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【關鍵詞】建筑項目總承包施工合同管理

中圖分類號：F715.4 文獻標識碼：A 文章編號：

在建筑領域中，合同管理是經營管理的核心內容，也是工程項目管理的核心，合同的內容成為開展建筑活動的主要依據，如何有效的預防和消除各種風險，在企業決策和市場環境相結合的同時，經營風險要降到最低，合同管理是關鍵。

一、工程總承包

工程總承包以及他的衍生管理總承包經營模式已經完全占據現今建筑市場，以其業主傾向、資源配置、綜合效益和發展趨勢等諸多優勢，逐漸成為工程發包的主流模式。工程總承包企業按照合同約定對工程項目的質量、工期、成本等向業主負責。工程總承包企業可依法將所承包工程中的部分工作發包給具有相應資質的分包企業；分包企業按照分包合同的約定對總承包企業負責。

合同管理作為工程項目管理的重要組成部分，它必須融合于整個工程項目管理中。要實現工程項目的目標，必須對整個項目、項目實施的全過程和各個環節、項目的所有工程活動實施有效的合同管理。在工程建設中，沒有合同意識，則工程項目整體目標不明；沒有合同管理，則項目管理難以形成系統，難以有高效率，并使效益喪失殆盡。沒有有效的合同管理，則不可能有有效的工程項目管理，當然就不可能實現工程項目的目標。加強合同管理使爭取企業經濟效益的最佳途徑。在市場競爭日趨激烈的當今，以及投資結構的多元化，使得即使是施工工藝復雜的高層建筑工程，建設合同利潤也微乎其微，而合同風險卻增大了，合同條件日趨苛刻。不正確認識這些客觀條件的變化，放松工程建設施工過程中的合同管理，就很難取得工程盈利，甚至造成工程虧損。

二、目前建筑施工合同管理中存在的問題小結

1、合同公正性欠缺，權益過多的傾向于發包單位

從目前實施的建設施工合同文本看，施工合同中絕大多數條款和發包控制價是對發包方制定的，其中大多強調了承包方的義務，對業主的制約條款偏少，特別是對業主違約、賠償等方面的約定不具體，給索賠工作造成了許多干擾因素。承包控制價缺乏市場評估和論證。承包商以爭取中標為目標，降低了自我保護意識和索賠意識，導致合同履約過程中承包商多發違約和虧損。另，簽訂合同的同時在工程價款和工程量等細節方面的約定比較模糊，也造成工程結算中這兩方面的爭議大，結算價款遲遲不能定論。

2、合同管理制度不健全

建筑總承包企業，在進行項目管理的過程中，組建和總結一些實際的管理方案和隊伍建設，但是真正的管理中還是有些方面比較薄弱或者是管理中的力度不強，著重注意和業主以及關系的發展，犧牲了企業的部分利益和職工利益。而且一些建筑施工企業始終未能形成一整套嚴謹的合同管理制度，缺乏可行的有效的合同管理體系及操作流程，對合同的審核、簽訂、履行、變更、中止或終止、解除及合同管理的監督考核全過程未能實現系統化、規范化和科學化，分包管理經驗相當薄弱。

3、缺乏專業性的合同管理人才

合同管理是一項系統性的工作，涉及內容面廣、專業性強，對合同管理人員的綜合素質要求很高。目前建筑施工企業項目部合同管理人員往往身兼數職，而且合同法等相關法律意識淡薄和學習能力差，導致合同管理僅是一個管理職責行為，很難提高到一個較高的綜合水平。

施工企業在項目建設過程中，缺乏專業技術人員管理合同，或在崗合同管理人員缺少培訓，將合同管理簡單地視為一種事務性工作。一旦發生合同糾紛，處理過程又缺少必要的法律支援，對施工企業的信譽打擊很大。人才建設和培養，對企業合同管理水平的提高起著重要作用。

三、高層建筑項目總承包施工合同管理

1、加強合同談判技巧和能力

合同談判的過程就是具體內容達成一致的過程。作為施工企業目的在爭取中標和合理價格的同時，也爭取改善合同條款有利于我們實現合同履約的成功。通過仔細分析招標文件，資料收集，分析高層建筑施工具體人材機狀況以及發包方是否具備誠信等。談判中，因為各方的利益不同，在相關條款的較量時，會產生較大分歧，施工單位作為利益集中的一方，掌握會議進程和引導會談多方進入具有共識的議題。這個需要施工談判代表能有效的控制會議形成一個緩和氣氛，又能縮小多方差距，推進談判進程。同時，會議談判人還要注意懂得分配談判時間，不用過多拘泥于細節性問題。這樣可以縮短談判時間，降低交易的成本，有時為了緩解壓力，采取像自助式飯桌談判的方式，也不失為一個事半功倍的選擇。

2、建立和健全完善的總、分包合同管理體系

工程自中標到竣工完成，這個階段是施工單位合同管理工作內容集中的時間段，能否有效的建立一個好的合同管理制度，選定好的負責的管理人員，對項目能順利履約影響深遠，還可以實現企業的價值目標。

總承包合同管理包括內容繁多，主要在于選定合適的分包施工單位和業主方主合同的控制和索賠兩方面的工作，分包合同管理主控措施包含合同評審和合同交底兩個大的程序。

分包合同管理從項目管理角度來講，合同管理是典型的兩個層級需要分工清楚的一項工作，因主合同的訂立是施工企業層次面簽訂的，前期風險和成本盈虧測算基本確定。而到了合同的履行階段，具體的施工現場負責合同管理的是項目經理部，經理部的主要權限是負責對分包管理的合同成本控制和風險分擔，以及在施工過程中充分利用設計變更、工藝改變并結合市場成本變化，為項目部爭取適當的經濟利益。所以企業和項目部兩者的權限、界面一定要有清楚的界定。合同管理體系要進行動態控制，及時調整，不斷完善。

3、提高合同管理人員素質

合同管理人員綜合素質要求比較高，在高層、超高層房屋建筑工程這樣工藝復雜、管理層面多變的項目體系中，合同管理者不但要有比較扎實的施工經驗，更要有較強的協調管理能力。 根據企業與市場的實際，組織合同管理人員進行學習和交流，結合法律專業或經濟管理專業的學習，同時必須進行職業道德教育，建立崗位責任制，明確其責、權、利，建立相應的競爭機制，對有貢獻的人員給予獎勵。通過以上途徑，全面提升總承包項目合同管理人員的綜合素質，包括思想水平、法制水平、協調管理和業務能力。

