序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來(lái)了七篇代建工程項(xiàng)目管理范文，愿它們成為您寫作過(guò)程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞:代建工程;項(xiàng)目管理;思路創(chuàng)新;

Abstract: China Construction Agent system implemented relatively late, the relevant laws and policies is not perfect, between the investor and the agent has the role is not clear and the coordination degree is not high, this paper briefly analyzes some problems of our construction project management exists, proposed the new train of thoughts on the construction project management.

Keywords: Construction Engineering; project management; innovation;

工程代建制就是投資方不直接出面組織施工，而是在很大程度上把建筑工程項(xiàng)目管理的職責(zé)交給一家比較專業(yè)的項(xiàng)目管理公司，由這家專業(yè)的項(xiàng)目管理公司代其行使有關(guān)職權(quán)，全權(quán)負(fù)責(zé)建筑施工全過(guò)程的工程項(xiàng)目組織管理，并且在建筑工程項(xiàng)目建成以后交付給投資者管理的制度。代建制工程的項(xiàng)目管理一般比較專業(yè)化與規(guī)范化，具有比較強(qiáng)的科學(xué)性及針對(duì)性，能夠很好的指導(dǎo)決策和建設(shè)施工。但是從目前的實(shí)際情況來(lái)看，代建制工程項(xiàng)目管理還存在著很多的問(wèn)題，因此加強(qiáng)代建工程項(xiàng)目管理思路的探討，可以更加有效的整合產(chǎn)業(yè)資源，有利于加強(qiáng)建筑工程項(xiàng)目的控制。

一、代建工程項(xiàng)目管理存在的問(wèn)題

1、項(xiàng)目管理覆蓋面不廣

由于我國(guó)的建筑工程代建制起步比較晚，各項(xiàng)法律與制度還不夠完善，并且隨著建筑工程項(xiàng)目越來(lái)越大，涉及到的環(huán)節(jié)也越來(lái)越多，這就對(duì)代建單位的項(xiàng)目管理提出了新的要求，但是由于很多代建單位專業(yè)化不高，造成了代建工程項(xiàng)目管理的覆蓋面不廣，在實(shí)際的項(xiàng)目管理中不能全面與全過(guò)程對(duì)代建工程進(jìn)行管理。

2、代建工程項(xiàng)目管理缺乏經(jīng)驗(yàn)

與一些發(fā)達(dá)的國(guó)家相比，我國(guó)推行代建制的時(shí)間還是比較短的，因此也就造成了在代建工程項(xiàng)目管理過(guò)程中缺乏一些可以借鑒的一些經(jīng)驗(yàn)，并且在我國(guó)不同地區(qū)的代建工程項(xiàng)目管理模式也不盡相同，甚至?xí)嬖诤艽蟮牟町愋裕@就使代建工程項(xiàng)目管理中的項(xiàng)目管理流程及制度的建設(shè)與完善、招標(biāo)工作的管理、設(shè)計(jì)單位的管理、施工單位的管理缺乏必要的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)常會(huì)在實(shí)際的管理過(guò)程中出現(xiàn)一些大大小小的問(wèn)題。

3、項(xiàng)目前期工作的風(fēng)險(xiǎn)加大

代建工程的項(xiàng)目管理完全是由專業(yè)的項(xiàng)目管理公司來(lái)完成的，建筑工程投資者不能詳細(xì)了解項(xiàng)目管理者在前期管理中的信息，甚至有的一些項(xiàng)目管理公司按著一些其他的目的對(duì)建筑項(xiàng)目進(jìn)行管理，這就有可能使工程總投資增大，不利于建筑工程投資者的利益。

4、代建工程項(xiàng)目管理公司人員素質(zhì)不高

由于代建制起步晚，行業(yè)入門門檻比較低，這也就造成了代建工程項(xiàng)目管理公司人員素質(zhì)不高，項(xiàng)目管理人員專業(yè)知識(shí)不強(qiáng)，知識(shí)面比較窄，同時(shí)代建工程項(xiàng)目管理公司缺少精通經(jīng)濟(jì)、法律與管理等方面的復(fù)合型管理人才，項(xiàng)目管理人員組織結(jié)構(gòu)不合理，造成了項(xiàng)目管理人員素質(zhì)不高。甚至有的一些代建工程項(xiàng)目管理單位為了在最大程度上節(jié)約代建工程項(xiàng)目管理成本，沒(méi)有投入與代建工程項(xiàng)目管理相適應(yīng)的人力資源，在很大程度上不能滿足代建工程的項(xiàng)目管理。

二、代建工程項(xiàng)目管理組織實(shí)施程序創(chuàng)新

代建工程的項(xiàng)目管理組織實(shí)施程序與傳統(tǒng)的建筑工程項(xiàng)目管理組織實(shí)施程序不同，因此在現(xiàn)代代建工程項(xiàng)目管理中作為代建工程投資方應(yīng)該首先編制項(xiàng)目建議書，然后委托資質(zhì)比較高的招標(biāo)單位按照相關(guān)的規(guī)定通過(guò)具體的招標(biāo)來(lái)確定具備條件的代建工程項(xiàng)目管理公司，然后代建單位對(duì)建筑項(xiàng)目進(jìn)行勘探與設(shè)計(jì)，接著開始公開招標(biāo)。同時(shí)代建單位必須要按照有關(guān)規(guī)定，對(duì)代建工程項(xiàng)目施工、監(jiān)理和重要設(shè)備材料采購(gòu)進(jìn)行公開招標(biāo)，并嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)對(duì)代建工程項(xiàng)目進(jìn)行管理，并且在項(xiàng)目完成后代建單位必須要在規(guī)定的期限內(nèi)向代建工程投資方辦理資產(chǎn)交付手續(xù)，在整個(gè)過(guò)程中代建工程投資方必須要全程監(jiān)督，保證代建單位項(xiàng)目管理的質(zhì)量。

三、代建工程項(xiàng)目管理思路創(chuàng)新

1、加強(qiáng)推行工程代建制

由于我國(guó)工程代建制起步比較晚，各項(xiàng)制度還不是很完善，因此政府部門必須要加強(qiáng)工程代建制的推行，使代建工程項(xiàng)目管理得到廣泛的應(yīng)用。各有關(guān)部門應(yīng)該積極鼓勵(lì)并支持有關(guān)企業(yè)的升級(jí)與轉(zhuǎn)型，盡可能使企業(yè)向著全資質(zhì)全過(guò)程建筑服務(wù)行業(yè)的方向發(fā)展，積極完善自己，提高自己，使代建工程項(xiàng)目管理更加合理，以吸引更多的企業(yè)向代建方向發(fā)展。

2、嚴(yán)格代建工程項(xiàng)目管理制度，加強(qiáng)監(jiān)管

政府部門應(yīng)該進(jìn)一步加大推行建筑工程代建項(xiàng)目管理的力度，在最大程度上建立與完善各項(xiàng)制度，盡量使代建工程的項(xiàng)目管理能夠做到有章可循，加強(qiáng)代建工程項(xiàng)目管理的監(jiān)管力度，進(jìn)而在最大程度上使代建工程的項(xiàng)目管理更加趨向?qū)I(yè)化管理，并且能夠使代建工程的項(xiàng)目管理有效監(jiān)督落實(shí)到實(shí)際管理之中。同時(shí)還必須重視代建工程項(xiàng)目管理監(jiān)管體系的建立，充分發(fā)揮工程項(xiàng)目中介審價(jià)機(jī)構(gòu)與質(zhì)檢等專業(yè)部門的作用，也應(yīng)該建立相應(yīng)的監(jiān)督措施考核項(xiàng)目管理工作的實(shí)際情況，建立必要的反饋機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)代建單位管理工作的監(jiān)督，使代建工程項(xiàng)目管理工作更加透明、廉潔、高效，不斷規(guī)范代建工程項(xiàng)目管理行為，使工程代建項(xiàng)目管理市場(chǎng)規(guī)范化。

3、建立代建工程項(xiàng)目管理經(jīng)理責(zé)任制

在代建工程項(xiàng)目管理中必須要堅(jiān)持建立項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，建立以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的項(xiàng)目管理組織，項(xiàng)目經(jīng)理在代建工程投資者授權(quán)的范圍以內(nèi)對(duì)代建工程項(xiàng)目進(jìn)行組織、計(jì)劃以及實(shí)施等全過(guò)程的管理，項(xiàng)目經(jīng)理在一定程度上有權(quán)決定代建工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部具體的分配方案和分配形式，制定一些比較合理的激勵(lì)措施，但是對(duì)于資金回收與使用權(quán)力應(yīng)集中于項(xiàng)目管理公司。代建工程項(xiàng)目管理經(jīng)理目標(biāo)就在于最大程度上保證代建工程項(xiàng)目在預(yù)算范圍內(nèi)能夠保質(zhì)、保量與按時(shí)完成任務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)代建工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)。

篇(2)

一、山東建工集團(tuán)的現(xiàn)狀

山東建工集團(tuán)下轄山東省建設(shè)建工（集團(tuán)）有限責(zé)任公司和山東建工股份有限公司。有限責(zé)任公司是以房屋建筑施工總承包為主業(yè)的施工公司。股份有限公司是以生產(chǎn)、銷售、安裝新型建材和鋼結(jié)構(gòu)為主，是爭(zhēng)取上市的建材工業(yè)公司。集團(tuán)現(xiàn)有從業(yè)人員7000多人，各類專業(yè)技術(shù)人員3000多人，其中，中高級(jí)職稱400多人。到2002年底，集團(tuán)總資產(chǎn)22億元，企業(yè)凈資產(chǎn)2億多元。有限責(zé)任公司下設(shè)土建總承包子公司11個(gè)，水電安裝、空調(diào)、消防、裝飾、路橋、預(yù)應(yīng)力特種工程、建筑智能化等專業(yè)施工管理的子公司12個(gè)。股份有限公司下設(shè)金屬結(jié)構(gòu)公司、新型建材公司、速成墻公司、工程設(shè)計(jì)公司等八個(gè)子公司。截至2002年底，集團(tuán)在建施工面積250多萬(wàn)平方米，完成企業(yè)總產(chǎn)值20多億元人民幣，其中：建筑業(yè)產(chǎn)值15億元，建筑工業(yè)產(chǎn)值5億多元。集團(tuán)完成利稅1.3億元，其中實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)7642萬(wàn)元,各類稅金5358萬(wàn)元。為此，集團(tuán)榮獲山東省“富民興魯勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”，“全國(guó)先進(jìn)建筑施工企業(yè)”，被中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)評(píng)為“中國(guó)質(zhì)量服務(wù)信譽(yù)AAA企業(yè)”和“全國(guó)質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)”。工程質(zhì)量三次奪得“魯班獎(jiǎng)”，13次獲山東“泰山杯”獎(jiǎng)，28次獲得濟(jì)南“雙十佳”獎(jiǎng)。

