序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇國企資產(chǎn)管理工作計劃范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

國資中心 * * *

2019年國資中心在市委、市政府、市財政局的堅強領(lǐng)導(dǎo)下，緊密圍繞市委、市政府的中心展開工作，按國有資產(chǎn)管理的有關(guān)規(guī)定，推進行政事業(yè)單位和國有企業(yè)經(jīng)營管理，促進我市國有資產(chǎn)的安全完整和保值增值。今年國資工作四步到位：

一、完善管理制度開好端。

今年擬定的《津市市國有資產(chǎn)管理暫行辦法》、《津市市市管國有企業(yè)人員任用及薪酬管理實施辦法》、《關(guān)于成立津市市國有資產(chǎn)管理工作委員會的通知》、《津市市國有資產(chǎn)管理工作委員會議事規(guī)則》四個國資管理工作文件，在七月份以前全部印發(fā)。這些印發(fā)的文件，是我們手中的利器，從而為國資工作開創(chuàng)了良好局面。

二、不畏困難敢啃硬骨頭。

一是拆除保河堤鎮(zhèn)原廣豐豬場市環(huán)保部門要求拆除的設(shè)施設(shè)備。二是拆除原改革企業(yè)肉食公司位于品元宮倉庫附屬房屋。三是拆除原乳制品“釘子戶”非法占有的國有資產(chǎn)危房。保障了居民群眾生命財產(chǎn)安全。時下，有拆除就有阻力，特別是拆除原乳制品一“釘子戶”非法占有的危房時，阻力重重，可是國資人迎難而上，力排干擾，在挖機的助力下，將臨街路面的危房推倒，贏得了社區(qū)居民和路人的熱烈點贊！

三、開拓市場造福一方。

2019年我市啟動了鄉(xiāng)鎮(zhèn)管道燃氣項目公開招標程序，經(jīng)過兩次公開招標，均因投標人不足三家而廢標，為盡快推進我市鄉(xiāng)鎮(zhèn)管道燃氣項目建設(shè)，盡早落實市委、市政府關(guān)于鄉(xiāng)鎮(zhèn)管道燃氣的惠民政策，按照相關(guān)法律法規(guī)，市國資中心啟動了鄉(xiāng)鎮(zhèn)管道燃氣工作的后續(xù)程序，市國資中心、市住建局燃氣辦對兩家投標公司進行了實地考察。該項目建成后對于提高我市鄉(xiāng)鎮(zhèn)居民生活水平、改善鄉(xiāng)鎮(zhèn)人居環(huán)境、促進鄉(xiāng)鎮(zhèn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，具有十分重要的意義。

三、實現(xiàn)國有資產(chǎn)利益最大化。

1、依法處置了納入產(chǎn)權(quán)交易的部分產(chǎn)權(quán)國有資產(chǎn)79.96萬元。2、行政事業(yè)單位公車公開拍賣95.43萬元。3、收取污水處理費643萬元、租金106.75萬元。4、行政事業(yè)單位資產(chǎn)處置收益49.68萬元。5、全市國有資產(chǎn)的棚改征拆款17206.45萬元。截止到目前為止，國有資產(chǎn)收益總額1.81億元,與年初工作任務(wù)1.5億元相比，增長20.66%。其中，在常德市公共資源交易中心成功處置18臺公務(wù)用車，獲得收益82.7萬元，實現(xiàn)預(yù)期收益的170%（評估價值48.6萬元）尤為鼓舞人心。

四、認真履責為政府分憂。

一是完成津市市8家平臺公司清理整合工作。完成一家國資公司轉(zhuǎn)型工作，完成兩家公司注銷工作，兩家平臺公司完成工商注銷登記、稅務(wù)清核、登報注銷手續(xù)工作，完成三家公司整合工作。二是與常德市國資委對接繼續(xù)推進“三供一業(yè)”社會化工作。國有企業(yè)辦社會職能分離移交是深化國企改革的一項重大舉措，有利于國有企業(yè)減輕負擔、集中精力發(fā)展主營業(yè)務(wù)，在推進國有企業(yè)改革的同時，我市積極推進企業(yè)分離移交“三供一業(yè)”工作，按照時間節(jié)點要求，較好的完了中央、省屬駐津市國有企業(yè)的供水、供電分離以及物業(yè)移交的協(xié)議簽訂，下一步我們按照上級要求穩(wěn)步推進駐津國有企業(yè)退休人員社會化管理工作。；三是認真完成全市行政事業(yè)單位辦公用房登記工作。我們歷時一個多月，日夜加班加點，不厭其煩地與各單位銜接、核對數(shù)據(jù)，終于圓滿完成任務(wù)，并獲得常德市機關(guān)事務(wù)局好評；四是認真回復(fù)政協(xié)2號、十號提案的工作，按照提案要求具體落實到位。出臺了《津市市國有資產(chǎn)管理暫行辦法》，建立改制企業(yè)資產(chǎn)處置聯(lián)動會議機制，進行資產(chǎn)確權(quán)登記，基本上得到了提案委員的認可和肯定；五是對所有接收的國有資產(chǎn)形成定期巡查（包括安全檢查、資產(chǎn)維護、保值增值等）的工作，比如原機電學校內(nèi)的環(huán)境整治、白蟻防治、房屋維修等等。

一年來，通過全體員工上下一心的努力，較好的完成了年初制定的工作和任務(wù)。但同市委市政府的要求相比，我們還存在著一些差距，主要體現(xiàn)在：做大國有資產(chǎn)總量思路不廣，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不優(yōu)等等。對此，我們將高度重視，認真研究，采取有力措施，切實加以解決。

二、2020年工作計劃

2020年國資中心將繼續(xù)站在全市發(fā)展的高度，緊密圍繞我市經(jīng)濟發(fā)展的總目標，著力抓好國有資本運作和融資平臺建設(shè)，重點工程項目建設(shè)等工作。全體員工凝心聚力，開拓進取，力爭實現(xiàn)2個億的奮斗目標。為實現(xiàn)這個目標，我們作了四點規(guī)劃：

1、繼續(xù)做好融資工作，使企業(yè)資金鏈良性運轉(zhuǎn)，利用現(xiàn)有的資源，積極對接各金融機構(gòu)，爭取限度的信貸支持。

2、繼續(xù)按照政府主導(dǎo)、市場化運作，企業(yè)化經(jīng)營的原則，創(chuàng)新投融資理念，整合運作各類資源，加強國資資產(chǎn)與金融機構(gòu)的對接，建立良好的銀企合作長效機制。

3、積極創(chuàng)造金融機構(gòu)的融資條件，用好用活金融政策，提升融資能力，拓寬重點項目的直接融資渠道，做強融資平臺。

篇(2)