四、不同階段合同管理工作的重點

對于建筑施工企業來說，過程合同管理應遵循下列程序: 合同評審、合同訂立、合同實施計劃、合同實施控制、合同綜合評價、有關知識產權的合法使用。

1、合同評審

合同評審是合同決策的重要基礎，合同評審應在合同簽訂之前進行，主要是對招標文件和合同條件進行審查、認定和評價。包括下列內容:

1)招標內容和合同的合法性審查，尤其是房地產開發企業的項目，一定要清楚該項目的手續是否齊全。

2)招標文件和合同條款的合法性和完備性審查。區別不同情況分別對待，可以通過現場考查、對發包人提出咨詢、要求發包人對招標文件和合同條款加以澄清等。

3)合同雙方責任、權益和項目范圍認定。

4)與產品或過程有關要求的評審。

5)合同風險評估。綜合以上內容，最終要做出一個決定: 是否參加投標。

2、合同訂立

簽訂合同須特別注意的幾點:

1) 工程名稱，有時甲方會變更工程名稱，但是合同中的工程名稱一定要與招標文件及中標通知書上工程名稱保持一致;

2) 承包范圍，如為清單招標工程，承包范圍應為“招標文件及工程量清單中包括的全部工程施工總承包”，而不是“施工圖紙范圍內包括的全部工程”;

3) 開工日期，由于合同簽訂時，施工現場往往不具備開工條件，因此要注明合同中約定的開工日期為“計劃開工日期，準確開工日期以開工報告為準”;

4) 保修金的支付時間，一般建設單位都要扣留3%的保修金，待一定期限后再支付。但我們要特別注意，有保修期有保修責任，并不意味著一定要有保修金，尤其是 2008 年國務院的建設工程質量管理條例，規定地基基礎和主體結構工程的保修期為設計文件規定的該工程的合理使用年限，因此更不能把保修期與保修金完全對等起來，等保修期滿后再支付保修金;

5) 分包配合費，在合同中一定要明確，如發包人有分包項目，總承包人計取配合費的費率，以免合同履約過程中發生分包時，總承包人應有的權益得不到保障。

3、合同實施計劃

合同實施計劃包括合同實施總體安排、分包策劃以及合同實施保證體系的建立等內容。合同實施保證體系應與其他管理體系協調一致，須建立合同文件溝通方式、編碼系統和文檔系統。承包人應對其同時承接的合同做總體協調安排。承包人所簽訂的各分包合同及自行完成工作責任的分配，應能涵蓋主合同的總體責任，在價格、進度、組織等方面符合主合同的要求。

4、合同實施控制

計劃與實際執行總是會有一些偏差的，而控制的任務就是要不斷的糾正這種偏差、減少偏差。包括合同交底、合同跟蹤與診斷、合同變更管理和索賠管理工作。在合同實施前，合同談判人員應進行合同交底。合同交底應包括合同的主要內容、合同實施的主要風險、合同簽訂過程中的特殊問題、合同實施計劃和合同實施責任分配等內容。管理層應監督項目經理部的合同執行行為，并協調各分包人的合同實施工作。根據建筑法的有關規定，總包單位與分包單位對分包工程承擔連帶責任，不管是質量方面還是安全方面，所以項目經理部要加強對分包合同的管理。

總結

總之，工程總承包企業的合同管理從工程投標、發標開始直至質保期滿收到最后的質量保證金為止，貫穿于整個工程。它既是項目實施的有力保證，又是企業管理水平的綜合體現，作為工程總承包企業必須認真抓好這項工作。

參考文獻

[1] 宋春巖，付向慶．建設工程招投標與合同管理［M］．北京: 北京大學出版社，2008

[2] 常慧敏．淺談加強施工合同管理［J］．山西建筑，2010，36

篇(2)

在 “ 兩管理”中，其中一項就是合同管理。

筆者就近幾年在水利工程監理工作中，談一下對合同管理的一點體會。

一、工程項目承包合同的法律特征與簽訂原則工程項目承包是一種承攬的法律行為，必須依法訂立承包合同。

工程項目承包合同的法律主體具有連帶的權利義務關系，參與單位對法律關系的客體共同負責。程項目承包合同簽訂原則是：符合國家基本建設計劃要求；嚴格遵守基本建設程序；必須以國家及主管部門批準的基本建設計劃和必要文件為依據；明確雙方的權利和義務，保證承包商應得的經濟利益。

二、工程項目承包合同的分類總承包。

一個工程項目經過招投標確認中標單位后，中標的施工企業受建設單位委托負責組織工程項目實施階段的全部生產活動，負責完成全部建設任務，與業主簽訂總承包合同，對業主負責。

分承包。分包單位不與建設單位發生直接經濟關系。

而是從總包單位分包某項工程，可由業主指定分包商，也可由總承包商自行選擇分包商 （ 但需經業主和監理工程師同意）。

分包商與總承包商簽訂分包合同，分包商對總承包商負責，總承包商對業主負責。

直接承包。

大型工程建設中，可以由幾個施工單位分別與建設單位簽訂承包合同各自直接對業主負責，各承包商間不存在總包或分包關系。聯合承包。

由兩家或兩家以上施工企業根據實際需要聯合向建設單位承包，按各自投放的資金份額分享利潤并分擔風險。

三、工程項目承包合同評價方法劃分固定總價合同。在簽訂承包合同時，以施工圖紙和工程說明書為依據，將工程造價一筆包死。這種方式主要應用于規模較小、技術條件不復雜、施工工期短的工程項目。

計量定價合同。

計量定價合同是以工程量清單和單價表為確定造價的依據。由設計單位提出工程量清單，承包商填報單價，發包單位審核單價，再核算出工程總造價。

單價合同。在施工詳圖沒出齊又急需開工的情況下，不能精確計算工程量，不可預見情況較多，為避免承擔過大的風險，采用單價合同比較合適。單價可由發包人提出，也可由承包商提出，經雙方確認后作為正式報價。

這種單價根據國家預算定額變化，可商定包死，也可商定允許調整，但須按國家價格指數變化而調整。它適用于大型水利工程。

四、工程項目承包合同的變更

工程項目承包合同的變更也就是工程變更，工程變更須經發包人批準，經監理機構指示承包人實施。工程變更的申報、審查、批準等過程應按施工合同約定的程序進行。發包人、承包人均可向監理機構提出工程變更。