山東建工集團(tuán)何以取得如此驕人的成績(jī)，歸根結(jié)底關(guān)鍵的一條就是得益于實(shí)施工程項(xiàng)目管理。

二、實(shí)施工程項(xiàng)目管理時(shí)的企業(yè)背景。

山東建工集團(tuán)的前身是名不見(jiàn)經(jīng)傳的中小企業(yè)山東省建筑工程公司，成立于1979年。當(dāng)時(shí)企業(yè)內(nèi)憂外患，機(jī)構(gòu)臃腫，人才匱乏，瀕臨虧損境地。企業(yè)1000多人，在建施工面積僅9.5萬(wàn)平方米，年度完成建筑業(yè)產(chǎn)值僅548萬(wàn)元。經(jīng)過(guò)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下經(jīng)過(guò)12年發(fā)展，到1990年在建施工面積才增長(zhǎng)到16.6萬(wàn)平方米，年度完成施工產(chǎn)值2658萬(wàn)元，企業(yè)實(shí)際虧損近百萬(wàn)元，人均收入僅有2400元。在這種情況下，企業(yè)該向何處去、如何生存、如何發(fā)展成為企業(yè)面臨的急需解決的重大問(wèn)題。我當(dāng)時(shí)任副總經(jīng)理兼總會(huì)計(jì)師，在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持下，我建議公司黨委實(shí)施項(xiàng)目法施工（現(xiàn)在規(guī)范為工程項(xiàng)目管理），扭轉(zhuǎn)陷入難以為繼的企業(yè)，公司黨委同意了我的建議，從1991年開始，我們踏上了篳路藍(lán)縷、崎嶇坎坷的改革征程。公司率先在山東省國(guó)有建筑施工企業(yè)中推廣普及項(xiàng)目法施工，結(jié)果，初戰(zhàn)告捷，1991年當(dāng)年完成建筑業(yè)產(chǎn)值和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)分別比上年提高了30%和82%。從此，徹底扭轉(zhuǎn)了企業(yè)困難局面，企業(yè)發(fā)展一年上一個(gè)較大的臺(tái)階。從1991年實(shí)施項(xiàng)目法施工到2002年的12年中，集團(tuán)建筑業(yè)產(chǎn)值由3590萬(wàn)元增長(zhǎng)到15億元，增長(zhǎng)41.7倍，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)由84萬(wàn)元增長(zhǎng)到7642萬(wàn)元，增長(zhǎng)88倍。工程質(zhì)量從1990年優(yōu)良品率25%，提高到2002年的81.33%，并連續(xù)四年保持在80%以上。職工人均收入從1990年的2400元，提高到2002年的27900元，提高10.6倍。

三、實(shí)施工程項(xiàng)目管理的具體做法

從實(shí)施項(xiàng)目法施工，到實(shí)行工程項(xiàng)目管理，是對(duì)建筑工程施工管理的實(shí)質(zhì)升華。我們始終把實(shí)施工程項(xiàng)目管理納入到企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略范疇，已經(jīng)形成了企業(yè)必須堅(jiān)持的恒久發(fā)展戰(zhàn)略。具體做法是：

1、搞好戰(zhàn)略策劃，堅(jiān)持實(shí)施“兩層”分離。

工程項(xiàng)目管理的根本要求，就是實(shí)行項(xiàng)目管理層與勞務(wù)作業(yè)層分離。這是對(duì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下混合編制施工管理模式的革命。就單位工程而言，組建項(xiàng)目經(jīng)理部是一次性的施工管理組織，開工成立，竣工解體。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它不是一次性的施工組織，而是長(zhǎng)期施工管理的戰(zhàn)略模式，是企業(yè)管理的有效機(jī)制，是施工管理的根本體制。

（1）管理層的組織機(jī)構(gòu)及其運(yùn)作。

對(duì)管理層的管理，經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一階段是，1991年采用總公司直管式項(xiàng)目管理部，由總公司直接組建項(xiàng)目經(jīng)理部管理工程項(xiàng)目。這種直管式項(xiàng)目經(jīng)理部共分兩類。一類是自營(yíng)隊(duì)伍項(xiàng)目經(jīng)理部，是由原工程處分離出來(lái)的，其施工生產(chǎn)以自有班組為主；另一類是聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目經(jīng)理部，這類項(xiàng)目經(jīng)理部的施工生產(chǎn)選擇實(shí)力較強(qiáng)的分包建筑隊(duì)伍實(shí)行聯(lián)合經(jīng)營(yíng)。

第二階段是隨著項(xiàng)目經(jīng)理部的不斷擴(kuò)大，于1994年將原直管式項(xiàng)目經(jīng)理部組建為項(xiàng)目公司，由項(xiàng)目公司組建項(xiàng)目經(jīng)理部。這種項(xiàng)目經(jīng)理部完全實(shí)現(xiàn)了一次性施工管理組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)涵要求，項(xiàng)目公司設(shè)財(cái)務(wù)部、質(zhì)量技術(shù)部、經(jīng)營(yíng)管理部、料具供應(yīng)部和綜合辦公室。領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)行“一長(zhǎng)兩師制”，即項(xiàng)目公司經(jīng)理、主任工程師和主任會(huì)計(jì)師。其定員編制由項(xiàng)目公司根據(jù)其承擔(dān)任務(wù)的規(guī)模決定，動(dòng)態(tài)管理，忙時(shí)多聘，閑時(shí)退回人才市場(chǎng)。項(xiàng)目經(jīng)理部不設(shè)職能部門，只設(shè)專兼職的職能人員，由項(xiàng)目經(jīng)理、主任工程師和主任會(huì)計(jì)師組成項(xiàng)目承包班子，實(shí)行對(duì)工程項(xiàng)目從開工到竣工交鑰匙全過(guò)程的承包責(zé)任制。

第三階段是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展的情況下，于1997年將項(xiàng)目公司改制成為股份制的具有法人資格的有限公司。除繼續(xù)履行項(xiàng)目管理層的職能之外，突出強(qiáng)調(diào)了對(duì)工程項(xiàng)目的總承包和資本經(jīng)營(yíng)，即由子公司法定代表人和班子成員出資入股。子公司法定代表人出資30-60萬(wàn)元，班子成員出資5-30萬(wàn)元不等，從而建立起高風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，增強(qiáng)了對(duì)項(xiàng)目管理的壓力和動(dòng)力。

（2）勞務(wù)作業(yè)層的組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)作。勞務(wù)作業(yè)層的管理方式，先采取的是混合工種編制，定向輸出的勞務(wù)工程處模式。后是采取對(duì)勞務(wù)作業(yè)層實(shí)行專業(yè)化管理，組建勞務(wù)管理公司。設(shè)專業(yè)施工處和綜合施工處。專業(yè)施工處組建瓦工、鋼筋工、木工、架工、裝飾、抹灰、鑲貼、油漆、噴涂等專業(yè)分包隊(duì)；綜合施工處對(duì)建筑分包隊(duì)伍實(shí)施統(tǒng)一管理。另外有成建制的水電安裝公司、金屬結(jié)構(gòu)公司、通風(fēng)空調(diào)安裝公司、防水公司、消防公司等自有專業(yè)施工公司。這三個(gè)層次的勞務(wù)隊(duì)伍都取得了相應(yīng)的資質(zhì)，為集團(tuán)實(shí)施工程總承包奠定了基礎(chǔ)，形成了全過(guò)程綜合承包能力。

四、實(shí)施工程項(xiàng)目管理的配套措施

1、實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在工程項(xiàng)目上的委托人，行使的是企業(yè)職權(quán)。因此，只有建立項(xiàng)目經(jīng)理全面組織、優(yōu)化配置施工生產(chǎn)諸要素的責(zé)任、權(quán)力、利益和風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，才能確保項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)工程項(xiàng)目的工期、質(zhì)量、成本、安全及各項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施全過(guò)程、強(qiáng)有力地管理。否則，項(xiàng)目管理就會(huì)流于形式。我們主要采取了項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行以年薪制為主，質(zhì)量、成本、安全等責(zé)任目標(biāo)掛鉤獎(jiǎng)罰的承包責(zé)任制，收到較好的效果。

2、實(shí)行項(xiàng)目成本核算制度。建立和完善項(xiàng)目成本核算制，是搞好工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn)和核心。實(shí)行工程項(xiàng)目管理必須堅(jiān)持企業(yè)是利潤(rùn)中心，項(xiàng)目是成本中心的原則。12年來(lái)，我們對(duì)工程項(xiàng)目堅(jiān)持實(shí)行月度成本核算制，把項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任成本目標(biāo)，列入主要承包內(nèi)容，作為考核項(xiàng)目經(jīng)理年薪的主要指標(biāo)，真正做到了干前有預(yù)算，干中有核算，干后有決算。

3、建立和完善企業(yè)內(nèi)部要素市場(chǎng)。實(shí)行工程項(xiàng)目管理的顯著特征之一就是對(duì)生產(chǎn)要素實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，優(yōu)化配置，我們主要建立了勞務(wù)人才市場(chǎng)、材料供應(yīng)市場(chǎng)、設(shè)備和周轉(zhuǎn)料具租賃市場(chǎng)、資金市場(chǎng)和技術(shù)市場(chǎng)。各要素市場(chǎng)的規(guī)范化，有力的提高了工程項(xiàng)目管理的水平。