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團 財務(wù)管理信息化 建議

在傳統(tǒng)管理中,企業(yè)集團注重人、財、物管理,并通過設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)、制定有效的制度來強化企業(yè)集團管理。然而,在信息時代,大量信息的飛速產(chǎn)生和通訊技術(shù)的發(fā)展,迫使企業(yè)集團把如何快速準確地獲取信息、利用信息對企業(yè)集團各個環(huán)節(jié)進行有效的控制,以保證高效運作作為取勝的經(jīng)營之道。信息成為企業(yè)集團重要的戰(zhàn)略資源,一個企業(yè)集團將來是否持續(xù)發(fā)展,在很大程度上取決于其能否最大限度、最快速度地獲取與利用信息的能力。因此,很多企業(yè)集團將信息技術(shù)與管理融合以提升企業(yè)集團的管理水平。隨著經(jīng)濟全球化和全球信息化的推進以及中國加入WTO,市場競爭更加激烈。面對壓力與挑戰(zhàn),中國企業(yè)集團必須加快信息化應(yīng)用進程,推動企業(yè)管理變革,提升其核心競爭力。

一、新形勢下企業(yè)集團財務(wù)管理信息化建設(shè)的重要意義

1、財務(wù)管理信息化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)集團管理發(fā)展的必然要求

隨著經(jīng)濟全球化進程的加快,市場競爭日趨激烈,企業(yè)集團傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場變化的要求。實行財務(wù)管理信息化,充分將信息技術(shù)應(yīng)用于財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié),加快財務(wù)信息的傳遞與整理,及時準確地掌握財務(wù)信息、集中管理各項財務(wù)資源、迅速做出科學決策,是當前企業(yè)集團生存發(fā)展的客觀需要,也是現(xiàn)代企業(yè)集團管理發(fā)展的必然要求。

2、財務(wù)管理信息化建設(shè)是加強財務(wù)管理工作的重要手段

財務(wù)管理信息化建設(shè)通過建立集團統(tǒng)一的財務(wù)管理信息系統(tǒng),實現(xiàn)各集團與子企業(yè)集團財務(wù)管理信息系統(tǒng)的互聯(lián)互通,財務(wù)、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)一體化;達到資金流、物流、信息流的統(tǒng)一,有利于解決目前企業(yè)集團普遍存在的資金分散、考核不力、信息不對稱、集團控制力不強等問題,有助于企業(yè)集團由“核算型”財務(wù)向“管理型”財務(wù)轉(zhuǎn)型,是企業(yè)集團提升管理水平、增強核心競爭力和集團控制力的重要方式,是強化企業(yè)集團財務(wù)控制、防范財務(wù)風險、加強財務(wù)管理工作的重要手段。

二、如何完善企業(yè)集團財務(wù)管理信息化的建設(shè)

毋庸置疑,信息技術(shù)的影響力已經(jīng)滲透到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié),作為企業(yè)管理核心內(nèi)容之一的財務(wù)管理也不例外。信息技術(shù)帶給財務(wù)管理的變化集中表現(xiàn)在兩個方面:一是信息化背景下,企業(yè)財務(wù)管理面臨的環(huán)境發(fā)生了深刻的變革,市場競爭日趨激烈,知識經(jīng)濟初見端倪,企業(yè)管理面臨的需求、需要解決的問題、解決問題的條件和方法都隨之發(fā)生變化,從而激發(fā)了新的企業(yè)財務(wù)管理模式的產(chǎn)生,與之相適應(yīng),企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容、范圍、方法也必須做出相應(yīng)的調(diào)整。另一方面,信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用為財務(wù)管理職能的發(fā)揮提供了理想化的平臺,特別是信息技術(shù)的日趨成熟,為財務(wù)管理提供了更多解決問題的途徑,擴展了財務(wù)管理的手段。兩者相輔相成,共同推進財務(wù)管理理論和實踐的發(fā)展。本文從以下幾個方面就如何完善企業(yè)集團財務(wù)管理信息化的建設(shè)提出自己的看法和建議。

1、合理規(guī)劃、穩(wěn)步推進

各單位要從企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),按照財務(wù)管理信息化建設(shè)總體目標,結(jié)合信息化水平,針對財務(wù)管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)和亟待解決的問題,制定合理的財務(wù)信息化建設(shè)規(guī)劃。財務(wù)管理信息系統(tǒng)既要滿足當前財務(wù)管理工作需要,又要充分考慮未來企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略對財務(wù)管理的要求;既要考慮集團財務(wù)管理的需要,又要考慮各級子企業(yè)集團的管理需求。同時,要在整體規(guī)劃的基礎(chǔ)上,分階段、分層次設(shè)定目標、分步實施,穩(wěn)步推進財務(wù)信息化建設(shè)。

2、加強組織領(lǐng)導(dǎo)、確保財務(wù)管理信息化順利實施

財務(wù)管理信息化建設(shè)是一項重大的管理工程,它不僅需要將軟件技術(shù)與企業(yè)集團財務(wù)管理緊密結(jié)合,還要對管理流程、業(yè)務(wù)流程、制度體系進行梳理和優(yōu)化,工作量大、涉及面廣。各單位必須高度重視,加強組織領(lǐng)導(dǎo),成立財務(wù)管理信息化領(lǐng)導(dǎo)小組和實施小組。領(lǐng)導(dǎo)小組要由主要領(lǐng)導(dǎo)擔任組長、分管財務(wù)、業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理等相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)作為小組成員;實施小組要以財務(wù)部門為主導(dǎo),由業(yè)務(wù)部門、資產(chǎn)管理等多部門共同參與。領(lǐng)導(dǎo)小組總體負責確定財務(wù)管理信息化工作規(guī)劃,審定具體工作計劃和實施方案,指導(dǎo)監(jiān)督財務(wù)管理信息化的實施。實施小組負責制定具體工作計劃和實施方案,具體組織實施財務(wù)管理信息化建設(shè),及時掌握建設(shè)情況,協(xié)調(diào)解決出現(xiàn)問題,確保財務(wù)管理信息化順利實施。

3、為適應(yīng)經(jīng)濟全球化要求,企業(yè)集團不僅需要合理規(guī)劃和運用自身各項資源,還須將經(jīng)營環(huán)境各方面的資源緊密結(jié)合起來,對業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化重組,實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的精細化、集約化