工程變更建議書應在預計可能變更的時間之前提出，應留有為發包人與監理機構對變更建議進行審查、批準、設計單位進行變更設計以及承包人進行施工準備的合理時間，工程變更設計文件、圖紙仍須監理機構審查并簽字后交給承包人進行施工。在監理機構審核了工程變更文件、圖紙并經發包人批準了定的單價或合價以后，應由監理機構向承包人下達工程變更指令，承包人據此組織工程變更的實施。若任何一項變更引起項目工程或部分工程的施工組織設計和進度計劃發生實質性變動，以致影響本項目和其他項目的單價或合價時，發包人和承包人均可要求調整本項目和其他項目的單價或合價，監理機構應與發包人和承包人協商確定。

五、工程項目承包合同的違約

承包人在施工中有違背承包合同約定的行為視為違約。

監理方應依據施工合同約定采取措施，及時向承包人發出書面警告，限其在收到書面警告后的約定時限內整改，在約定時限內仍不采取有效措施改正其違約行為，嚴重影響工程質量、度、甚至危及工程安全，監理機構應發出停工整改通知，暫停支付工程價款并暫停其項目工程或部分工程施工，令其停工整改，并限令在規定時限內提交整改報告。

六、工程項目承包合同監督與管理

工程項目承包合同是在多種形式監督管理下實施的。

項目承包合同要接受政府部門監督，同時要接受社會監督部門的監督與管理，從而促進項目承包合同的規范履行。

篇(3)

【關鍵詞】總承包；合同管理；發包商；結算；變更；解決措施

1、前言

總承包模式因能提供社會化、專業化和商品化的服務，比傳統模式具有更多優勢，既合理利用了社會資源又引入了市場競爭機制，又保證了建設項目的順利實施和建設目標的實現。因此，這一模式在得到了廣泛采用。而總承包項目合同是建設工程活動中各方權利和義務的憑證，所以合同的管理一定程度上關系到總承包施工企業的利益。然而，目前我國建設市場還有待完善，建設工程總承包項目合同管理存在著不少問題，因此，加強和提高總承包項目合同管理是十分有必要的。

2、總承包合同與合同管理體系

2.1 總承包施工合同的主要構成

總承包合同主要由承包范圍、工期、質量、安全文明、工程經濟及爭議及訴訟等幾大要素組成，各大要素又由若干小要素構成，具體見圖1。

2.2 施工總承包合同管理體系

施工總承包合同管理需要整個項目團體的無縫隙協作，項目部各職能部門形成以合同履約為中心的管理體系，各部門職能人員應對涉及合同管理的相關法律、法規，如《中華人民共共和國建筑法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招投標法》等進行學習，深入了解與熟悉合同內容。各職能部門緊密合作，相互之間及時溝通反饋，從而形成一個良性循環的合同管理體系，如圖2所示。

3、總承包項目合同管理存在的問題

3.1 承包范圍約定的問題

通常，對總承包商承包范圍的描述為：“依據招標文件、施工圖紙與工程規范所示，總承包范圍包括但不限于以下內容：紅線范圍內房屋、室外總體等的建筑安裝及各類附屬工程，界面劃分詳見招標文件。”

本文認為，上述描述比較空泛，因為在實際操作過程中，由于外力作用，如業主指定專業承包商的參與，致使總承包商施工范圍與專業承包商施工范圍產生部分重疊，那么這部分工作由哪一方實施就難以界定，因為在實際施工中，業主在協調時往往較強勢的偏向于專業承包商。

3.2 工期及分包管理等問題

（1）關于工期期限約定的問題

施工總承包工程的工期指從業主批準開工日期起至工程竣工驗收完成日期止。我國目前實行的是項目竣工備案驗收制，總承包工程完成竣工驗收至項目完成備案驗收之間的時間少則一個月，多則三個月，這個時間差在合同中并沒有明確約定是否納入總承包商工期內。

項目竣工備案驗收工作的實施主體是業主，總承包商僅僅是配合業主完成項目竣工備案驗收（如及時提供應由總承包商完成并提交的相應資料等），若這個時間差在合同中不能夠明確責任歸屬，最終被業主納入總承包商工期延期而進行處罰，或以此來平衡總承包商提出的他項索賠，那么對總承包商來講將是極為不利的。因此，總承包商需要在合同簽約過程中與業主進行溝通協商并在合同中明確工期期限。

（2）工程中使用新技術、新工藝產生的問題

在目前的項目施工中，因采用新技術、新工藝以及總承包商項目管理能力的不斷提升，工期往往可以提前。但現實情況卻是業主并不一定需要總承包商提前竣工（業主在后續施工過程中提出的除外），而且采用新工藝往往帶來成本增加，可能引發索賠甚至產生糾紛。

（3）專業分包商的約束問題

我國的施工總承包制度規定，除了設備供應之外的所有圖紙所示內容均應由總承包商承擔施工。但在實際操作過程中，業主或多或少會參與一些專業分包商的選擇或指定某些專業分包商，造成總承包商整體施工計劃在實施過程中產生一些偏差。如業主決定對某專業工程進行指定分包，但在具體實施時，由于招標工作的延誤而使專業分包商的實際進場施工時間超出總承包商整體施工計劃擬定的進場施工時間，使計劃銜接不暢。而專業承包商與總承包商的體制不盡不同，往往也會給總承包商的管理帶來一定的難度，增加一些不可預見的風險。

而且，雖然專業分包工程合同的主體關系是總承包商和專業分包商，專業分包商的工程款支付流程是：業主總承包商專業分包商，但現實情況并非如此。某些專業分包商的工程款支付并不能由總承包商來實行，而是由業主直接支付，使總承包商對分包商的管理強制性不足。

3.3 工程經濟

（1）工程造價與結算

合同中約定的工程造價僅作為項目成本控制及支付工程款的一個指標，最終的工程造價應由具備審價資格的專業咨詢公司，根據總承包商提交的經業主確認的竣工結算資料進行的綜合性審計結果為準。

通常，施工合同中并不會明確規定工程竣工結算工作的具體完成時間，但合同中常會體現以下條款約定：工程竣工驗收后付至合同總價的70%（一般項目在工程竣工后的付款比例不會高于合同總價的80%，且項目施工過程中發生的設計變更、經濟簽證及材料單價調整等產生的費用亦不會計入），工程審價后完成工程結算造價的95%。如若沒有一個完成竣工結算的時間限制，那么這25%～15%的費用就需要總承包商長期墊付，這對總承包商來講是不利的。

（2）變更與簽證

通常，施工總承包合同中，對于變更、簽證、暫定項目的費用計算均會體現以下約定：招標文件中工程量清單內有相同報價的按合同工程量清單報價執行；招標文件中工程量清單內有相似報價的參照合同工程量清單報價執行；招標文件中工程量清單內沒有相同或相似報價的另行計價。

