例的“一次性”任務(wù)或活動，那么也只能算是比較規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的“項目管理”，或叫“按項目管理”，而非“項目化管理”。“按項目管理”也有項目啟動、項目計劃、項目執(zhí)行及控制、項目收尾幾個環(huán)節(jié)，但按項目管理還不是項目化管理。（參見副欄：“項目化管理與項目管理有何不同”）

項目化管理與項目管理有何不同？從下面兩個例子中，我們可以看到真正的項目化管理應(yīng)該是這樣的：

清潔工王志在工作中發(fā)現(xiàn)企業(yè)展覽大廳里的男廁小便池的池壁總是留有污漬，由于展覽大廳每天接待的訪客眾多，經(jīng)常來不及及時清洗，這樣有損企業(yè)形象。王志就琢磨，能不能想個辦法來解決這個問題。于是，王志在企業(yè)的TPM（Total Progressive Movement，全員績效改善活動）中提交了有關(guān)這一問題的提案。經(jīng)過項目化辦公室評審，提案通過了審核，被列為三級C類項目，同時他被任命為這個項目的項目經(jīng)理，公司為他配備了兩名項目成員，項目預(yù)算10萬元。經(jīng)過努力，王志和他的團隊很快找到一種不會使污漬滯留的材料，成功解決了這一問題。這個項目成功后，王志和他的團隊得到了3萬元的項目獎勵。

趙純是一名銷售經(jīng)理，面對激烈的市場競爭環(huán)境，企業(yè)某年年初制定了打開南方某區(qū)域銷售市場的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)把這個開拓新市場的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成幾個項目，任命趙純?yōu)槠渲幸粋€項目的項目經(jīng)理，目標(biāo)是在年內(nèi)使南方某省的銷售額達到500萬元。趙純受命后，即開始運用企業(yè)項目化管理的工具和方法，制訂項目計劃，分解項目任務(wù)，組建項目團隊，等等。項目進展到當(dāng)年8月份，項目銷售目標(biāo)已完成89%，企業(yè)產(chǎn)品已逐步打開南方某省的市場，銷售渠道初步建立，最重要的是銷售團隊得到了極大的鍛煉。距年底還有一個多月，趙純對超額完成項目任務(wù)，多拿項目獎勵信心十足。他在總結(jié)當(dāng)年承擔(dān)的項目時說道：“如果用以前開拓新市場的辦法，這個目標(biāo)恐怕需要2～3年才可能實現(xiàn)，而銷售項目化后，我只用了不到一年時間就完成了任務(wù)。”

總結(jié)以上兩個案例，我們可以看到項目化管理的特征是：將大量隱藏在組織經(jīng)營活動中，游離于職能管理之外，沒有被明確提出來，也沒有被系統(tǒng)管理起來的一次性任務(wù)或活動，轉(zhuǎn)化為項目進行系統(tǒng)化管理，從而提高組織管理的有效性，極大地激發(fā)組織的活力和創(chuàng)造性。

為什么項目化管理非常適合中小企業(yè)

達利化工公司（化名）技術(shù)部經(jīng)理林天很興奮，他們部門發(fā)現(xiàn)了一種新輔料FV。這種輔料可以替換公司主打產(chǎn)品A10的現(xiàn)用輔料，每年能為公司節(jié)約200萬元成本，而且A10產(chǎn)品質(zhì)量不會受影響。管理層覺得這主意不錯，決定成立一個小組來做可行性研究，然后制訂計劃實施。但是由哪個部門牽頭負責(zé)呢？技術(shù)部說應(yīng)由采購部牽頭，因為沒有人比他們更熟悉各種輔料的價格、品種和質(zhì)量了；采購部經(jīng)理邵雄不愿意，這事能不能成功很難說，即便成功了，上面也沒說給獎勵，于是他們推給了生產(chǎn)部，因為換輔料將直接影響到生產(chǎn)排產(chǎn)和崗位調(diào)整；生產(chǎn)部則堅持此事應(yīng)該由質(zhì)保部牽頭，因為輔料改變將影響產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性；而質(zhì)保部呢？他們的意見似乎無懈可擊：這件事本質(zhì)上屬于工藝技術(shù)創(chuàng)新，所以還是由技術(shù)部領(lǐng)銜最合適，況且這個主意是他們提出來的，他們最有發(fā)言權(quán)。皮球踢了一圈，半年后又踢回到林天的腳下。

這個故事的結(jié)尾相當(dāng)有戲劇性。最后林天的部門不得已承擔(dān)了這項任務(wù)，但是當(dāng)這一報告獲批后準(zhǔn)備實施時，采購部發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)新輔料FV的國內(nèi)廠商已轉(zhuǎn)產(chǎn)，只能采用進口FV替代，而進口FV比現(xiàn)用輔料價格高出50%，最后只好暫停執(zhí)行該新工藝。由于前期把大量的資源和時間投入到這項工作中，公司失去了其他有價值的工藝優(yōu)化機會。后來，達利公司又因管理效率低下喪失了幾次市場機會，目前已處于停產(chǎn)狀態(tài)。