計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用使得財會業(yè)務(wù)的協(xié)同成為可能,財務(wù)會計流程從整個業(yè)務(wù)流程中采集數(shù)據(jù),其數(shù)據(jù)載體是原始憑證,數(shù)據(jù)來源的唯一性和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)的實時共享,保證了財務(wù)系統(tǒng)能夠?qū)崟r反映經(jīng)濟活動,變會計事后核算為事中控制,使整個企業(yè)的物流、資金流、信息流高度集成。針對過去管理上存在很大漏洞,主要是對執(zhí)行沒有硬約束、硬程序。雖然集團化財務(wù)管理系統(tǒng)具有健全的管理功能和嚴格的授權(quán)機制,但如果企業(yè)自身沒有一個科學合理的管理組織架構(gòu)和明確的職能分工,軟件系統(tǒng)的管理功能和控制功能將無法發(fā)揮作用。為此,集團與財務(wù)管理信息化軟件開發(fā)商的管理顧問一起認真研究了企業(yè)將推行的財務(wù)管理模式和計算機應(yīng)用環(huán)境,設(shè)計出科學的企業(yè)內(nèi)部財務(wù)組織架構(gòu),并通過計算機進行硬授權(quán),用程序來固化各部門的職能,構(gòu)筑有條不紊、疏而不漏的集團財務(wù)管理體系,為科學的財務(wù)管理機制的建立奠定了基礎(chǔ)。

4、應(yīng)用先進的計算機信息技術(shù),推進企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化管理工作,為資金集中管理、監(jiān)督控制、規(guī)避風險提供可靠保障,實現(xiàn)企業(yè)管理的信息化

逐步推進企業(yè)管理信息化。企業(yè)財務(wù)信息是各類信息的交匯點,也是經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。財務(wù)管理軟件的推廣使用,重要的是推廣一種科學、先進的管理理念、管理方法和管理技術(shù)。

5、加強培訓、保障財務(wù)管理信息系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)

財務(wù)管理信息化的實施是企業(yè)集團管理理念、管理方式的一次重大變革。各單位必須根據(jù)信息化建設(shè)需要,及時組織對公司高管人員進行培訓、灌輸新的管理理念;系統(tǒng)組織對員工進行專業(yè)培訓,使之了解信息系統(tǒng)功能和管理目標、迅速熟練掌握信息系統(tǒng)操作技能,適應(yīng)新的工作方式;同時還要注重培養(yǎng)一批既懂管理又懂信息化的財務(wù)信息化復(fù)合型人才,保障信息系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)。

6、建立長效機制,促進財務(wù)管理信息化持續(xù)完善

財務(wù)管理信息化的實施是一個復(fù)雜的過程,需要不斷加以改進完善。各單位必須建立穩(wěn)固的長效機制,設(shè)立專門的信息化管理部門、配備專業(yè)的信息化管理人員,及時解決運行中出現(xiàn)的新問題、新情況,做好財務(wù)管理信息化的運行維護與持續(xù)完善工作。同時,還要建立健全信息化管理制度,明確崗位工作職責、梳理業(yè)務(wù)流程,定期評價信息化實施情況,督促子企業(yè)集團建設(shè)工作,保障信息系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)。

參考文獻:

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[3] 謝富海. 創(chuàng)新財務(wù)管理信息系統(tǒng) 促進企業(yè)集團協(xié)調(diào)發(fā)展[J]. 商業(yè)會計 , 2006,(08) :106-109

篇(3)

1目前煤炭企業(yè)財務(wù)信息化的現(xiàn)狀

總體來看，煤炭企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)經(jīng)過多年的發(fā)展目前已初具規(guī)模，應(yīng)用也達到了一定的水平。但是煤炭企業(yè)財務(wù)管理信息化的程度層次不齊，部分煤炭企業(yè)由于網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)、人員素質(zhì)等因素的影響，企業(yè)內(nèi)部各核算單位都實現(xiàn)了會計核算電算化，但由于企業(yè)內(nèi)部沒有統(tǒng)一的軟件標準，各單位使用的財務(wù)軟件差別較大，集團財務(wù)部與下屬企業(yè)財務(wù)部之間無法實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)共享，部分煤炭企業(yè)實行了采用統(tǒng)一的財務(wù)核算軟件，統(tǒng)一計算機硬件標準，滿足了各單位獨立核算的需求，同時實現(xiàn)了集團公司內(nèi)部報表匯總和合并。部分煤炭企業(yè)如西山煤電、神華集團、平頂山煤業(yè)集團等在先進的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)基礎(chǔ)上，建立了集團統(tǒng)一的財務(wù)核算基礎(chǔ)信息化平臺，并建立了集團及其子企業(yè)的會計核算系統(tǒng)，基本實現(xiàn)了集團一體化的核算管理要求，這些企業(yè)的財務(wù)信息化程度較高，但與國內(nèi)其他行業(yè)相比還存在一定的差距。加強煤炭行業(yè)信息化建設(shè)已經(jīng)成為中國煤炭行業(yè)提升管理水平的迫切需要。

2煤炭企業(yè)財務(wù)信息化存在的問題

煤炭企業(yè)在財務(wù)信息化建設(shè)方面，取得了一定的成績，但是一些企業(yè)集團的財務(wù)信息化建設(shè)發(fā)展緩慢，主要問題表現(xiàn)在以下幾個方面。

2．1缺乏高效有序的資金管理體系

資金管理是煤炭企業(yè)財務(wù)管理的核心。目前，多數(shù)煤炭企業(yè)在資金管理方面還沒有建立高效有序的資金管理體系，資金配置不合理，使用效率低下［1］。資金管理系統(tǒng)沒有與財務(wù)管理系統(tǒng)集成，不能全面及時地掌握資金需求，造成資金計劃需要手工錄入。還有一些煤炭企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)比較緩慢，尚未實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，財務(wù)數(shù)據(jù)無法共享，資金在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)信息不能及時獲取。

2．2缺少適合煤炭企業(yè)的財務(wù)軟件

目前，國外的一些軟件公司如SAP公司，其財務(wù)軟件的價格非常高，很多企業(yè)都承受不了，而且不適合我國企業(yè)的特點，國內(nèi)一些知名軟件公司如用友、金蝶，這些公司開發(fā)的財務(wù)管理軟件通用性較差，不能實現(xiàn)財務(wù)集中統(tǒng)一管理的需要。因此完全適用于煤炭企業(yè)的財務(wù)管理軟件很少，煤炭企業(yè)財務(wù)信息化的建設(shè)步伐受到了一定的約束。

2．3尚未實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)的集成

目前煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展對財務(wù)管理提出了更高的要求，除基本的會計核算外，要求提供更多的決策支持服務(wù)。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理體系中，財務(wù)部門更多的是關(guān)注會計交易的處理，這項工作占據(jù)了財務(wù)人員大部分的工作時間，而在會計報告、控制和決策支持方面，為企業(yè)提供的服務(wù)十分有限，不能發(fā)揮財務(wù)管理對于企業(yè)資源合理配置的重要作用。對于一個先進的企業(yè)集團，應(yīng)當有效的實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化，減少財務(wù)人員用于會計核算的時間，而將更多的精力關(guān)注于為領(lǐng)導(dǎo)的決策提供支持，為財務(wù)分析和報告提供更多的增值服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

