序論：寫(xiě)作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來(lái)了七篇采購(gòu)總監(jiān)計(jì)劃范文，愿它們成為您寫(xiě)作過(guò)程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

ERP沙盤(pán)模擬是將實(shí)物沙盤(pán)和ERP管理理念相結(jié)合，通過(guò)構(gòu)建仿真企業(yè)環(huán)境，模擬真實(shí)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，集成企業(yè)的所有資源（涉及廠房、設(shè)備、物料，還包括人力資源、資金、信息等，甚至還包括企業(yè)上下游的供應(yīng)商和客戶），通過(guò)計(jì)劃、決策、控制與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估等手段對(duì)這些資源進(jìn)行全方位和系統(tǒng)化的管理，以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，使企業(yè)流暢運(yùn)轉(zhuǎn)，從而達(dá)到商業(yè)上的成功。在實(shí)際操作中，ERP沙盤(pán)模擬實(shí)訓(xùn)的背景設(shè)定為六個(gè)基礎(chǔ)狀況完全相同的生產(chǎn)型企業(yè)。參加實(shí)訓(xùn)的學(xué)員分成6組，各代表不同的虛擬公司，每組4~5人，分別擔(dān)任公司的總經(jīng)理（CEO）、財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）、市場(chǎng)總監(jiān)（CMO）、生產(chǎn)總監(jiān)（COO）、采購(gòu)總監(jiān)（CPO）。每組成員都須履行好自己的崗位職責(zé)，做到團(tuán)隊(duì)合作，才能最終經(jīng)營(yíng)好這家虛擬公司，從而取得勝利。沙盤(pán)模擬中，受訓(xùn)成員需要具備一定的企業(yè)管理知識(shí)、財(cái)務(wù)管理知識(shí)才能有效地運(yùn)作模擬企業(yè)，才能對(duì)生產(chǎn)、營(yíng)銷、物流、財(cái)務(wù)做出有效決策。而在這一模擬經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，最讓受訓(xùn)成員感到困難的就是財(cái)務(wù)決策，基于此，本文對(duì)ERP沙盤(pán)模擬實(shí)訓(xùn)中的財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)受訓(xùn)成員容易犯的問(wèn)題，并從財(cái)務(wù)預(yù)算管理的角度解決問(wèn)題。

二、ERP實(shí)訓(xùn)中受訓(xùn)者易出現(xiàn)的問(wèn)題

初次接觸ERP沙盤(pán)模擬的學(xué)員在了解了受訓(xùn)規(guī)則以及熟悉軟件操作之后，面臨的最大問(wèn)題就是如何進(jìn)行有效決策了，其中包括生產(chǎn)決策、營(yíng)銷決策、采購(gòu)決策、財(cái)務(wù)決策等。在這些經(jīng)營(yíng)決策中，受訓(xùn)學(xué)員易出現(xiàn)以下問(wèn)題：

（一）經(jīng)營(yíng)活動(dòng)短期化，缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)。學(xué)員往往在遇到財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)窘境，即沒(méi)錢(qián)可用、資金斷流的時(shí)候才開(kāi)始思考解決辦法，而沒(méi)有整體的規(guī)劃和預(yù)算，這樣往往造成了前期資金不能充分利用或資金浪費(fèi)，后期資金斷流不夠用等問(wèn)題。缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)的財(cái)務(wù)預(yù)算，就不能保證資盡其用。

（二）各個(gè)經(jīng)營(yíng)職能單獨(dú)決策，缺乏系統(tǒng)性。在實(shí)訓(xùn)中，市場(chǎng)總監(jiān)需要帶領(lǐng)銷售團(tuán)隊(duì)，開(kāi)拓市場(chǎng)，完成銷售目標(biāo)；生產(chǎn)總監(jiān)需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)、組織生產(chǎn)；采購(gòu)總監(jiān)主要是購(gòu)買(mǎi)原材料，確保生產(chǎn)能持續(xù)順利開(kāi)展；財(cái)務(wù)總監(jiān)需要做好預(yù)算，進(jìn)行現(xiàn)金流的控制。實(shí)際操作中，學(xué)員往往單獨(dú)決策，市場(chǎng)總監(jiān)只單從市場(chǎng)的角度分析，只考慮市場(chǎng)需求最旺，而不考慮自身的產(chǎn)能；而生產(chǎn)總監(jiān)只考慮擴(kuò)大生產(chǎn)，而不考慮財(cái)務(wù)成本；采購(gòu)總監(jiān)也只是一味下單訂原材料，而不考慮會(huì)不會(huì)原材料過(guò)剩或能不能花最少的錢(qián)來(lái)保證生產(chǎn)。各個(gè)環(huán)節(jié)的決策沒(méi)有合理統(tǒng)一，使得財(cái)務(wù)成本居高不下。實(shí)際上，財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)?shù)玫狡渌毼坏膸椭?，?yīng)該是在每年年初其他職位提交相應(yīng)的計(jì)劃之后進(jìn)行準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)預(yù)算。反過(guò)來(lái)，財(cái)務(wù)預(yù)算能夠有效地評(píng)價(jià)其他各職位所做的計(jì)劃是否可行，如果計(jì)劃的執(zhí)行導(dǎo)致現(xiàn)金流的缺口，那么就需要更改整個(gè)計(jì)劃。因此，各環(huán)節(jié)的決策應(yīng)該是個(gè)系統(tǒng)，不能只考慮自身。

（三）只重視資金運(yùn)用管理，缺乏資金成本管理。如前所述，在整個(gè)實(shí)訓(xùn)中，學(xué)員往往走到一個(gè)流程時(shí)需要用錢(qián)了，就進(jìn)行開(kāi)支，等現(xiàn)金花得差不多了，就開(kāi)始貸款，貸款權(quán)益不夠了就開(kāi)始緊急籌資。在一開(kāi)始經(jīng)營(yíng)時(shí)沒(méi)有對(duì)整個(gè)年度及季度的資金成本進(jìn)行預(yù)估。這樣使得包括借款利息和貼現(xiàn)費(fèi)用的財(cái)務(wù)費(fèi)用大大增加，從而直接導(dǎo)致企業(yè)所有者權(quán)益的減少。

三、ERP實(shí)訓(xùn)中財(cái)務(wù)預(yù)算的必要性

財(cái)務(wù)狀況是企業(yè)的命脈，在實(shí)訓(xùn)中這一點(diǎn)也是充分體現(xiàn)的。所有者權(quán)益為負(fù)的企業(yè)將被迫宣布破產(chǎn)，現(xiàn)金斷流的企業(yè)則直接退出比賽，所以在沙盤(pán)對(duì)抗賽中，財(cái)務(wù)總監(jiān)的首要任務(wù)就是實(shí)現(xiàn)對(duì)所有者權(quán)益的控制，保證現(xiàn)金流的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。財(cái)務(wù)預(yù)算是整個(gè)沙盤(pán)模擬過(guò)程中很重要的工作，其最大的好處就在于使企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中現(xiàn)金流的收支處于掌控之中。廣告費(fèi)的投入、生產(chǎn)線的投產(chǎn)、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、原材料的購(gòu)買(mǎi)等一切都離不開(kāi)現(xiàn)金，因此，對(duì)于現(xiàn)金問(wèn)題應(yīng)該一開(kāi)始就做一個(gè)精細(xì)全面的預(yù)算，否則，企業(yè)會(huì)面臨資金鏈斷裂、成本加大、其他經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)受牽連，甚至破產(chǎn)的險(xiǎn)境。財(cái)務(wù)預(yù)算的必要性具體體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）財(cái)務(wù)預(yù)算可以預(yù)測(cè)未來(lái)時(shí)期企業(yè)對(duì)到期債務(wù)的直接償付能力。在實(shí)訓(xùn)過(guò)程中，如果財(cái)務(wù)總監(jiān)能在每年年初做出相應(yīng)的預(yù)算，則能提前預(yù)測(cè)資金短缺的時(shí)點(diǎn)，進(jìn)而在現(xiàn)金流出現(xiàn)缺口之前安排籌資，從而避免在長(zhǎng)短期借款到期時(shí)，因無(wú)法償還而要通過(guò)貼現(xiàn)、“拆東墻補(bǔ)西墻”或在高利率條件下舉借新的債務(wù)等其他方式渡過(guò)難關(guān)；財(cái)務(wù)預(yù)算也可以避免企業(yè)以后因融資困難而導(dǎo)致企業(yè)其他經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)受到牽連。

（二）財(cái)務(wù)預(yù)算的編制有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，便于強(qiáng)化內(nèi)部控制。在每年年初的工作會(huì)議上，團(tuán)隊(duì)成員在CEO的帶領(lǐng)下都要做出本年的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)算，一旦全年計(jì)劃制訂之后，財(cái)務(wù)主管就要對(duì)這個(gè)計(jì)劃的現(xiàn)金流是否可行做出預(yù)算。如果發(fā)現(xiàn)某個(gè)經(jīng)營(yíng)時(shí)點(diǎn)將會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)金短缺，那么這個(gè)計(jì)劃就是不可行的，即需要調(diào)整工作計(jì)劃。只有當(dāng)全年的計(jì)劃在執(zhí)行的每一步中都不會(huì)出現(xiàn)資金斷流時(shí)，這個(gè)計(jì)劃才堪稱是可行的。

（三）財(cái)務(wù)預(yù)算的編制能達(dá)到加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的目的。由于財(cái)務(wù)預(yù)算的編制是以銷售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、研發(fā)預(yù)算等各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)預(yù)算為基礎(chǔ)的，所以在每年年初的時(shí)候，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)當(dāng)從其他團(tuán)隊(duì)成員那里獲得相應(yīng)的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通交流，可以避免因責(zé)任不清而造成的職責(zé)上的相互推諉事情的發(fā)生，從而達(dá)到加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的目的。由此可見(jiàn)，財(cái)務(wù)預(yù)算是沙盤(pán)模擬中最重要的工具。