類似的故事每天都在許多中小型制造企業(yè)中上演。據(jù)最新統(tǒng)計，像達利這樣的中小企業(yè)約占中國企業(yè)總數(shù)的99%，不但近80%的就業(yè)機會是由它們提供的，而且有65%的發(fā)明專利、75%以上的技術(shù)創(chuàng)新、80%以上的新產(chǎn)品開發(fā)也是由這些中小企業(yè)完成的，它們是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分。然而，這些中小企業(yè)的前景卻不容樂觀。如果說各類媒體上鋪天蓋地的“倒閉潮”、“破產(chǎn)潮”等字眼有過分渲染之嫌，那么，易中創(chuàng)業(yè)科技有限公司的《2013年中小企業(yè)經(jīng)營狀況調(diào)查》報告用確鑿的數(shù)字告訴我們：在過去一年中，超過半數(shù)中小企業(yè)未能實現(xiàn)利潤增長，因為它們受到雙重擠壓，不僅要應(yīng)付近年突顯的經(jīng)營成本上漲問題，還要面對訂單日益減少的新問題，近六成中小企業(yè)主對未來經(jīng)營持悲觀態(tài)度。

如何能夠幫助這些中小企業(yè)存活下來并穩(wěn)健發(fā)展呢？在回答這個問題之前，我們需要先對中小企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢做出分析。

好基因――中小企業(yè)為什么能存活？

天士力集團下屬的博科林包裝有限公司，是一家專業(yè)生產(chǎn)藥用塑料瓶包裝的企業(yè)，由于原料成本上漲，企業(yè)開始面臨生存壓力和發(fā)展困境。新的總經(jīng)理上任以后，敏銳地察覺到很多制藥企業(yè)為了保證中成藥質(zhì)量，都希望對藥品進行包衣，市場需求很大，總經(jīng)理立即調(diào)整了公司發(fā)展戰(zhàn)略，決定迅速開拓藥用包衣材料的新業(yè)務(wù)。公司馬上從職能部門抽調(diào)最好的專業(yè)人員，同時聘請外部顧問，成立了包衣材料項目團隊，并將團隊劃分為研發(fā)項目小組、產(chǎn)業(yè)化項目小組以及市場推廣項目小組，通過項目將新戰(zhàn)略快速執(zhí)行落地。經(jīng)過兩年的努力，終于獲得了成功，目前博科林的藥用包衣材料業(yè)務(wù)每年增長50%，利潤增長100%，成為公司的支柱產(chǎn)品。

“企業(yè)的存在正是為了節(jié)約交易成本”，最近去世的經(jīng)濟學(xué)家羅納德?哈利?科斯（Ronald Harry Coase）早在1937年提出的這一觀點，至今仍值得我們時刻謹記并反復(fù)思索。從博科林公司的案例我們可以看出，中小企業(yè)之所以能夠與大企業(yè)抗衡，生存下來，主要因為有以下三個“好基因”：一、有獨特的市場眼光，在某些大企業(yè)沒有注意到的領(lǐng)域或夾縫中找到獨特的利基市場；二、有靈活而人性化或個性化的管理，對外部變化快速反應(yīng)；三、擁有優(yōu)于大企業(yè)的資源調(diào)配方式和管理模式，能夠以最簡潔的方式和最快的速度整合一切可以利用的資源，以低于大企業(yè)成本的價格，以最貼近客戶需求的方式提供合格（不一定優(yōu)秀）產(chǎn)品和服務(wù)。

壞基因――為什么中小企業(yè)會夭亡？

雖然中小企業(yè)具備上述天然的優(yōu)勢，然而如果把握不好優(yōu)勢――發(fā)揮過度、發(fā)揮不當(dāng)或發(fā)揮不足，它們也會逐漸喪失這些優(yōu)勢，讓“壞基因”占上風(fēng)。

廣東一家食品公司生產(chǎn)部和市場部的負責(zé)人都是老板親屬，這兩個人使戰(zhàn)略發(fā)展部煩惱不已。原來這倆“皇親國戚”不但總擺出一副直接領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)，詢問戰(zhàn)略發(fā)展部工作做得如何，檢查他們是否無事可做，還時不時給戰(zhàn)略發(fā)展部員工安排不相關(guān)的工作，而且要求他們盡快完成。面對這一情況，戰(zhàn)略發(fā)展部負責(zé)人很為難。不干吧？怕影響自己在公司的發(fā)展；不聲張地干吧？又會影響部門的正常工作以及自己在下屬面前的權(quán)威。戰(zhàn)略發(fā)展部的員工也無所適從，不知道該聽誰的。最后，這位戰(zhàn)略發(fā)展部負責(zé)人離開了企業(yè)，而繼任者接替他的工作后，也接替了他的煩惱……