2．4信息系統(tǒng)操作的安全性與保密性差

隨著企業(yè)集團財務(wù)信息化的建設(shè)，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)安全問題變得更為突出，如儲存在計算機磁性媒介上的數(shù)據(jù)容易被篡改；數(shù)據(jù)庫技術(shù)的提高使數(shù)據(jù)高度集中，未經(jīng)授權(quán)的人員有可能通過計算機和網(wǎng)絡(luò)瀏覽全部數(shù)據(jù)文件，復(fù)制、偽造、銷毀企業(yè)重要的數(shù)據(jù)，使得計算機犯罪具有很大的隱蔽性和危害性。而目前大多數(shù)企業(yè)在遇到網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)問題時都依賴或求助于外界專業(yè)技術(shù)人員［2］。這樣就大大降低了財務(wù)數(shù)據(jù)的安全性，一旦系統(tǒng)被非法侵入和破壞，就會造成企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)破壞或丟失，給企業(yè)帶來不可估量的損失。

3加強煤炭企業(yè)財務(wù)信息化的對策

3．1建立健全資金管理系統(tǒng)

各煤炭企業(yè)應(yīng)當建立健全資金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)對集團企業(yè)資金的整體配置，使資金的管理從傳統(tǒng)的事后算賬、做賬、統(tǒng)計、結(jié)算向前推進，使之貫穿于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的每一個環(huán)節(jié)，使企業(yè)對資金管理更加高效。資金管理系統(tǒng)應(yīng)當與財務(wù)管理系統(tǒng)以及網(wǎng)銀系統(tǒng)實現(xiàn)對接，以隨時了解各子企業(yè)的資金需要求信息，及時全面地編制資金計劃，從而實現(xiàn)對整個企業(yè)集團的資金集中管理和監(jiān)控。比較好的實現(xiàn)了對子公司銀行賬戶余額的實時查詢和資金調(diào)用。子公司在需要資金時，集團可以根據(jù)其資金申請進行資金下?lián)堋＜訌娏速Y金的日常管理與內(nèi)部控制。

3．2購置或研發(fā)適合企業(yè)特點的財務(wù)管理軟件

對于煤炭企業(yè)來說，不能直接從市面上購買這些通用的財務(wù)軟件，必須開發(fā)具有本企業(yè)文化和管理理念的財務(wù)管理軟件，首先和咨詢公司、軟件公司進行廣泛的交流，掌握國內(nèi)外先進的理念、技術(shù)與解決方案，提高對信息化的理解、識別及判斷能力［3］。充分考慮軟件供應(yīng)商在財務(wù)軟件行業(yè)的規(guī)模、發(fā)展歷程、財務(wù)狀況和潛力。通常來講，軟件商的經(jīng)濟實力是對軟件進行改進的最有力的支持，是持續(xù)進行前沿技術(shù)科研開發(fā)的保障。實施財務(wù)信息化后，企業(yè)與軟件供應(yīng)商建立的是長久的信息技術(shù)咨詢關(guān)系，必需充分考慮供應(yīng)商的穩(wěn)定性和發(fā)展前景。軟件供應(yīng)商必須有能力提供持久、及時和有水準的支持服務(wù)。軟件商必須具備長期的、廣泛的國際和國內(nèi)煤炭行業(yè)實施經(jīng)驗，或提供現(xiàn)實可行的煤炭行業(yè)應(yīng)用解決方案。

3．3實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化功能

目前，大多數(shù)煤炭企業(yè)基本實現(xiàn)了財務(wù)一體化的核算管理，在財務(wù)信息化的進程中，還需逐步實現(xiàn)財務(wù)核算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成，完成財務(wù)業(yè)務(wù)一體化工作。即通過提升財務(wù)信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的集成性，將財務(wù)管理流程與經(jīng)營業(yè)務(wù)流程進行有機的融合。針對煤炭企業(yè)會計核算和財務(wù)管理的特點，構(gòu)建財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理的協(xié)同平臺，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與供應(yīng)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、設(shè)備管理系統(tǒng)的協(xié)同處理［4］。財務(wù)信息系統(tǒng)應(yīng)當及時反映企業(yè)供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)活動的信息，并實時進行核算，做到物流、資金流、信息流的統(tǒng)一，以縮短會計核算處理時間，提高效率及信息詳細程度，使財務(wù)人員有充分時間和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)來提供決策支持服務(wù)。

3．4有效利用網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)

在財務(wù)信息化建設(shè)的過程中，會計信息系統(tǒng)在開放的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下面臨許多安全問題，這些問題可以利用網(wǎng)絡(luò)安全控制技術(shù)加以克服。因原始憑證的數(shù)字化所帶來的風險可以用加密技術(shù)、數(shù)字簽名技術(shù)和網(wǎng)上公證加以解決；因為網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的開放性而產(chǎn)生的風險可以利用防火墻和防病毒技術(shù)加以阻止；因授權(quán)方式的改變所造成的風險主要還依賴于員工素質(zhì)的培訓和提高。

4加強煤炭企業(yè)財務(wù)信息化的具體要求

4．1加強組織領(lǐng)導(dǎo)，監(jiān)督協(xié)調(diào)財務(wù)信息化的實施

財務(wù)信息化建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要考慮眾多的影響因素，它不僅需要將軟件技術(shù)與企業(yè)財務(wù)管理緊密結(jié)合，還要對管理流程、業(yè)務(wù)流程、制度體系進行綜合優(yōu)化，同時企業(yè)也需要通過信息化的實施引入先進的管理理念。企業(yè)駕馭這樣一個項目是非常困難的，因此企業(yè)必須高度重視，加強組織領(lǐng)導(dǎo)，成立財務(wù)管理信息化領(lǐng)導(dǎo)小組和實施小組。領(lǐng)導(dǎo)小組要由主要領(lǐng)導(dǎo)擔任組長，分管財務(wù)、業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理等相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)作為小組成員；實施小組要以財務(wù)部門為主導(dǎo)，由業(yè)務(wù)部門、資產(chǎn)管理等多部門共同參與。領(lǐng)導(dǎo)小組總體負責確定財務(wù)管理信息化工作規(guī)劃，審定具體工作計劃和實施方案，指導(dǎo)監(jiān)督財務(wù)管理信息化的實施。實施小組負責制定具體工作計劃和實施方案，具體組織實施財務(wù)管理信息化建設(shè)，及時掌握建設(shè)情況，協(xié)調(diào)解決出現(xiàn)的問題，確保財務(wù)管理信息化建設(shè)順利實施。

4．2制定合理的規(guī)劃，滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對財務(wù)管理的要求

煤炭企業(yè)應(yīng)從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，按照財務(wù)管理信息化建設(shè)總體目標，結(jié)合企業(yè)信息化的水平，制定合理的財務(wù)信息化建設(shè)規(guī)劃。財務(wù)管理信息化系統(tǒng)既要滿足當前財務(wù)管理工作的需要，又要充分考慮未來企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對財務(wù)管理的要求。同時，要在整體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，制定分階段、分層次的目標，穩(wěn)步推進財務(wù)信息化建設(shè)。