4、加強(qiáng)項(xiàng)目信息化建設(shè)，提高企業(yè)和項(xiàng)目的管理科學(xué)化水平。就建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，信息化建設(shè)所涉及的范圍廣，層次深，是龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程。因此，我們?cè)诩訌?qiáng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息化建設(shè)的同時(shí)，在2萬(wàn)平方米以上的單體工程上實(shí)行遠(yuǎn)程微機(jī)監(jiān)控，對(duì)所有在建工程的項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)行了微機(jī)管理，建立起信息處理系統(tǒng)。到目前為止，山東建工集團(tuán)已經(jīng)建立了較完整的，基本上滿足需要的信息處理系統(tǒng)。集團(tuán)決策層領(lǐng)導(dǎo)和總公司機(jī)關(guān)部、處室之間實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部辦公互聯(lián)網(wǎng)，和本市、本省及建設(shè)部也實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)筑起了信息化建設(shè)的平臺(tái)。一是建立起任務(wù)承攬信息管理系統(tǒng)，集團(tuán)總公司和各子公司任務(wù)信息聯(lián)系，全面實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上互動(dòng)，建立起網(wǎng)上高速信息通道，從而提升了工程任務(wù)信息共享的利用價(jià)值；二是建立起財(cái)務(wù)管理、成本控制管理系統(tǒng)，從總公司機(jī)關(guān)到項(xiàng)目經(jīng)理部全面實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)記賬、財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)分析、預(yù)算成本分析、現(xiàn)金流量管理和工資管理等電算化和財(cái)務(wù)軟件的應(yīng)用。在材料管理中，從合格分供方選擇、材料市場(chǎng)價(jià)格、材料“陽(yáng)光采購(gòu)”，以及人工、機(jī)械、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)、分包工程款等全面實(shí)現(xiàn)信息化管理；四是建立起了人力資源信息管理系統(tǒng)。為實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，堅(jiān)持人力資源是企業(yè)第一資源的方針，在人力資源開發(fā)中主要建立起了項(xiàng)目經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員和后備人才等三個(gè)人才庫(kù)，實(shí)行網(wǎng)上信息，實(shí)現(xiàn)了人力資源的信息化管理；五是建立起了質(zhì)量安全管理信息系統(tǒng)，以ISO9002、ISO14001和OHS18000等質(zhì)量、環(huán)境和安全體系為核心，堅(jiān)持了過(guò)程控制和過(guò)程管理的信息，全面實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化管理。另外對(duì)砼及其他材料的試驗(yàn)、檢驗(yàn)均實(shí)現(xiàn)了實(shí)驗(yàn)室數(shù)據(jù)自動(dòng)化獲取，試驗(yàn)報(bào)告也實(shí)現(xiàn)了電腦化管理。

5、建立健全企業(yè)監(jiān)督、檢查、審計(jì)和考核機(jī)制。為確保項(xiàng)目施工順利運(yùn)行，我們建立了由集團(tuán)監(jiān)事局、紀(jì)委監(jiān)察、審計(jì)及各主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)主要負(fù)責(zé)人組成的企業(yè)監(jiān)督、檢查、審計(jì)和考核機(jī)制，制定考核細(xì)則。根據(jù)不同單位、不同業(yè)務(wù)性質(zhì)，分別設(shè)置考核指標(biāo)、管理指標(biāo)和“雙文明”建設(shè)指標(biāo)。考核結(jié)果要與單位經(jīng)濟(jì)效益和個(gè)人收入掛鉤。實(shí)行月度考核，形成制度化，為企業(yè)健康發(fā)展起到了保駕護(hù)航作用。

6、建立和完善業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理，實(shí)行“三雙工作法”。根據(jù)實(shí)行項(xiàng)目管理的要求，集團(tuán)公司以項(xiàng)目經(jīng)理部為對(duì)象，以機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)職能部門為依托，建立具有整體功能的業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理網(wǎng)絡(luò)體系。使企業(yè)的管理模式由原來(lái)的直線職能式，轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀焦芾怼榇耍贫恕稑I(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理規(guī)定條例》。對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)職能管理人員實(shí)行考核上崗，簽訂聘用合同。一律實(shí)行雙負(fù)責(zé)，雙控制，雙考核的“三雙工作法”。即：每個(gè)職能人員均是該業(yè)務(wù)系統(tǒng)主管部門派出的人員，在對(duì)同級(jí)負(fù)責(zé)的同時(shí)對(duì)本業(yè)務(wù)系統(tǒng)負(fù)責(zé)；在受同級(jí)控制的同時(shí)也受本業(yè)務(wù)系統(tǒng)控制；在受同級(jí)考核的同時(shí)也受本業(yè)務(wù)系統(tǒng)考核。

7、強(qiáng)化施工現(xiàn)場(chǎng)管理。施工現(xiàn)場(chǎng)是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的“源泉”，社會(huì)信譽(yù)的“窗口”，企業(yè)品牌的象征，企業(yè)整體素質(zhì)的具體體現(xiàn)。實(shí)踐證明，企業(yè)必須外抓市場(chǎng)，內(nèi)抓現(xiàn)場(chǎng)。為此，我們堅(jiān)持了施工現(xiàn)場(chǎng)管理達(dá)標(biāo)制。與當(dāng)月項(xiàng)目部人員的工資掛鉤，與項(xiàng)目經(jīng)理的年薪掛鉤考核獎(jiǎng)罰。與上級(jí)主管部門合作開展了創(chuàng)文明工地和安全紅牌、銅牌及安全杯的評(píng)比活動(dòng)。我們?cè)?萬(wàn)平方米以上的單體工程和群體工程進(jìn)行施工現(xiàn)場(chǎng)高標(biāo)準(zhǔn)、高品位的廣告宣傳，引起了社會(huì)廣泛關(guān)注，提高了企業(yè)知名度。

五、實(shí)施工程項(xiàng)目管理為建立現(xiàn)代企業(yè)制度創(chuàng)造了條件，奠定了基礎(chǔ)。

現(xiàn)代企業(yè)制度的根本特征是“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”，而項(xiàng)目管理的兩層分離，動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，充分體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度的根本特征。現(xiàn)代企業(yè)制度強(qiáng)調(diào)管理科學(xué)，而工程項(xiàng)目管理的內(nèi)容和重點(diǎn)就是質(zhì)量、成本、安全、進(jìn)度、合同和信息，這些管理的規(guī)范化，是對(duì)管理科學(xué)的最大體現(xiàn)。實(shí)施工程項(xiàng)目管理，企業(yè)發(fā)展了，基礎(chǔ)雄厚了，職工富裕了，為建設(shè)小康企業(yè)奠定了基礎(chǔ)，創(chuàng)造了條件，因此才使我們實(shí)施三次較大規(guī)模的改革、改制得以順利進(jìn)行。

1、實(shí)行集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。1994年我們將山東省建筑工程公司改制成為山東省建設(shè)建工（集團(tuán)）有限責(zé)任公司后，立即著手于建立和完善了企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)制度、法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等幾項(xiàng)制度。至2002年的八年中，集團(tuán)公司取得了令人滿意的成果。施工產(chǎn)值累計(jì)完成60多億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)近3億元，這兩項(xiàng)指標(biāo)的完成是改制前十年完成總和的30多倍。我們山東建工集團(tuán)發(fā)展如此之快，就是實(shí)施項(xiàng)目管理戰(zhàn)略的結(jié)果。

2、實(shí)行內(nèi)部股份制改造，建立母子公司投資主體。具體做法是：1997年，我們對(duì)企業(yè)內(nèi)部二級(jí)非法人經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行股份制改造，改制成具有企業(yè)法人資格，能獨(dú)立行使民事責(zé)任的市場(chǎng)主體，這次改制的成功為企業(yè)的發(fā)展注入了新的活力，使集團(tuán)的發(fā)展躍上了新的臺(tái)階，改制后子公司保持了持續(xù)發(fā)展的勢(shì)頭，例如，我們的一公司1997年改制時(shí)，年完成產(chǎn)值3079萬(wàn)元，利潤(rùn)98萬(wàn)元，而2002年完成產(chǎn)值3億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)770萬(wàn)元。實(shí)踐證明，只有改革才是企業(yè)發(fā)展的真正動(dòng)力，才是硬道理。

3、進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新，實(shí)施國(guó)退民進(jìn)改造。黨的十五屆四中全會(huì)《決定》再次把建立現(xiàn)代企業(yè)制度作為國(guó)有企業(yè)改革目標(biāo)放在顯著地位。為此，我們深刻領(lǐng)會(huì)《決定》的精神實(shí)質(zhì)和現(xiàn)代企業(yè)制度的本質(zhì)內(nèi)涵。雖然已建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，但是在深化完善上、在規(guī)范運(yùn)行方面還有很大的發(fā)展空間，我們以貫徹落實(shí)《決定》為契機(jī)，在企業(yè)制度上進(jìn)行再創(chuàng)新，實(shí)施國(guó)退民進(jìn)企業(yè)改造。將48%的國(guó)有股，變現(xiàn)退出28.88%，國(guó)有股權(quán)實(shí)際參股僅19.12%，從而重新理順了企業(yè)與國(guó)有股新的資產(chǎn)的關(guān)系。

六、實(shí)施集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略管理。

中國(guó)加入WTO后，我們以入世為契機(jī)，以適應(yīng)國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)為前提，以集團(tuán)戰(zhàn)略性調(diào)整主線，以強(qiáng)化和完善項(xiàng)目管理體制為宗旨，不失時(shí)機(jī)的進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)的改革調(diào)整，以達(dá)到最大限度地提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

1、搞好集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。我們堅(jiān)持企業(yè)管理制度創(chuàng)新原則，建立適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的管理機(jī)制，突出管理機(jī)構(gòu)、管理人員的精干高效，減少管理層次，減少扯皮，明確崗位責(zé)任目標(biāo)，解決多頭管理的問(wèn)題。從集團(tuán)總公司到各子公司甩掉計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下實(shí)施的直線職能式管理模式，實(shí)行以項(xiàng)目管理為對(duì)象的矩陣式管理模式，突出部室化業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理。集團(tuán)總公司機(jī)關(guān)設(shè)立了市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理、工程項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)融資管理、質(zhì)量監(jiān)督管理和黨務(wù)工作管理等六個(gè)部室。各子公司機(jī)關(guān)設(shè)立質(zhì)量技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理、料具供應(yīng)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等四個(gè)部室。實(shí)行部室制改革，不單純是為了精簡(jiǎn)幾個(gè)機(jī)構(gòu)、裁減幾個(gè)冗員，而是使集團(tuán)企業(yè)管理、項(xiàng)目管理更加精干高效。做到減機(jī)構(gòu)，不減職能，不削弱職能；減人員，不減工作效率，不減崗位責(zé)任，使在管理崗位上的人，人人有事做，人人能做事，事事有人做，責(zé)任有人負(fù)。