無論是本文開頭提到的達利化工公司，還是這家廣東食品公司，抑或其他一些中小企業(yè)，我們都能看到它們共有的一些“壞基因”，這些“壞基因”主要有以下幾種：

一、方向不明決心大。中小企業(yè)做決策大都缺乏系統(tǒng)論證和科學(xué)機制，一般都是老板拍板，決策雖快，但決策隨意性較強，再加上目標(biāo)模糊，經(jīng)常變動，更增加了經(jīng)營的盲目性。

二、責(zé)任不清扯皮多。中小企業(yè)的員工往往一個人干幾個人的活，這本應(yīng)是人才資源優(yōu)勢，但因為沒有合理的分工與授權(quán)，導(dǎo)致內(nèi)部管理混亂，反而增加了成本，經(jīng)常造成會上扯皮、會下吵架、會后打小報告的情形，形成相互推諉和脫責(zé)的人際氛圍。

三、考核不當(dāng)人才溜。因為缺乏合理的績效考核辦法，工作無法量化，評價員工往往以個人的感覺為主，在許多中小企業(yè)中，對員工的激勵不能合理地與其貢獻相聯(lián)系，所以無法留住和吸引人才。

四、制度不少空擺設(shè)。許多中小企業(yè)只是簡單地模仿大企業(yè)的管理方式，照搬大企業(yè)的條條框框，而不是根據(jù)自己的實際情況來制定管理制度，結(jié)果形式主義居多，而真正需要標(biāo)準(zhǔn)化的流程和操作卻缺乏有效的規(guī)范。

五、資源不多瞎浪費。因為沒有將戰(zhàn)略落地為具體可執(zhí)行的項目，所以當(dāng)市場機會來臨時，由于缺乏系統(tǒng)的項目管理知識和工具，中小企業(yè)往往不能有效地計劃、調(diào)配和管理資源，眉毛胡子一把抓，芝麻西瓜都想要，不能將有限的資源放在最可能成功的項目上，造成大量浪費。

從以上分析我們可以看出，中小企業(yè)最大的特征是靈活，最大的約束是資源短缺。由此我們可以認定，中小企業(yè)若想生存和發(fā)展，最適宜的管理模式一定不是固化的，而應(yīng)該是靈活動態(tài)的，這種管理模式應(yīng)該能夠激活中小企業(yè)的“好基因”，同時又能抑制那些“壞基因”，在有限的資源約束條件下，找到提升企業(yè)績效的最佳途徑。

項目化管理PK職能化管理

企業(yè)的運作方式一般分為兩種――流程運作或項目方式。流程運作的企業(yè)采用的是我們常見的傳統(tǒng)職能化結(jié)構(gòu)，然而，隨著分工和專業(yè)越分越細，職能化結(jié)構(gòu)會逐漸變成一個龐大的金字塔官僚系統(tǒng)，它的弊病就是大家所熟知的“大企業(yè)病”，最主要的特征就是“鐵路警察各管一段”。相比之下，按項目方式運作的企業(yè)，諸如房地產(chǎn)企業(yè)、軟件企業(yè)以及大型航天航空企業(yè)，它們的每一個產(chǎn)品就是一個項目，所有的資源都圍繞著項目來配置，項目是企業(yè)的利潤中心。這類企業(yè)的主要特征是：每個項目都由專門團隊負責(zé)，獨立核算，以結(jié)果為導(dǎo)向，工作內(nèi)容高度計劃，分工協(xié)作明確，過程管理量化清晰，個人報酬與結(jié)果直接掛鉤。

那么中小企業(yè)是按流程運作好，還是按項目運作好呢？根據(jù)我在天士力十多年的管理實踐，我認為在企業(yè)的初創(chuàng)和成長時期，以項目化的管理方式比較適合，因為這個階段的企業(yè)各種資源非常有限，只能集中力量做幾件對企業(yè)生存和發(fā)展有重大意義的事情，比如產(chǎn)品開發(fā)和市場拓展。如果采用職能化管理――按專業(yè)和分工劃分的崗位管理――肯定會遏制中小企業(yè)的靈活和快捷優(yōu)勢。只有當(dāng)中小企業(yè)的業(yè)務(wù)量擴張到一定程度，專業(yè)和職能團隊逐漸形成規(guī)模后，職能化管理才會形成成本和效率的優(yōu)勢。

項目化管理可以讓中小企業(yè)得到以下四樣好處：

一、客戶盯得住。用項目做平臺，可以快速抓住和滿足客戶需求。相對于采用職能化管理的大型企業(yè)，中小企業(yè)采用項目化管理，可以把企業(yè)的一次性任務(wù)――尤其是瞄準(zhǔn)市場和客戶需求的、決定性的產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)――轉(zhuǎn)化為可計劃、可實施、可監(jiān)督、有資源保障的執(zhí)行路徑，確保將有限的資源投入到正確的方向上，并能一次性做對，把研發(fā)、生產(chǎn)、市場、客戶和服務(wù)變成一個完整的鏈條，而不是像前面提到的達利公司，模仿大企業(yè)通過層級和部門把任務(wù)切割成很多條塊，造成產(chǎn)品開發(fā)拖延和失敗，浪費寶貴的資源，坐失市場良機。