4．3建立長效機制，促進財務(wù)管理信息化建設(shè)持續(xù)完善

財務(wù)管理信息化的實施是一個復(fù)雜的過程，需要不斷加以改進和完善。企業(yè)必須建立長效機制，設(shè)立專門的信息化管理部門、配備專業(yè)的信息化管理人員，及時解決運行中出現(xiàn)的新問題、新情況，做好財務(wù)管理信息化的運行維護與持續(xù)完善工作。同時，還要建立健全信息化管理制度，明確崗位工作職責、重組業(yè)務(wù)流程，定期評價信息化實施情況，保障信息系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)。

4．4加強培訓，提高企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)人員的綜合素質(zhì)

財務(wù)管理信息化的實施是企業(yè)管理理念、管理方法和技術(shù)手段的一次重大變革。企業(yè)必須根據(jù)信息化建設(shè)需要，及時組織對企業(yè)高管人員進行培訓，灌輸新的管理理念；系統(tǒng)組織對財務(wù)人員進行操作培訓，使之了解信息系統(tǒng)功能和管理目標、迅速掌握信息系統(tǒng)操作技能，適應(yīng)新的工作方式；更要加強對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入人員的培訓。同時還要注重培養(yǎng)一批既懂管理又懂信息化的財務(wù)信息化復(fù)合人才，保障信息系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)。

4．5充分考慮成本效益原則，降低財務(wù)信息化的成本

煤炭企業(yè)在財務(wù)管理信息化建設(shè)時，要充分考慮成本效益原則，合理利用企業(yè)現(xiàn)有資源，發(fā)揮已有財務(wù)信息化基礎(chǔ)設(shè)施的作用，加強基礎(chǔ)信息設(shè)施的資源整合；同時通過統(tǒng)一投資、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一管理，降低實施成本與運營維護成本，提高財務(wù)管理信息化建設(shè)的效益。

篇(4)

關(guān)鍵詞：企業(yè) 全面風險管理 內(nèi)部控制 體系

一、全面風險管理和內(nèi)部控制概念

（一）全面風險管理的概念

全面風險管理是一個持續(xù)的實施過程，緊密結(jié)合在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的設(shè)定之中，是企業(yè)的董事會、管理層和其他員工共同參與的協(xié)作執(zhí)行，應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定和企業(yè)的各個部門及各項經(jīng)營活動，用于確定可能影響企業(yè)的潛在事項，并在其風險偏好范圍內(nèi)管理風險，從而對企業(yè)目標實現(xiàn)提供合理保證。

根據(jù)企業(yè)管理層經(jīng)營的方式劃分，全面風險管理包括八個要素，內(nèi)部環(huán)境識別、制定經(jīng)營目標、企業(yè)風險評估、經(jīng)營事項評估、風險應(yīng)對方案、風險控制措施、信息獲取與溝通以及風險效果監(jiān)控，上述要素之間相互關(guān)聯(lián)，相互協(xié)作，始終貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中。

（二）內(nèi)部控制的概念

內(nèi)部控制是一個動態(tài)的全過程，包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通及監(jiān)控五個互相聯(lián)系的要素，體現(xiàn)于管理層經(jīng)營企業(yè)活動中。企業(yè)內(nèi)部控制由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。這一定義突出強調(diào)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的，旨在實現(xiàn)控制目標的過程，有利于梳理全面、全過程控制的理念。

筆者認為，內(nèi)部控制的基本出發(fā)點是以預(yù)防為主，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的始終，內(nèi)部控制需通過事前、事中、事后的過程性的控制手段，對內(nèi)部控制設(shè)計及執(zhí)行過程進行評估，從中獲得當前內(nèi)部控制體系的有關(guān)信息，及時對內(nèi)部控制體系進行修訂、完善和補充，確保企業(yè)管理的完整性，有利于充分發(fā)揮審計職能、提供各方?jīng)Q策依據(jù)等內(nèi)容，以達到整體控制的效果。

二、全面風險管理和內(nèi)部控制的關(guān)系

全面風險管理與內(nèi)部控制既相互聯(lián)系又存在一定差異，具體情況如下。

（一）管控實施主體一致

從實施主體上看，企業(yè)風險管理和內(nèi)部控制管控主體都是企業(yè)董事會管理層及各息與溝通及監(jiān)控五個互相聯(lián)系的要素，體現(xiàn)于管理層經(jīng)營企業(yè)活動中。企業(yè)內(nèi)部控制由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。這一定義突出強調(diào)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的，旨在實現(xiàn)控制目標的過程，有利于梳理全面、全過程控制的理念。

筆者認為，內(nèi)部控制的基本出發(fā)點是以預(yù)防為主，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的始終，內(nèi)部控制需通過事前、事中、事后的過程性的控制手段，對內(nèi)部控制設(shè)計及執(zhí)行過程進行評估，從中獲得當前內(nèi)部控制體系的有關(guān)信息，及時對內(nèi)部控制體系進行修訂、完善和補充，確保企業(yè)管理的完整性，有利于充分發(fā)揮審計職能、提供各方?jīng)Q策依據(jù)等內(nèi)容，以達到整體控制的效果。

二、全面風險管理和內(nèi)部控制的關(guān)系

全面風險管理與內(nèi)部控制既相互聯(lián)系又存在一定差異，具體情況如下。

（一）管控實施主體一致

從實施主體上看，企業(yè)風險管理和內(nèi)部控制管控主體都是企業(yè)董事會管理層及各員工，其管控主體為公司全體員工，為公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供合理保證。

（二）管控范圍相互包含

從管控范圍上看，企業(yè)的內(nèi)部控制體系是企業(yè)全面風險管理體系中重要的組成部分之一，而內(nèi)控體系建設(shè)的動因則來自企業(yè)對風險的認識和管理。內(nèi)部控制是管理的一項職能，而全面風險管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理過程的各個方面。

（三）管控視角側(cè)重不同

從管控視角上看，全面風險管理強調(diào)通過前瞻性的視角去積極應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外各種可控和不可控的風險，側(cè)重于戰(zhàn)略、市場及法律等領(lǐng)域。而內(nèi)部控制主要通過防范性的視角去降低企業(yè)內(nèi)部可控的各種風險，側(cè)重于財務(wù)和運營。

（四）管控目的存在差異

從管控目的上看，企業(yè)通過對全面風險管理的戰(zhàn)略風險、財務(wù)風險、市場風險、運營風險及合規(guī)風險等多項風險進行分析、評估獲取機遇，規(guī)避或預(yù)知影響。而內(nèi)部控制則沒有對風險和機遇進行明確的區(qū)分。