由于工程施工生產是一個動態的并持續較長時期的過程，在生產活動中各類要素均在不斷變化，如：人工費用的增長、材料價格的變化等。如果單一的執行合同約定，則對總承包商來講并不是完全公正公平的，此類情況若集中在生產活動末期則更為突出。

（3）工程款

工程款一般采取預付款支付、中期進度款支付和竣工結算支付的模式實施，其支付依據均為工程量清單計價約定的合同總價。

常規情況下，設計變更、經濟簽證及材料單價調整等產生的費用比例約為合同造價的5%～10%左右，甚至達到15%左右。

4、解決措施

4.1 對承包范圍約定的建議

為避免施工時對承包范圍界定不清，總承包商可以采取以下方式進行自我保護：

（1）在招標階段，指出招標文件中描述不清、概念模糊的部分，并要求招標單位書面回復確認；

（2）在合同簽約過程中，對可能出現爭議的部分與業主協商并予以明確，具體可體現在各分部工程中；

（3）在實施過程中，當發生實際情況與招標文件不一致或出現爭議但合同未有明確約定時，應尋求合同中對總承包商有利的論據，據理力爭，維護自己的權益。

4.2 工期、質量及安全文明問題的建議

（1）對工期延遲的處理

當發生工期滯后時，應及時分析原因并明確責任歸屬，若非總承包商原因而產生的工期延誤，總承包商應及時將該等事件書面報告遞交業主，并在規定時間內辦理相關的工期順延手續。

（2）工程中使用新技術、新工藝的建議

在合同簽約或實施期間，總承包商提出擬在項目實施過程中采用的新技術、新工藝，與業主商榷確認后在合同中約定發生該等事件的獎懲措施。

（3）對專業分包商的合同約束

總承包商在與業主進行合同簽約時或業主進行專業分包工程招標時，應請業主在合同中或專業分包招標文件中明確以下對專業分包商的約束條款，使總承包商的利益得到保障。

1）分包商將按總承包合同約定完成分包工程，并在各方面滿足總承包商和業主代表的合理要求，且遵守總承包商所有合理的指示和要求；

2）分包商服從、履行和遵守總承包商在總承包合同內所必須服從、履行和遵守的一切合同條款，只要此等條款是與分包工程或其他部分有關和適用的；

3）對于總承包商在總承包合同中為保障業主免于承擔而應負的責任，分包商亦同樣負責保障總承包商免于承擔該等責任；

4）分包商保障總承包商免于承擔分包商及其雇員或人的任何疏忽、遺漏或失職而引起的索賠要求，并賠償總承包商因分包商或上述人士誤用任何腳手架、設備或其他施工機械所造成的損失。分包商為上述索賠要求購買保險，并在業主代表或總承包商要求時出示保險單和保險費收據；

5）分包商在指定期限內或分段期限內完成合同工作；分包商如不能在指定期限內或經業主代表書面同意而由總承包商給予的延長期限內完成分包工程（如果分包合同是分段竣工時）或其中的分段工程，而業主代表書面向總承包商證明上述工程理應如期竣工，則分包商支付給總承包商一筆賠償金額。該等金額按總承包商因分包商未能如前述完成工作對總承包商造成的任何損失或損害的金額；

6）在總承包合同下總承包商的雇傭終止時，分包商分包合同下的指定分包商的雇傭亦隨即終止。

7）若專業分包商的工程款由業主直接支付，則總承包商在專業分包商提起工程款支付申請時，對專業分包商的工期、質量、安全文明等進行綜合評價并簽署工程款支付意見，業主應根據總承包商的簽署意見來支付，以加強總承包商對專業分包商的管理控制力度。

4.3 工程經濟問題的解決措施

（1）工程造價與結算

在合同簽約過程中，總承包商應提出規避此類風險的對應措施，以避免工程造價與結算中出現問題。可在合同中約定竣工結算工作完成的一個區域時間，譬如：在總承包商提交給業主完整有效的工程結算資料起6個月內完成工程結算工作，最長不超過12個月（具體的區域時間由雙方協商確定）。

此外，竣工結算資料必須在合同規定的時間內提交送達給業主，同時結算資料必須保證其完整性、有效性和合法性，避免業主藉此拖延結算時間，總承包商對此要引起重視。

（2）工程變更

在合同簽約時，總承包商應提出合情合理的建議或措施與業主進行商榷，譬如當變更或簽證發生的時間與工程投標時間有較長時間差距，且市場變化幅度較大時，應允許發生的變更或簽證按照該等事件發生所在時間內的市場價格來計算。

（3）工程款

在合同簽約時，總承包商應提出建議或措施與業主進行商榷：

1）中期進度款支付應將設計變更、經濟簽證及材料單價調整產生的費用計入付款總價，即中期付款=（中期合同工程量清單完成價+設計變更+經濟簽證+材料單價調整）*支付比例；

2）在竣工結算審計未完成的情況下，其竣工付款參照中期進度款支付方式執行；

3）在竣工結算審計周期較長的情況下，應約定在一段時間內提高工程款支付比例。

5、結束語

總而言之，建設工程總承包項目管理中最重要的部分就是合同管理，合同管理必須融入整個工程項目管理中，必須對整個項目的全過程和各個環節，實施有效的合同管理。針對當前存在的一些不足，總承包施工企業應高度重視，認真分析原因所在，進而采取最有效的合同管理策略，這樣才能取得更大的效益。

參考文獻：

篇(4)

    如何在合同實施的過程中做好合同管理?

    一、建立合同實施的保證體系

    建立合同實施的保證體系,是為了保證合同實施過程中的日常事務性工作有序地進行,使工程項目的全部合同事件處于受控狀態,以保證合同目標的實現。

    首先要作合同交底,分解合同責任,實行目標管理。在總承包合同簽訂后,具體的執行者是項目部人員。項目部從項目經理、項目班子成員、項目中層到項目各部門管理人員,都應該認真學習合同各條款,對合同進行分析、分解。項目經理、主管經理要向項目各部門負責人進行“合同交底”,對合同的主要內容及存在的風險作出解釋和說明,項目各部門負責人要向本部門管理人員進行較詳細的“合同交底”,實行目標管理。使大家熟悉合同中的主要內容、各種規定及要求、管理程序,了解作為總承包商的合同責任、工程范圍以及法律責任。在傳統的工程項目管理中,人們往往十分注重“圖紙交底”工作,忽略“合同交底”工作。在現代市場經濟中,合同交底更為重要,只有“按合同施工”才能在執行合同時不出或少出偏差。