天士力每年都會接到不同國家的大量訂單，這些訂單的共同特點是：批量小、流程長、要貨急、毛利低。在進行項目化管理之前，這些訂單生產(chǎn)的流程為：接到訂單后由各職能部門根據(jù)自己的工作職責(zé)來確定工作內(nèi)容，按流程順序進行實施，一個部門完成后轉(zhuǎn)到下一個部門。比如，設(shè)計部門完成設(shè)計后，由技術(shù)部制定工藝規(guī)程，交給質(zhì)保部確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；質(zhì)保部制定檢驗方法后，交物料管理部下達采購計劃，采購部進行供應(yīng)商選擇，再交生產(chǎn)部進行生產(chǎn)準(zhǔn)備。在這一工作流程中，沒有對全部過程負責(zé)的責(zé)任人，未能形成有效的資源整合及溝通，造成了效率低下和相互等待，偏差和異常情況也不能及時解決，對外部市場需求和標(biāo)準(zhǔn)的變化反應(yīng)遲鈍，導(dǎo)致經(jīng)常不能按時交貨，完成一張訂單需要30～45天。后來，公司將這些國際訂單按項目化方式管理后，把每一張訂單轉(zhuǎn)化為一個項目，指定項目經(jīng)理全程負責(zé)，制訂詳細的項目計劃，評估和測算工期及影響質(zhì)量、進度、成本的因素，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和安排各功能單元的資源和時間，按照任務(wù)/責(zé)任矩陣將項目任務(wù)分解到各個職能部門的每個人，這樣，許多流程工作在職能部門可以同時進行，縮短了整個訂單的完成周期。在項目執(zhí)行過程中運用項目管理工具甘特圖（Gantt Chart）和網(wǎng)絡(luò)圖，對相關(guān)資源進行動態(tài)配置和進度評估，由項目負責(zé)人跟進從設(shè)計至交貨的全過程，對變更進行及時處理和協(xié)調(diào)，大大提高了生產(chǎn)效率，消除了等待和延遲，每個訂單的生產(chǎn)周期縮短至平均10天左右，訂單的準(zhǔn)時交貨率一直保持在100%。

二、戰(zhàn)略抓得牢。通過項目來承接戰(zhàn)略，可以量化考核，增強執(zhí)行力。許多中小企業(yè)都受到成長路徑不清晰、管理手段不規(guī)范的現(xiàn)實制約，如果能將戰(zhàn)略分解落地到一個個實實在在的具體項目上，管理者就有了量化和細化管理的落腳點，有了明確的進度和目標(biāo)，就能對有限的資源進行合理規(guī)劃和配置，對任務(wù)執(zhí)行過程進行監(jiān)控和糾偏，減少管理的盲目性。由于能夠為員工的具體工作確定路徑和考核標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)置具體的階段性成果目標(biāo)，使之與激勵機制相連接，公司便會通過一個一個的“小成功”走向“大成功”。

比如，天士力公司在考核項目化管理績效時，將考核分為職能工作考核和項目工作考核兩個部分，根據(jù)職級差異，給予不同的比例結(jié)構(gòu)（參見副欄“工作業(yè)績考核：員工看職能，經(jīng)理看項目”）。當(dāng)部門經(jīng)理作為項目經(jīng)理時，其所管理的項目如果失敗，那么即便他出色地完成了本職工作，其年終績效分數(shù)也可能只有50分。考核的成果直接與年終獎金、晉升和年終評獎相聯(lián)系。

正是由于考核以項目目標(biāo)為導(dǎo)向，在項目周期內(nèi)，所有人就會以完成階段性任務(wù)為最高使命，這樣就避免了一切請示領(lǐng)導(dǎo)、看公司領(lǐng)導(dǎo)眼色行事的弊端，也避免了前面提到的廣東那家食品企業(yè)因家族、同學(xué)、戰(zhàn)友等有特殊背景的員工而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)與溝通問題，從而將中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化帶來的溝通直接、決策快速的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，大大增強企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