綜上所述，能夠?qū)︼L險包括風險偏好、風險應(yīng)對策略、風險零容忍度等戰(zhàn)略要素，進行準確全面的度量和評估，建立初始信息框架，是全面風險管理工作流程起始點，因此，要確保企業(yè)在風險偏好及運營發(fā)展戰(zhàn)略方面保持一致。內(nèi)部控制則是在對企業(yè)內(nèi)部風險和機遇分析的基礎(chǔ)上，提出各種應(yīng)對措施及方法，內(nèi)部控制措施其必要性與風險系數(shù)呈正相關(guān)的關(guān)系，并依據(jù)風險內(nèi)容制定控制機制與實施，企業(yè)在生產(chǎn)運營管理中，通過使用具體的內(nèi)部控制措施的有效工具，對各類風險進行控制、評估，從而監(jiān)控管理潛在的各類風險爆發(fā)隱患。

三、企業(yè)內(nèi)部控制體系實施

隨著國家有關(guān)部門和資本市場監(jiān)管要求日趨嚴格，以及全面風險管理與內(nèi)部控制理論的特性，為企業(yè)建立風險管控體系提供了指導(dǎo)依據(jù)。同時，將風險管理理念列為管理重點，以有效的內(nèi)部控制為基礎(chǔ)，科學融合了現(xiàn)代企業(yè)管理體系中的風險管理理念，促使企業(yè)充分審視、完善和加強自身內(nèi)部控制管理工作。

建立以風險管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系，從而不斷提升企業(yè)自身的風險管控能力，其發(fā)展歷經(jīng)了SOX內(nèi)控體系到全面風險管理內(nèi)控體系演進的過程。

（一）基于財務(wù)報告相關(guān)基礎(chǔ)的SOX內(nèi)控體系

初步建立以《薩班斯》財務(wù)報告為基礎(chǔ)的一套內(nèi)控體系，主要關(guān)注內(nèi)控組織和制度的建設(shè)，完成體系的搭建，內(nèi)外部審計中，均順利過關(guān)，遵循工作總體有效，主要建設(shè)效果如下。

1.搭建內(nèi)部控制體系組織架構(gòu)和體系

內(nèi)控體系從組織架構(gòu)上實行兩條線管理機制。一方面，財務(wù)部門作為內(nèi)控職能管理部門與業(yè)務(wù)部門（虛擬團隊）作為運動員，分別負責公司內(nèi)控體系的設(shè)計和執(zhí)行；另一方面，內(nèi)審部及外部審計師作為裁判員，負責內(nèi)控體系的監(jiān)督和檢查。

按照內(nèi)部控制建設(shè)目標和原則，通過統(tǒng)一、規(guī)范、系統(tǒng)化的與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)部控制體系制度的建設(shè)，完善了基本的內(nèi)部控制設(shè)計，業(yè)務(wù)流程范圍覆蓋了企業(yè)所有業(yè)務(wù)部門，形成資本性支出流程、收入和計費業(yè)務(wù)流程、存貨管理流程、營運支出業(yè)務(wù)流程、貨幣資金管理流程、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程、人工成本管理業(yè)務(wù)流程、會計和財務(wù)報告、籌資業(yè)務(wù)流程、關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)流程、法律法規(guī)遵循業(yè)務(wù)流程、稅務(wù)管理業(yè)務(wù)流程及信息技術(shù)整體控制等十三大主要內(nèi)控流程及關(guān)鍵控制點，形成內(nèi)部控制手冊和矩陣。

2.梳理規(guī)范業(yè)務(wù)操作

梳理及規(guī)范了業(yè)務(wù)執(zhí)行層面各類操作，實現(xiàn)了風險評估、制度設(shè)計、業(yè)務(wù)執(zhí)行、監(jiān)督報告的閉環(huán)管理流程。通過業(yè)務(wù)訪談及專業(yè)判斷進行了業(yè)務(wù)流程的風險評估，通過內(nèi)控文檔的優(yōu)化更新及內(nèi)控制度辦法的建立完善了制度設(shè)計，通過明確落實關(guān)鍵控制點責任部門和責任人保證執(zhí)行落地，通過內(nèi)外部內(nèi)控審計測試及業(yè)務(wù)自查加強了監(jiān)督檢查力度，通過定期內(nèi)控體系建設(shè)情況報告形式明確了管理要求。

3.提升風險管理意識

通過結(jié)合基于財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)控建設(shè)初步的風險管理體系，深化了內(nèi)控的管理細度，實現(xiàn)了將與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)控要求融入日常工作，與業(yè)務(wù)運營融合，提升了業(yè)務(wù)執(zhí)行效率與效果，增強了風險管理意識。

4.內(nèi)部控制落實

企業(yè)通過部門層面內(nèi)控常態(tài)化管理項目的實施，將公司層面的控制落實到部門層面，控制的執(zhí)行更加明確，轉(zhuǎn)換部門角色，把部門由受控主體轉(zhuǎn)變?yōu)榭刂频闹黧w，形成部門內(nèi)控閉環(huán)管理體系，實現(xiàn)部門內(nèi)部控制的建立、執(zhí)行、測試及跟進閉環(huán)管理，將控制真正融入到日常工作之中，避免內(nèi)控管理與生產(chǎn)管理“兩張皮”。同時，建立并完善內(nèi)部信息溝通渠道即內(nèi)控月報制度，內(nèi)控月報涵蓋了各部門日常工作中涉及的相關(guān)內(nèi)控工作，實現(xiàn)與公司內(nèi)控職能管理部門財務(wù)部的有效溝通。

5.加強內(nèi)控執(zhí)行監(jiān)督

為加強對內(nèi)控業(yè)務(wù)執(zhí)行的監(jiān)督力度與執(zhí)行效果，設(shè)置考核體系和評價體系，企業(yè)采用了將內(nèi)控業(yè)務(wù)執(zhí)行監(jiān)督納入公司各部門關(guān)鍵績效指標考核體系的方式，以加強業(yè)務(wù)部門對內(nèi)控管理工作的重視程度；在日常監(jiān)督檢查方面，采取了部門層面內(nèi)控閉環(huán)管理體系，通過明確各部門內(nèi)控自測要求，促進業(yè)務(wù)部門開展自測，并與內(nèi)外部審計等檢查實行有效銜接，主動發(fā)現(xiàn)風險，從而達到關(guān)注重點、聚焦實質(zhì)的目標，將內(nèi)控風險管理工作和業(yè)務(wù)管理工作有機的結(jié)合在一起。

（二）以風險為導(dǎo)向、面向業(yè)務(wù)運營的全面內(nèi)控體系

開展企業(yè)層面的風險評估，編制全面風險評估報告，全面優(yōu)化SOX內(nèi)控，梳理、搭建業(yè)務(wù)風控框架，以風險管理控制為核心，面向生產(chǎn)運營內(nèi)控體系逐漸過渡到以風險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建設(shè)，建立全面內(nèi)控體系，其主要效果如下。