    第二,要建立合同管理的工作程序。在工程實施過程中,合同管理的日常事務性工作很多。要協調好個方面關系,使總承包合同的實施工作程序化、規范化,按質量保證體系進行工作。一方面建立定期或不定期的協調會制度,另一方面,對于一些經常性的工作應訂立工作程序,按質量保證體系進行工作,使管理人員有章可循,也就不必進行經常性的解釋和指導。

    第三,要建立文檔系統。項目上要設專職或兼職的合同管理人員。合同管理人員負責各種合同資料和相關的工程資料的收集、整理和保存。這些工作非常繁瑣,需要花費大量的時間和精力。工程的原始資料都是在合同實施的過程中產生的,是由業主、分包商及項目的管理人員提供的。建立這些文檔與對這些文檔進行管理對日后工程的索賠與反索賠有著重要的意義。

    第四,建立報告和行文制度。總承包商和業主、監理工程師、分包商之間的溝通都應該以書面形式進行,或以書面形式為最終依據。這既是合同的要求,也是經濟法律的要求,更是工程管理的需要。這些內容包括:定期的工程實施報告,如每月的工作量報表;在工程過程中發生的特殊情況及其處理的書面文件,如工程環境的突然變化、不可預測的地質條件以及其他情況等等,這些都必須有監理工程師及總承包方的簽署和認可。對在工程中合同雙方的任何協商、意見、請示、指示都應落實在紙上。使工程活動有依有據。    二、加強合同實施過程控制

    合同實施控制是合同實施過程中對合同實行控制的重要環節。

    第一,對工程目標進行強有力的控制。總承包合同定義整個工程建設的總目標,這個目標經分解后落實到各個分包商等,這樣就形成了目標體系。分解后的目標是圍繞總目標進行的,分解后的目標實現與否及其落實的質量,直接關系到總目標的實現與否及其質量,這就是它們的辯證關系。控制這些目標就是為了保證工程實施按預定的計劃進行,順利地實現預定的目標。工程實施控制的主要內容包括:合同控制、質量控制、安全控制、進度控制和成本費用控制。

    合同控制有著它的特殊性,其最大的特點是動態性,一方面在合同的實施過程經常會受到外界的干擾,是呈波動狀向合同目標靠攏,這就需要及時發現,并加以調整。另一方面,合同本身也在不斷變化,絕對不變的合同是不存在的,尤其像電源建設工程這種龐大而復雜的工程。作為總承包商的合同控制,不僅是針對與業主之間的總承包合同,而且包括與總承包合同相關的其他合同,如分包合同、采購合同等等,也包括這些合同間的協調控制。尤其在目前的總承包模式不盡完善的情況下,溝通和協調這之間關系變得尤為重要。

    第二,對合同實施進行跟蹤和監督。在工程進行的過程中,由于實際情況千變萬化,導致合同實施與預定目標發生偏離,這就需要對合同實施進行跟蹤,要不斷找出偏差,調整合同實施。

    作為總承包商對分包合同以及采購合同的實施要進行有效的控制,要對其進行跟蹤和監督,以保證總承包合同的實施。此外,作為總承包商有責任對分包商的工程和工作進行統籌協調,以保證總目標的實現。

    第三,對合同實施過程加強信息管理。隨著現代工程建設項目規模的不斷擴大,工程難度與質量要求不斷提高,而利潤含量卻不斷降低,工程管理的復雜程度和難度也越來越大。因此信息量也不斷擴大,信息交流的頻度與速度也在增加,相應地工程管理對信息管理的要求也越來越高。信息化管理是給工程項目管理提供了一種先進的管理手段。目前在工程管理中對信息的處理還基于紙介質進行,信息的流速并不快。對總承包商來說,一方面這是由于項目自身的管理水準的高低,另一方面也受到分包企業自身的管理水平的影響。

    因此,要加強合同實施過程的信息管理,必須從三方面著手。一是明確信息流通的路徑;二是建立項目計算機信息管理系統,對有關信息進行鏈接,做到資源共享,加快信息的流速,降低項目管理費用;三是加強對業主、監理、分包商等的信息管理,對信息發出的內容和時間有對方的簽字,對對方信息的流入更要及時處理。    三、合同變更管理

    合同內容的頻繁變更是工程合同的特點之一。一般是總承包合同或分包合同的變更。分包合同的變更比總承包合同變更更頻繁。這是因為總承包合同往往采用固定總價合同,而分包合同采用的形式多樣,有單價合同、固定總價合同等等。如電源工程建設中,總承包商收到分包商的合同聯系單是數百上千。

    在合同實施過程中,并不是所有的變更都可以作為合同變更的。如我項目部承建的某電廠合同中明確“在本合同有效期內由于國家規定的動態造價指數上漲……則對項目的投資總額進行調整”:“對于因不可抗力事件造成的影響,甲方和乙方將協商確定對工程價款和合同工期的調整”;對合同范圍的變更,更是有專門的章節描述,對范圍變更的定義、范圍變更程序、價格的支付等等問題都有明確的條款。

    合同變更是索賠的重要依據,因此對合同變更的處理要迅速、全面、系統。合同變更指令應立即在工程實施中貫徹并體現出來。在合同變更中,量最大、最頻繁的是工程變更,它在工程索賠中所占的份額也最大。這些變更最終都是通過各分包商體現出來。對工程變更的責任分析是工程變更起因與工程變更問題處理,是確定索賠與反索賠的重要的直接的依據。

    四、合同實施的索賠與反索賠管理

    對總承包商來說,合同索賠同樣有兩個方面,一是與業主關系,一是與分包商的關系。合同管理貫穿工程實施的全過程和各個層面,而合同管理的重要組成部分就是施工索賠。施工索賠亦同時貫穿于工程實施的全過程和各個層面。總承包商一方面要根據合同條件的變化,向業主提出索賠的要求,減少工程損失;另一方面利用分包合同中的有關條款,對分包商提出的索賠進行合理合法的分析,可能地減少分包商提出的索賠。對由于分包商自身原因拖延工期、和不可彌補的質量缺陷及安全責任事故要按合同罰則進行反索賠。同時要按合同原則公平對待各方利益,堅持誰之過,誰賠償。在索賠與反索賠過程中要注重客觀性、合法性和合理性。