三、人才出得來。項目化管理為人才提供了自我實現(xiàn)的舞臺。職能化管理固定的組織結(jié)構(gòu)，把人的知識、能力和創(chuàng)新思想限制在一個狹窄的范圍內(nèi)，不能人盡其用，導(dǎo)致人才流失嚴重，進而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營狀況更加惡化。在中小企業(yè)人力資源普遍匱乏的情況下，這種管理方式很可能令企業(yè)陷入惡性循環(huán)。實施項目化管理后，對員工來說，每一個項目就是一個平臺，可以激發(fā)他們的主觀能動性和創(chuàng)造性，從“讓我做”到“我想做”，全面提高員工的工作熱情和工作能力。員工能力的提升和豐富的實踐經(jīng)驗，為企業(yè)做大做強打下了知識和智慧基礎(chǔ)。而且，有潛質(zhì)的年輕人才在項目中找到適合自己的位置和專業(yè)領(lǐng)域，并據(jù)此制定各自的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，還會逐漸形成公司內(nèi)部的人才庫和人才梯隊。

組織項目化后也給管理者搭建了一個可以充分施展領(lǐng)導(dǎo)能力的工作平臺，在這個平臺上，年輕管理者可以按自己的判斷獨立帶領(lǐng)跨部門團隊完成任務(wù)。表現(xiàn)突出者很快就能成為企業(yè)的中堅力量。

從2008年至2012年，天力士有200名專業(yè)和技術(shù)人員擔(dān)任過各級項目的項目經(jīng)理，上至公司副總，下至普通一線技術(shù)工人，涵蓋了各個層級，占全部專業(yè)技術(shù)人員的40%。在獲得晉升的160名專業(yè)和技術(shù)員工中，90%都參與和管理過項目。在擔(dān)任過項目經(jīng)理的200名專業(yè)和技術(shù)員工中，70%獲得了晉升，遠遠高于沒有擔(dān)任過項目經(jīng)理的員工。（參見副欄“當(dāng)過項目經(jīng)理更易晉升”）

四、創(chuàng)新成本低。創(chuàng)新是中小企業(yè)的生命，是中小企業(yè)存在的基礎(chǔ)。能不能快速而有效地通過創(chuàng)新抓住市場機遇，推出客戶需要的產(chǎn)品，是中小企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。論資金、技術(shù)、實力，中小型企業(yè)與大型企業(yè)都無法相比，因而在創(chuàng)新活動中，有些中小企業(yè)表現(xiàn)得謹小慎微，在項目投入上害怕打水漂擔(dān)風(fēng)險，以致錯失良機。而另一些則幾乎把所有資源都投入在技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)上，卻全然不知真正的市場需求到底是什么，客戶真實的消費心理又是什么。一個缺乏市場“錢”景的項目，技術(shù)再好，也不能生產(chǎn)出為企業(yè)創(chuàng)造價值的產(chǎn)品，只會造成庫存而增加企業(yè)的成本。所以，將產(chǎn)品開發(fā)通過項目化的方式進行管理，將企業(yè)中有限的資源進行精細化測算和計劃，將行業(yè)中有經(jīng)驗的人才通過虛擬項目團隊的方式吸納進來，組織需求調(diào)查和客戶體驗，強調(diào)個性化定位和差異化訴求，對創(chuàng)新過程中的風(fēng)險進行評估和管理，對開發(fā)過程中的各種變化，進行充分的準(zhǔn)備，將每一分錢用在對公司發(fā)展關(guān)鍵的創(chuàng)新項目上，這樣才能夠讓產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新在有限的資源條件下，一次性獲得成功，可以大大避免重復(fù)投入、產(chǎn)品功能與消費者需求脫節(jié)的現(xiàn)象。

如何在中小企業(yè)實施項目化管理

中小企業(yè)的資源有限，沒必要像大企業(yè)那樣求全――建立完整的職能機構(gòu)，而應(yīng)該實行“小部門、大項目”的管理體制，在保留職能運營工作的基礎(chǔ)上，把任務(wù)按項目進行管理，其核心是把職能工作轉(zhuǎn)化為項目，形成職能和項目復(fù)合的矩陣式組織，讓職能部門來管理“規(guī)定動作”，讓項目團隊來管理“自選動作”。

為此，企業(yè)要將行政和職能部門盡量精簡和縮小，擴大項目機構(gòu)和項目團隊的規(guī)模，盡量將資源轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)性、任務(wù)性的項目管理體系中，提高目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任人員的比例，加強一線項目人員的力量。中小企業(yè)，尤其處在高速成長期的企業(yè)，在外部業(yè)務(wù)量快速增長的情況下，可以模仿戰(zhàn)斗部隊和戰(zhàn)時管理的模式，盡量減少常務(wù)性工作，增加項目性任務(wù)的工作比例，將可以轉(zhuǎn)換為項目的工作全部轉(zhuǎn)換成項目，實行項目化管理模式。

一般而言，中小企業(yè)實施項目化管理，從開始試點探索到全面實施并且形成制度化、系統(tǒng)化、流程化，整個周期需要1年時間，管理基礎(chǔ)較差的企業(yè)需要2～3年，通常要經(jīng)過五個階段。