1.搭建業(yè)務(wù)框架

內(nèi)控體系框架不再以存貨、資金等會計視角為主線，而是從市場營銷、采購等公司具體業(yè)務(wù)視角搭建。同時，從全生命周期出發(fā)，在各關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)置數(shù)據(jù)稽核的控制要求，區(qū)分實物管理和數(shù)據(jù)管理采集稽核樣本，從而加強全流程的風險管理控制，提升數(shù)據(jù)真實性。

2.增設(shè)關(guān)鍵控制，注重前后評估

一方面，由于業(yè)務(wù)合作形式日趨多樣，多渠道整合營銷及聯(lián)合促銷等合作模式對雙方資金、資產(chǎn)安全提出了更高的控制要求。如，對于代銷商與營業(yè)廳合作業(yè)務(wù)，對代管存貨明確了控制措施，明確控制要求；另一方面，結(jié)合原則性控制要求，針對具體方式進一步細化控制要求，提高關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制力度。如，對于采購業(yè)務(wù)，鑒于采購方式及業(yè)務(wù)流程不同，區(qū)分了招標采購、非招標采購與集中采購三類模式，細化控制要求。

根據(jù)業(yè)務(wù)流程進行梳理發(fā)現(xiàn)，部分業(yè)務(wù)流程未明確事前評估及事后監(jiān)控的閉環(huán)要求。基于此，在業(yè)務(wù)流程評估的基礎(chǔ)上，對部分業(yè)務(wù)流程增加了前后評估環(huán)節(jié)，提升了效率效果。

3.合并同質(zhì)控制

通過長期的業(yè)務(wù)實踐來看，對于同類業(yè)務(wù)，放在不同的流程中，出現(xiàn)了不同業(yè)務(wù)部門的認識不統(tǒng)一，導(dǎo)致管理方式不一致。通過業(yè)務(wù)流程的刪繁就簡，歸并整理了同類型業(yè)務(wù)控制。

4.梳理標準規(guī)范

考慮系統(tǒng)維護量增加，效率降低，以及未來的可擴展性，兼顧控制基線要求，適當強化部分控制，為不斷增多的系統(tǒng)提供統(tǒng)一、標準的控制規(guī)范，統(tǒng)一了各信息系統(tǒng)的整體控制要求。此外，通過梳理與財務(wù)報告相關(guān)性系統(tǒng)，考慮其是否產(chǎn)生計費話單或生成財務(wù)數(shù)據(jù)，是否傳輸或存儲財務(wù)數(shù)據(jù)，對與財務(wù)報告無直接關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)不再納入內(nèi)控手冊矩陣關(guān)鍵控制系統(tǒng)范疇，而是納入日常管理流程。

5.實施內(nèi)控系統(tǒng)固化

伴隨企業(yè)內(nèi)控管理制度的逐步規(guī)范以及信息系統(tǒng)建設(shè)的不斷完善，內(nèi)控制度和流程相對明確，內(nèi)控工作的重心從內(nèi)控手冊矩陣優(yōu)化轉(zhuǎn)到控制要求的落實執(zhí)行上。如何通過信息化手段將內(nèi)控管理制度落實到實際執(zhí)行中，將內(nèi)部控制矩陣中的關(guān)鍵控制點在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中予以固化，以建立常態(tài)化的內(nèi)控執(zhí)行體系，既是進一步改善內(nèi)控措施執(zhí)行的效率和效果，又是實現(xiàn)內(nèi)部控制和風險管理的智能化和標準化的要求。內(nèi)控固化管理也是順應(yīng)持續(xù)性審計、懲防體系建設(shè)等內(nèi)外部監(jiān)管領(lǐng)域發(fā)展趨勢，并為業(yè)務(wù)的健康成長和管理效率的提升提供支撐保障。

（三）以全面風險管理為視角的內(nèi)控體系

遵循COSOII框架的全面風險管控體系，組織開展重大風險管控項目試點，促進風險管理工作與業(yè)務(wù)的深度融合，主要關(guān)注風險評估和風險應(yīng)對，實現(xiàn)向全面風險管理過渡，不斷完善其風險體系和內(nèi)控體系建設(shè)，構(gòu)建與以全面風險管理視角的內(nèi)控體系，其主要建設(shè)效果如下。

1.深化風險文化

作為企業(yè)文化建設(shè)的重要部分，企業(yè)已將風險管理文化建設(shè)納入企業(yè)文化標桿管理體系，從制度層面上保障風險管理文化的建設(shè)，并將風險管理與績效考核相結(jié)合，對于不符合風險管理要求、違反商業(yè)道德和誠信原則的行為進行處罰，促進風險責任的落實。公司管理層和風險管理專職人員作為傳播企業(yè)風險管理文化的兩種基本力量，分別通過自上而下和由點及面的推動方式，傳播公司的風險管理文化。通過風險管理文化建設(shè)與培訓，風險管理意識日趨深入人心，風險文化逐步形成。

2.構(gòu)建風險體系

企業(yè)以國資委的《中央企業(yè)全面風險管理指引》中確定的分類為參考，結(jié)合企業(yè)行業(yè)特點及其實際業(yè)務(wù)情況，主要風險主要劃分為戰(zhàn)略風險、財務(wù)風險、市場風險、運營風險、法律風險和信息技術(shù)風險等六類風險。

全面風險管理工作從上述六類風險角度出發(fā)，營造企業(yè)自身文化；梳理公司各業(yè)務(wù)和內(nèi)外部環(huán)節(jié)存在的風險，健全風險防范制度，構(gòu)建風險防范體系。通過與利益相關(guān)方的溝通，提升公司形象，加強公司的廉政建設(shè)。

首先，企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求，圍繞中心，服務(wù)大局，聯(lián)系實踐，落實企業(yè)文化規(guī)劃，完成企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃，提升企業(yè)文化知曉率和認同度。

其次，企業(yè)通過梳理公司業(yè)務(wù)管理、網(wǎng)絡(luò)運營等各方面存在的風險點及薄弱環(huán)節(jié)，提升全員信息安全意識，以風險管理為核心開展信息安全管理工作。

再次，企業(yè)通過加強反腐倡廉建設(shè)，廉潔自律，強化紀檢監(jiān)察、內(nèi)審、安全生產(chǎn)、法律和社會責任風險管理，構(gòu)建全面風險管理體系。

最后，加強利益相關(guān)方溝通管理和需求回應(yīng)，全面提升社會形象。

企業(yè)通過上述措施制訂執(zhí)行全面風險管理工作計劃，明確責任，評估各項風險發(fā)生的可能性和發(fā)生后對公司的影響程度，并對風險的重要性程度排序，確定公司面臨的各種風險，細化落實相關(guān)計劃與措施，定期開展回顧總結(jié)，監(jiān)督執(zhí)行情況、提出改進建議，完善風險管理的閉環(huán)管理機制，將風險管理的工作要求與業(yè)務(wù)運營管理相融合，切實做好日常的風險管理控制。