2、搞好生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。我們?cè)趫?jiān)持制度創(chuàng)新，機(jī)制創(chuàng)新的前提下，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路，實(shí)行培植骨干公司，優(yōu)化專業(yè)公司和擴(kuò)大股份公司的策略，突出解決子公司發(fā)展不均衡的問(wèn)題。對(duì)施工任務(wù)少、管理不到位、產(chǎn)值效益差、無(wú)大發(fā)展前途的子公司，采用內(nèi)部兼并、重組方式進(jìn)行調(diào)整。今年我們重組了九公司、十一公司、青島辦事處和勞務(wù)管理公司，組建了旨在加強(qiáng)專業(yè)總承包管理的安裝工程總公司，著力扶持發(fā)展快的骨干公司，切實(shí)建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制，突出解決資本分散、素質(zhì)低的子公司的問(wèn)題，提高集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的集中度。

3、搞好集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)是：建立公有制為主體，多種經(jīng)濟(jì)所有制共同發(fā)展的新體制。以創(chuàng)立“山東建工股份有限公司”為主體，實(shí)現(xiàn)投資多元化，帶動(dòng)總公司多元經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，形成主業(yè)三分之二、附營(yíng)三分之一，多業(yè)并舉，配套能力強(qiáng)的大型企業(yè)集團(tuán)。形成建筑施工和建筑工業(yè)“兩翼”齊飛的新格局。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點(diǎn)是：一是以山東省建設(shè)建工（集團(tuán)）有限責(zé)任公司為主發(fā)起人，聯(lián)合山東省建筑工程設(shè)計(jì)研究院、山東建筑工程學(xué)院和山東巖土勘查總公司等八家產(chǎn)學(xué)研的院企單位，共同發(fā)起創(chuàng)立了“山東建工股份有限公司”，實(shí)行獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自行運(yùn)作上市。今年就能形成完成產(chǎn)值1.2億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)900萬(wàn)元的規(guī)模。二是加快山東建工工業(yè)園建設(shè)。我們投資3000多萬(wàn)元建立了山東建工工業(yè)園，已經(jīng)成為集團(tuán)發(fā)展的一個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，并成為上市主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)基地。我們已經(jīng)成功地引進(jìn)澳大利亞速成墻建筑系統(tǒng)新型墻體材料，目前已經(jīng)正式投產(chǎn)，今年將形成完成產(chǎn)值2000萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)300萬(wàn)元的規(guī)模。這種速成墻建筑系統(tǒng)新型墻體材料有望成為股份有限公司的拳頭產(chǎn)品。為進(jìn)一步加快工業(yè)園建設(shè)，現(xiàn)已投資2000萬(wàn)元，建立工業(yè)園研發(fā)中心，引進(jìn)5名博士生和研究生，建立新型建材科研基地。為擴(kuò)大工業(yè)園發(fā)展規(guī)模，設(shè)立招商處，加大招商引資力度，擴(kuò)大招商范圍，與工業(yè)園相關(guān)及不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，只要產(chǎn)品適銷對(duì)路，適應(yīng)市場(chǎng)需要，均可招商引進(jìn)，今年將有2-3家企業(yè)進(jìn)園。

篇(3)

關(guān)鍵詞：工程監(jiān)理；工程項(xiàng)目管理

Abstract: With the full implementation of engineering supervision system in construction, gradually carry out the project general contract and project management services has become the development direction of construction supervision to continue.

Keywords: project management; project management

中圖分類號(hào)：U415.1文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2095-2104（2013）

近幾年來(lái)，國(guó)家出臺(tái)了一些相關(guān)的政策法規(guī)積極加以引導(dǎo)和支持，建設(shè)部也正在努力培育房屋建設(shè)項(xiàng)目的代建市場(chǎng)．開展設(shè)計(jì)施工總承包的試點(diǎn)工作。

工程總承包和工程項(xiàng)目管理是國(guó)際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式。推行工程總承包和工程項(xiàng)目管理．是深化我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革．提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益．規(guī)范建設(shè)市場(chǎng)秩序的重要措施：是勘察設(shè)計(jì)監(jiān)理、施工企業(yè)調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)．增強(qiáng)綜合實(shí)力，加快與國(guó)際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加入世貿(mào)組織后新形勢(shì)的必然要求：也是貫徹黨的十發(fā)展戰(zhàn)略．積極開拓國(guó)際市場(chǎng)．提高我國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。實(shí)施工程總承包和工程項(xiàng)目管理服務(wù)．給監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了新的機(jī)遇．有助于監(jiān)理企業(yè)走出困境拓展業(yè)務(wù)空間。我們監(jiān)理企業(yè)一定要抓住機(jī)遇．努力創(chuàng)造條件．實(shí)現(xiàn)向工程總承包和工程項(xiàng)目管理的業(yè)務(wù)延伸。

一般來(lái)說(shuō)．由于監(jiān)理企業(yè)集合了一大批既懂專業(yè)技術(shù)、工程經(jīng)濟(jì)，又懂管理和法律的優(yōu)秀人才，并在多年的監(jiān)理實(shí)踐中積累了較為豐富的項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)和大量信息資源及社會(huì)資源，熟悉市場(chǎng)、熟悉行業(yè)法規(guī)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范．具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力和服務(wù)意識(shí)，建立了較為完善、行之有效的質(zhì)量管理體系，因此實(shí)施工程總承包和工程項(xiàng)目管理服務(wù)具有一定優(yōu)勢(shì)。目前已有部分實(shí)力較強(qiáng)的公路、水運(yùn)工程監(jiān)理企業(yè)開展了此項(xiàng)業(yè)務(wù)。根據(jù)建設(shè)部確定的今后2O年建設(shè)發(fā)展的總目標(biāo)和建設(shè)建設(shè)監(jiān)理行業(yè)的實(shí)際情況．監(jiān)理協(xié)會(huì)在2004年也確定了實(shí)現(xiàn)建設(shè)建設(shè)監(jiān)理繼續(xù)發(fā)展的奮斗目標(biāo)．其中明確提出要以隊(duì)伍建設(shè)為重點(diǎn)，到2010年能基本適應(yīng)建設(shè)建設(shè)任務(wù)的需要，形成一批綜合實(shí)力較強(qiáng)的骨干監(jiān)理企業(yè)，部分監(jiān)理企業(yè)具備項(xiàng)目管理能力．能跨出國(guó)門進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)承接咨詢監(jiān)理業(yè)務(wù)：到2020年．建設(shè)建設(shè)監(jiān)理隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、科學(xué)化、信息化管理．適應(yīng)建設(shè)建設(shè)任務(wù)的需要并基本與國(guó)際接軌．適應(yīng)在更大范圍內(nèi)、更深層次上的國(guó)際合作和競(jìng)爭(zhēng)，形成一批公信力強(qiáng)的品牌監(jiān)理企業(yè)。根據(jù)這一奮斗目標(biāo)．監(jiān)理工作如何合理定位．如何與國(guó)際接軌，業(yè)務(wù)范圍如何向項(xiàng)目管理、工程總承包拓展，向國(guó)外拓展以及如何推進(jìn)監(jiān)理行業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快企業(yè)發(fā)展．對(duì)于一些大型綜合類企業(yè)如何做大做強(qiáng)．發(fā)展成為能代表行業(yè)水平和實(shí)力的、能與國(guó)際咨詢公司抗衡的品牌骨干企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)．逐步轉(zhuǎn)型為建設(shè)建工程項(xiàng)目管理企業(yè)多數(shù)專業(yè)化中小型企業(yè)如何做精做專．發(fā)展成為獨(dú)具特色、規(guī)模適度、專業(yè)性強(qiáng)、機(jī)制靈活的充滿生機(jī)和活力的新型監(jiān)理企業(yè)．成為開展施工監(jiān)理服務(wù)的重要力量．這些問(wèn)題還有待認(rèn)真研究

篇(4)

關(guān)鍵詞：土建工程；項(xiàng)目管理；方法

前言：我國(guó)的建筑行業(yè)正處在一個(gè)加速成長(zhǎng)的時(shí)期，建筑物規(guī)模的不斷加大和數(shù)量不斷增加無(wú)疑給建筑行業(yè)的技術(shù)與管理提出了更高的要求。但是，由于全過(guò)程、全方位項(xiàng)目管理的理念尚未形成，項(xiàng)目管理的各個(gè)方面不夠完善，導(dǎo)致建設(shè)工程投資中損失浪費(fèi)、發(fā)生安全事故的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。本文對(duì)土建工程項(xiàng)目全過(guò)程中存在問(wèn)題進(jìn)行了研究與分析，并且提出對(duì)大多數(shù)工程項(xiàng)目都可行的對(duì)策，這對(duì)于促進(jìn)我國(guó)建筑行業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)我國(guó)土建行業(yè)的管理水平有著很大的作用。

1.我國(guó)當(dāng)前土建工程項(xiàng)目管理存在的問(wèn)題

1.1土建工程項(xiàng)目投資管理體制不善

現(xiàn)階段.我國(guó)工程建設(shè)領(lǐng)域的投資方主要是中央政府、地方政府和一些公有制企事業(yè)單位，但公有制企事業(yè)單位所占的比重并不是很大.建筑市場(chǎng)最大的買方仍然是政府.所以各級(jí)政府在項(xiàng)目建設(shè)中起著不可取代的作用.但是目前我國(guó)的項(xiàng)目法人領(lǐng)導(dǎo)班子大多是由各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和主管部門負(fù)責(zé)人組成的，所以投資體制仍帶有濃厚的行政色彩和極強(qiáng)的計(jì)劃性，可見(jiàn)投資管理的體制并不完善.