五個階段

第一階段：理念認同。通常對新事物持反對意見和懷疑態(tài)度的人不在企業(yè)基層，而是在企業(yè)的決策層和管理高層。涉及項目化管理，企業(yè)高層反對的常常有五條：1.過去的成功模式讓他們變得自滿和保守；2.對項目化管理不了解，所以倍加謹慎，采取回避態(tài)度以降低風(fēng)險；3.不認同項目化管理的分權(quán)理念，不愿意讓項目經(jīng)理拿走自己手中的部分資源配置權(quán)；4.部門利益和公司政治小團體的博弈；5.擔(dān)心投入過多、成本上升、兩種管理模式混合導(dǎo)致不穩(wěn)定，影響經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營目標(biāo)的完成。

針對這些阻力，你不能指望通過一次準(zhǔn)備充分的陳述或激動人心的演講來打動決策層和管理層，你也不能指望用一大堆數(shù)據(jù)，告訴他們IBM和GE是怎么做的來說服他們。

董事會和管理層最關(guān)心的是項目化管理究竟能夠給企業(yè)帶來什么――更高的效率還是管理更加混亂。想爭取他們的支持，用事實說話最有說服力。你可以自己上陣，也可以借助第三方力量――培訓(xùn)和咨詢公司，拿一個在企業(yè)中已經(jīng)成功完成的項目，與老做法產(chǎn)生的結(jié)果作對比，讓公司頂層自行分析和判斷，從而使他們從內(nèi)心做出抉擇。你可以借用這些成果充滿自信地宣布：我們還有大量工作可以按這個方式做，并會取得類似成功，可以為公司創(chuàng)造成百萬上千萬的價值。只有這樣，決策層和高管層才可能讓你在企業(yè)中嘗試項目化管理。

發(fā)起人在推行項目化管理過程中的作用至關(guān)重要，是企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的總指揮。在天士力項目化管理的導(dǎo)入過程中，我親自擔(dān)任過重大項目的發(fā)起人，通過各種方式培訓(xùn)各級管理人員，用親身經(jīng)歷說服大家共同參與討論，一起解析具體問題和矛盾，研究解決方案。

第二階段：探索試驗。改變不能急于求成，即便管理者獲得了頂層的支持，而且對變革了然于胸，計劃也已經(jīng)相對成熟，也應(yīng)該審時度勢，分步實施。我的建議是，管理層可以組織內(nèi)部討論，針對組織運營中遇到的緊迫任務(wù)或急需解決的問題，在咨詢顧問的幫助下先把幾個主要的任務(wù)進行立項，嘗試性地組建跨職能項目小組，按項目管理的要求進行實施。通過初步嘗試，來熟悉項目化管理方式。

讓我們再回到本文開頭提到的2001年的天士力，那個晚上當(dāng)我和管理團隊通過內(nèi)部討論拉開項目化管理的序幕后，我們將公司可以轉(zhuǎn)化為項目的工作列了滿滿一頁紙：國際訂單交付、感冒新藥CHD上市、中藥提取新技術(shù)、D車間自動化生產(chǎn)線改進、QS市場調(diào)查……最后我們決定將感冒新藥CHD作為001號項目來嘗試。之所以做出這個選擇，是因為這個被公司寄予厚望的產(chǎn)品馬上要取得藥監(jiān)局的批準(zhǔn)文號了，上市時間緊迫，資源分散，技術(shù)難度高。而且董事長對這個產(chǎn)品格外關(guān)注，給出6個月的最后期限。要想實現(xiàn)目標(biāo)，用老辦法肯定行不通，這正好給了我劍走偏鋒、奮力一搏的機會。

001號項目很快啟動了，為此我們成立了一個以總經(jīng)理（也就是我）為核心的種子團隊。這支團隊熟悉企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和各部門業(yè)務(wù)，掌握項目管理的理念、方法和工具，有堅定的信念，能夠以身作則推動企業(yè)項目化管理的導(dǎo)入。種子團隊的首要任務(wù)是要讓具有進取精神的員工逐步理解項目化管理的理念，通過培訓(xùn)加強員工對項目化管理的認知，推動項目化的實踐。團隊成員在成為項目管理的首批專家后，同時也變?yōu)橥苿悠髽I(yè)項目化管理的中堅力量，如同一粒粒充滿活力的種子，經(jīng)歷發(fā)芽、成長，最終繁衍成為茂密的森林。

在種子團隊的努力下，感冒新藥CHD上市時間縮短了50%，001號項目成功了。接下來，我用這個成功案例打消了董事長的疑慮，獲得了他的信任和支持，自此，項目化管理得以在天士力全面開始實施。

第三階段：整體啟動。在探索試驗的成功基礎(chǔ)上，企業(yè)便可在整個組織中實施項目化管理，在總經(jīng)理辦公室設(shè)立項目化辦公室，由辦公室主任兼任項目辦主任，與高管團隊一起負責(zé)公司多個項目的立項、計劃、跟蹤、評估、協(xié)調(diào)和總結(jié)，在這個階段可以同時運行和管理十個以上的項目。