四、實(shí)訓(xùn)中如何做好財(cái)務(wù)預(yù)算

（一）明確財(cái)務(wù)預(yù)算包括哪些收支項(xiàng)目。財(cái)務(wù)預(yù)算的要點(diǎn)在于對(duì)公司運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流量和存量的控制，而要對(duì)此進(jìn)行有效控制，就應(yīng)該首先熟悉公司與現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出相關(guān)的項(xiàng)目。沙盤(pán)實(shí)訓(xùn)中涉及的公司收入較為簡(jiǎn)單，僅包含兩個(gè)方面的收入，即銷售商品收入和固定資產(chǎn)變賣的收入。支出涉及的相關(guān)項(xiàng)目則比較多，可以大致分為以下幾類。廣告費(fèi)支出：該項(xiàng)支出由公司的年度營(yíng)銷策略決定。廣告費(fèi)的支出是年初一次性支付，在很大程度上受制于公司的財(cái)務(wù)能力和營(yíng)利能力。投資支出：該項(xiàng)支出又具體包括兩方面的內(nèi)容：固定資產(chǎn)投資和無(wú)形資產(chǎn)投資。固定資產(chǎn)的投資包括生產(chǎn)線投資和廠房投資。一般情況下，固定資產(chǎn)投資的特點(diǎn)表現(xiàn)為兩頭高中間低的趨勢(shì)，這主要是因?yàn)樵谶\(yùn)營(yíng)初期，公司擴(kuò)大產(chǎn)能的愿望強(qiáng)烈，而公司的所有者權(quán)益也相對(duì)較高，具備相當(dāng)?shù)娜谫Y能力；中期，所有者權(quán)益大幅度降低，財(cái)務(wù)吃緊，無(wú)法繼續(xù)投資；經(jīng)營(yíng)后期，權(quán)益升高，現(xiàn)金充裕，因而繼續(xù)加大投資規(guī)模。無(wú)形資產(chǎn)投資主要包括產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓、ISO認(rèn)證。這些支出的大小主要取決于市場(chǎng)方面的策略，本身無(wú)法收回，只能靠銷售收入補(bǔ)償。無(wú)形資產(chǎn)投資開(kāi)支額總體呈現(xiàn)遞減趨勢(shì)，即初始幾年支出額較大，越往后越小，最后兩年一般不支出。一般常規(guī)開(kāi)支：管理費(fèi)用開(kāi)支，生產(chǎn)線維護(hù)支出等。這些支出與公司短期策略無(wú)關(guān)，為必須支付的費(fèi)用，從整體上看，是呈逐年增加的態(tài)勢(shì)。其他支出：償還長(zhǎng)、短期貸款，利息，貼息，廠房租金，加工費(fèi)，原材料采購(gòu)費(fèi)等。

（二）歸類預(yù)算，系統(tǒng)化編制。財(cái)務(wù)總監(jiān)在了解了上述現(xiàn)金收入與支出項(xiàng)目后，需要進(jìn)一步對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行歸類預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算是一個(gè)系統(tǒng)，由幾個(gè)部分組成：反映現(xiàn)金收支活動(dòng)的是現(xiàn)金預(yù)算；反映銷售收入狀況的是銷售預(yù)算；反映各種成本、費(fèi)用支出的是生產(chǎn)費(fèi)用預(yù)算，也被稱作直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算和期間費(fèi)用預(yù)算；反映資本支出活動(dòng)的是資本預(yù)算；而把這些預(yù)算統(tǒng)一計(jì)算的是綜合財(cái)務(wù)預(yù)算。綜合財(cái)務(wù)預(yù)算工作的實(shí)施，是一個(gè)復(fù)雜完整的過(guò)程。財(cái)務(wù)預(yù)算管理是對(duì)計(jì)劃的數(shù)字化反映，是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。在做綜合財(cái)務(wù)預(yù)算之前，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)從其他職務(wù)人員那里得到的資料有：銷售部門(mén)的廣告計(jì)劃和市場(chǎng)開(kāi)拓計(jì)劃、ISO認(rèn)證計(jì)劃、產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃以及銷售收入的預(yù)算；采購(gòu)部門(mén)每季度的采購(gòu)計(jì)劃；生產(chǎn)部門(mén)的生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)線報(bào)廢和購(gòu)置轉(zhuǎn)產(chǎn)計(jì)劃等。只有在得到這些數(shù)據(jù)之后，才能做出準(zhǔn)確的現(xiàn)金流預(yù)測(cè)，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來(lái)，避免預(yù)算工作的盲目性。可見(jiàn)即便是模擬實(shí)訓(xùn)，部門(mén)之間的共享數(shù)據(jù)也是非常有必要的。

（三）堅(jiān)持以銷定產(chǎn)的原則，靈活預(yù)算。在ERP實(shí)訓(xùn)中，需要遵循以銷定產(chǎn)原則。財(cái)務(wù)預(yù)算編制基本上是建立在經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)———主要是銷售預(yù)算基礎(chǔ)上的，對(duì)預(yù)算來(lái)說(shuō)，銷售預(yù)算是整個(gè)編制的起點(diǎn)，銷售預(yù)算確立了，就可以按照企業(yè)的銷售進(jìn)度和額度來(lái)計(jì)算企業(yè)在下一個(gè)年度應(yīng)該鋪開(kāi)多大的攤子，購(gòu)進(jìn)多少的原料，產(chǎn)出頻率多快，需要向銀行借款多少來(lái)擴(kuò)大生產(chǎn)。這些都是根據(jù)銷售額的估算來(lái)確定未來(lái)一段時(shí)間的生產(chǎn)的。因此，做好市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析不僅是銷售總監(jiān)的重要職責(zé)，同時(shí)也是財(cái)務(wù)總監(jiān)需要密切關(guān)注的問(wèn)題。在遵循以銷定產(chǎn)原則的同時(shí)，也需要遵循靈活性的原則。雖然銷售預(yù)算額度是一個(gè)確定的數(shù)值，然而在根據(jù)確定數(shù)據(jù)制定預(yù)算時(shí)必須靈活地留下足夠變動(dòng)的空間。在執(zhí)行預(yù)算期間，為了更加方便地管理，在涉及支出、收入資金的時(shí)候應(yīng)留下足夠的準(zhǔn)備金。

五、總結(jié)

篇(2)

關(guān)鍵詞：中外飯店　財(cái)務(wù)管理　組織結(jié)構(gòu)　財(cái)務(wù)報(bào)表

目前，我國(guó)國(guó)有飯店業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理方面與外資酒店還有一定的差距。本文對(duì)中外飯店企業(yè)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了具體詳盡的比較分析，并根據(jù)我國(guó)的具體國(guó)情 提出了一些對(duì)策與建議，旨在能夠使我國(guó)飯店業(yè)同國(guó)際接軌，在比較中吸取經(jīng)驗(yàn)，走出一條適合我國(guó)飯店業(yè)發(fā)展的道路。財(cái)務(wù)管理在飯店管理中舉足輕重。在西方發(fā) 達(dá)國(guó)家，財(cái)務(wù)工作在其發(fā)展和運(yùn)作中，通過(guò)反復(fù)的磨合和運(yùn)轉(zhuǎn)已形成了一套比較完整的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、合理的體系。并經(jīng)實(shí)踐證明切合實(shí)際，行之有效。本文主要從飯店 的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、財(cái)務(wù)調(diào)控管理手段和財(cái)務(wù)報(bào)表種類等三方面做了比較分析。

一、財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置比較

國(guó)外飯店財(cái)務(wù)部和國(guó)內(nèi)飯店財(cái)務(wù)部的設(shè)置有很大差異。

1.國(guó)外大飯店設(shè)立成本總監(jiān)職位，國(guó)內(nèi)飯店財(cái)務(wù)一般不設(shè)立成本總監(jiān)。成本總監(jiān)這個(gè)職位是很重要的，它直屬財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)于整個(gè)飯店的成本控 制，毛利率的調(diào)整，成本核算，合理庫(kù)存量的調(diào)整等，能起到?jīng)Q定性作用。成本總監(jiān)又負(fù)責(zé)管理食品控制員，飲料、煙酒控制員，物料用品控制員。使他們對(duì)自己分 管的項(xiàng)目各司其職，各負(fù)其責(zé)，形成層層把關(guān)，以利于酒店總成本的控制。

2.國(guó)外飯店中，一般不單獨(dú)設(shè)立采購(gòu)部，只設(shè)置采購(gòu)，并將其直接隸屬財(cái)務(wù)部。這樣做的好處有：其一有利于成本控制。成本總監(jiān)可以隨時(shí)掌握采 購(gòu)情況，任何物品的采購(gòu)，都應(yīng)經(jīng)成本總監(jiān)的審核批準(zhǔn)，避免盲目采購(gòu)現(xiàn)象的發(fā)生。其二，有利于調(diào)整成本率的上升。成本總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)督，任何高報(bào)價(jià)，吃回扣的行 為都會(huì)受到制裁。因?yàn)槌杀究偙O(jiān)手中有一張“酒店市場(chǎng)價(jià)格表”，表中詳細(xì)記載各種食品、蔬菜、肉類、調(diào)料等物品的最高價(jià)格和最低價(jià)格，而且還有市場(chǎng)調(diào)研價(jià)格 對(duì)比欄目，每月至少進(jìn)行兩次市場(chǎng)調(diào)研，以調(diào)節(jié)價(jià)格表，便于控制掌握，防止失控現(xiàn)象的發(fā)生。其三，避免因部門(mén)分散，互相扯皮的情況發(fā)生。如采購(gòu)的食品、物品 積壓過(guò)多，造成庫(kù)存、保養(yǎng)成本上升，占用流動(dòng)資金，如因食品腐敗變質(zhì)還會(huì)帶來(lái)更大的浪費(fèi)。當(dāng)然，采購(gòu)不及時(shí)，也會(huì)影響酒店的效益和聲譽(yù)。以上分析可以看出 財(cái)務(wù)部設(shè)成本總監(jiān)很有必要。