1.2相關(guān)單位對(duì)項(xiàng)目法人的約束不夠

非經(jīng)營(yíng)性建設(shè)項(xiàng)目的項(xiàng)目法人，除了項(xiàng)目建設(shè)資金外，無(wú)其他流動(dòng)資產(chǎn)和固定資產(chǎn)，沒(méi)有承擔(dān)民事責(zé)任的能力。并且，項(xiàng)目法人不具備資金的自我積累能力和向外部融資的能力，沒(méi)有獨(dú)立的投資決策權(quán)。項(xiàng)目建成后如沒(méi)有工程的所有權(quán)、收益權(quán)，項(xiàng)目法人通過(guò)正常渠道在項(xiàng)目建設(shè)成本中列支的管理費(fèi)用和開辦費(fèi)用不能反映其為管理項(xiàng)目所必須的開支。權(quán)、責(zé)、利失衡，使得項(xiàng)目法人只管花錢不管還錢，投資決策失誤后，無(wú)法追究賠償責(zé)任。

1.3工程建筑單位設(shè)計(jì)水平偏低

目前我國(guó)現(xiàn)有的設(shè)計(jì)單位多為綜合性設(shè)計(jì)單位，包含著建筑、Y構(gòu)、機(jī)電等多專業(yè)工種。由于組織過(guò)于龐大，使礙這設(shè)計(jì)單位不適應(yīng)目前國(guó)際上流行的以設(shè)計(jì)為龍頭的總承包體制。監(jiān)理單位人員素質(zhì)不高，對(duì)監(jiān)理的性質(zhì)、任務(wù)、機(jī)制認(rèn)識(shí)不夠，監(jiān)理不力，局限于對(duì)施工質(zhì)量的臨控。令人遺憾的是國(guó)內(nèi)眾多工程項(xiàng)目，如小浪底水電站、大亞灣水電站、深圳地王大廈以及北京、上海、廣州等地的許多大型項(xiàng)目的項(xiàng)目管理，被國(guó)外的項(xiàng)目管理公司或項(xiàng)目咨詢公司所包攬。

2.加強(qiáng)土建工程項(xiàng)目管理的措施

2.1完善土建工程項(xiàng)目投資管理體制

前面我們談到土建工程的項(xiàng)目管理體制并不是很完善，政府和建

筑企業(yè)都影響著企業(yè)的項(xiàng)目的管理，所以首先要不斷擴(kuò)大建筑的買方市場(chǎng).減少投資體制的計(jì)劃性和行政色彩，其次建筑企業(yè)可以相應(yīng)的選擇一些激勵(lì)調(diào)控機(jī)制來(lái)完善土建工程的項(xiàng)目管理機(jī)制，例如通過(guò)分配激勵(lì)來(lái)提高項(xiàng)目工作人員的積極性.當(dāng)然要做到承包合同的嚴(yán)肅性、賬目清楚、考核到位和兌現(xiàn)及時(shí)，還可以通過(guò)評(píng)價(jià)激勵(lì)，對(duì)完成的每一項(xiàng)工程都及時(shí)的總結(jié)，發(fā)現(xiàn)自身的不足，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，對(duì)工作人員和管理人員進(jìn)行考評(píng)活動(dòng)等等。同時(shí)還應(yīng)該注意建立項(xiàng)目管理的模式與組織構(gòu)架：一個(gè)成功的項(xiàng)目，必然有一個(gè)成功的管理團(tuán)隊(duì)，一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度；建立一個(gè)嚴(yán)密的合同網(wǎng)絡(luò)體系：一個(gè)較大的工程，是由很多的建設(shè)者參加的共同體，這就需要有一個(gè)嚴(yán)密的合同體系，調(diào)動(dòng)大家的積極性，從而避免相互的拆臺(tái)、扯皮。

2.2強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目法人的約束

眾所周知，強(qiáng)化對(duì)工建項(xiàng)目法人的約束力就是要加強(qiáng)土建工程項(xiàng)目的質(zhì)量與造價(jià)管理。強(qiáng)化項(xiàng)目造價(jià)管理可以通過(guò)組織措施實(shí)現(xiàn)工程成本控制，結(jié)合實(shí)際需求，組建以項(xiàng)目經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目管理部門，并對(duì)管理部門中的人員進(jìn)行科學(xué)配置，明確各個(gè)成員的權(quán)責(zé)。在此基礎(chǔ)上，對(duì)土建工程的成本控制條件進(jìn)行全面分析，結(jié)合具體情況，對(duì)土建工程的成本進(jìn)行規(guī)劃，在保證施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上，降低成本，這樣還可以防范出現(xiàn)超預(yù)算而無(wú)人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。為了強(qiáng)化項(xiàng)目的質(zhì)量管理，我們應(yīng)該完善監(jiān)督檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)。良好的規(guī)章制度是開展工程質(zhì)量監(jiān)督管理的基礎(chǔ)。要依據(jù)法律法規(guī)對(duì)核實(shí)建設(shè)程序是否規(guī)范、各參與方主體資質(zhì)與所有承擔(dān)工程是否相適應(yīng)、項(xiàng)目參與方從業(yè)人員是否具有從業(yè)資格、工程建設(shè)材料的質(zhì)量檢測(cè)和保證體系的建立是否完善、工程建設(shè)資料是否具有真實(shí)性和完整性、各參與方主體的職能及其從業(yè)人員是否到位等，建立起有效的監(jiān)督管理體系，以確保工程質(zhì)量的全過(guò)程受控制。

2.3提高工程建筑單位的設(shè)計(jì)水平

要想提高土建工程的項(xiàng)目管理水平.工程項(xiàng)目企業(yè)就需要不斷提高設(shè)計(jì)水平和創(chuàng)新意識(shí).由于當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，鐵路、公路、水利和市政等工程建設(shè)的工程造價(jià)和單價(jià)均大幅度下降，提質(zhì)不提價(jià)，使得企業(yè)運(yùn)作成本加大，利潤(rùn)所剩無(wú)幾，甚至是虧本這時(shí)企業(yè)就需要不斷調(diào)整戰(zhàn)略，更新觀念和加大管理力度.尤其是各級(jí)管理高層要牢固樹各級(jí)組織要在加大經(jīng)營(yíng)開發(fā)力度和優(yōu)化配置經(jīng)營(yíng)管理班子和經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍的同時(shí)大力加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)、區(qū)域陣地建設(shè)，制定出切實(shí)可行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和措施，努力構(gòu)筑全方位、全過(guò)程、全員化的“大經(jīng)營(yíng)”網(wǎng)絡(luò)格局。在經(jīng)營(yíng)管理方面一要關(guān)注國(guó)內(nèi)外的政治、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、市場(chǎng)趨勢(shì)，不斷調(diào)整和完善適應(yīng)本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略。二要把經(jīng)營(yíng)開發(fā)工作和資本運(yùn)營(yíng)、多元經(jīng)營(yíng)工作有效地結(jié)合起來(lái)，形成主業(yè)精、多元經(jīng)營(yíng)為第二支柱產(chǎn)業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，切實(shí)從各個(gè)方面提高工程建筑單位的設(shè)計(jì)水平。

3.結(jié)語(yǔ)

建筑業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，對(duì)改善人民的居住條件，帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和提供就業(yè)機(jī)會(huì)，促進(jìn)社會(huì)和諧穩(wěn)定起到了重要的作用。土建工程涉及到國(guó)家的發(fā)展，人民的生產(chǎn)與生活安全。所以，完善土建工程的項(xiàng)目管理是擺在我國(guó)建設(shè)行業(yè)面前的一個(gè)重要的課題。而對(duì)于土建工程的項(xiàng)目管理，是一個(gè)復(fù)雜、系統(tǒng)的工程，必須將管理活動(dòng)貫穿于土建工程的各個(gè)環(huán)節(jié)，這樣才能真正發(fā)揮項(xiàng)目管理的作用，才能真正的提高土建工程的綜合效益，促進(jìn)施工單位的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇(5)

【關(guān)鍵字】工程；項(xiàng)目管理；加強(qiáng)

引言

工程質(zhì)量是任何一個(gè)建筑業(yè)企業(yè)發(fā)展的根本，安全是質(zhì)量的保障。質(zhì)量和安全是建筑業(yè)企業(yè)必須保證的，否則將會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失去發(fā)展的機(jī)會(huì)。正確合理的項(xiàng)目管理能最有效的保證質(zhì)量和安全。因此建筑業(yè)企業(yè)要加強(qiáng)項(xiàng)目管理工作，始終保證所建項(xiàng)目的整個(gè)流程都是在國(guó)家相關(guān)規(guī)范的要求之內(nèi)，隨時(shí)關(guān)注項(xiàng)目的進(jìn)度，確保在合同規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目，爭(zhēng)取給企業(yè)帶來(lái)更多的效益。

1.加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的意義

當(dāng)前，我國(guó)建筑業(yè)建造能力和技術(shù)水平已步入世界較為先進(jìn)的行列，建造了舉世矚目的長(zhǎng)江三峽水利樞紐、西氣東輸、南水北調(diào)等能源和水利工程，青藏鐵路、東海大橋等交通工程，上海金茂大廈等超高層房屋建筑，國(guó)家體育場(chǎng)、國(guó)家游泳中心等大型公共設(shè)施。這些大型、超大型項(xiàng)目的成功建設(shè)，反映了我國(guó)建筑業(yè)已經(jīng)具有卓越的設(shè)計(jì)能力和施工建造能力，彰顯了我國(guó)的工程項(xiàng)目管理水平已達(dá)到了一個(gè)新的歷史高度。

但我們也要清醒地看到，我國(guó)工程建設(shè)還存在著不少問(wèn)題，如安全生產(chǎn)形勢(shì)依然嚴(yán)峻，一些建筑業(yè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，管理粗放，效益低下，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，還不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要；施工企業(yè)整體盈利水平不高；相當(dāng)數(shù)量的工程項(xiàng)目是“高品質(zhì)、高成本”，甚至“低品質(zhì)、高成本”的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮。工程項(xiàng)目管理方面存在的缺陷也越來(lái)越明顯，這種缺陷不斷阻礙著某些企業(yè)的發(fā)展，成為企業(yè)做大做強(qiáng)的絆腳石[1]。因此必須認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理的重要性，加強(qiáng)對(duì)這方面的研究和改善力度。因?yàn)檎_合理的管理能讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)刻了解最準(zhǔn)確的項(xiàng)目信息，從而做出正確的抉擇和應(yīng)對(duì)措施，整個(gè)項(xiàng)目也將會(huì)在良好的軌道上運(yùn)行。建筑業(yè)企業(yè)認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理的重要性之后，能用科學(xué)的管理來(lái)加大對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)管力度，減少不必要的開支，把握工程的進(jìn)度，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性并保障他們的安全，保證項(xiàng)目按合同順利的竣工。