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【關鍵詞】EPC；合同；管理

引言

在復雜而多元的建設工程承包市場中，EPC項目多集中在技術復雜領域，這些領域項目具有投資額大、技術復雜、管理難度大、建設周期長等特點。管理項目需要大批專業技術人員外，還需要一大批有豐富管理經驗的技術人員。所以EPC工程總承包己形成具有很強吸引力的市場。但是，由于工程項目實施周期長、外界環境多變、技術復雜等特點，在EPC總承包合同簽訂時，很難明確所有的功能、技術、施工標準、以及建設風險因素等，也必然會在工程實施階段發生工期、費用的變化。因此，在項目實施過程中，合同風險和變更不可避免，這是EPC承包商遇到的主要風險之一。相比較傳統其他承包模式，EPC合同風險和工程變更具有更大的復雜性和風險性[1][2]。

1 EPC總承包的特點

EPC總承包合同模式下，業主僅對工程進行整體的、原則的、目標的管理和控制；總承包商則需組織工程實施并進行全過程控制。通常情況下，EPC總承包合同的合同模式采取固定總價的合同模式(除非合同范圍發生變化或發生法律規定的不可抗力等因素的影響，否則不予調整合同價格和工期。因此，EPC合同模式下，從項目業主的角度來說，經濟風險和不能按期完成項目建設的風險都轉嫁給了總承包商。對于原以工程設計為主業的EPC總承包商來說，承擔EPC合同模式下的工程項目是對自身管理水平的一項挑戰，充滿了高風險，同時也帶來獲得高收益的機遇。為了確保工程質量，EPC項目經理部不僅從宏觀框架上嚴格執行公司項目管理體系文件，而且根據管道施工的特點，出具了大量的作業文件，對施工的關鍵質量控制點、工序搭接、設計變更等方面書面成冊，以指導施工單位施工。實踐證明，這些嚴格的程序和作業文件，對工程質量提供了可靠的程序保證。

2 EPC項目合同管理

根據國際工程管理實踐經驗。為了突出強調合同管理的地位，如圖l所示將合同管理放在了國際工程項目管理的核心地位。采購、施工為一體。項目管理中就會發生設計、采購、施工及運輸等多種合同，對于任何一份合同，都必須提出明確的質量要求、工期要求、費用及支付辦法、安全指標等，這就共同構成合同目標。如在工程承包合同中，一般應明確提出工程質量等級要求，比如應達到國優或省優的標準；工程工期節點或工程總目標在何時完工等；工程造價(費用)控制在多少內；不發生安全事故等。合同管理是質量、工期、費用與安全控制所必須具備的手段，各方人員都是通過合同管理來計劃、組織、協調、控制、實施上述合同內容，實現合同目標。參加工程建設的各方人員，必須事先簽訂合同，明確各方的責、權、利關系。無論是項目的業主、咨詢公司．還是設計人員、施工人員、材料設備供應商，都是通過合同的關系，把各自的利益與項目管理的成功緊密聯系在一起。在市場經濟的環境中，任何人都必須重合同講信譽，一切從合同出發，才能順利實現質量、進度、費用、安全等各項指標，確保項目建設成功。

3 加強EPC項目合同管理

3.1 重視合同管理職能

合同管理貫穿于工程實施的全過程和工程實施的各個方面。它作為其它工作的指南，對整個項目的實施起控制和保證作用。現代工程中，沒有合同意識則項目整體目標不明；沒有合同管理，則項目管理難以形成系統，難以有高效率，項目目標不可能實現。在項目管理中，合同管理是一個較新的管理職能，人們越來越清楚地認識到，合同管理在工程項目管理中的特殊地位和作用。國外許多工程項目管理公司(咨詢公司)和大的工程承包企業都十分重視合同管理職能。

3.2對工程施工組織設計、質量、進度進行深度監督和管理

在組建EPC項目經理部時對各站現場各崗位進行了壓縮與合并，采用多崗一人的方式組建了該項目部，項目經理和HSE總監，劃區管理，保證偏遠的站有人蹲點，近處的站可以巡視檢查，這就要求我們的管理人員必須獨當一面、實踐經驗豐富、專業知識淵博、管理能力強，溝通能力強，否則不能單獨作業。

3.3 強化精細管理，打造平安工程

1）各站施工方現場管理制度、人員配備、安全防護要到位；2）各單位項目負責人和安全、技術管理員是否符合要求，并確認是否進行現場管理。當合同約定(含投標文件中的承諾)管理人員發生變化時應報總承包單位批準，調整人員執行資格和能力不得低于合同約定。3）現場施工人員應與施工分包商簽訂勞動合同，取得建設單位、施工單位的安全教育證書，有針對性安全培訓并做好記錄。特種工種人員應持證上崗，專業技術工種施工人員應取得相關部門頒發的技術評定證書。

3.4 重視合同評審

對重大合同進行三階段評審。評審由企業相關高層領導主持，相關部門參加，以會議形式進行。在投標階段，由合同管理部門會同招投標部門、項目管理、設計、物資采購、施工管理、財務部門，對招投標文件進行全面評審，以決定是否招投標，分析中標后的合同風險和難點，形成書面材料，經過相關部門會簽，相應領導簽字批準認可。在合同簽訂階段。由合同管理部門會同上述相關部門，再次對合同文本進行評審。重點是圍繞合同文本反復推敲，對發現的問題進行論證，找出解決問題的辦法。

3.5 注重合同簽訂質量

EPC總承包項目相關的合同f包括總承包合同，設計、采購、施工分包合同)是當事人雙方為完成工程項目．對工程建設過程將要發生的權利、義務、責任協商一致而簽訂的協議。項目本身具有的復雜性要求合同當事人各方在訂立合同前必須充分考慮項目工期、質量要求、資金安排、施工環境、氣候等問題。

3.6 加強合同履行階段的監督審核

建立合同履行過程中的監督審核制度。監督審核工作以合同管理部門為主，項目相關管理部門參加。組成內審小組。對合同履行情況進行監督審核。

3.7 確定合同管理的重點

(1)確定重要的合同；(2)確定重要的合同管理部門和歸屬管理單位；(3)確定合同管理的重要階段；(4)注意合同索賠。

4 結語

隨著我國加入WTO，工程建設市場的全面開放以及國際工程建設市場的全球化，使得EPC工程總承包模式逐步發展為勘察設計企業新的發展方向及主要創收來源。而如何防范風險，降低項目成本，是值得每個承包商認真思考研究的。設計院作為EPC工程承包商，不僅應明確“創造效益靠設計、防范風險靠合同”的意識，還要具備完善的合同管理經驗、豐富的現場施工經驗、敏銳的成本概念以及準確把握合同條款細節的能力，切忌在合同談判時為達目的忽視風險。只有不斷提高合同管理水平，完善合同評審制度，才能避免失誤，有效地降低、規避、轉移風險，將各類風險消化于無形，從而在根本上降低項目的成本，創造利潤，維護承包商的合法權益[3][4]。