3.國(guó)外的飯店建立了有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，設(shè)置收入稽核員崗位和夜審監(jiān)督員崗位，這在國(guó)內(nèi)酒店是不常見(jiàn)的。許多飯店的客人在住宿期間用現(xiàn)金埋單 或購(gòu)買(mǎi)其他商品，雖然使用信用卡的客人越來(lái)越多，但每天仍有大量現(xiàn)金交易，而且飯店業(yè)許多崗位屬于非技術(shù)熟練型工作，工資較低，社會(huì)地位也較低，員工的流 動(dòng)性較大，因此飯店業(yè)較容易“遭竊”。內(nèi)部控制系統(tǒng)有助于保護(hù)飯店的資產(chǎn)，保證其會(huì)計(jì)記錄準(zhǔn)確可靠，提高業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)效率及促進(jìn)管理政策落實(shí)。一座規(guī)模較大的 涉外飯店，其營(yíng)業(yè)部門(mén)很多，營(yíng)業(yè)收入也很高。這就要求收入稽核員每天必須仔細(xì)審核各個(gè)部門(mén)的營(yíng)業(yè)收入是否如實(shí)上繳，有無(wú)遺漏現(xiàn)象？對(duì)于夜審送達(dá)的各種報(bào)表 是否真實(shí)可靠？要逐筆審查核對(duì)。同時(shí)還要審核各種原始單據(jù)和報(bào)表的一致性，各種審批手續(xù)是否符合程序，有無(wú)不符合程序的情況。夜審監(jiān)督員，長(zhǎng)期從事夜班工 作，專門(mén)負(fù)責(zé)審計(jì)匯總當(dāng)日的營(yíng)業(yè)收入情況，根據(jù)各收銀點(diǎn)上交來(lái)的營(yíng)業(yè)報(bào)表和各種憑證單據(jù)進(jìn)行審核，確認(rèn)無(wú)誤后，編制當(dāng)日的營(yíng)業(yè)收入報(bào)表，對(duì)于有收銀機(jī)系統(tǒng) 和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的，還要負(fù)責(zé)機(jī)器的清整和回零工作，以便于第二天正常營(yíng)業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)。

我國(guó)國(guó)內(nèi)有些飯店不進(jìn)行夜審工作，只設(shè)立日審核算員，負(fù)責(zé) 前一天的營(yíng)業(yè)收入?yún)R總工作，已不能適應(yīng)經(jīng)營(yíng)管理的需要。需要在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，遵循科學(xué)化、規(guī)范化、市場(chǎng)化的要求，不斷改進(jìn)。當(dāng)然，飯店的管理部門(mén)還需要考慮 內(nèi)部控制的成本與效益。一項(xiàng)完善的制度應(yīng)既能保證資產(chǎn)的安全性又應(yīng)該比較經(jīng)濟(jì)實(shí)用。

二、財(cái)務(wù)調(diào)控管理手段比較

國(guó)外的飯店有一套完整的調(diào)控體系。因?yàn)闆](méi)有嚴(yán)格的監(jiān)控管理，就不會(huì)有良好的財(cái)務(wù)狀況，也就談不上搞好整個(gè)飯店的經(jīng)營(yíng)與管理。所以，國(guó)外的飯店財(cái) 務(wù)總監(jiān)不僅介入各個(gè)部門(mén)的事務(wù)，有時(shí)甚至超過(guò)總經(jīng)理權(quán)限，監(jiān)管飯店的財(cái)務(wù)工作。因此，現(xiàn)代化的飯店要有一名出色的財(cái)務(wù)總監(jiān)，才能強(qiáng)化財(cái)務(wù)調(diào)控管理。目前， 國(guó)內(nèi)飯店的財(cái)務(wù)管理一般側(cè)重于核算管理，而忽視了財(cái)務(wù)的調(diào)控管理。例如，有的財(cái)務(wù)經(jīng)理常常是總經(jīng)理簽字同意的就全力辦理，很少考慮正確與否。一個(gè)人的精力 能力有限，不可能每個(gè)決策都正確，必須有相關(guān)部門(mén)當(dāng)好參謀，為領(lǐng)導(dǎo)提供決策的依據(jù)。所以一張采購(gòu)單，必須先經(jīng)過(guò)部門(mén)經(jīng)理、成本總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)審核簽字后總 經(jīng)理才能最后簽發(fā)，缺一不可，以避免決策中失誤的發(fā)生。而國(guó)外飯店強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)不僅僅是會(huì)計(jì)的核算，更重要的是財(cái)務(wù)的控制作用。對(duì)食品、物品的進(jìn)貨 價(jià)格進(jìn)行嚴(yán)格控制，成本總監(jiān)需搞好經(jīng)常性市場(chǎng)調(diào)研，沒(méi)有成本總監(jiān)的批準(zhǔn)不準(zhǔn)隨意采購(gòu)，不象國(guó)內(nèi)有些飯店，僅是“生米煮成熟飯”后的核算工作。

從上面的分析中可以看出，目前我國(guó)飯店的財(cái)務(wù)管理水平還處在比較低的水平，飯店的財(cái)務(wù)部機(jī)構(gòu)設(shè)置還不夠完善，還沒(méi)有從粗放型經(jīng)濟(jì)體制中轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)。所以容易造成財(cái)務(wù)上的混亂，不利于成本的控制和掌握。

三、財(cái)務(wù)報(bào)表比較

財(cái)務(wù)報(bào)表既要為外部使用者（債權(quán)人、所有者等）使用，使它們成為投資者投資決策的依據(jù)；同時(shí)也為內(nèi)部使用者（管理部門(mén)）進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策等日常經(jīng) 營(yíng)管理活動(dòng)提供依據(jù)。國(guó)際上飯店的會(huì)計(jì)報(bào)表門(mén)類齊全，詳細(xì)明了，具體科學(xué)。除資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表等會(huì)計(jì)報(bào)表外，還有以下一些報(bào)表，使會(huì)計(jì)管理 工作更加細(xì)致具體，我國(guó)飯店企業(yè)也應(yīng)該根據(jù)需要，采用其中的一些報(bào)表，克服以前大出大進(jìn)的粗線條管理方法，防止漏洞的出現(xiàn)，使我們的會(huì)計(jì)管理工作各個(gè)環(huán)節(jié) 能環(huán)環(huán)相連，做到以經(jīng)濟(jì)主體運(yùn)行的有序性來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的非確定性。

1.周預(yù)測(cè)表：預(yù)測(cè)未來(lái)一周內(nèi)出租的客房數(shù)及出租率，用于人員安排計(jì)劃和促銷；

2.現(xiàn)金流量分析表：以不斷循環(huán)的12個(gè)月為基礎(chǔ)，分析每個(gè)月現(xiàn)金的收入和支出，用于預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)所需現(xiàn)金的可獲性，提供期間內(nèi)財(cái)務(wù)所需要的信息；

3.勞動(dòng)生產(chǎn)率分析表：每周（月）一次計(jì)算勞動(dòng)力的每小時(shí)費(fèi)用及與提品和服務(wù)相關(guān)的小時(shí)數(shù)，同經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中承諾的小時(shí)數(shù)進(jìn)行比較，用于通過(guò)預(yù)先設(shè)定的人員安排情況控制勞動(dòng)力成本，提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性；

4.顧客歷史資料分析表：每月（季度）末對(duì)公司業(yè)務(wù)、旅行社和團(tuán)隊(duì)預(yù)訂情況的歷史記錄做出分析，為銷售部門(mén)在市場(chǎng)拓展方面提供指導(dǎo)；

篇(3)

關(guān)鍵詞：ERP沙盤(pán)；問(wèn)題；對(duì)策

筆者在對(duì)ERP模擬對(duì)抗中容易出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)管理主要問(wèn)題進(jìn)行分析時(shí)，發(fā)現(xiàn)如下七點(diǎn)是最容易出現(xiàn)的：

一、沒(méi)有戰(zhàn)略意識(shí)，完全哥倫布式的管理方式

哥倫布式的管理簡(jiǎn)而言之就是：走的時(shí)候不知道去哪，到了不知道在哪，回來(lái)的時(shí)候不知道去過(guò)哪？比如：在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，走一步算一步，對(duì)企業(yè)沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算，經(jīng)營(yíng)結(jié)束的時(shí)候，不知道自己都做了些什么。最突出的問(wèn)題是，企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)的規(guī)劃沒(méi)有戰(zhàn)略意識(shí)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)初期沒(méi)有進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，而是走到哪說(shuō)到哪？導(dǎo)致市場(chǎng)空間不足，就算是研發(fā)速度再快，產(chǎn)能再大，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，都無(wú)法讓銷售額和利潤(rùn)獲得更快的提升。

二、有戰(zhàn)略但是不知道戰(zhàn)術(shù)該如何匹配戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)

有的小組市場(chǎng)開(kāi)拓比較迅速，三年的時(shí)間里已經(jīng)擁有了四個(gè)市場(chǎng)，本地、區(qū)域、國(guó)內(nèi)、亞洲，但是在戰(zhàn)術(shù)層面，產(chǎn)品研發(fā)緩慢，生產(chǎn)線也比較落后，導(dǎo)致可銷售的產(chǎn)品類型單一，產(chǎn)能也比較低，因此雖然市場(chǎng)空間越來(lái)越大，卻無(wú)法在訂貨會(huì)上拿到更多的訂單，影響了銷售收入，從而影響企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)。

三、本位主義，不重視部門(mén)之間溝通與協(xié)調(diào)

1.財(cái)務(wù)部過(guò)多的關(guān)注資金不能斷流，從而對(duì)市場(chǎng)部的市場(chǎng)開(kāi)拓計(jì)劃、對(duì)生產(chǎn)部的生產(chǎn)線更新計(jì)劃不能給與資金的支持，而不是站在市場(chǎng)和生產(chǎn)的角度去考慮如何做好融資計(jì)劃來(lái)提升公司的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力，反之亦然。