2.工程項(xiàng)目管理中存在的問(wèn)題

2.1工程項(xiàng)目管理體制落后

西方發(fā)達(dá)國(guó)家在上個(gè)世紀(jì)六十年代就發(fā)展了項(xiàng)目管理這種新的管理技術(shù)，我國(guó)在這方面的起步比較晚，因此管理體制比較落后，管理質(zhì)量不高，沒(méi)有高水平的技術(shù)作為支撐，不能在施工過(guò)程中充分發(fā)揮項(xiàng)目管理的作用。在責(zé)任層層分配到個(gè)人這方面做的不夠到位，應(yīng)該將每一環(huán)節(jié)、每一步的責(zé)任追蹤到個(gè)人，哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題都能找到對(duì)應(yīng)的責(zé)任人。

2.2工程項(xiàng)目管理成本得不到有效控制

有效的控制項(xiàng)目成本，是項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容，是保證企業(yè)利潤(rùn)的重點(diǎn)工作，對(duì)工程項(xiàng)目管理的發(fā)展以及企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。成本的控制工作和管理工作二者相輔相成，項(xiàng)目管理工作做的不夠就不能有效的控制項(xiàng)目成本，項(xiàng)目的成本沒(méi)能得到很好的控制，整個(gè)項(xiàng)目管理工作可以說(shuō)是失敗的。優(yōu)秀的管理者能清楚的認(rèn)識(shí)到這二者的關(guān)系，在管理過(guò)程中加強(qiáng)對(duì)成本控制方面的工作，這樣也為項(xiàng)目的順利完成奠定了基礎(chǔ)。

2.3資源分配不合理

工程上的每一種資源的消耗都直接影響成本，例如工程機(jī)械的臺(tái)班費(fèi)、工人的每日工資，這些都是巨大的開支，因此必須提高這些資源的利用率，防止工人窩工、機(jī)械停用等。很多管理工作者太關(guān)注于項(xiàng)目的規(guī)模和提前完工等搶眼的效率，而忽視了資源的有效利用，這是一種看不清自身實(shí)際情況的表現(xiàn)。資源不能有效而充分的利用，必然會(huì)導(dǎo)致資源的浪費(fèi)，也為某些工作人員職業(yè)操守不良提供了條件，這樣會(huì)造成建筑業(yè)企業(yè)的巨大損失。

現(xiàn)在這些問(wèn)題嚴(yán)重影響了工程項(xiàng)目管理的發(fā)展，這是建筑業(yè)企業(yè)必須好好改進(jìn)的地方，施工管理者應(yīng)該結(jié)合自身情況采取相應(yīng)的措施來(lái)提高管理效率，不斷發(fā)展項(xiàng)目管理工作，使企業(yè)在良好的管理?xiàng)l件下良性發(fā)展、不斷壯大。

3.如何加強(qiáng)項(xiàng)目管理

3.1完善項(xiàng)目管理體制

在良好的體制下才能高效的管理工作，對(duì)于一個(gè)企業(yè)，要想不斷發(fā)展，必須有良好的管理體制；對(duì)于一個(gè)實(shí)際項(xiàng)目，要求按照預(yù)期的效果順利完成，也必須要有良好的項(xiàng)目管理體制。如何健全項(xiàng)目管理體制是建筑業(yè)企業(yè)必須考慮的，健全的監(jiān)督機(jī)制是十分有效的手段。建筑業(yè)企業(yè)要隨時(shí)監(jiān)督并檢查本企業(yè)的所有在建工程，對(duì)相關(guān)工作人員的權(quán)利要進(jìn)行限制和約束，對(duì)其工作能力要定期考核測(cè)評(píng)。特別是對(duì)那些常年在外并與公司本部過(guò)于疏遠(yuǎn)的員工，要加強(qiáng)對(duì)他們的監(jiān)督管理，并不斷鼓勵(lì)他們，定期召回本部學(xué)習(xí)培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)交流，不讓他們和公司過(guò)分脫離[2]。只有這樣，才能及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，從而及時(shí)的應(yīng)對(duì)問(wèn)題，制定解決問(wèn)題的方針。員工的責(zé)任意識(shí)是良好的體制順利推進(jìn)的關(guān)鍵，在施工現(xiàn)場(chǎng)，如果責(zé)任意識(shí)淡薄會(huì)引發(fā)無(wú)法預(yù)料的后果，因此要加強(qiáng)建筑業(yè)企業(yè)員工的責(zé)任意識(shí)。強(qiáng)大的責(zé)任意識(shí)會(huì)約束工人的工作行為，能有效杜絕一線工人的麻痹大意，從而減少安全隱患，也能提高工程質(zhì)量。

3.2加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理

每一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目都有最初的投資預(yù)算，如果實(shí)際項(xiàng)目支出超過(guò)這個(gè)預(yù)算則企業(yè)將無(wú)法盈利，而企業(yè)投資的目的就是為了盈利，因此建筑業(yè)企業(yè)必須通過(guò)合理的手段控制成本。工人的數(shù)量要控制好，不能過(guò)多也不能過(guò)少，合理的工人數(shù)量才能有合理的工人費(fèi)用。建筑材料的管理一定要嚴(yán)格把關(guān)，采購(gòu)消耗都要登記并定期統(tǒng)計(jì)，防止有人投機(jī)倒把。提高機(jī)械的利用率并降低材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)，從而降低機(jī)械的臺(tái)班費(fèi)。正確的施工方法能提高工人的利用率，減少工期，因此要選擇適合建設(shè)項(xiàng)目施工方法。

3.3建立激勵(lì)體制

不僅要對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)督，還要根據(jù)工作表現(xiàn)對(duì)其獎(jiǎng)勵(lì)，以提高員工的積極性。要對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行效績(jī)考核，把員工的業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)金直接掛鉤，那么員工會(huì)將自己的利益與項(xiàng)目的利益聯(lián)系在一起，從而最大限度的發(fā)揮自己的才能，為企業(yè)帶來(lái)更大的利潤(rùn)也為自己帶來(lái)更多的收益。對(duì)那些在工作過(guò)程中有重大過(guò)失的要嚴(yán)格處罰，情節(jié)嚴(yán)重的還要移交司法機(jī)關(guān)。這樣才能確保項(xiàng)目的順利完成，管理工作也能更順暢的進(jìn)行。

3.4 加強(qiáng)工程項(xiàng)目監(jiān)督管理

對(duì)工程項(xiàng)目的監(jiān)督管理是為了更好的促進(jìn)工程項(xiàng)目的實(shí)施，進(jìn)一步提升工程項(xiàng)目的質(zhì)量。加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目的管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)工程施工的質(zhì)量、進(jìn)度等高效率的監(jiān)管，主要從以下幾個(gè)方面著手：一是要科學(xué)選擇監(jiān)理單位。可以采用公開招標(biāo)或直接委托的方式科學(xué)的選擇監(jiān)理單位，嚴(yán)守施工監(jiān)理“入口關(guān)”，確保選擇的完整合適；二是要嚴(yán)格審查工程監(jiān)理規(guī)劃。著重審查所建項(xiàng)目的總體目標(biāo)是否與所簽合同的目標(biāo)相一致，隨時(shí)檢查工程的質(zhì)量、進(jìn)度等是否合理，對(duì)于合同中的各項(xiàng)工作是否得以落實(shí)；三是要認(rèn)真督導(dǎo)合同的執(zhí)行。督促監(jiān)理單位履行合同，有利于確保實(shí)現(xiàn)投資目標(biāo)，有利于保證工程項(xiàng)目的實(shí)施質(zhì)量。重點(diǎn)要檢查項(xiàng)目監(jiān)理對(duì)工程進(jìn)度是否進(jìn)行了有效控制，工程質(zhì)量是否達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的相關(guān)要求，投資控制是否科學(xué)有效等等。

4.結(jié)語(yǔ)

正確合理的項(xiàng)目管理手段直接影過(guò)程項(xiàng)目的順利進(jìn)行，我國(guó)的項(xiàng)目管理體制還存在一些問(wèn)題，建筑業(yè)企業(yè)要結(jié)合自身發(fā)展情況建立良好的管理機(jī)制，要通過(guò)合法的手段保質(zhì)保量的完成項(xiàng)目。從而使項(xiàng)目管理手段不斷創(chuàng)新、不斷發(fā)展，以加快我國(guó)建筑業(yè)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變和企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，推動(dòng)我國(guó)工程項(xiàng)目管理躍上新水平。

參考文獻(xiàn)：

篇(6)

關(guān)鍵詞：政府投資工程項(xiàng)目 管理方式 外國(guó)經(jīng)驗(yàn)

政府投資項(xiàng)目作為政府實(shí)踐其職能的一種重要手段，在我國(guó)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中起著非常重要的作用，同時(shí)也受到社會(huì)的密切關(guān)注。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制沿襲下來(lái)的政府投資項(xiàng)目工程管理模式存在諸多弊端，暴露出了許多弱點(diǎn)，如效率低下，資源浪費(fèi)嚴(yán)重，易滋生腐敗現(xiàn)象等等。因此，建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相吻合的新型的政府投資項(xiàng)目工程管理模式已勢(shì)在必行。

一、政府投資工程項(xiàng)目管理方式的歷史沿革及現(xiàn)狀

政府投資工程項(xiàng)目的概念是在我國(guó)改革開放和現(xiàn)代化建設(shè)的實(shí)踐過(guò)程中逐步形成的。通俗地說(shuō)，政府投資工程項(xiàng)目就是使用“財(cái)政性基本建設(shè)資金”投資建設(shè)的工程項(xiàng)目。

