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篇(1)

論文關鍵詞：城市商業銀行，SWOT分析，發展戰略

從經典的營銷學理論而言，SWOT分析是一個普遍運用且科學性較強的分析工具。這種分析工具通過對公司企業的內部情況：優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）；以及企業的外部環境：機會（Opportunities）、挑戰（Threats）以矩陣的形式進行分析，從而可以較為全面的對企業定位，并制定相應戰略。與國有商業銀行、股份制商業銀行以及不斷進駐的外資銀行相比而言，從金融市場形勢來看，對城市商業銀行發展進行SWOT分析顯得尤為重要，既有科學性，也有必要性。本文通過SWOT分析，能夠使城市商業銀行進一步認識自身的差距和優勢，在全面分析的基礎上，根據自身的特點，得出城市商業銀行的市場定位以及今后的發展戰略。

二、我國城市商業銀行發展SWOT分析

（一）內部優勢

1、 地域優勢。作為地方性金融機構，城市商業銀行對地方金融市場比較熟悉，與本地經濟主體聯系密切，了解程度深，業務關系較為穩定。另外，大多數城市商業銀行與地方政府和企業有著密切的關系，在獲取信息方面具有地方經濟交融的地緣性優勢和時效優勢，對當地客戶的資信狀況、經營效果掌握得更詳盡準確。信息渠道的暢通為銀行經營提供了良好的決策基礎，增強其風險防范能力，可以最大限度的減小因信息不對稱而帶來的逆向選擇和道德風險。

2、 經營優勢。城市商業銀行在產權安排、機制運行、機構設置等方面比國有獨資商業銀行具有更大的靈活性、有效性和競爭優勢。大多數城市商業銀行都是依照現代企業制度建立，實施一級法人體制，公司治理相對科學完善。再加上經營地域集中，信息傳遞快捷、決策鏈短，相比大銀行來說更具有經營靈活、對市場變化反應快、決策迅速的特點，對資金需求迫切的企業來說能形成強大吸引力。

3、 規模優勢。除北京銀行、上海銀行等位于大型城市的城市商業銀行外，大多數城市商業銀行與全國性銀行相比規模都較小，主要是在它們所屬的二級地區內通過低成本的分銷上為客戶提供基本簡單的金融服務。相對較小的規模在經營上更利于管理，在政策上更便于貫徹，從而更有利于效率的提升。

（二）內部劣勢

1、 總體資產質量較差，不良資產包袱重。城市商業銀行曾經面臨著嚴重的資產質量困境，是制約發展的主要障礙。與其他商業銀行的對比來看，城市商業銀行的不良貸款率或多或少地高于股份制商業銀行、農村商業銀行以及外資銀行。總體來看，城市商業銀行的經營結構以及信貸資產狀況較不合理。

2、 資本充足率差，缺乏權益性融資渠道。按照銀監會2004年新頒布的《商業銀行資本充足率管理辦法》，我國110多家城市商業銀行中能夠達到8％標準的僅有23家，67家城市商業銀行資本金嚴重低于這一最低標準（不足4％）。而在這67家城市商業銀行中，還有42家的資本充足率為負數，大多數城市商業銀行都面臨著資本不足、撥備覆蓋率低的問題，總體防范風險能力弱，面臨巨大風險。

3、 市場定位不明晰，業務特色不突出，缺乏戰略計劃。城市商業銀行從發展初期至今大多采用追隨型市場定位戰略，業務發展與大銀行存在“同質同構”現象，未能揚長避短，不能反映其特色。加之其服務范圍局限，面向全國的較少。在人才儲備、管理、服務理念、營銷手段等各種軟和硬性指標與國有商業銀行、股份制商業銀行和外資銀行之間也存在著一定的差距。

4、 產品創新水平差。目前城市商業銀行在金融創新中常常處于被動模仿的地位，而缺少利用金融創新來創造利潤，占領市場的主動權。首先，產品品種單一，例如，在公司銀行業務上，城市商業銀行主要有存款、貸款和結算，而股份制商業銀行就可以提供貿易融資鏈業務、離岸銀行業務和公司理財等。其次，產品科技含量不高，集中體現在銀行卡，電子銀行、個人理財等新興高技術產品的發展明顯落后。以銀行卡為例，城市商業銀行發行的銀行卡功能局限于存款，轉賬和透支三個方面，而有些股份制銀行的一卡通就可以提供理財，網上支付、手機充值、自助貸款等多項功能。最后，產品創新能力弱。受科技和人員的限制，城市商業銀行的產品創新能力明顯比較低。