參考文獻

[1]胡德銀．EPC工程總承包項目管理要點[J]．有色冶金設計與研究，2004：1

[2]宿清華．對外承包工程面臨難得發展機遇[J]．中國工業新聞，2007；8

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關鍵詞：建設項目合同審計

Abstract: From 2007 to2012 railway construction had hitherto unknown development opportunity. With the railway construction market is progressively and open, the railway construction market is by extensive model to intensive, standardization direction change. In order to regulate the industry invite public bidding and contract management,2007, national development and Reform Commission nine cases fifty-sixth" standard construction bidding documents for construction contract", the standard,2010Ministry of Railways for the railroad industry characteristic released" standard construction bidding documents supplement the text" of railway construction, special conditions of contract for the, railway construction contract in construction project position grow with each passing day. But in the railway engineering construction contract in the implementation process problems gradually exposed, railway audit department was identified during the audit of construction contract in the implementation process exists many problems, therefore the author combines oneself management project practice, from the perspective of audit conclusion and analysis of the current railway engineering construction contract management in the existing problems and puts forward the attention points, thus fundamentally change the construction contract management, reduce the contract contradictions and errors, improve our country railway engineering construction contract management

中圖分類號：F715.4文獻標識碼：A 文章編號：

1．合同定義及分類

工程建設項目合同指雙方（或數方）當事人關于建設項目事宜依法訂立的有關權利、義務和責任的協議。工程建設項目合同分為施工合同、服務合同、物資采購合同，施工合同又分為施工承包合同和分包合同，分包合同又分為專業分包和勞務分包。服務合同包含合同，可研合同，勘察設計合同，審圖合同，監理合同，咨詢合同，各種檢測合同等。物資采購合同分為材料供應合同和設備供應合同。建設項目合同中內容最復雜、標的最大的要數與施工相關的施工合同、專業分包合同和材料設備合同，故施工合同、專業分包合同和材料設備合同審計將是建設項目審計中的重點，下面從審計角度談談鐵路施工合同、專業分包合同、材料設備合同管理問題，以引起項目合同管理決策者的重視。

2.鐵路施工標準合同文本出臺背景

2007年國家發改委等九部委令第56號《標準施工招標文件》，對施工合同本文進行了規范，2010年鐵道部針對鐵路行業特點了《標準施工招標文件補充文本》，合同主要由《協議書》、《通用條款》、《專用條款》三部分，施工合同專用條款中除應明確雙方的權利和義務、工期、質量標準、違約責任、爭議的解決辦法等，還應對工程價款進行約定，工程價款的約定包括內容有：預付工程款的數額、支付時間及抵扣方式；工程計量與支付工程進度款的方式、數額及時間；工程價款的調整因素、方法、程序、支付及時間；索賠于現場簽證的程序、金額確認與支付時間； 發生工程價款爭議的解決方法及時間；承擔風險的內容、范圍以及超出約定內容、范圍的調整方法；工程竣工價款結算編制與核對、支付及時間；工程質量保證（保修）金的數額、預扣方式及時間；工程及工期提前或延后的獎懲辦法。

專業分包合同作為施工合同的附合同，主要采用建設部、國家工商行政管理局的《建設工程專業分包合同（示范文本）（GF-2003-0213），其內容包括《協議書》、《通用條款》、《專用條款》三部分。作為施工合同另一個附合同，材料設備采購合同，2010年鐵道部針對鐵路行業特點了《標準鐵路物資招標文件》，里面對物資合同作了詳細的規定。下面我們主要看看從審計角度如何把控施工合同、專業分包合同及材料設備合同。

3．合同審計要點

3.1施工合同審計要點

（1）合同的合法性

合同的合法性主要包括當事人是否具有簽訂該合同的法定權利和行為能力，是否接受委托以及委托事項、權限等；合同的內容及所確定的經濟活動是否合法，有無損害國家和社會公共利益；

（2）合同重要要素是否約定清楚。主要包括合同中是否明確質量標準及工期，質量標準是否符合有關規定，工期目標能否實現； 承包范圍是否與招標范圍一致，隱蔽工程驗收的內容和程序是否完整，工程變更條款內容是否清晰、完整，程序是否合理，確定材料價格的條款內容是否表達清楚，定價原則是否合理；合同價與中標價是否一致，招標人與中標人不得再行訂立背離合同實質性內容的其他協議；質量保證期是否符合有關建設工程質量管理規定；

（3）工程財務方面的約定。主要包括工程進度款的支付條款是否完整，付款辦法及支付時間是否合理，對不合理的付款提出改進意見；索賠條款內容是否完整，索賠事件及程序是否與有關規定相符；工程結算方式是否與招標文件所確定的方式是否一致；采用工程量清單計價的合同是否符合《鐵路建設工程量清單計價規范》的有關規定。

3.2專業分包合同審計要點

（1）合同的合法性。主要包括專業資質是否與所委托的專業項目要求相符，合同簽訂的主體是否符合相關規定；合同的內容及所確定的經濟活動是否合法，有無損害國家和社會公共利益。合同價款與中標價是否一致，招標人與中標人不得在訂立背離合同實質性內容的其他協議。承包人在專業分包人簽訂專業分包合同時，專業分包合同不得與總承包合同有實質性沖突或矛盾，如有沖突矛盾，應以總承包合同為準。

（2）合同重要要素是否約定清楚。 合同中是否明確質量標準及工期，質量標準及工期應滿足總承包合同中約定的工期和質量標準；承包人對于專業分包的管理、服務、配合和協調的責任及義務是否清楚，是否與總承包合同一致；

（3）合同財務方面的約定。專業分包人應交納的營業稅及其附加等規費應在合同中約定是否由總包代扣代繳還是分包給總包提供完稅證明。專業分包合同中應約定向分包人支付工程款的方式，承包人不得無正當理由扣留或拒付專業分包人應得的工程價款，承包人扣除分包工程款應得到監理單位、發包人的認可。