2.對(duì)于研發(fā)部研發(fā)成功的產(chǎn)品，生產(chǎn)部沒(méi)有提前做好生產(chǎn)線的規(guī)劃，導(dǎo)致研發(fā)成功的產(chǎn)品不能快速的形成銷售，占領(lǐng)市場(chǎng)。

3.營(yíng)銷總監(jiān)在參加訂貨會(huì)之前，沒(méi)有和生產(chǎn)總監(jiān)做好充分的溝通，不清楚自己的產(chǎn)能，從而導(dǎo)致拿單量過(guò)大，形成違約?；蛘咴谶@個(gè)過(guò)程張中，雖然和生產(chǎn)總監(jiān)做了充分溝通，但是生產(chǎn)部和采購(gòu)部溝通不到位，從而導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃受到采購(gòu)計(jì)劃的影響，無(wú)法按期上線產(chǎn)品，導(dǎo)致原計(jì)劃的產(chǎn)能縮水。

四、財(cái)務(wù)部不做預(yù)算，不敢貸款，如履薄冰

財(cái)務(wù)部沒(méi)有編制現(xiàn)金預(yù)算的意識(shí)，不清楚自己哪里該用錢(qián)，用多少錢(qián)，錢(qián)是否夠用，不夠用如何融資能最大程度的降低融資成本？只是在如履薄冰的用自有資金艱難的維持企業(yè)運(yùn)行，不敢做大的投資，也不敢貸款。其實(shí)，健康的現(xiàn)金流就是企業(yè)的血液與氧氣，現(xiàn)金通過(guò)業(yè)務(wù)與融資流入企業(yè)，又通過(guò)各種投資和花費(fèi)流出企業(yè)，這是一個(gè)正常的過(guò)程，因此企業(yè)不一定因?yàn)樘潛p和負(fù)債而倒閉，但一定會(huì)由于現(xiàn)金斷流而死亡。財(cái)務(wù)部的職責(zé)不僅僅是控制眼前的錢(qián)，還要控制影響企業(yè)發(fā)展的持續(xù)的現(xiàn)金流，做好現(xiàn)金預(yù)算和融資規(guī)劃，保證現(xiàn)金不會(huì)斷流從而讓企業(yè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

五、采購(gòu)計(jì)劃編制不合理，超前采購(gòu)或滯后采購(gòu)頻繁發(fā)生

超前采購(gòu)影響現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，采購(gòu)不及時(shí)導(dǎo)致生產(chǎn)線停工待料，影響產(chǎn)能，或者采購(gòu)計(jì)劃沒(méi)有考慮生產(chǎn)組織的調(diào)整，導(dǎo)致在生產(chǎn)計(jì)劃有所調(diào)整的情況下，原材料供應(yīng)不足。

六、生產(chǎn)部對(duì)于生產(chǎn)線的更新和產(chǎn)品的生產(chǎn)組織沒(méi)有規(guī)劃

1.生產(chǎn)線更新緩慢，新購(gòu)生產(chǎn)線對(duì)于先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)的體現(xiàn)程度有限，甚至出現(xiàn)了大量新購(gòu)落后的手工線的情況，普遍出現(xiàn)新購(gòu)半自動(dòng)生產(chǎn)線的情況，其實(shí)只要計(jì)算一下這些生產(chǎn)線的購(gòu)買(mǎi)價(jià)格、產(chǎn)能、折舊、維護(hù)費(fèi)等投資與費(fèi)用的額度，就能明顯的看出越先進(jìn)的生產(chǎn)線對(duì)企業(yè)發(fā)展才是越有利的，比如：買(mǎi)兩條全自動(dòng)價(jià)格是16，等于買(mǎi)一條全自動(dòng)價(jià)格，而且兩條半自動(dòng)和一條全自動(dòng)產(chǎn)能相同，但是兩條半自動(dòng)折舊為4，一條全自動(dòng)折舊為3，兩條半自動(dòng)維護(hù)費(fèi)為2，一條全自動(dòng)維護(hù)費(fèi)為1。

2.生產(chǎn)組織不合理，用先進(jìn)的生產(chǎn)線生產(chǎn)高端產(chǎn)品和用落后生產(chǎn)線生產(chǎn)低端產(chǎn)品這兩種生產(chǎn)組織，在產(chǎn)品全部賣出去的情況下，只能保證銷售不會(huì)虧損，但是萬(wàn)一賣不完，或者其他成本增加，虧損也是必然的。另外，幾乎所有組都做了生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)的操作，但不一定都是必須的，因?yàn)檗D(zhuǎn)產(chǎn)不僅耽誤生產(chǎn)，還要增加經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，所以，合理組織產(chǎn)品生產(chǎn)是非常重要的。其實(shí)，生產(chǎn)線的終極目標(biāo)就是用最低的生產(chǎn)成本生產(chǎn)出更高利潤(rùn)的產(chǎn)品。

七、營(yíng)銷部忽視市場(chǎng)調(diào)研，跟著感覺(jué)走

營(yíng)銷總監(jiān)在進(jìn)行市場(chǎng)廣告投放的時(shí)候，不做市場(chǎng)調(diào)研，不分析市場(chǎng)預(yù)測(cè)圖，跟著感覺(jué)走，導(dǎo)致廣告費(fèi)用過(guò)多，甚至投放了廣告拿不到訂單，或者因?yàn)闆](méi)有拿單能力（產(chǎn)能不足）而放棄拿單，廣告的投入產(chǎn)出比過(guò)低，影響企業(yè)發(fā)展。另外，營(yíng)銷總監(jiān)們對(duì)產(chǎn)品生命周期認(rèn)識(shí)不足，沒(méi)有快速進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)，產(chǎn)品類型單一，企業(yè)發(fā)展緩慢。

為了規(guī)避這些問(wèn)題，需要教師在教學(xué)過(guò)程中引導(dǎo)學(xué)生從以下幾個(gè)方面入手進(jìn)行解決：

1.樹(shù)立戰(zhàn)略意識(shí)，重視科學(xué)管理

（1）企業(yè)要想發(fā)展，必須擁有足夠的市場(chǎng)，足夠的生產(chǎn)能力，因此，在企業(yè)發(fā)展初期，就應(yīng)該制定戰(zhàn)略規(guī)劃，市場(chǎng)開(kāi)拓全部進(jìn)行（因?yàn)椴皇且幌伦泳湍荛_(kāi)拓完成的，不同的市場(chǎng)開(kāi)拓周期不同，所以必須從一開(kāi)始就著手這項(xiàng)工作，否則等競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)開(kāi)拓出來(lái)了你再進(jìn)駐，就已經(jīng)失去的先機(jī)），當(dāng)然，產(chǎn)品研發(fā)必須跟進(jìn)，生產(chǎn)線必須更新。

（2）在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，學(xué)會(huì)用數(shù)據(jù)說(shuō)話，不能跟著感覺(jué)走，比如：企業(yè)想進(jìn)入哪些市場(chǎng)？企業(yè)想開(kāi)發(fā)哪些產(chǎn)品？企業(yè)想投資什么樣的生產(chǎn)線？企業(yè)是否需要進(jìn)行ISO認(rèn)證？企業(yè)的融資策略是什么？企業(yè)今年的市場(chǎng)投入（廣告）策略是什么？這些密切相關(guān)的經(jīng)營(yíng)決策，如果可以綜合考慮，做到目標(biāo)量化，就具備了科學(xué)管理的意識(shí)。

2.關(guān)注戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的配合

在ERP模擬中，主要是企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購(gòu)的配合。比如市場(chǎng)空間小的就不要大力發(fā)展產(chǎn)能，不要在新產(chǎn)品研發(fā)上過(guò)多投入（最多研發(fā)一種），否則會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品過(guò)剩；市場(chǎng)空間大的，必須做好生產(chǎn)線的調(diào)整和新產(chǎn)品的研發(fā)，以提高產(chǎn)能，快速占領(lǐng)市場(chǎng)；當(dāng)然，無(wú)論是哪種情況，都必須在融資渠道上做好規(guī)劃，以優(yōu)質(zhì)的現(xiàn)金流支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.部門(mén)之間加強(qiáng)溝通與合作

避免因本位主義，各自為政帶來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)危機(jī)，比如營(yíng)銷部分析市場(chǎng)需求、提供市場(chǎng)開(kāi)拓、質(zhì)量認(rèn)證和新產(chǎn)品研發(fā)策略，同時(shí)和生產(chǎn)部溝通企業(yè)的市場(chǎng)情況，生產(chǎn)部根據(jù)企業(yè)市場(chǎng)空間大小規(guī)劃生產(chǎn)線組織，并和采購(gòu)部溝通生產(chǎn)計(jì)劃，最終采購(gòu)部落實(shí)采購(gòu)計(jì)劃以匹配生產(chǎn)計(jì)劃。當(dāng)然，在整個(gè)過(guò)程中，都需要財(cái)務(wù)部參與，做好現(xiàn)金預(yù)算和融資策略，一旦資金出現(xiàn)問(wèn)題，各部門(mén)計(jì)劃必須一起做出改變，來(lái)保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)配稱均衡。

4.財(cái)務(wù)部每年都要做財(cái)務(wù)預(yù)算

要清楚企業(yè)一年的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，在經(jīng)營(yíng)之前做出現(xiàn)金流量預(yù)算，提前做好融資策略，以避免因錯(cuò)過(guò)合理的融資時(shí)機(jī)，導(dǎo)致融資成本增加，影響企業(yè)利潤(rùn)。運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，合理借貸，用別人的錢(qián)去掙錢(qián)。