（三）外部機遇

中國經濟的高速增長、經濟結構性調整、金融改革的深化都對我國城市商業銀行外部發展環境形成巨大影響，挑戰和機遇并存。我國社會主義市場經濟體制得以確立和逐步完善，傳統的封閉經濟逐步被開放經濟所替代，國民收入分配格局、資金配置渠道、社會投融資結構發生根本性變革，社會財富結構、居民收入水平和消費結構發生了巨大變化，政府職能不斷轉變，都為以按市場經濟原則和現代企業制度建立的城市商業銀行提供了有利的成長空間。近年來我國金融市場出現的日益增長的需求也為城市商業銀行的發展提供了機遇，開辟了廣闊的市場空間，其表現為：

1、為廣大中小企業提供融資渠道。自改革開放以來，我國中小企業的增長速度很快，已經成為我國國民經濟的一支中堅力量，在推動經濟增長、增加就業、維護社會穩定等方面發揮著重要作用。雖然中小企業在國民經濟中的地位越來越重要，但其融資渠道仍然不暢通。缺資金、難融資已經成為制約我國民營中小企業進一步發展的瓶頸，嚴重阻礙了民營經濟的健康發展。對中小企業來說，外源融資的主要渠道還是銀行信貸。然而中小企業要獲得銀行信貸資金并不容易，相對于中小企業的“零售信貸”，大企業的貸款資金規模大、風險相對較小，還款比較有保證，收益也比較高，所以商業銀行都傾向于向大企業貸款。尤其是在我國，由于利率受到嚴格管制，批發業務和零售業務的成本差異無法通過利率的相應調整予以緩解，因此經營批發業務較之經營零售業務具有明顯的利益優勢。這就導致中小企業普遍面臨較為嚴重的信貸困境，個體、私營和鄉鎮企業所獲貸款余額占金融機構貸款總余額的比重很低，這就為廣大城市商業銀行預留了廣闊的發展余地。

2、滿足居民日益增長的金融服務需求。伴隨著中國經濟的持續穩定增長，國民財富分配中居民比重持續上升，居民儲蓄額不斷上升，可支配收入不斷增加，人均財產性收入也不斷增多，反映出城鎮居民日益增長的金融需求，這為城市商業銀行拓展異地金融業務提供了機遇。在2005年，中國銀監會主席劉明康明確表示，對于滿足各項監管要求，且按照《股份制商業銀行風險評級體系(暫行)》達到現有股份制商業銀行中等以上水平的城市商業銀行，銀監會將逐步允許其跨區域經營。在現有的110多家城市商業銀行中，出現了北京銀行、上海銀行、寧波銀行等一批佼佼者，對這些發展較好的城市商業銀行來說，尋求更大的發展空間，開設異地分行是其渴望走出的一步。比如在上海銀行設立寧波分行，寧波銀行設立上海分行，除了滬浙兩省間的淵源，還因為同屬人行上海分行的管轄范圍，上海和寧波形成了區域性金融安全區。根據銀監會的目標，城市商業銀行力爭到2008年基本具備現代金融企業雛形、到2012年建設成為具有較強競爭力的現代金融企業。

（四）外部挑戰

由于城市商業銀行歷史遺留問題未得到根本解決，同時又面臨著貨幣政策變化、利率市場化、國有商業銀行改革、外資銀行全面進入、監管政策調整、競爭規則變化、市場競爭環境日趨激烈等新情況和新問題，這使城市商業銀行面臨著銀行體系內部挑戰、金融市場發展和金融制度創新的挑戰、宏觀政策調整和金融監管進一步嚴厲的挑戰。加之最近的由美國次級債引發的波及全球的金融危機，可以說，城市商業銀行處于一個開放、競爭、多樣化的金融體系中，面臨著前所未有的動態發展的外部挑戰。