我國(guó)政府投資工程項(xiàng)目的管理方式的變革與我國(guó)工程項(xiàng)目的投資主體格局的變化有著密不可分的關(guān)系。我國(guó)工程項(xiàng)目的投資主體格局大致可以劃分為兩個(gè)階段，第一階段是50年代初至70年代末，為單一的國(guó)家投資主體；在第一階段的不同時(shí)期，工程項(xiàng)目的管理方式分別采取過(guò)建設(shè)單位自營(yíng)、甲乙方承發(fā)包、投資包干、工程指揮部方式等管理方式。第二階段是70年代末實(shí)行改革開放以來(lái)，形成多元化投資主體格局。隨著70年代末我國(guó)實(shí)行的改革開放，多元化投資主體的格局逐步形成。工程管理方式也出現(xiàn)了多種形式。目前，全國(guó)各地對(duì)政府投資工程項(xiàng)目的主要管理方式有以下幾種：項(xiàng)目法人型；工程指揮部型；基建處型；專業(yè)機(jī)構(gòu)型。

1、項(xiàng)目法人型。按照國(guó)家計(jì)委計(jì)建設(shè)〔1996〕673號(hào)文《關(guān)于實(shí)行建設(shè)項(xiàng)目法人責(zé)任制的暫行規(guī)定》，經(jīng)營(yíng)性建設(shè)項(xiàng)目必須組建項(xiàng)目法人，項(xiàng)目法人為依法設(shè)立的獨(dú)立性機(jī)構(gòu)，對(duì)項(xiàng)目的策劃、資金籌措、建設(shè)實(shí)施、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、債務(wù)償還和資產(chǎn)的保值、增值，實(shí)行全過(guò)程負(fù)責(zé)。

2、工程指揮部型。該機(jī)構(gòu)一般臨時(shí)從政府有關(guān)部門抽調(diào)人員組成，負(fù)責(zé)人通常為政府部門的主管領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)工程項(xiàng)目完成后，即宣布解散。目前，一些大型的公共建筑、市政工程以及環(huán)境治理工程等，多采用這種方式。一些平時(shí)沒(méi)有項(xiàng)目或者是項(xiàng)目很少的單位，由于沒(méi)有常設(shè)的基建管理機(jī)構(gòu)，在實(shí)施項(xiàng)目時(shí)也常常會(huì)臨時(shí)組建工程管理班子，一般稱為項(xiàng)目籌建處，管理方式與工程指揮部基本相同。

3、基建處型。各個(gè)行政部門(如教育、文化、衛(wèi)生、體育)以及一些工程項(xiàng)目較多的單位均設(shè)有基建處，在這種模式下，具體項(xiàng)目的實(shí)施一般由后者進(jìn)行，前者主要是進(jìn)行常規(guī)性的行政性管理。

4、專業(yè)機(jī)構(gòu)型。這是最近幾年隨著改革的不斷深化，我國(guó)各省市、地區(qū)通過(guò)探索而出現(xiàn)的對(duì)政府投資工程的新型的管理方式，按管理機(jī)構(gòu)的性質(zhì)分，有政府機(jī)關(guān)型、事業(yè)單位型、企業(yè)型。

(1)政府機(jī)關(guān)型。即由政府主管部門直接負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目建設(shè)管理。如陜西省設(shè)立了“陜西省統(tǒng)一建設(shè)管理辦公室”。統(tǒng)建辦的任務(wù)是負(fù)責(zé)全省政府投資項(xiàng)目的統(tǒng)一建設(shè)與管理，把原屬于各廳局(除水利、交通等行業(yè)外)的建設(shè)項(xiàng)目統(tǒng)一管理、建設(shè)，并撤銷設(shè)在上述廳局的基建處。

(2)事業(yè)單位型。即政府設(shè)立專門的事業(yè)單位，從事建設(shè)工程的管理，如上海市浦東新區(qū)建設(shè)局下設(shè)專門的工程建設(shè)管理公司，該公司為非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)政府投資的部分市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的實(shí)施管理。

(3)企業(yè)型。即在項(xiàng)目計(jì)劃確定以后，由有關(guān)政府部門委托一家企業(yè)代行業(yè)主職能。如重慶市的城市建設(shè)發(fā)展有限公司，該公司類似于國(guó)外的項(xiàng)目管理公司，其任務(wù)就是負(fù)責(zé)政府委托的工程項(xiàng)目的建設(shè)。即政府把由政府投資的工程項(xiàng)目托管給該公司，由該公司負(fù)責(zé)全過(guò)程的建設(shè)實(shí)施。

二、發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)政府投資項(xiàng)目管理模式的借鑒

在發(fā)達(dá)國(guó)家，政府投資工程項(xiàng)目是政府采購(gòu)的一部分。許多國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家，對(duì)工程項(xiàng)目的管理一般都分為政府工程和私人工程兩大類。政府管理的重點(diǎn)是政府投資的工程項(xiàng)目。對(duì)私人投資的工程項(xiàng)目，政府主要是進(jìn)行規(guī)劃、安全、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)程序、環(huán)保、消防等方面的控制，只要不違法，一般不加干預(yù)。政府工程一般又分為經(jīng)營(yíng)性投資項(xiàng)目和非經(jīng)營(yíng)性投資項(xiàng)目。對(duì)于經(jīng)營(yíng)性投資項(xiàng)目(主要包括大型的基礎(chǔ)設(shè)施和公共工程)，由于在營(yíng)運(yùn)后有盈利保證，一般都完全按私人工程的方式操作。而對(duì)于非經(jīng)營(yíng)性投資項(xiàng)目，一般采用政府直接管理的方式。

比較英國(guó)、美國(guó)、德國(guó)、香港等各國(guó)和地區(qū)政府投資工程管理方式，均有以下的共同特點(diǎn)：第一，將實(shí)施政府投資工程項(xiàng)目作為政府的一項(xiàng)重要職能。幾乎所有發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)都有實(shí)施政府投資工程的專門機(jī)構(gòu)。第二，對(duì)政府投資工程項(xiàng)目實(shí)行相對(duì)集中的專業(yè)化管理。對(duì)于政府投資工程，一般都根據(jù)其專業(yè)性質(zhì)分別由不同的政府專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行非常嚴(yán)格的管理，即由政府專業(yè)機(jī)構(gòu)行使建設(shè)單位的職能，對(duì)政府投資工程的實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程的集中管理，建設(shè)完成后，再交付使用單位使用。第三，政府投資工程項(xiàng)目嚴(yán)格按照規(guī)則辦事。發(fā)達(dá)國(guó)家普遍對(duì)于政府投資工程的管理設(shè)有專門的法律法規(guī)和專門的合同。第四，機(jī)構(gòu)之間權(quán)力，責(zé)任匹配，互相之間制約。使用單位、財(cái)政、預(yù)算部門以及議會(huì)在工程的建設(shè)過(guò)程中具有不同的法定職責(zé)，根據(jù)其法定職責(zé)，各自要在工程的不同階段發(fā)揮其作用。使用單位提出需求并參與設(shè)計(jì)審查、以及交付驗(yàn)收；議會(huì)對(duì)工程是否建設(shè)以及投資規(guī)模具有最終的決定權(quán)，建設(shè)部門參與前期的可行性研究、概預(yù)算編制并負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施，甚至管理和維護(hù)；財(cái)政、預(yù)算部門要對(duì)工程預(yù)算進(jìn)行審查并進(jìn)行集中支付。第五，政府投資工程管理項(xiàng)目的透明度極高。任何人對(duì)于政府投資工程的實(shí)施過(guò)程都可具有知情權(quán)，政府投資工程要接受多方面的監(jiān)督，保證了政府投資工程實(shí)施的廉潔、公正。第六，充分依靠專業(yè)人士和中介組織。這一方面表現(xiàn)在政府的專業(yè)管理機(jī)構(gòu)本身就主要是由建筑師、工程師、合同律師等專業(yè)人士構(gòu)成；另一方面，還表現(xiàn)在政府除了自身對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理外，一般都按照規(guī)定的程序選擇和委托相應(yīng)的工程咨詢公司來(lái)管理，政府實(shí)施監(jiān)督。第三，所有的重要技術(shù)環(huán)節(jié)都有專業(yè)人士把關(guān)，工程中質(zhì)量、技術(shù)、安全、成本等責(zé)任非常明晰，這些專業(yè)人士是在政府的嚴(yán)格管理之下或由專業(yè)協(xié)會(huì)、學(xué)會(huì)組織進(jìn)行注冊(cè)的。形成了整個(gè)工程咨詢行業(yè)人員必須向政府負(fù)責(zé)、向建設(shè)單位負(fù)責(zé)的運(yùn)行機(jī)制，調(diào)動(dòng)起了專業(yè)人士和機(jī)構(gòu)的責(zé)任心、也有利于投資目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、政府投資項(xiàng)目工程管理方式改革的實(shí)施

為適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制發(fā)展的需要，2003年，我國(guó)對(duì)非經(jīng)營(yíng)性政府投資工程項(xiàng)目全面推行“代建制”，建立了和完善政府投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。所謂“代建制”，是指將項(xiàng)目建設(shè)人與項(xiàng)目使用人分離,由項(xiàng)目出資人委托有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè),投資人對(duì)項(xiàng)目招投標(biāo)、勘察、設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)和監(jiān)理等建設(shè)全過(guò)程進(jìn)行組織管理，項(xiàng)目竣工后交付使用人的項(xiàng)目建設(shè)管理方式。具體由政府選擇有資質(zhì)的項(xiàng)目管理公司，作為項(xiàng)目建設(shè)法人，全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程的組織管理，促使政府投資工程“投資、建設(shè)、管理、使用”的職能分離，通過(guò)專業(yè)化項(xiàng)目管理最終達(dá)到控制投資、提高投資效益和管理水平的目的。