5.生產(chǎn)部做好生產(chǎn)線規(guī)劃和生產(chǎn)組織

要在一年之內(nèi)盡量淘汰掉至少兩條手工生產(chǎn)線，并新購(gòu)先進(jìn)的全自動(dòng)生產(chǎn)線來(lái)提升企業(yè)產(chǎn)能，同時(shí)研發(fā)新產(chǎn)品以快速占領(lǐng)市場(chǎng)，并保證產(chǎn)品研發(fā)和新生產(chǎn)線安裝速度匹配，研發(fā)成功即能上線生產(chǎn)，以最快的速度形成銷售。另外，合理進(jìn)行生產(chǎn)組織，盡量不要轉(zhuǎn)產(chǎn)。

6.采購(gòu)計(jì)劃的編制必須和生產(chǎn)計(jì)劃匹配

尤其是在產(chǎn)品類型較多、市場(chǎng)空間較大的情況下，采購(gòu)在和生產(chǎn)匹配的同時(shí)，也要保證萬(wàn)一生產(chǎn)計(jì)劃作出調(diào)整，原材料也能保證產(chǎn)品正常上線。

篇(4)

[關(guān)鍵詞]企業(yè) 搬進(jìn) 課堂 ERP沙盤(pán)模擬教學(xué)

當(dāng)今課改的理念是“一切以學(xué)生為中心,為了學(xué)生的一切”,作為中職財(cái)會(huì)專業(yè)教師在會(huì)計(jì)教學(xué)中就必須貫徹“一切以學(xué)生為中心”、 “以學(xué)生為本”這一理念。如何以學(xué)生這個(gè)“上帝”為中心,讓他們學(xué)有所成,學(xué)有所用呢?將企業(yè)搬進(jìn)課堂,ERP沙盤(pán)模擬教學(xué)則可以讓學(xué)生“在快樂(lè)中學(xué)習(xí)”,在參與中提高理論與實(shí)踐技能水平。

一、ERP沙盤(pán)簡(jiǎn)介

ERP――Enterprise Resource Planning 企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng),是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上,以系統(tǒng)化的管理思想,為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。

ERP沙盤(pán)又名企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)演練,該課程起源于瑞典,并于1978年推出后迅速風(fēng)靡全球。ERP沙盤(pán)是企業(yè)資源規(guī)劃沙盤(pán)的簡(jiǎn)稱,也就是利用實(shí)物沙盤(pán)直觀、形象地展示企業(yè)的內(nèi)部資源和外部資源。通過(guò)ERP沙盤(pán)可以展示企業(yè)的主要物質(zhì)資源,包括廠房、設(shè)備、倉(cāng)庫(kù)、訂單、合同等各種內(nèi)部資源:還可以展示包括企業(yè)的供應(yīng)商、客戶和其他合作組織等外部資源。

二、ERP沙盤(pán)模擬教學(xué)過(guò)程

ERP沙盤(pán)模擬就是將企業(yè)搬進(jìn)課堂,據(jù)實(shí)際企業(yè)情況建立模擬的企業(yè)部門(mén),設(shè)定不同角色,通過(guò)建立相關(guān)團(tuán)隊(duì),遵守市場(chǎng)規(guī)則將企業(yè)策略、生產(chǎn)、市場(chǎng)、營(yíng)銷、研發(fā)等實(shí)際業(yè)務(wù)流程及運(yùn)作以虛擬的方式體現(xiàn)出來(lái)。

具體操作就是將班級(jí)的學(xué)生分成若干隊(duì),一般是6隊(duì),每隊(duì)5人,分別是總經(jīng)理(CEO)、財(cái)務(wù)總監(jiān)(CFO)、市場(chǎng)總監(jiān)(CMO)、生產(chǎn)總監(jiān)(COO)、采購(gòu)總監(jiān)(CSO),剩余的學(xué)生可以分別擔(dān)任各個(gè)總監(jiān)助理,每人各司其職合力經(jīng)營(yíng)著自己的虛擬公司,每隊(duì)代表一個(gè)公司,其中各個(gè)公司都是同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)主要流程包括:1.新年度規(guī)劃會(huì)議:制定年度計(jì)劃(主要是廣告計(jì)劃決定市場(chǎng)市場(chǎng)訂單);2.期初盤(pán)點(diǎn):包括財(cái)務(wù)、原材料、更新生產(chǎn)等;3.開(kāi)始生產(chǎn):更新應(yīng)收款,出售產(chǎn)成品以及支付生產(chǎn)費(fèi)用等;4.結(jié)賬:期末現(xiàn)金對(duì)賬,繪制報(bào)表。首先由老師給學(xué)生講解比賽的具體細(xì)節(jié)和市場(chǎng)規(guī)則(比如,市場(chǎng)進(jìn)入、廣告投放、選單流程等),并帶著學(xué)生做了第一年的經(jīng)營(yíng),到了第一年結(jié)束時(shí),六個(gè)隊(duì)都擁有了三個(gè)手工生產(chǎn)線和一條半自動(dòng)生產(chǎn)線,每隊(duì)所剩的流動(dòng)資金、長(zhǎng)期貸款和所有者權(quán)益均相同,處在相同的起跑線上,接下去每隊(duì)自己進(jìn)行整體規(guī)劃,產(chǎn)銷預(yù)測(cè),產(chǎn)品研發(fā),市場(chǎng)開(kāi)發(fā),廣告投資,貸款還款……以六個(gè)財(cái)政年度為一輪,通過(guò)接單、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié),在六年內(nèi)將各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行對(duì)比,效益優(yōu)異的為獲勝者。

三、ERP沙盤(pán)模擬教學(xué)中各個(gè)經(jīng)理的職能

1.總經(jīng)理(CEO)負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制訂與執(zhí)行,并且協(xié)調(diào)部門(mén)經(jīng)理之間的問(wèn)題,必要時(shí)進(jìn)行決策,每年年末根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況向本組成員做經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)報(bào)告,并提出一個(gè)下一年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

2.財(cái)務(wù)總監(jiān)(CFO)負(fù)責(zé)企業(yè)各部門(mén)的資金籌措、制定資金使用計(jì)劃的預(yù)決算,負(fù)責(zé)與銀行發(fā)生各類貸款,并且確定貸款的種類、數(shù)量和周期,每年負(fù)責(zé)做出企業(yè)經(jīng)營(yíng)期的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表并交給總經(jīng)理審查,同時(shí)全面負(fù)責(zé)具體的資金流動(dòng)的實(shí)施。

3.市場(chǎng)總監(jiān)(CMO)負(fù)責(zé)參加每年末的產(chǎn)品訂貨會(huì),競(jìng)爭(zhēng)銷售訂單,有選擇地開(kāi)拓市場(chǎng),同時(shí)還要負(fù)責(zé)申請(qǐng)質(zhì)量認(rèn)證,負(fù)責(zé)銷售訂單和資金的回籠。

4.生產(chǎn)總監(jiān)(COO)負(fù)責(zé)組織整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的管理及生產(chǎn)線的選擇和購(gòu)置。

5.采購(gòu)總監(jiān)(CSO)則根據(jù)生產(chǎn)銷售計(jì)劃安排,在資金與采購(gòu)提前期等條件的約束下進(jìn)行原材料采購(gòu),運(yùn)輸,檢驗(yàn)和入庫(kù)。

在ERP沙盤(pán)模擬場(chǎng)景下,每位參與者在其所授予的職權(quán)范圍內(nèi),接受企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)則以及資源約束的前提,為了共同目標(biāo)進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營(yíng),以每隊(duì)為單位,利潤(rùn)最大化為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的場(chǎng)景再現(xiàn)。

四、ERP沙盤(pán)模擬教學(xué)作用

1.打破老舊的教學(xué)方法

傳統(tǒng)教學(xué)中,教師課堂上也采用一些啟發(fā)式教學(xué)法或案例法,較好地激發(fā)了學(xué)生學(xué)習(xí)的積極性, 但是ERP沙盤(pán)模擬的濃烈實(shí)戰(zhàn)氣氛讓學(xué)生身臨其境,切實(shí)感受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的精彩和殘酷,承擔(dān)經(jīng)營(yíng)與責(zé)任,具有很強(qiáng)的參與性、互動(dòng)性、實(shí)戰(zhàn)性、競(jìng)爭(zhēng)性、體驗(yàn)性和綜合性,從而讓學(xué)生吸收更多知識(shí)。

2.將企業(yè)搬進(jìn)課堂,知識(shí)掌握直觀又直接

ERP沙盤(pán)模擬是我們學(xué)習(xí)企業(yè)管理最好的實(shí)踐課堂,將原本課本上的理論知識(shí)形象化,以最直觀的方式展現(xiàn)出來(lái),讓學(xué)生通過(guò)觀察、體驗(yàn)達(dá)到牢固掌握經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)的目的,是我們積累管理經(jīng)驗(yàn)的平臺(tái)。

3.寓學(xué)于樂(lè),生動(dòng)有趣

ERP沙盤(pán)模擬要求學(xué)生手腦并用,對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)則要了解透徹,不能野心太大要穩(wěn)扎穩(wěn)打。年初貸短款或長(zhǎng)款,提交廣告費(fèi)爭(zhēng)搶訂單,租賃廠房購(gòu)置生產(chǎn)線,市場(chǎng)拓展產(chǎn)品研發(fā),資金運(yùn)作等,我們要制定預(yù)算,控制成本,減少投資風(fēng)險(xiǎn),正確規(guī)劃公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和后續(xù)產(chǎn)品線,最后才能在后續(xù)的市場(chǎng)中站住腳,真正實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化和資源最優(yōu)化,從而使學(xué)生對(duì)所學(xué)的知識(shí)理解得更透徹。

4.登高放眼,樹(shù)共贏理念

共贏互利的思想很重要,市場(chǎng)并不是獨(dú)贏,而是需要共贏,如果一味想去壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話,自己的利益也不會(huì)得到保障,追求共贏,爭(zhēng)取把蛋糕做得更大更好。