3.提升管理水平

通過規(guī)范業(yè)務(wù)流程，促進公司精細化管理水平的提升。在以價值為導(dǎo)向的全面風險管理體系建設(shè)階段，實現(xiàn)了風險評估、制度設(shè)計、執(zhí)行、監(jiān)督檢查及報告的閉環(huán)管理的新的提升。在以風險為導(dǎo)向的內(nèi)控體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，通過風險量化分析工具及效益評價開展風險評估，建立風險評估標準完善了制度設(shè)計，通過專項風險管理加強執(zhí)行，建立風險信息數(shù)據(jù)庫方式增強監(jiān)督檢點，通過定期編制全面風險管理報告提升風險管理水平。

4.關(guān)注重點風險，內(nèi)控業(yè)務(wù)對標

隨著企業(yè)管理日益精細化，相關(guān)內(nèi)控要求與業(yè)務(wù)制度也在持續(xù)優(yōu)化更新。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，運用正向、逆向思維，梳理內(nèi)部控制制度和業(yè)務(wù)管理制度，內(nèi)控制度設(shè)計覆蓋業(yè)務(wù)管理全過程，關(guān)注重點高風險和舞弊領(lǐng)域，業(yè)務(wù)制度是內(nèi)控制度執(zhí)行依據(jù)，內(nèi)控制度是將業(yè)務(wù)制度中與內(nèi)控相關(guān)條款歸納、整合。基于此，從內(nèi)控合規(guī)角度出發(fā)，查找設(shè)計不合規(guī)或兩者不一致的內(nèi)容，進而完善內(nèi)控要求與業(yè)務(wù)制度，實現(xiàn)全部內(nèi)控業(yè)務(wù)流程對標，并將此項工作納入內(nèi)控常態(tài)化管理工作范圍，不斷完善內(nèi)控體系。

上述內(nèi)控體系特點為，建立企業(yè)統(tǒng)一的、標準化的內(nèi)控手冊和矩陣；控制點要求落實到具體部門和責任人，確保有效落地執(zhí)行；內(nèi)控管理執(zhí)行部門和風險管理監(jiān)督部門各司其職，相互制衡；全面覆蓋涉及企業(yè)所有業(yè)務(wù)單元，涵蓋生產(chǎn)、市場和管理等各業(yè)務(wù)線條；采用風險評估的方法，以風險為導(dǎo)向，關(guān)注關(guān)鍵環(huán)節(jié)風險管控；將內(nèi)控與業(yè)務(wù)活動的緊密融合，避免“兩張皮”；利用信息化手段固化內(nèi)控要求，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)優(yōu)勢。

四、未來全面風險管理內(nèi)控體系的實施建議

（一）將企業(yè)風控管理和戰(zhàn)略管理結(jié)合在一起

戰(zhàn)略管理、風險管理是企業(yè)整個治理過程中的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略管理的終極目標是為了實現(xiàn)企業(yè)價值的可持續(xù)增長，企業(yè)價值創(chuàng)造的路徑是“股東價值客戶價值業(yè)務(wù)流程核心資源”，所以企業(yè)必須具有高效、快捷、有可靠質(zhì)量的業(yè)務(wù)管理流程，是企業(yè)價值鏈的形成途徑，企業(yè)風控管理也應(yīng)遵循這一路徑而展開。這就需要企業(yè)結(jié)合整體戰(zhàn)略規(guī)劃對本企業(yè)的風控管理目標、建設(shè)原則、建設(shè)步驟及建設(shè)藍圖等進行評估、設(shè)計與決策，并且企業(yè)還需結(jié)合已確定的內(nèi)部控制體系建設(shè)規(guī)劃，審核建設(shè)方案和實施計劃，監(jiān)督內(nèi)部控制管理機制的日常運行和持續(xù)改進，從而實現(xiàn)自上而下的風控管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合的管理機制。

為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，一方面將風控管理偏好和企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合在一起，將企業(yè)成長、風險和收益聯(lián)系起來，增加風控反應(yīng)決策，使企業(yè)的經(jīng)營意外和損失最小化，減少企業(yè)生產(chǎn)、運營管理風險盲點；另一方面確認和管理企業(yè)的總體風險，合理配置風控管理領(lǐng)域的資源，抓住機遇，針對多重風險提供完整的應(yīng)對反應(yīng)方案。

（二）全員參與自主風控

全面風險管理是長期性工作，涉及企業(yè)生產(chǎn)和管理整個過程，需要全員上下共同參與實施，也是與日常生產(chǎn)和管理活動緊密相關(guān)聯(lián)的。通過有效運用風險管理和內(nèi)部控制的相關(guān)手段和要求，評估企業(yè)關(guān)鍵性業(yè)務(wù)的狀態(tài)，避免業(yè)務(wù)執(zhí)行和風控執(zhí)行信息不對稱；實行自主動態(tài)風控管理，使業(yè)務(wù)制度涵蓋內(nèi)控要求、業(yè)務(wù)流程符合內(nèi)控要求和業(yè)務(wù)系統(tǒng)固化內(nèi)控要求，從而不斷提升全員風險管控意識，做好重大風險自主評估；增強內(nèi)控與業(yè)務(wù)融合度，確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)自主內(nèi)控合規(guī)；深化內(nèi)控管理信息化的建設(shè)，實現(xiàn)內(nèi)控要求系統(tǒng)自動控制；推動審計發(fā)現(xiàn)問題整改復(fù)查，發(fā)揮審計檢察閉環(huán)監(jiān)督價值。

（三）強化風險監(jiān)控預(yù)警，有效完善內(nèi)控體系

企業(yè)的風險監(jiān)控是風險預(yù)警的關(guān)鍵部分，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、行業(yè)特點，通過一定的評估方法或模型來確定風險監(jiān)控指標的權(quán)重，充分利用統(tǒng)計分析的決策支持、工具和系統(tǒng)，從生產(chǎn)管理多維度入手，如運用年度績效考核指標分析，監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、發(fā)展效益、網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量等；通過年度全面預(yù)算標桿管理體系，對標分析查找差距，突出價值導(dǎo)向優(yōu)化資源配置；利用對業(yè)財半年報表和日常管理情況分析，監(jiān)控業(yè)財指標，從財務(wù)角度進行風險分析和提示；透過月度/季度統(tǒng)計數(shù)據(jù)，分析企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營風險，并將監(jiān)測動態(tài)數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析，得出風險的變化趨勢，定期進行匯總提出分析報告，為企業(yè)決策和風險管控提供參考依據(jù)，也為業(yè)務(wù)流程和內(nèi)控體系持續(xù)優(yōu)化提供有效信息，切實起到風險把控作用。

五、結(jié)束語