城市商業銀行在我國還面臨著國有商業銀行、股份制商業銀行和外資銀行在業務上“同構”的挑戰。所謂同構，是指我國國有商業銀行，股份制銀行以及城市商業銀行在機構設置上的低水平重復。從市場格局上看，我國國有商業銀行的壟斷度非常高，擁有遍布全國的分支機構網絡，具備強大的銀行零售業務能力。而城市商業銀行市場份額較小，屬于中小銀行，在網點的設置受到極強的擠壓，在機構設置方面沒有與國有商業銀行、股份制銀行形成應有的互補效應，而是受到了大型商業銀行的強烈挑戰。此外，隨著入世后各項金融服務業條款的履行，實力雄厚的外資銀行也將對城市商業銀行的傳統業務發起進攻。

三、我國城市商業銀行的發展戰略

戰略對于銀行至關重要，戰略和環境的變化在更大程度上影響銀行的生存和發展。我國城市商業銀行自1995年以來在分享中國經濟高增長的過程中獲得了長足的發展，成為金融體系中不可替代、不可或缺的重要組成部分。但由于戰略定位和發展遠景不明晰，當前還在走與國有銀行和全國性股份制銀行雷同的經營手法拼搶市場和客戶，在自身固有資源限制條件下不可避免地淪為銀行業市場中的“弱勢梯隊”。我們已經通過SWOT分析方法研究城市商業銀行的優勢、劣勢、競爭、挑戰，從而分析和評價了其商業環境和戰略能力，在此基礎上形成了城市商業銀行的發展定位和戰略，現用下表總結如下：

優勢因素（S）

①地域優勢

②經營優勢

③規模優勢

劣勢因素（W）

①總體資產質量較差，不良資產包袱重

②資本充足率差，缺乏權益性融資渠道

③市場定位不明晰，缺乏戰略計劃

④產品創新水平差

機會因素（O）

①中國經濟的高速增長、金融改革的不斷深化

②為廣大中小企業提供融資渠道

③滿足居民日益增長的金融服務需求

SO戰略（增長型）

①加快金融體制改革，得到政府的政策支持

②立足于地方經濟，擴大自身金融資源的支配范圍，發展較好的大城市商業銀行可以考慮跨區域經營

③借鑒發達國家城市商業銀行的成功經驗， 結合我國國情，開展現代化的管理，如社區銀行管理

④創新金融產品，開發中小客戶的需求，為客戶提供一攬子服務

WO戰略（扭轉型）

①利用政策盡量剝離不良資產，為城市商業銀行業務發展創造條件

②實行差異化市場定位

③加強金融產品創新，擴充業務范圍，促進中間業務發展

④逐步提高資本充足率，提高盈利能力

⑤加大營銷投入， 增強宣傳力度

挑戰因素（T）

①全球化帶來的巨大壓力，受全球經濟波動影響

②市場競爭環境日趨激烈

③與其他大型商業銀行業務上“同構”的挑戰

ST戰略（進攻型）

①加快學習發達國家商業銀行先進經驗，抓住地區重點客戶，優質客戶

②加大發展零售業務

③引進優秀的金融人才，提升人才競爭力；完善人才培訓機制，提高人員素質

④實施品牌戰略，使企業形象得到強化

WT戰略（防御型）

①盡量避免與其他大型商業銀行的直接競爭，逐步發展個人客戶，中小企業客戶乃至開發其他客戶

②利用地區內市場的忠誠度， 為現有的客戶提供優質的服務

在總結了城市商業銀行的SWOT分析后，對未來的發展提出四個戰略。 城市商業銀行由于被視作國有銀行、股份制銀行之后的“第三梯隊”，需要快速的發展和崛起，而其本身也具備一定的優勢，必須盡快增強競爭實力，與其他銀行競爭，所以，不適合WT戰略，應該循序漸進地開展WO-ST-

SO戰略。從當前的形勢看，城市商業銀行利用促進自身優勢資源的有效配置和核心能力的充分發揮，提高核心競爭力，是城市商業銀行適時進行戰略轉型的目標和方向。

參考文獻

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