5.注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神

團(tuán)隊(duì)協(xié)作是成敗的關(guān)鍵。不論職位高低、工作量多少,每位成員的力量都是肯定的,總經(jīng)理是舵手,財(cái)務(wù)總監(jiān)保駕護(hù)航,市場(chǎng)總監(jiān)沖鋒陷陣,生產(chǎn)總監(jiān)打理生產(chǎn)不掉線,采購(gòu)總監(jiān)精打細(xì)算材料的訂購(gòu),各個(gè)角色在管理好自身所負(fù)責(zé)部門(mén)的同時(shí),也要相互合作、相互協(xié)調(diào),及時(shí)溝通與交流,保證信息的通暢,在此基礎(chǔ)上共同設(shè)定出有利于企業(yè)健康運(yùn)營(yíng)的一系列計(jì)劃決策,才能使整體得到最大的發(fā)揮。

五、ERP沙盤(pán)模擬教學(xué)中的注意問(wèn)題

ERP沙盤(pán)模擬教學(xué)雖然讓學(xué)生積極參與,提高了學(xué)習(xí)趣味性,但是還有不少問(wèn)題需要注意:

1.現(xiàn)有的ERP沙盤(pán)模擬教學(xué)的綜合性很強(qiáng),決定了教師必須精通企業(yè)管理、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、物流管理、計(jì)算機(jī)軟件技術(shù)等專業(yè)知識(shí),迫切需要既專又博的復(fù)合型的教師。

2.模擬之前教師必須設(shè)計(jì)一套嚴(yán)謹(jǐn)詳細(xì)的方案,明確每一階段的目標(biāo)。操作過(guò)程既重視結(jié)果又要注意過(guò)程的分析,故不僅要準(zhǔn)備好各種表格,如市場(chǎng)訂單,市場(chǎng)監(jiān)督表,統(tǒng)計(jì)分析表等,資金充分時(shí)還需要準(zhǔn)備模擬現(xiàn)金支票、轉(zhuǎn)賬支票等原始憑證。在每一個(gè)經(jīng)營(yíng)期結(jié)束后,教師點(diǎn)評(píng)分析的主要內(nèi)容也是需要事前充分地準(zhǔn)備。

3.公司要在一個(gè)開(kāi)放的市場(chǎng)環(huán)境中生存,一定要遵循企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)則。各方面的綜合因素考慮,企業(yè)的運(yùn)營(yíng)規(guī)則簡(jiǎn)化為市場(chǎng)劃分與準(zhǔn)入、銷售會(huì)議與訂單爭(zhēng)取、廠房購(gòu)買(mǎi)、廠房出售與租賃、生產(chǎn)設(shè)備購(gòu)買(mǎi)、生產(chǎn)設(shè)備調(diào)整、維護(hù)與出售、產(chǎn)品生產(chǎn)、原材料采購(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證、融資貸款、上繳企業(yè)綜合費(fèi)用等方面的約定。

總之,ERP沙盤(pán)模擬教學(xué),不僅使學(xué)生了解企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)環(huán)境,真正將學(xué)生置于企業(yè)會(huì)計(jì)核算的情景氛圍中,見(jiàn)識(shí)到了一家公司是怎么樣的一個(gè)經(jīng)營(yíng)流程,不再只是聽(tīng)說(shuō);讓學(xué)生知道公司各部門(mén)的工作是什么,不再是大概的猜測(cè);讓學(xué)生懂得一家成功的公司是要有團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)意識(shí),要有合理又先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念,多年的經(jīng)驗(yàn),最重要的是詳盡的規(guī)劃以及精細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算,才可以使得企業(yè)運(yùn)作一帆風(fēng)順。對(duì)于提高學(xué)生會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理能力,激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣,改善學(xué)生的個(gè)人品行,節(jié)約校外實(shí)習(xí)經(jīng)費(fèi),全方位了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作細(xì)節(jié),更讓學(xué)生在實(shí)戰(zhàn)中磨練到了心理因素,包括人際溝通能力,規(guī)劃能力,以及分析問(wèn)題的能力等為培養(yǎng)會(huì)計(jì)學(xué)科的實(shí)用性人才發(fā)揮重要作用。

參考文獻(xiàn):

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[2]袁詠平.ERP沙盤(pán)對(duì)抗課程教育模式的探討.經(jīng)濟(jì)師,2006,11

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庫(kù)存是死的，怎么樣把庫(kù)存變現(xiàn)，就必須要進(jìn)行合理的周轉(zhuǎn)，加快資金周轉(zhuǎn)率，提高資金利用率，提升變現(xiàn)能力，以最小的庫(kù)存量促進(jìn)銷售，保持銷售活動(dòng)的連續(xù)性、穩(wěn)定性，確保安全庫(kù)存。最初企業(yè)對(duì)庫(kù)存的管理通常只是對(duì)商品進(jìn)出的簡(jiǎn)單管理，對(duì)倉(cāng)庫(kù)內(nèi)貨物的收發(fā)、結(jié)存等活動(dòng)進(jìn)行有效控制。其實(shí)，這僅是為前臺(tái)銷售貨品提供一個(gè)暫時(shí)的安全存放場(chǎng)所，這種簡(jiǎn)單粗放式庫(kù)存管理方式必然帶來(lái)一系的問(wèn)題。

例如，很容易造成采購(gòu)無(wú)計(jì)劃性，采銷人員需要憑工作經(jīng)驗(yàn)核定庫(kù)存，而庫(kù)存與樣機(jī)管理通過(guò)人為的控制非常困難。特別是采銷人員必須要有一定時(shí)間的歷練才能更準(zhǔn)確的了解市場(chǎng)，否則很容易造成隨意性采購(gòu)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，資金沉淀嚴(yán)重，庫(kù)存占用多；或者是采購(gòu)過(guò)少，空單現(xiàn)象嚴(yán)重，造成無(wú)貨銷售現(xiàn)象。家電產(chǎn)品的價(jià)格變動(dòng)非常大，庫(kù)存積壓無(wú)形中的損耗更是極大地增加了經(jīng)營(yíng)成本。

因此，庫(kù)存的管理是貫穿于整個(gè)需求與供應(yīng)商管理流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，庫(kù)存資金的控制則是信息流與資金流的管理。所以，對(duì)庫(kù)存的管理就應(yīng)該從庫(kù)存管理所涉及到的一系列業(yè)務(wù)流程中找出關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)控，并對(duì)監(jiān)控信息進(jìn)行反饋分析再反饋，每個(gè)環(huán)節(jié)都要去嚴(yán)格控制，要從源頭去管理，通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈的優(yōu)化和管理實(shí)現(xiàn)。在這方面，四平家電集團(tuán)的具體做法是從采購(gòu)計(jì)劃到訂單處理、配送、發(fā)貨、樣機(jī)規(guī)劃，有一套的流程控制。具體的庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)管控流程如圖所示：

從流程圖中可以看出，先要由采銷總監(jiān)制定總規(guī)劃，品牌經(jīng)理依據(jù)經(jīng)營(yíng)情況制定計(jì)劃。總?cè)蝿?wù)定好之后，分配到采銷經(jīng)理，由采銷經(jīng)理分配具體型號(hào)制定采購(gòu)計(jì)劃，并由采銷總監(jiān)審批。采購(gòu)計(jì)劃要通過(guò)B2B采購(gòu)平臺(tái)與供應(yīng)商對(duì)帳，核實(shí)供應(yīng)商是否有庫(kù)存，再反饋給采銷部門(mén)做調(diào)整之后形成采購(gòu)計(jì)劃表，執(zhí)行計(jì)劃，最后是根據(jù)銷售和毛利比重與庫(kù)存掛鉤進(jìn)行分析。整個(gè)過(guò)程通過(guò)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，減少人為的操作。即使是缺乏采銷經(jīng)驗(yàn)的人也可以通過(guò)系統(tǒng)使采銷業(yè)務(wù)不失控。當(dāng)然信息系統(tǒng)僅僅是做好庫(kù)存資金控制的一方面，另一方面就是企業(yè)對(duì)于庫(kù)存資金控制的思路在整體流程中的體現(xiàn)，主要有以下幾方面：

一，首先，實(shí)現(xiàn)對(duì)庫(kù)存資金的控制，要有一個(gè)與庫(kù)存資金管理流程相對(duì)應(yīng)的合理的組織架構(gòu)與考核指標(biāo)。四平家電集團(tuán)是采用分銷的模式，總部有庫(kù)房，門(mén)店也有設(shè)有采購(gòu)部，實(shí)行單門(mén)店采銷，因此，門(mén)店、業(yè)務(wù)人員、采購(gòu)部長(zhǎng)，都可以直接與供應(yīng)商去談判，導(dǎo)致庫(kù)存不良情況非常嚴(yán)重。2012年，四平電器通過(guò)對(duì)組織架構(gòu)的調(diào)整，在采銷部設(shè)置采銷總監(jiān)、采購(gòu)經(jīng)理、銷售專員，依據(jù)品類劃分部門(mén)，品類中又增加了品牌經(jīng)理，每個(gè)品牌經(jīng)理下設(shè)若干個(gè)銷售專員去貫徹和執(zhí)行總部的銷售思路，指導(dǎo)門(mén)店銷售。如彩電品類，設(shè)有TCL采銷經(jīng)理，創(chuàng)維采銷經(jīng)理。以品牌劃分，使管理更精細(xì)，更易于實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品線的合理規(guī)劃。

二，從源頭做好計(jì)劃，設(shè)定采購(gòu)的數(shù)據(jù)控制。一是要設(shè)定最高和最低庫(kù)存，即對(duì)采購(gòu)數(shù)量進(jìn)行控制，在設(shè)定庫(kù)存上限及下限時(shí)，要考慮殘損、維修、工程機(jī)。四平家電集團(tuán)設(shè)有工程部，直接與上游供應(yīng)商對(duì)接。二是設(shè)定經(jīng)營(yíng)機(jī)型，從源頭做好產(chǎn)品線和結(jié)構(gòu)規(guī)劃。三是設(shè)定庫(kù)存限額控制，超過(guò)限額之后由采銷管理系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行控制。