需要指出的是，項目多了以后，必須為所有項目建立一套檔案，為項目分級，按項目成熟度進行管理。這樣做，不僅利于項目的溝通和報告，而且因為不同層次的項目要求不一樣，也好協(xié)調(diào)和分配各類資源。

第四階段：制度固化。在這個階段，項目化管理的內(nèi)容將與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和年度計劃緊密結(jié)合，建立項目的績效考核和激勵機制，將這一管理體系全面植入企業(yè)的各項管理制度中，形成企業(yè)新的機制，這一階段最重要的任務(wù)是將前期項目化管理的成果通過制度固定下來。比如在天士力，實施項目化管理后，對考核機制的改變就給所有人一個強烈的信號――項目化管理已不再是公司提倡的新活動和推廣的新概念，而是公司制度，是經(jīng)營管理的重要組成部分。一個經(jīng)理哪怕職能工作做得再出色，如果不懂項目、不適應(yīng)項目工作，在這里也是沒有前途的。

第五階段：深入人心。這是項目化管理在企業(yè)中成功的最高階段，項目化管理在企業(yè)成功踐行后，從高層團隊到普通員工對項目化管理的理念和實踐都高度認同，這時項目化管理理念已經(jīng)滲透到企業(yè)的意識中，變成企業(yè)文化的重要組成部分，變成員工的職業(yè)工作習(xí)慣。如前面提到過的某公司清潔工王志為去除男廁污漬尋求新方法而申請立項，就折射出項目化管理的理念已經(jīng)深深融入他所在的企業(yè)。

在理念導(dǎo)入的同時，還要培育項目化管理的文化，在企業(yè)中形成一種人人愿意參與項目工作，人人勇于承擔(dān)項目風(fēng)險，人人熱心關(guān)注項目進展，事事促進項目成功的工作氛圍。在項目化管理機制下，員工可能既是自己項目的隊長，又是他人項目的隊員；通過滲透式的管理方式，讓員工在這個過程中換位思考，形成“幫助他人成功，就是幫助自己成功”的友好工作態(tài)度，從而逐漸演變?yōu)槠髽I(yè)文化的新要素。

八個步驟

上述五個階段是項目化在一個組織中從無到有的發(fā)展歷程，它們是一個宏觀過程；而在實施時還需要具體操作的步驟。尤其是在第二和第三階段，必須通過實踐將一些重要工作轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖浚覀儗⑦@兩個階段的核心工作內(nèi)容歸納為八個步驟（參見副欄“天士力項目化管理的八個步驟”）：

1.由董事長、高管和職能經(jīng)理、項目管理專業(yè)人員（IPMP）組成項目化委員會，設(shè)立項目辦，董事長或總經(jīng)理任主任。

2.每年由各部門根據(jù)該年的工作計劃提交工作任務(wù)清單，并將設(shè)計成本、時間、范圍――跨專業(yè)、跨部門的工作和任務(wù)，按項目立項，上報項目辦。

3.項目辦組織召開項目化會議，由項目化委員會從申請的項目中選出本年度立項項目，并根據(jù)項目的來源、重要性、復(fù)雜程度和涉及資源的大小來確定項目的管理級別和優(yōu)先順序。

4.項目化委員會批準(zhǔn)項目立項，并與指定的項目經(jīng)理簽訂正式的項目合同，審核項目經(jīng)理提交的項目計劃。項目計劃應(yīng)該包括：項目描述、任務(wù)分解、團隊成員、責(zé)任矩陣、交付物、工期、資源計劃和驗收標(biāo)準(zhǔn)等。

5.由項目辦對各項目的實施進行監(jiān)督和協(xié)調(diào)，并協(xié)助項目經(jīng)理對各項目進行管理。

6.項目經(jīng)理按照項目管理的程序和文件要求，運用技術(shù)工具按照項目計劃的目標(biāo)、預(yù)算、進度、里程碑計劃、工作分解結(jié)構(gòu)、人員分工、變更控制和項目報告等要求，對項目的全過程進行管理，并隨時與項目化辦公室保持聯(lián)系以獲得其支持。

7.由項目辦不定期舉行項目協(xié)調(diào)會和項目評審會，隨時對項目運行過程中出現(xiàn)的問題進行評估，并對各項目間的沖突進行調(diào)解，優(yōu)化資源配置。根據(jù)項目環(huán)境的變化提出暫緩、加快合并或中止項目的決定，組織專家委員會對完成的項目進行驗收。

8.每年召開年度項目評獎大會，選出“十佳項目”和“十佳項目經(jīng)理”，并從項目獲得的收益中提取5%～10%作為項目獎勵基金，對優(yōu)秀項目團隊進行獎勵，并選派優(yōu)秀員工參加專業(yè)項目管理培訓(xùn)和IPMP認證。