“代建制”是當(dāng)前工程建設(shè)項(xiàng)目投融資體制改革和政府職能轉(zhuǎn)變過(guò)程中出現(xiàn)的建設(shè)體制的創(chuàng)新,是與國(guó)際上通用的建設(shè)制的接軌。“代建制”的實(shí)行克服了以往項(xiàng)目建設(shè)管理體制中存在的多種弊端,最大限度地優(yōu)化資源配置。一是政府投資項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化的相對(duì)集中管理，改變了以往政府投資項(xiàng)目管理分散性、臨時(shí)性的狀況，消除了機(jī)構(gòu)臨時(shí)拼湊、人員不穩(wěn)定、業(yè)務(wù)不熟悉、管理不到位、教訓(xùn)多經(jīng)驗(yàn)少等諸多弊端。二有利于政府監(jiān)督、管理水平的提高，政府投資效益得到了進(jìn)一步提高。三是困擾工程建設(shè)領(lǐng)域的“三超”痼疾得到了抑制。四是“雙拖”問(wèn)題受到更大制約。五是項(xiàng)目的投資者和工程的建設(shè)者相分離,更符合國(guó)際慣例的操作,使我國(guó)能逐步與國(guó)際接軌,融入全球市場(chǎng),使工程項(xiàng)目對(duì)招商引資更具有吸引力,能最大程度地利用國(guó)內(nèi)、國(guó)外的資本為經(jīng)濟(jì)建設(shè)服務(wù),同時(shí)能推進(jìn)管理理念和水平向國(guó)際先進(jìn)的管理方式靠攏，逐步達(dá)到完善和成熟。

實(shí)踐證明，“代建制”是控制建設(shè)規(guī)模、建設(shè)工期和建設(shè)投資的行之有效的管理方法。“代建制”對(duì)防范和降低政府投資風(fēng)險(xiǎn)，最大程度地發(fā)揮政府調(diào)節(jié)手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)政府投資效益有積極的意義。然而，由于“代建制”在我國(guó)是一個(gè)新的探索，缺乏足夠成熟的理論依據(jù)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因此客觀上還可能存在一些問(wèn)題。

1.“建設(shè)”和“使用”是否真正分離問(wèn)題。實(shí)行代建制的目標(biāo)之一就是要解決“建設(shè)、監(jiān)管、使用”多位一體的矛盾，但在代建制的實(shí)施過(guò)程中，有些項(xiàng)目的“建設(shè)”和“使用”并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)真正的分離。一些建設(shè)單位為了部門利益，原本就不希望將項(xiàng)目交給代建單位管理，因此在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，有些建設(shè)單位仍然對(duì)一些本屬于代建單位應(yīng)做的工作進(jìn)行干預(yù)。這在一定程度上影響了代建單位對(duì)項(xiàng)目的管理，也影響了代建單位的積極性和主動(dòng)性，進(jìn)而影響到項(xiàng)目的順利實(shí)施。

2.代建制監(jiān)管機(jī)構(gòu)責(zé)權(quán)利應(yīng)該進(jìn)一部明確。在許多地方，由于對(duì)代建工作實(shí)施監(jiān)管的具體管理主管部門不明確，因此就無(wú)法對(duì)代建單位的招投標(biāo)、簽訂代建合同等工作實(shí)施必要的監(jiān)控。而且，如果在項(xiàng)目具體實(shí)施的過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題，也無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正，為將來(lái)項(xiàng)目的順利實(shí)施埋下隱患。

3.代建費(fèi)用問(wèn)題。絕大多數(shù)地方在實(shí)施代建制的相關(guān)文件中沒(méi)有明確設(shè)置代建費(fèi)取費(fèi)下限和嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致各代建單位在投標(biāo)中出現(xiàn)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象，使代建費(fèi)一降再降。例如，某個(gè)項(xiàng)目代建單位中標(biāo)的代建費(fèi)僅占項(xiàng)目總投資的0.7％。由于沒(méi)有擔(dān)保、保險(xiǎn)等相應(yīng)的配套措施，這種做法很可能會(huì)將代建單位的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到對(duì)項(xiàng)目的管理水平上。

4.代建單位的項(xiàng)目管理水平還有待于進(jìn)一步提高。一方面表現(xiàn)在代建單位在項(xiàng)目上的人員配備不足；另一方面表現(xiàn)在部分項(xiàng)目人員素質(zhì)和能力不夠，特別是對(duì)于建筑功能的專業(yè)性要求較強(qiáng)的代建項(xiàng)目，代建單位缺乏專業(yè)人才的現(xiàn)象比較突出。

顯然，作為政府投資工程建設(shè)組織實(shí)施方式改革的一種有益的探索，政府投資工程項(xiàng)目代建制度還需作進(jìn)一步探索。

作者單位：遼東學(xué)院

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篇(7)

1．1人員方面工程項(xiàng)目管理人員對(duì)工程經(jīng)濟(jì)管理不是特別的重視，對(duì)于工程的工作人員我們分析出的是由于部分人員偷懶、工作期間懈怠、工作時(shí)偷奸耍滑、不認(rèn)真工作，這些由于人員問(wèn)題代先進(jìn)的經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致的工程經(jīng)濟(jì)在項(xiàng)目成本控制管理中不能較好的發(fā)揮其作用。一些企業(yè)看到了許多發(fā)展的前景，但員工未能與企業(yè)同步，不能與時(shí)俱進(jìn)，沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí)，部分工程項(xiàng)目管理者仍然保有著傳統(tǒng)古板的思想來(lái)管理體制，沒(méi)有學(xué)習(xí)和使用現(xiàn)代先進(jìn)的經(jīng)濟(jì)管理體制，思想以及觀念上、行為上都不能促進(jìn)工程項(xiàng)目的建設(shè)，更不能促進(jìn)工程經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，阻礙了經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。1．2工程自身方面對(duì)于當(dāng)今我國(guó)企業(yè)的工程項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，發(fā)展水平存在高低不平的狀態(tài)。其根本還是由于整個(gè)工程項(xiàng)目的質(zhì)量和成本間關(guān)系的認(rèn)識(shí)不夠，質(zhì)量水平的高低會(huì)直接影響成本投入的多少，所以要加強(qiáng)質(zhì)量與成本之間的聯(lián)系。社會(huì)上有很多企業(yè)的管理人員對(duì)質(zhì)量與成本之間的聯(lián)系認(rèn)識(shí)不夠，從而往往忽視了這一重要的問(wèn)題，因此在工程項(xiàng)目建設(shè)當(dāng)中不能更好的權(quán)益質(zhì)量和成本這兩大因素，往往會(huì)出現(xiàn)兩大情形，要么就是由于過(guò)于要求成本低而不能保證工程的質(zhì)量，質(zhì)量不達(dá)標(biāo)反而要投入額外的成本來(lái)修補(bǔ)，這樣還會(huì)影響了企業(yè)形象;要么就是在施工過(guò)程中過(guò)分的強(qiáng)調(diào)和保證工程質(zhì)量但卻忽視了項(xiàng)目的成本管理，從而超出了工程項(xiàng)目的預(yù)計(jì)成本，但由于質(zhì)量成本的提高隨著也達(dá)不到預(yù)計(jì)的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)的資本就會(huì)緊縮，這對(duì)企業(yè)也是一種損失。如果企業(yè)不能將這兩者平衡好就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)。1．3忽視成本核算方面在建設(shè)工程項(xiàng)目的初期，工程的管理人員未能做好項(xiàng)目成本在施工期間的相互協(xié)調(diào)，或者忽視了做好成本計(jì)算這一重要的細(xì)節(jié)步驟。工程期間的成本計(jì)算就是要在施工項(xiàng)目部運(yùn)用各種的有效的措施來(lái)完成工程項(xiàng)目的目標(biāo)，在這段時(shí)間產(chǎn)生的與工程項(xiàng)目有關(guān)的所有費(fèi)用。如果在初期未能進(jìn)行成本核算，那么極可能會(huì)造成工程資金的浪費(fèi)。在另一方面，如果忽視對(duì)成本的研究，知識(shí)一味固執(zhí)的加快工程進(jìn)度，這樣會(huì)導(dǎo)致工程項(xiàng)目成本增加，反而不利于企業(yè)工程經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。1．4管理體制方面這里的管理體制方面主要表現(xiàn)在工程經(jīng)濟(jì)成本管理體制的不完善，具體來(lái)說(shuō)就是企業(yè)作為主體如果對(duì)所承包的工程項(xiàng)目做的不到位，就會(huì)造成管理體系的不健全，無(wú)法做到權(quán)利、利益、責(zé)任三者結(jié)合較平穩(wěn)的管理體制，這樣就會(huì)造成體制上的漏洞，從而導(dǎo)致管理者不盡責(zé)，出現(xiàn)錯(cuò)誤問(wèn)題是就會(huì)互相推卸責(zé)任。因此建立一個(gè)健全高效的工程經(jīng)濟(jì)管理體制是有必要的，管理者與員工之間可以互相提出建議來(lái)改善，上下級(jí)之間相互監(jiān)督，共同發(fā)展進(jìn)步，這樣工程項(xiàng)目一體化的管理體制就會(huì)促進(jìn)企業(yè)工程經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

2應(yīng)對(duì)工程經(jīng)濟(jì)對(duì)項(xiàng)目管理中存在問(wèn)題的解決措施

(1)加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的規(guī)范化建設(shè)，加強(qiáng)員工職業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn)，引導(dǎo)和要求員工認(rèn)真工作，制定相關(guān)的獎(jiǎng)賞和懲戒規(guī)定，對(duì)員工要求嚴(yán)格，采用科學(xué)的管理方法，這樣將有助于工程經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。(2)加強(qiáng)科學(xué)管理項(xiàng)目方法使用，項(xiàng)目管理建立明確目標(biāo)，在明確的目標(biāo)下開展相關(guān)的施工項(xiàng)目，以此來(lái)按照之前制定的計(jì)劃進(jìn)行，有利于工程項(xiàng)目更快更平穩(wěn)更有效的進(jìn)行。同時(shí)要加強(qiáng)項(xiàng)目成本。工程工期以及工程質(zhì)量相互結(jié)合的模式，不能單一的只重視其一，要保證管理目標(biāo)的合理性，提高工程經(jīng)濟(jì)效益。(3)要加強(qiáng)對(duì)成本核算的合理運(yùn)用，企業(yè)的管理人員要加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量的安檢，把握工程項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)度，同時(shí)加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本核算體系的建設(shè)，以此來(lái)提高工作效率，也降低了工程成本。

3結(jié)束語(yǔ)