三，與上游供應(yīng)商建立起信息化的采購(gòu)?fù)ǖ?。做好?kù)存資金的控制，是從商品采購(gòu)之后被動(dòng)的銷售向主動(dòng)分析存銷比和周轉(zhuǎn)率，結(jié)合市場(chǎng)季節(jié)上下游庫(kù)存情況等客觀因素，主動(dòng)進(jìn)行訂單采購(gòu)的轉(zhuǎn)變，在采用安全庫(kù)存量控制的同時(shí)，就必須要隨著依據(jù)庫(kù)存的變化情況及時(shí)向上游進(jìn)貨企業(yè)。因此，傳統(tǒng)的要貨方式是電話或傳真，而現(xiàn)在就必須要實(shí)現(xiàn)線上對(duì)接，通過(guò)B2B平臺(tái)與供應(yīng)商連接，隨著了解供應(yīng)商的庫(kù)存變化情況及對(duì)本企業(yè)采購(gòu)訂單的反饋情況。

四，要盡量做到安全庫(kù)存量。安全庫(kù)存量的計(jì)劃公式為：庫(kù)存量=銷售任務(wù)*（1-毛利率）/周轉(zhuǎn)次數(shù)，采購(gòu)人員要依據(jù)上期銷量建議本期訂單，在管理系統(tǒng)中生成建議采購(gòu)訂單。超過(guò)最高庫(kù)存量以后是堅(jiān)決不允許再采購(gòu)的。四平家電集團(tuán)采取的是分銷模式，對(duì)門(mén)店有銷售任務(wù)，根據(jù)銷售任務(wù)及庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)為門(mén)店設(shè)定庫(kù)存金限額，由系統(tǒng)進(jìn)行控制。例如，哪個(gè)門(mén)店，哪個(gè)品類，能進(jìn)貨的額度是多少，這個(gè)限額是總部給門(mén)店免息鋪貨的額度，限制額度包括門(mén)店現(xiàn)有的庫(kù)存及在途庫(kù)存。但安全庫(kù)存量不是絕對(duì)的，是一個(gè)相對(duì)值，在做的過(guò)程中要考慮到節(jié)假日，靈活應(yīng)用。

五，建立合理的考核體系。四平家電集團(tuán)的考核分為兩個(gè)部分，一是專門(mén)對(duì)樣機(jī)進(jìn)行考核，例如，樣機(jī)60天沒(méi)有周轉(zhuǎn)，就會(huì)有一個(gè)考核。二是對(duì)庫(kù)存進(jìn)行單獨(dú)考核。例如，公司按每個(gè)月兩次為標(biāo)準(zhǔn)制定的周轉(zhuǎn)考核指標(biāo)，對(duì)于考核未達(dá)標(biāo)的滯銷商品，依據(jù)相關(guān)考核指標(biāo)，由系統(tǒng)進(jìn)行分析，根據(jù)考核指標(biāo)對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行考核。

篇(6)

第一家企業(yè)是約300余人的生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品獲省著名商標(biāo)稱號(hào)。A老板為人豁達(dá)，能與人合作、溝通。K先生在企業(yè)任策劃總監(jiān)，負(fù)責(zé)企業(yè)整體策劃和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)支持。按理說(shuō)地位并不低。A老板是一個(gè)事必躬親、細(xì)心過(guò)問(wèn)的人，從產(chǎn)品瓶型設(shè)計(jì)，貼紙圖形和風(fēng)格過(guò)問(wèn)自然的事，可是即使是一張簡(jiǎn)單的促銷宣傳單張?jiān)O(shè)計(jì)、內(nèi)在文字都要一一過(guò)目認(rèn)可之后，才能生產(chǎn)付諸實(shí)施。K先生總覺(jué)得其專業(yè)性受到蔑視，得不到被尊重感覺(jué)。在職位上組織設(shè)置上，K先生應(yīng)屬高階管理層。但在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，A老板常將產(chǎn)品設(shè)計(jì)稿或方案拿到業(yè)務(wù)會(huì)上討論，只要有某業(yè)務(wù)員提出某客戶或很多促銷員認(rèn)為不好，就輕易地將K先生辛辛苦苦設(shè)計(jì)的否掉了。在工資設(shè)定上低于銷售總監(jiān)1/3，甚至是低于大區(qū)銷售經(jīng)理。正因如此常有銷售經(jīng)理拒不配合K先生布置的市場(chǎng)信息收集和終端售點(diǎn)形象提升、促銷活動(dòng)展開(kāi)。在銷售人員眼中，K先生的地位不如他們，無(wú)須聽(tīng)命指揮。

K先生目睹公司競(jìng)爭(zhēng)力僅限于渠道優(yōu)勢(shì)，于是提出：以邊鄰文化名山為依托，為品牌注入文化內(nèi)涵，采用名山獨(dú)有中草藥鄰近消費(fèi)者熟知名藥配方開(kāi)發(fā)新款洗發(fā)、沐浴產(chǎn)品。通過(guò)實(shí)施有效的傳播組織達(dá)到品牌力提升，從而以品牌推動(dòng)銷售。經(jīng)討論A老板亦初步同意K先生的建議。當(dāng)K先生設(shè)計(jì)出一套完整洗發(fā)水并要組織營(yíng)銷推廣行動(dòng)時(shí)，然而A老板并沒(méi)有進(jìn)行推廣傳播上計(jì)劃投資，同時(shí)在產(chǎn)品配方研究上，并沒(méi)有加入所謂中藥配方、中藥成分。一切僅為銷售噱頭而已。眼看自己的心血變成銷售圈錢(qián)的幌子，K先生只能傷心地提出離去。

第二家企業(yè)盡管僅得數(shù)十人，然而K先生任的是營(yíng)銷總監(jiān)，集產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷售于一身，除財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購(gòu)沒(méi)有直接管理之外，其余均由K直接領(lǐng)導(dǎo)。K也許需要得到專業(yè)、能力的被尊重和證明，于是K每日加班加點(diǎn)、嘔心瀝血地重整產(chǎn)品線，重新組織銷售隊(duì)伍，進(jìn)行渠道拓展，對(duì)供應(yīng)系統(tǒng)進(jìn)行改造。對(duì)于K的工作表現(xiàn)，初時(shí)B老板頗為賞識(shí)的。在企業(yè)組織上幾乎是盡K所思所想的行動(dòng)。B老板所做的僅是協(xié)調(diào)和配合。

產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)出來(lái)了。K要求找一個(gè)優(yōu)秀的配方工程師開(kāi)發(fā)較好功效產(chǎn)品。B老板卻說(shuō)兼職就可以了，何況老板娘亦懂。于是產(chǎn)品幾乎沒(méi)有進(jìn)行使用測(cè)試就大規(guī)模生產(chǎn)、發(fā)貨供應(yīng)商。產(chǎn)品包裝盡管大多客戶都認(rèn)為很不錯(cuò)，較有視覺(jué)力，然而到了使用功效上，消費(fèi)者都反映相當(dāng)一般。B老板和企業(yè)經(jīng)營(yíng)近十年歷史，曾有客戶數(shù)百，到K接手時(shí)，活躍不過(guò)十?dāng)?shù)個(gè)，而且基本是邊遠(yuǎn)區(qū)域小客戶居多.。市場(chǎng)太爛，給K先生重新起動(dòng)，開(kāi)發(fā)市場(chǎng)帶來(lái)一定難度和阻力。K手下業(yè)務(wù)員僅得三人，三個(gè)月開(kāi)發(fā)有客戶八個(gè)。面對(duì)市場(chǎng)拓展進(jìn)展緩慢，一向較少干涉K業(yè)務(wù)的B老板驟然變得如熱鍋上的螞蟻。每日不是向K提出這個(gè)業(yè)務(wù)員不行，就是向K提出原有總監(jiān)一個(gè)月開(kāi)發(fā)了六個(gè)客戶，如此這般的話題。不斷地向K施加壓力。K向其提出凡事有個(gè)過(guò)程，開(kāi)拓進(jìn)展過(guò)慢：一是業(yè)務(wù)員能力有限，二是業(yè)務(wù)員數(shù)量偏少，三是原有渠道聲譽(yù)負(fù)面影響未消，四現(xiàn)在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)渠道環(huán)境越來(lái)越狹窄和困難，不能和過(guò)去不能同日而語(yǔ)的，五產(chǎn)品品質(zhì)一般難以形成強(qiáng)勢(shì)。除了針對(duì)上述進(jìn)行改進(jìn)，對(duì)上述問(wèn)題點(diǎn)有改善和提高，有改進(jìn)的耐心、衡心和毅力。B老板并沒(méi)有聽(tīng)進(jìn)K的解釋，實(shí)施改進(jìn)輔助。B反而每一日會(huì)，甚至一日兩會(huì)，反復(fù)議論形勢(shì)如何危急，去年這月銷售回款額是多少。指出這個(gè)業(yè)務(wù)員能力不成，那個(gè)業(yè)務(wù)員能力存在問(wèn)題。要求K先生開(kāi)除二名業(yè)務(wù)員。