在天士力，激勵包括物質(zhì)和精神兩個層面。評選出的十佳項目經(jīng)理的照片和他們的項目成果，通過精美的設(shè)計和裝裱，被懸掛在公司最顯眼的位置。重大項目如第四代滴丸全自動生產(chǎn)線項目則一次性獲得獎勵300萬元。項目經(jīng)理可以利用這筆資金答謝團隊成員及相關(guān)支持者：有的組織團隊成員小聚慶賀，有的則給團隊成員送上一份帶有濃厚情意的小紀念品，同時附上一張設(shè)計精美的印有項目經(jīng)理感謝話語的小卡片。項目化辦公室還想出了積分兌獎的方式，員工根據(jù)自己對項目的參與程度進行積分，然后根據(jù)自己的積分來兌換自己喜歡的獎品。

項目化管理的挑戰(zhàn)

在組織中實施項目化管理所面臨的最大挑戰(zhàn)是項目管理和職能工作的沖突。長期習(xí)慣于職能管理的經(jīng)理們初次接觸項目時，最普遍的反應(yīng)是對項目化不理解，他們認為自己過去的管理方法也能奏效，因此讓他們變身項目經(jīng)理，并用陌生而復(fù)雜的項目工具去管理在他們看來很簡單的工作，自然會引起他們的抵觸。此外，在項目化管理的推行階段，部門間各自為政，信息不對稱的現(xiàn)象也大量存在，這會導(dǎo)致項目的進度、質(zhì)量、成本與原定目標(biāo)偏差較大。

項目化管理的方式是目標(biāo)管理，追求的是工作成果；而職能管理的方式是流程管理，追求的是標(biāo)準(zhǔn)化和效率。所以當(dāng)兩者發(fā)生沖突時，應(yīng)該首先考慮兩者對企業(yè)不同發(fā)展階段的價值和優(yōu)先順序，否則很容易發(fā)生“撿芝麻丟西瓜”的事情。

天士力質(zhì)檢中心有一位主任最初對項目化也有抵觸情緒，認為項目化管理增加了自己的工作量，影響了職能工作。后來有件事徹底改變了她的觀念：她承擔(dān)的檢驗方法優(yōu)化項目在結(jié)項之后，正好趕上國家標(biāo)準(zhǔn)升級，他們把優(yōu)化的方法報了上去，沒想到被采納了。這個方法大大縮短了檢驗周期，不但為公司節(jié)省了成本，也減少了她所在部門的工作量。后來，她又承擔(dān)了國家實驗室認可項目，任務(wù)艱巨，工作量也很大，但進展很順利，許多糾結(jié)在項目和職能工作沖突中的經(jīng)理請教她，她說：“這是因為我們項目成員把項目工作當(dāng)成了自己的職能工作，認為這是一次提高和改善實驗室整體能力的機會。”

職能管理是一個基礎(chǔ)平臺，在這個平臺上，同時有多種性質(zhì)的活動需要管理，如果職能管理粗放，那么項目管理必然漏洞百出。一方面職能管理為項目管理提供各種支持，如人力、設(shè)備、資金和場地；另一方面，職能管理又在戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度和企業(yè)文化方面對項目管理進行約束。

而項目化管理則是一個創(chuàng)新平臺，它為企業(yè)帶來更多的升級和發(fā)展空間。如果說，職能管理維持企業(yè)穩(wěn)步運營，那么項目化管理則是快速提升企業(yè)綜合實力的有效武器。正如我們從天士力質(zhì)檢中心的例子中看到的那樣，通過項目的形式，我們可以優(yōu)化職能管理，提升工作效率。

沖突是一把雙刃劍。如果你消極對待它，它就會成為破壞性沖突，對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生破壞；如果你積極對待它，它就會轉(zhuǎn)化為建設(shè)性沖突，反而有利于打開新局面。

項目化管理：面向未來

邁克爾?格伯（Michael Gerber）在《突破瓶頸》（The E-Myth Revisited）一書中曾說：美國每年新創(chuàng)立的公司至少有40%宣告破產(chǎn)。在中國這個數(shù)字又是多少呢？我相信不會更低。我們可以看到每天都有企業(yè)倒下去，每天也有企業(yè)站起來。我們也看到，網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)超乎意料的發(fā)展正促使企業(yè)的決策越來越像賭博，信息技術(shù)提供的太多可能性使原本動蕩的市場環(huán)境變得更加莫測，越來越多的企業(yè)不再寄希望于規(guī)模擴張和市場增長，轉(zhuǎn)而開始關(guān)注內(nèi)部，集中精力修煉內(nèi)功，挖掘企業(yè)管理紅利，采取適合自己的變革行動，以期實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營。

彼得?德魯克在談到未來企業(yè)的管理時曾指出：“一切有可能擴大的‘資源’只可能是人的資源。人，在人可以得到的一切資源中，是唯一能夠持續(xù)增長和發(fā)展的。”