3.3材料設備采購合同審計要點

（1）合同的合法性。合同當事人是否具有簽訂該合同的法定權利和行為能力，材料、設備供應商的能力應滿足本次采購的要求；

（2）合同重要要素的約定。主要包括合同中應明確采購的名稱、規格、數量、價格、交貨方式、交貨地點和計劃交貨時間，交貨時間應滿足總承包人總體進度的要求，采購數量應按工程量清單與定額消耗量計算，超出的數量應由總承包單位承擔。合同中應約定材料和工程設備到貨前材料、設備供應商應提前通知發包人，發包人將通知承包人與監理人赴交貨地點共同進行驗收，材料、設備供應商應向發包人提供材料、設備的相關證明文件。材料、設備供應商提供的材料和工程設備驗收后，由承包人負責接收、運輸和保管。材料、設備供應商提供的材料和工程設備的規格、數量或質量不符合合同要求，或由于材料、設別供應商原因發生交貨日期延誤，材料、設備供應商應承擔此增加的費用。

四、結束語

目前，鐵路市場的放開，各施工企業全面進軍鐵路市場，鐵路建設單位也在逐步規范合同管理，而作為進軍鐵路市場的各施工單位也應調整思路，加強合同管理，做好并加強合同前審查、合同中動態管理以及合同后評估。作為每一個建設單位的合同管理者要從審計角度去提前把關合同，避免設計風險，真正做到未雨綢繆，把問題想在前面，逐步規范合同，把合同管理真正作為整個項目管理的排頭兵。

參考文獻：

[1]何伯森. 國際工程合同與合同管理[M]. 北京：中國建筑工業出版社，1996.

[2]郝杰忠.建筑工程施工項目招投標與合同管理：招標投標分冊[M].北京：機械工業出版社，2007.

[3]劉伊生.建設工程招投標與合同管理：修訂本[M].北京：北京交通大學出版社，2002.

[4]胡季英，關柯.我國建設工程管理存在的問題及對策[J]，蘇州科技學院學報：社會科學版，2004（2）：25-27.

[5]任宏，工程管理概論[M].北京：中國建筑工業出版社，2007.

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[7]余立中.建設工程合同管理[M].廣州華南理工大學出版社，2005.

[8]李三喜，李玲主編.建設項目審計精要與案例分析.北京：中國市場出版社，2006

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關鍵詞：總承包；建設項目；管理

隨著我國市場經濟的逐漸深入，建設項目向大型化的發展，以及業主對建設工程需求的綜合性和集成性越來越高，大量的新技術、新工藝、新材料在建設工程中得到廣泛應用，逐步形成了工程總承包的承包發展模式。

1　工程項目建設全過程承包

設計、采購、施工承包和交鑰匙工程承包是嚴格意義的工程承包，是指從事總承包的企業受業主委托，按照合同的約定對工程項目的建設進行全過程承包。

1.1　工程總承包的方式

按照工程項目特點以及業主的管理意圖，工程總承包的發包工作范圍可以分為設計采購施工總承包(簡稱EPC承包)和交鑰匙工程總承包。二者的差異主要表現如下。

1.1.1　承包工作范圍。1)EPC承包：項目立項成立后業主招標選擇EPC總承包商，承包工作內容包括工程設計、采購、施工和保修。2)交鑰匙工程承包：32作較EPC承包范圍大。除EPC承包的工作內容外，還包括向前延伸的前期項目可行性研究、工程勘察；中期的項目用地范圍內的移民、拆遷等；中后期的生產運營準備所必須的綜合工作等。

1.1.2　外部協調責任。1)EPC承包：合同履行期間所需滿足的條件以及外部協調工作均需業主負責，總承包商僅負責設計、采購、施工。2)交鑰匙承包：由于交鑰匙承包的范圍廣泛，因此，合同履行期間所有正常的外部協調工作均由總承包商負責。只有特殊情況必須業主親自辦理的事項，才屬于業主的責任范疇。

1.2　設計采購施工度鑰匙合同特點

目前，我國尚未設計采購施工／交鑰匙合同示范文本，普遍采用FIDIC 1999年的《設計采購施工／交鑰匙工程合同條件》簽訂總承包合同。該合同條件對兩種承發包模式均可適用，僅是在合同的“業主要求”和專用條件兩個條件中，對委托的承包工作范圍分別加以細化。

1.2.1　合同條件。對業主和總承包商有約束力的合同包括五部分：合同協議書；專用條件；通用條件；業主要求；投標書和構成合同組成部分的其他文件。

1.2.2　總承包商義務。從承包范圍而言。總承包商負責完成工程設計、采購、施工、試運行等項目全過程的實施任務。在合同履行過程中的管理任務包括：進行項目策劃并編制項目計劃；實施設計管理，采購管理，施工管理，試運行管理；進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設備管理，資金管理，質量管理，安全、職業健康和環境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現場管理，項目收尾等。

1.2.3　工期和合同價款。由于項目實施全過程的風險要由總承包商承擔，因此，工程總承包合同一般采用固定合同工期和總價合同的形式。不同于業主提供設計的施工合同內的責任規定，通常在發生以下情況時才可以延長合同工期和(或)調整中標的合同價：

1)簽訂合同后，由于法規的變化導致增加的項目建設成本。2)由于發生不可抗力事件，影響的工期和項目損失。3)項目實施過程中。由于業主提出增加或改變合同文件“業主要求”中的約定內容，構成“變更”后，應予補償的費用和工期。4)由于業主及雇員的不當行為，對項目實施造成的損害后果。

1.3　總承包商的分包

EPC總承包和交鑰匙總承包均允許總承包的實施任務進行分包。總承包商的分包管理不同于項目管理承包，總承包商與分包商之間建立的是合同關系，業主不與分包商產生合同或管理關系。

2　工程項目建設部分階段承包

部分階段承包是相對于工程項目建設全過程承包而言的。常用的模式有設計―施工總承包和設計―采購總承包等。部分階段承包的主要特點是將設計與施工緊密聯系，由一個總承包商對業主負責。項目的前期立項、土地征用、設備和主要材料采購等，由業主與其他承包商另行訂立合同，與總承包商不發生關系，由業主代表或項目管理公司負責各合同之間的履行監督和協調管理。

3　工程總承包管理的內容

工程總承包活動由項目部按合同要求負責的具體實施活動管理，工程總承包企業的職能部門以指導、協助、支持、監督等形式參與項目的管理，兩個管理層次共同協調、配合完成整個項目的建設任務。工程總承包是完成項目生命期的全部活動，因此，應實行全過程、全方位的管理。按項目的實施進程劃分，從取得承包合同后，要承擔設計管理，采購管理，施工管理，試運行管理。按管理內容劃分。包括項目范圍管理；進度管理；費用管理；設備材料管理；資金管理；質量管理；安全、職業健康和環境管理；人力資源管理；風險管理；溝通與信息管理；合同管理；現場管理；項目收尾管理等。

4　工程總承包的管理組織