面對(duì)B老板急于銷售突飛并提出砍掉數(shù)個(gè)業(yè)務(wù)員的前提下，K先生只好提出了辭職。

第三家企業(yè)大致和第二家情形相同。K是策劃總監(jiān)，名義是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷售、生產(chǎn)管理于一身，是除財(cái)務(wù)、采購(gòu)不進(jìn)行干預(yù)參與的高職。表面上K有著無(wú)尚權(quán)力，然而實(shí)際上K哪怕是缺個(gè)文具什么的，只要采購(gòu)不進(jìn)行采購(gòu)，K是無(wú)法得到使用。原有客戶名單。K想要了解客戶狀況要一份現(xiàn)存客戶名單，C老板以各種理由進(jìn)行推托，C公司僅得一名業(yè)務(wù)員，新客戶拓展緩慢。而舊有的產(chǎn)品發(fā)至潛在商那里，基本上無(wú)法接受。而新設(shè)計(jì)打版產(chǎn)品的，要么是因?yàn)橘Y金欠缺，或拍板生產(chǎn)沒(méi)有得到采購(gòu)點(diǎn)頭下單，或工程師沒(méi)有打板的決定權(quán)，所以一直后延著。C老板表面上說(shuō)是由K說(shuō)了算，然而當(dāng)K在制作生產(chǎn)方配合上，有一點(diǎn)失誤，造成個(gè)別文字差錯(cuò)，C老板則要求K先生作價(jià)賠償。C老板因?yàn)榱碛猩獯蚶?，幾乎是成月不在公司露面，K基是無(wú)人商量和議論。開(kāi)發(fā)什么產(chǎn)品，如何組織建立渠道，往往是由其采購(gòu)人遙控指揮。而采購(gòu)人員自稱能力有限，只是負(fù)責(zé)客戶款項(xiàng)進(jìn)出，原材料的定購(gòu)，支付。在生產(chǎn)、采購(gòu)、研發(fā)、銷售、財(cái)務(wù)上談不上配合協(xié)助，大家都是憑良心工作。整體運(yùn)作是客戶下了訂單，則由生產(chǎn)去檢查物料是否有存貨、無(wú)存貨則再訂原材生產(chǎn)，運(yùn)作原始而無(wú)序。K所遭受的比A、B老板企業(yè)更甚。左思右想，K只能再次無(wú)奈地提出了辭職。

K也許算不上很具才能的策劃總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)。K最大的欠缺是無(wú)法識(shí)別A、B、C老板和企業(yè)在意識(shí)，、管理、營(yíng)運(yùn)無(wú)法具備可讓其成功的可能性，在系統(tǒng)、意識(shí)、資金欠缺的情況下，理想地認(rèn)為老板言語(yǔ)上的信心，沒(méi)有深切地認(rèn)識(shí)到中小企業(yè)和老板都以銷售為重心。過(guò)于理想化認(rèn)為系統(tǒng)性的管理、嚴(yán)密的管理運(yùn)作和打造品牌力的營(yíng)運(yùn)管理方式。也許因?yàn)檫@些，才杜致K三番兩次的黯然辭職。

經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助曾經(jīng)說(shuō)過(guò)類似如下的話：當(dāng)企業(yè)是數(shù)十人時(shí)，我是站在前邊沖鋒陷　陣；當(dāng)企業(yè)有數(shù)百人時(shí)，我則站在隊(duì)中鼓勁；當(dāng)企業(yè)有數(shù)千人時(shí)，我則站在企業(yè)背后為沖鋒者鼓掌。

有人說(shuō)：小企業(yè)的成功靠的老板能力，中型企業(yè)成功依賴的是制度，大型企業(yè)成功靠的是文化。

篇(7)

對(duì)被投資企業(yè)實(shí)施派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)制度

對(duì)由集團(tuán)投資控股的各子公司實(shí)行派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)的制度，該制度的要點(diǎn)包括如下幾點(diǎn)：

第一、 派駐的財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)董事長(zhǎng)和總會(huì)計(jì)師雙重認(rèn)可方能生效。其中，前者負(fù)責(zé)考核被派駐人員對(duì)集團(tuán)事業(yè)的忠誠(chéng)度，后者負(fù)責(zé)考核被派駐人員的業(yè)務(wù)勝任能力。按此方式產(chǎn)生的財(cái)務(wù)總監(jiān)，一方面避免了受被投資企業(yè)行政管理當(dāng)局左右，另一方面保證了以較強(qiáng)的責(zé)任心和業(yè)務(wù)能力對(duì)被投資企業(yè)實(shí)施有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督，借此維護(hù)集團(tuán)作為出資人的合法權(quán)益。

第二、 派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)的工資及相關(guān)福利待遇由集團(tuán)總部解決。此舉從利益機(jī)制上切斷了派駐的財(cái)務(wù)總監(jiān)與被投資企業(yè)之間的聯(lián)系，確保派駐的財(cái)務(wù)總監(jiān)從內(nèi)在的動(dòng)力上全力維護(hù)集團(tuán)的利益。

第三、 派駐的財(cái)務(wù)總監(jiān)作為被投資企業(yè)的員工，應(yīng)全力配合該企業(yè)管理當(dāng)局做好日常的財(cái)務(wù)管理工作，無(wú)正當(dāng)理由不得拒絕被投資企業(yè)管理層發(fā)出的指令。此舉，一方面保證了被投資企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行；另一方面使得財(cái)務(wù)總監(jiān)能真正參與到被投資企業(yè)的日?；顒?dòng)中去，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，將不良現(xiàn)象消滅在萌芽狀態(tài)。

對(duì)被投資企業(yè)實(shí)施委托會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)制度

實(shí)施這項(xiàng)制度，一方面節(jié)省了集團(tuán)設(shè)置內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的人員費(fèi)用；另一方面提高了審計(jì)結(jié)論的科學(xué)性，避免了設(shè)置內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)所可能產(chǎn)生的人際關(guān)系緊張或?qū)徲?jì)結(jié)論失真。

在實(shí)施這一制度的過(guò)程中，由集團(tuán)總會(huì)計(jì)師組織必要的人力資源對(duì)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的審計(jì)結(jié)論進(jìn)行適當(dāng)?shù)膹?fù)核，進(jìn)而通過(guò)相應(yīng)的委托條款，從機(jī)制上督促會(huì)計(jì)師事務(wù)所認(rèn)真履行審計(jì)程序、確保審計(jì)結(jié)論的科學(xué)合理。對(duì)于會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)中所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題采取區(qū)別對(duì)待、按責(zé)論處的原則。

其中，對(duì)于收、支不合理的事項(xiàng)，由被投資企業(yè)的管理層負(fù)主要責(zé)任、財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)相應(yīng)責(zé)任；對(duì)會(huì)計(jì)憑證和帳務(wù)處理程序不合法的事項(xiàng)，由財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)全責(zé)。年度終了時(shí)，將會(huì)計(jì)師事務(wù)所的審計(jì)結(jié)論作為財(cái)務(wù)總監(jiān)全年政績(jī)考核的主要依據(jù)，并據(jù)此由集團(tuán)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。

實(shí)施由集團(tuán)行政部進(jìn)行辦公用品統(tǒng)一采購(gòu)制度

采用這項(xiàng)制度時(shí)，由各被投資公司提出辦公用品采購(gòu)計(jì)劃，按期上報(bào)集團(tuán)行政部，由集團(tuán)行政部統(tǒng)一安排采購(gòu)。這樣，一方面由于批量采購(gòu)可以相應(yīng)的降低采購(gòu)成本；另一方面可由集團(tuán)行政部進(jìn)行各公司之間的橫向比較，杜絕不必要的浪費(fèi)現(xiàn)象，同時(shí)有利于制定出各公司辦公性費(fèi)用的合理限額。

實(shí)施被投資公司管理層的激勵(lì)機(jī)制

為了充分發(fā)揮被投資企業(yè)管理層的積極性，集團(tuán)對(duì)被投資企業(yè)的管理層實(shí)施了有效的激勵(lì)機(jī)制。該激勵(lì)機(jī)制規(guī)定，集團(tuán)投資的各控股企業(yè)年終實(shí)現(xiàn)的凈利潤(rùn)到達(dá)年初確立的目標(biāo)時(shí)，按所實(shí)現(xiàn)的凈利潤(rùn)的10％獎(jiǎng)勵(lì)各該管理層，并實(shí)行上不封頂?shù)脑瓌t。如果集團(tuán)投資控股的企業(yè)沒(méi)有達(dá)到年初確立的目標(biāo)，各該公司的管理層成員只能得到正常的月份工資，如果年終所實(shí)現(xiàn)的凈利潤(rùn)與年初確立的目標(biāo)過(guò)大，各該管理層則面臨全員“下崗”的危險(xiǎn)。由于集團(tuán)在平時(shí)實(shí)施了嚴(yán)格的內(nèi)部牽制制度，在很大程度上確保了各被投資公司所實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的準(zhǔn)確性，從而真正促使各被投資公司的管理層全心全意煉就“內(nèi)功”，弄虛作假者根本沒(méi)有存在的土壤。當(dāng)然在實(shí)施該機(jī)制時(shí)，關(guān)鍵問(wèn)題是年初凈利潤(rùn)目標(biāo)的制定，對(duì)此集團(tuán)公司以董事或股東的身份，通過(guò)董事會(huì)或股東會(huì)的方式與管理層以討價(jià)還價(jià)的方式經(jīng)過(guò)雙向選擇來(lái)確立，并通過(guò)承包責(zé)任狀的方式予以簽定。責(zé)任狀簽定后必須予以堅(jiān)決執(zhí)行。

在保證各被投資公司資金需要的前提下，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一調(diào)度資金，確保最大限度地發(fā)揮資金的使用效益

資金如同企業(yè)的血液，充分發(fā)揮資金的使用效益，對(duì)于大型的企業(yè)集團(tuán)就顯得尤為重要。為此，在保證各公司正常資金需要的前提下，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一調(diào)度資金不失為明智之舉。為了發(fā)揮創(chuàng)造資金和使用資金兩方面積極性，集團(tuán)財(cái)務(wù)部采取了內(nèi)部模擬記息的方式，對(duì)創(chuàng)造剩余資金的公司予以激勵(lì)，對(duì)使用資金的公司予以相應(yīng)的約束，以確保資金真正能發(fā)揮效益。與此相配合集團(tuán)公司將各被投資公司創(chuàng)造現(xiàn)金流量的能力也作為考核管理層業(yè)績(jī)的依據(jù)之一。